GERENCIA INTEGRAL

JAIME EDUARDO ORTIZ CANCINO

PROCESOS CLAVE
Proceso Diseo

C
Proceso Gerencial Proceso Mercadeo Proceso Comercial Proceso Transformacin
Proceso Distribucin

L I E

Proceso Personas

Proceso Financiero
Proceso Informtico Proceso Suministros

N
T E

PROCESOS DE APOYO

REINGENIERA. ANTECEDENTES
PROCESO : CONJUNTO DE ACTIVIDADES LAS CUALES, TOMADAS CONJUNTAMENTE, PRODUCEN UN RESULTADO DE VALOR PARA EL CLIENTE, V.GR. UN PRODUCTO NUEVO. SOBRE ELLOS DEBEN PRODUCIRSE LOS CAMBIOS EN LAS EMPRESAS. HOY : CMO PODEMOS HACER LO QUE HACEMOS, MS RPIDO, MEJOR, A MENOR COSTO ? POR QU HACEMOS LO QUE HACEMOS ? LA RESPUESTA LLEVA A LA REINGENIERA = REIVENTAR. POR QU MUCHAS EMPRESAS NO SON FLEXIBLE, RENTABLES, INNOVADORAS Y ORIENTADAS AL CLIENTE AUNQUE LO QUIERAN ? POR LA FORMA COMO HACEN SU TRABAJO Y POR QU LO HACEN AS.

QU ES REINGENIERA
UN REPENSAR FUNDAMENTAL Y UN REDISEO RADICAL DEL NEGOCIO, PARA ALCANZAR DRAMTICOS MEJORAMIENTOS EN MEDIDAS CRTICAS DE DESEMPEO , TALES COMO : COSTO, CALIDAD, SERVICIO Y RAPIDEZ. (CLIENTE) FUNDAMENTAL : POR QU HACEMOS LO QUE HACEMOS ? POR QU LO HACEMOS COMO LO HACEMOS ? QU DEBEMOS HACER ? CMO ? RADICAL : REINVENTAR NUEVOS CAMINOS PARA REALIZAR EL TRABAJO. DRAMTICO : NO SE TRATA DE INCREMENTAR EL % DE RESULTADOS, SI LA EMPRESA VA BIEN. REINGENIERA SE APLICA SI LA EMPRESA EST EN SERIAS DIFICULTADES, O SI SE PREVEEN, O SI SE QUIERE SER MS AGRESIVOS QUE LA COMPETENCIA

QU ES REINGENIERA
COMPRIMIR RADICALMENTE LOS TIEMPOS DE CICLO REDUCIR SIGNIFICATIVAMENTE LOS NIVELES DE DEFECTOS. ALCANZAR AUMENTOS DE MAGNITUD EN CUANTO A REDUCIR CONSIDERABLEMENTE LOS COSTOS. CAMBIAR RADICALMENTE LA FORMA COMO HACEMOS NUESTRO TRABAJO. STE, ES LA FORMA COMO CREAMOS VALOR PARA LOS CLIENTES, COMO DISEAMOS, INVENTAMOS Y HACEMOS PRODUCTOS, COMO VENDEMOS, COMO ATENDEMOS A LOS CLIENTES.

REPENSAR Y REIDEAR RADICALMENTE LOS PROCESOS MEDIANTE LOS CUALES CREAMOS VALOR Y TRABAJAMOS.

CAMBIOS CONSECUENTES
n UNIDADES DE TRABAJO, DE DEPARTAMENTOS FUNCIONALES A EQUIPOS POR PROCESOS. n EL TRABAJO, DE TAREAS SIMPLES A TRABAJO MULTIDIMENSIONAL (VENTAS + FOKLLETOS DE PROMOCIN). n EL ROL DE LA GENTE, DE CONTROLADO A ENRIQUECIDO. n LA FORMACIN, DE ENTRENAMIENTO A EDUCACIN.

n LA EVALUACIN, DE ACTIVIDADES A RESULTADOS ( BONIFICACIN VS. SATISFACCIN CLIENTE).

n LOS CRITERIOS DE AVANCE, DE DESEMPEO A POTENCIAL O HABILIDAD. n LOS VALORES, DE PROTECCIONISTAS A PRODUCTIVOS (SATISFACER AL CLIENTE, NO AL JEFE). n LA GERENCIA, DE SUPERVISORA A ORIENTADORA, A LIDER. n LA ESTRUCTURA, DE JERRQUICA A PLANA.

DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO MISIN - VISIN VALORES CORPORATIVOS

GRANDES ESTRATEGIAS

OIR LA VOZ DEL CLIENTE

ANLISIS DOFA

REFERENCIACIN COMPETITIVA BENCHMARKING

POLTICAS CORPORATIVAS
Objetivos y Estrategias

ADMINISTRACIN POR POLTICAS

Una filosofa gerencial que busca, mediante un proceso participativo, establecer, desplegar, y posteriormente autocontrolar las metas fundamentales de la organizacin y de su alta gerencia, al igual que garantizar los medios correspondientes y los recursos necesarios para asegurar que dichas metas se logren en todos los niveles de la organizacin. Se busca, mediante la identificacin de los procesos poco vitales, (en contraprestacin con los muchos triviales), definir pol ticas, objetivos, y planes concretos, los cuales, mediante un proceso de mejoramiento continuo y/o cambio, sern revisados y autocontrolados permanentemente por equipos.

ADMINISTRACIN POR POLTICAS

Busca, mediante un proceso de despliegue (vertical y horizontal),difundir las polticas generales de la organizacin para que con base en ellas, y teniendo en cuenta la visin, misin, valores y anlisis de la situacin actual, los equipos definan objetivos y planes de accin.

El proceso de despliegue debe garantizar la coherencia horizontal y vertical, y establecer matrices, objetivos/reas para definir con qu otras dependencias de la organizacin hay que contar o a quines consultar.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO DE LA GESTIN POR POLTICAS

1. La definicin de una visin de la cual se deriva la misin. 2. La determinacin de unos valores, criterios y principios que establezcan la personalidad y el rumbo de la organizacin. 3. La definicin de una serie de polticas (objetivos ms estrategias). 4. El diseo, por los equipos, de planes especficos derivados de las polticas formuladas, y desarrollarlos en el tiempo. 5. La organizacin de un sistema permanente de autoevaluacin 6. El diseo de un sistema flexible que permita la rpida adaptacin a los cambios.

ADMINISTRACIN POR POLTICAS

Sistema gerencial que permite establecer, desplegar y controlas las metas fundamentales de la Alta Gerencia, y los correspondientes medios para asegurar su logro en todos los niveles de la organizacin. Poltica: 1. Un fin (QU), expresin especfica de la meta que se pretende lograr (objetivo-resultado). Debe ser medible. 2- Uno o varios medios (CMOS). Estrategias para lograr el fin.

DESPLIEGUE DE LAS POLTICAS

NIVEL 1
Polticas Corporativas QUS CMOS (ndice verificacin)

NIVEL 2
QU S (ndice control) CMOS

NIVEL 3

NIVEL 4

QUS CMO S

QUS

Una poltica corporativa est compuesta por una meta del grupo de la Alta Gerencia (Nivel 1), ms sus correspondientes estrategias para lograrlos. Por ejemplo: Eliminar antes de tres aos los clientes insatisfechos (QU), mediante (CMOS) El fortalecimiento del rea de Desarrollo de productos para disminuir en un 50% el ciclo de diseo. Mejorar la oportunidad de entrega hasta en un 100% mediante un sistema MRPII Aumentar la cobertura geogrfica para lograr la presencia en los supermercados de las 5 grandes capitales, en barrios medios y altos, antes de terminar 1999.

DESPLIEGUE DE LAS POLTICAS

Gerente Desarrollo de Productos (NIVEL 2): Reducir a 90 das el ciclo de diseo de productos antes de terminar 1999. (1996 = 180 das; 1997 = 120 das; 1998 = 100 das; 1999 = 90 das), mediante afinacin de los paneles como mecanismo para actualizar los requerimientos de los clientes. Promocionar el trabajo en equipo y la coordinacin interfuncional

Jefe de Diseo (NIVEL 3) : Detectar las causas (pareto) del actual ciclo Realizar paneles con los clientes cada 3 meses para actualizar sus expectativas Definir acciones para lograr los parmetros definidos para cada ao del plan Realizar diagnstico sobre cmo trabaja el equipo de diseadores y fijar plan de mejoramiento. Identificar clientes y proveedores internos y llegar a acuerdos de responsabilidad compartida.
Diseador (NIVEL 4)

DESPLIEGUE DE LAS POLTICAS

OBJETIVO: Aumentar la participacin Del mercado en 2%

ESTRATEGIA Concentrar esfuerzos en el Producto X

OBJETIVO Aumentar la participacin del producto X en 5%

ESTRATEGIA Penetrar en el mercado del territorio A

OBJETIVO Iniciar nuevos negocios con cinco nuevos clientes en el territorio A ESTRATEGIA OBJETIVO

DIRECTOR

JEFE DE ZONA

VENDEDOR

IMPULSOR

Qu es el BSC?
Es una herramienta gerencial para traducir la VISIN en acciones concretas y comprender la contribucin de cada rea al logro de objetivos corporativos

Principios del Balanced Scorecard:

Los seores Kaplan y Norton resumen las dificultades de una empresa en 4 aspectos: Cmo mantener el interes de nuestros accionistas, siendo rentables?

Cmo satisfacer a nuestros clientes, cumpliendo nuestra visin?

Cmo mejorar los procesos internos, satisfaciendo a nuestros accionistas y clientes? Cmo sostener nuestra capacidad de aprendizaje y crecimiento, cumpliendo nuestra visin (objetivos corporativos)?

Principios del Balanced Scorecard:

Lo ms importante es integrar equitativamente las reas de la organizacin (Con base en los cuatro ejes del Balanced Scorecard) Cada nivel de la empresa debe poner en marcha la estrategia. (Contando con la participacin de todos durante la conceptualizacin e implementacin Disponer de herramientas concretas de control de la estrategia. (Definiendo equitativamente medidas financieras y no financieras)

El Balanced Scorecard es ms que una simple herramienta de medicin de resutados, conecta el rendimiento de la gestin con las estrategias, los objetivos corporativos y las acciones concretas

Convertir la VISION en acciones

Perspectiva Financiera Objetivos Acciones Planes
Cmo nos ven los accionistas? Cmo nos ven nuestros clientes?

Perspectiva de Satisfaccin al Cliente Objetivos Acciones Planes

BSC
Perspectiva de Procesos Internos

Perspectiva de Innovacin y Aprendizaje

Objetivos Acciones Planes

En qu debemos ser excelentes para generar valor?

Objetivos Acciones Planes

Cmo generar valor a partir de nuestro conocimiento?

El concepto de BSC para la medicin del desempeo surge de relacionar los factores que crean valor (hoy y en el futuro) que apoyen el logro de objetivos corporativos

Objetivo: Orientar la gestin

Integracin de mediciones al proceso de planeacin corporativa
Planes Operativos

Planeacin: la

Enunciar Estrategias VISION

Planes Anuales Presupuestos

Desempeo:

Scorecard scorecard

Cumplimiento Presupuestal

Desempeo Operacional

Objetivos:

Efectividad Estratgica

Desempeo Y control Financiero

Control Operacional

El Balanced Scorecard complementa procesos del negocio existentes dedicados a la medicin del desempeo

Objetivo: Desplegar y Alinear

DIRECTIVAS
VISIN DIRECTRICES OBJETIVOS ACCIONES PLANES

Desplegar Objetivos corporativos

AREAS

EQUIPOS
OBJETIVOS

Alinear logros de objetivos

ACCIONES PLANES

El Balanced Scorecard permite que la organizacin sea efectiva en su funcionamiento (EFICIENTE + EFICAZ)

GERENCIAR PROCESOS (DA A DA)

ADMINISTRAR EL DA A DA.
INDICADORES DE GESTIN. RESULTADOS. SEGUIMIENTO A

AUTORIDAD (PROCESOS) VS. RESPONSABILIDAD (PRODUCTOS).

JAIME EDUARDO ORTIZ C.

EMPRESA
Mat. Prima Equipo Informacin Calidad Intrnseca Costo

PRODUCTOS
Condiciones Mtodo Personal

Entrega Cantidad

INSUMOS

PERSONAS

Seguridad Moral

ndices de Verificacin

Proceso

ndices de Control
JAIME EDUARDO ORTIZ C.

AUTORIDAD
Materia Prima Equipos Informacin

RESPONSABILIDAD

RESULTADOS (fines)
Medio Ambiente Mtodos Personal

(Medios)
JAIME EDUARDO ORTIZ C..

GERENCIAR PROCESOS
MANEJAR PROBLEMAS.

LOGRAR METAS.
ADMINISTRAR EL CONOCIMIENTO = EL TALENTO HUMANO.

AIME EDUARDO ORTIZ C .

ESTRUCTURA POR PROCESOS

PROCESO: Conjunto de medios y funciones que transforman insumos en resultados Conjunto de causas que producen resultados. CADENA DE PROCESO: Conjunto de procesos que involucran a varias unidades operativas y entrelazados entre s por flujos de informacin, de materiales o de finanzas y que tienen como finalidad la obtencin de servicios o productos.

CARACTERSTICAS DE LOS PROCESOS

SE RELACIONAN CON LOS CLIENTES Y SUS NECESIDADES (DIRECTA O INDIRECTAMENTE).

CRUZAN FRONTERAS ORGANIZACIONALES VERTICAL Y HORIZONTALMENTE.

SE COMPONEN DE INSUMOS Y PRODUCTOS ESPECFICOS.

SU ENFOQUE ES EN METAS Y FINES, NO EN ACCIONES, MEDIOS Y TAREAS.

SON SENCILLOS DE COMPRENDER POR CUALQUIERA EN LA ORGANIZACIN.

GERENCIA POR PROCESOS

PROCESOS

ESTRUCTURAS TRABAJO

EL DIAMANTE NUEVO SISTEMA GERENCIAL

VALORES Y CREENCIAS

SISTEMA DE GESTIN Y MEDICIN

ESTRUCTURA FUNCIONAL

EJECUTIVO

ADMINISTRATIVO

OPERATIVO

ORGANIZACIN HORIZONTAL

APOYO

ORGANIZACIN PLANA

GERENCIA

PROFESIONALES DE APOYO

ORGANIZACIN

CAMBIO EN EL MANEJO DE INFORMACIN

CAMBIO EN TOMA DE DECISIONES CAMBIO EN LA ESTRUCTURA REAL DE PODER CAMBIO EN LOS SISTEMAS DE CONTROL CAMBIO EN EL MANEJO DE RECURSOS HUMANOS CAMBIOS EN MANEJO DE TEXTO Y PAPEL CAMBIO EN LA ESTRUCTURA CAMBIOS EN EL APRENDIZAJE

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

El
hecho de que la competencia sea cada vez mayor y su base est, entre otras en el avance de la tecnologa, hace crtica a necesidad del mejoramiento continuo. Un ingeniero mediocre hoy con los componentes disponibles, puede fabricar productos muy superiores a los que un ingeniero excepcional poda producir con los componentes disponibles hace diez aos.

La competencia de nuevos productos trae como consecuencia, baja en los precios, y esto obliga a las empresas a tener que vender cada vez ms, algo que lograrn solamente en la medida en que puedan sacar al mercado nuevos productos. Es una carrera en crculo vicioso. Este proceso de mejoramiento continuo se puede realizar, o bien reduciendo los costos, o bien, incrementando las ventas. Si el centro es la reduccin de costos, se busca el punto donde se generan y se busca su reduccin. Pero no necesariamente el procedimiento es exitoso. Puede que se reduzcan los costos variables mas no los fijos, y que a la final todo salga ms costoso. Entonces, tal vez lo mejor sea trabajar el concepto de la rotacin, o sea, la velocidad a la cual la empresa genera dinero a travs de las ventas.

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES - 2 La rotacin se logra al final de la cadena, a travs de los esfuerzos de cada uno de los eslabones. Si un eslabn no funciona, la rotacin se pone en peligro. Su xito no radica en efectuar la mayor cantidad de mejoras en la mayor cantidad de eslabones. Es la fuerza de la cadena, determinada por el eslabn ms dbil lo que es importante, y no el peso de la misma Cmo identificar el eslabn ms dbil de la organizacin?. Si es de tipo fsico como un cuello de botella en produccin, es fcil. Pero si no es fsico, como una poltica, es ms difcil. La pregunta es, entonces, en cul debilidad debemos concentrarnos para hacer las mejoras?, cul es el problema nuclear, el eslabn ms dbil? Una vez identificado, la siguiente pregunta es: Con qu vamos a reemplazarlo? Qu cambiar y por qu otra cosa? Aparece, entonces, la tercera pregunta: Cmo provocar el cambio?

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES - 3 La teora de las restricciones dice que hay al menos una restriccin en todos los sistemas, de lo contrario las empresas tendran utilidades ilimitadas. La clave est enconcentrarnos en las restricciones -reforzar los eslabones dbiles de la cadena-, mejorando as la rotacin y las utilidades.

Cmo se puede identificar una restriccin? A travs del mtodo que consiste en representar las cadenas lgicas de relaciones de causa y efecto en un papel, diagramas llamados rboles.
El primer rbol se llama rbol de realidad actual y responde a la pregunta: Cul es el problema de fondo? Lo hace representando visualmente los efectos no deseados que existen -los sntomas del problema- y utilizando a continuacin las relaciones de causa y efectopara encontrar las pocas -habitualmente una- causas subyacentes.

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES - 4 Una vez encontrada la restriccin, hay que formularse otra pregunta: Se va a estrellar la organizacin contra la prxima restriccin? Si la restriccin est en la produccin y superamos esta restriccin, habr suficiente demanda en el mercado? Porque, si no la hay... Si la primera es el mercado, no habr restricciones en la distribucin. Si hay problemas aqu... Se tiene, entonces, que verificar cul es la primera restriccin y cul la segunda, y ver si se tiene que lidiar con ambas al tiempo o solo con la primera. A continuacin, hay que descubrir qu obstculos pueden presentarse de parte de las personas. En este momento se puede hacer una recomendacin. El tercer paso es encontrar una idea novedosa que resuelva el problema de fondo. Se utiliza la tormenta de ideas y se crea un rbol de realidad futura que utiliza la mis ma lgica de preguntas para comprobar la validez de la solucin, y se termina con un rbol de transicin que es, en esencia, un plan de implementacin

TEORA DE LAS RESTRICCIONES 5 PASOS DE SU RAZONAMIENTO

RESTRICCIN: algo fsico o no fsico que limita la capacidad de un sistema para lograr una meta. Ej.: una planta de produccin que no entrega a tiempo el producto X. 1. IDENTIFICAR LA RESTRICCIN: Cul o cules son los cuellos de botella? Qu nos impide lograr la meta?. Ej.: el producto no sale porque hay mquinas insuficientes en la operacin 3. EXPLOTAR LA RESTRICCIN: verificar que el recurso restriccin trabaje a su mxima capacidad. Las mquinas de la operacin 3 nunca deben estar paradas. Para ello, por ejemplo, implemento un turno adicional, traslado personal de otro proceso para que atiendan los descansos del personal, etc. SUBORDINAR todos los dems procesos al ritmo de la restriccin. Ej.: Las operaciones1, 2, 4 y 5 no deben generar inventarios innecesarios. Buscar que las restricciones funcionen y eliminar las tareas innecesarias. ELEVAR LA RESTRICCIN: aumentar su capacidad con nuevos recursos. Ej.: comprar mquinas o contratar personas. EVITAR LA INERCIA: estar atentos pues la restriccin puede cambiar de lugar o romperse un paso anterior. En este caso, reiniciar el ciclo.

2.

3.

4. 5.

TRANSFORMACIN CULTURAL
SIGNIFICADOS VALORES PRINCIPIOS CREENCIAS HERRAMIENTAS CONDUCTAS
JAIME EDUARDO ORTIZ C.

ORGANIZACIONES INTELIGENTES QUE APRENDEN

Lugar donde las personas amplan continuamente su capacidad para obtener los resultados que deseamos, donde se fomentan nuevos y expansivos mdulos de razonamiento, donde se deja libre la aspiracin colectiva, y donde las personas estn continuamente aprendiendo la forma de aprender juntos. (Peter Senge)

ORGANIZACIONES INTELIGENTES QUE APRENDEN

Lugar en donde inventar nuevos conocimientos no es una actividad especializada, sino una forma de actuar y de ser, donde todos son trabajadores del conocimiento (Ikujira Nonaka)

EL CAMBIO
ES UN PROCESO, UN MOVIMIENTO DE UN ESTADO A, A UN ESTADO B, EL CUAL SE SUPONE MEJOR. SE DA PORQUE EL HOMBRE ES DINMICO, HISTRICO E INSATISFECHO. EL CAMBIO PUEDE SER: INDUCIDO ESPONTNEO O ACCIDENTAL PLANEADO CUALQUIERA DE LOS ANTERIORES EST CONSTITUIDO POR DOS ELEMENTOS: CAMBIO MATERIAL, FSICO O TECNOLGICO CAMBIO INMATERIAL O CULTURAL

LA TRANSICIN DEL CAMBIO

PRESENTE: dnde estamos? cmo somos? Necesidad de cambiar (se debe?) - qu cambiar? - cundo? - dnde comenzar? - cmo? Fuerzas internas y externas

TRANSICIN: Tiempo entre el presente y el futuro Qu debe existir en el intermedio?

Perodo durante el cual se debe hacer algn plan. Estado de la situacin en s misma, la cual requiere una estructura administrativa, un gobierno, planes y controles especficos de trabajo, nicos para la situacin.

FUTURO: A dnde se quiere llegar? Nuevo estado y metas Estrategia y direccin del cambio. Resultados: Cmo sera la situacin una vez producido el cambio.

PROCESO DE CAMBIO KURT LEWIN

1 DESCONGELAMIENTO 2 CAMBIO 3 RECONGELAMIENTO

Crear (sentir) la necesidad del cambio Romper con costumbres, tradicin, etc. Motivacin para cambiar

Abastecimiento de nuevas pautas Identificacin (Modelo ext.) Internalizacin (Aprendizaje)

Integracin de nuevas conductas, como pautas en la personalidad (Ej.: recluta...)

RESISTENCIA AL CAMBIO
Cambio y resistencia van de la mano No hay nada ms difcil de realizar, ni ms incierto de logro, ni ms peligroso de manejar, que iniciar un nuevo estado de cosas. (Maquiavelo) RESISTENCIA: Estado de la mente que refleja no receptividad al cambio y lleva a: - Conducta de oposicin activa al cambio. - Conducta de evitacin del cambio. La necesidad del cambio es la base para el mismo, pero el cambio produce TEMOR por: Disturbio en el statu quo No sentido del cambio para los no iniciadores. Baja tolerancia al cambio (temor a no ser capaz) Temor a equivocarse Presin de compaeros o actitud del jefe Malos entendidos y desconfianza: jornada flexible= disponibilidad total. Amenazas a intereses creados o sentimiento de prdida. PROVOCA APLAZAMIENTO, MENOR EFECTIVIDAD Y MAYORES COSTOS.

CAMPO DE FUERZAS KURT LEWIN

Ms Alta

+4 +3 +2

Fuerzas Positivas Intensidad estimada INCREMENTAR

+1
Situacin Actual 0 -1 -2 -3 Ms Baja -4

Fuerzas Negativas Intensidad estimada REDUCIR/SUPRIMIR

COSTO DEL CAMBIO

C = CAMBIO X = COSTO A = NIVEL DE INSATISFACCIN CON EL STATU QUO B = ESTADO ESPECFICO DESEADO (METAS CLARAS) D = CONCIENCIA DE LOS PRIMEROS PASOS PRCTICOS PARA COMENZAR

C = (A B D) > X

MOVIMIENTO
SI (A B D) < X NO C (NO HABR MOVIMIENTO)

CAPITAL INTELECTUAL DEFINICIN

El tejido intelectual que ha sido formalizado, aprehendido e integrado para convertirlo en un activo de valor agregado (Thomas Stewart) La diferencia entre el valor de una empresa en el mercado, y el costo de reposicin de sus activos. Aquello a lo que no es posible darle un precio. Un cierto nmero de elementos, especficamente: investigacin y desarrollo, tecnologa y derechos de propiedad intelectual, recursos humanos, estructura de la organizacin y del lugar de trabajo, red de clientes y de proveedores y lgica de computadores (OCDE)

CAPITAL INTELECTUAL - MODELO SKANDIA

Valor de Mercado Capital Financiero Capital Intelectual Capital Humano Capital Estructural Capital clientela Capital Organizacional Capital Innovacin Capital Proceso

Enfoque Financiero
Enfoque Clientela Enfoque Humano Enfoque Renovacin y Desarrollo

HISTORIA
Enfoque Proceso HOY MAANA

Conocimiento Mecanismos del Mercado de divisas Informacin

Conexin de red

Tasa de cambio $1 = DM1.70

Datos 1.70 Smbolos

Contexto

Sintaxis

1, 7, 0 y .

Conjunto de smbolos

Relaciones entre los niveles en la jerarqua conceptual, de Rehuser & Kremar, 1.996

CONOCIMIENTO COLECTIVO
El concepto de aprendizaje en la organizacin tiene su origen en el hecho de que la capacidad de la misma para solucionar problemas y actuar como un todo no puede explicarse solo con base en las habilidades especficas de cada uno de sus miembros. El aprendizaje de la organizacin consiste en los cambios que se llevan a cabo en la base de conocimiento de la empresa, la creacin de marcos de referencia colectivos y el desarrollo de las aptitudes de la organizacin para actuar y solucionar problemas

TIPOS DE CONOCIMIENTO
ConocimientoTcito
Imposible de ser enseado No articulado No observable en el uso Rico Complejo No documentado

Conocimiento Explcito
- Posible de ser enseado - Articulado - Observable en el uso - Esquemtico - Simple - Documentado

Es ms fcil buscar acceso a personas con conocimiento tcito que intentar capturarlo y codificarlo electrnicamente o en papel.

CONOCIMIENTO TCITO Subjetivo Conocimiento de la experiencia (cuerpo) Conocimiento simultneo (aqu y ahora) Conocimiento anlogo (prctica)

CONOCIMIENTO EXPLICITO Objetivo Conocimiento racional (mente) Conocimiento secuencial (all y entonces) Conocimiento digital (teora)

MODELO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL (Kim)

Resolucin de problemas Definicin conceptual Diseo operativo Eleccin CICLO INTERNO ` Observacin de la respuesta del entorno Generacin de problemas Innovacin

Interpretacin

MODELO MENTAL
Transferencia del conocimiento

Aspecto Aspecto Conceptual Operativo

Accin Individual

CICLO EXTERNO Aspecto conceptual Aspecto operativo

MODELO MENTAL COMPARTIDO

Accin organizativa

GESTIN DEL CONOCIMIENTO

IDENTIFICAR

CAPTURAR

SELECCINAR

ALMACENAR

COMPARTIR

APLICAR

CREAR

VENDER

GESTIN DEL CONOCIMIENTO. OBJETIVOS

Convertir el intelecto en productos y servicios tiles Formular estrategia para el desarrollo, adquisicin y aplicacin del conocimiento Aprovechar y reutilizar los conocimientos existentes, tangibles e intangibles. Promover el mejoramiento continuo de los procesos del negocio, enfatizando la generacin y utilizacin del conocimiento Crear ambiente para el aprendizaje interactivo. Diseminar el conocimiento existente. Crear nuevo conocimiento Evaluar a travs del aprendizaje

MODELO DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Liderazgo Cultura Comportamiento defensivo Aprendizaje Individual Creatividad CONOCIMIENTO Codificacin Tecnologa Aprendizaje Organizativo Transferencia Visin compartida Medidas Diseo organizativo Vigilancia del entorno Solucin de problemas

Asignacin de retos

Recursos humanos

MERCADO DEL CONOCIMIENTO

Cuando hay acaparadores que mezquinan y especulan con su conocimiento No existe ningn valor de cambio para que se comparta Con los potenciales compradores del conocimiento

Si admitir que no se puede resolver solo un problema es seal de debilidad o de incompetencia

Comprar conocimiento
Costo social muy alto

CONVERSIN DEL CONOCIMIENTO

Socializacin: de tcito a tcito Proceso de compartir experiencia y creencias. Se puede adquirir de otros sin usar el lenguaje, A travs de la observacin, la imitacin o la prctica. La calve para obtener conocimiento Tcito es la experiencia. Exteriorizacin: de tcito a explcito Proceso de enunciacin del conocimiento tcito en forma de conceptos explcitos, por medio de metforas, analogas, conceptos, hiptesis o modelos. Es el proceso de creacin de conceptos. Es la clave de la creacin de conocimiento. Combinacin: de explcito a explcito Proceso de informacin, de sistematizacin de conceptos con el que se genera un sistema de Conocimiento, a travs, por ejemplo, de educacin y entrenamiento formal, o la operacionalizacin de la visin, conceptos de negocios o de productos. Interiorizacin: de explcito a tcito Aprendizaje organizacional. Proceso de transferencia del conocimiento explcito en tcito, A travs del aprender haciendo y a partir del conocimiento registrado en manuales, etc.

PGINAS AMARILLAS
Es una gua y no un depsito de conocimientos. Se refiere a personas y tambin a documentos o base de datos. La informacin se puede buscar por tema o palabra clave, o por nombre del poseedor del conocimiento, cuya imagen o mini hoja de vida pueden aparecer. Se requiere: claridad de objetivos, precisin, disponibilidad y facilidad de uso. Se podra pedir, por ejemplo: Necesito los cinco candidatos principales que tengan niveles de liderazgo en el 80% de las competencias de conocimiento para X trabajo, y que estn situados en Y ciudad.

PGINAS AMARILLAS

Formulario de registro
Datos generales Apellidos _________________________________________ Nombres__________________________________________ Empresa______________ rea _____________________ Ciudad _________________ Departamento _____________ Pas ______________________ Telfono ______________ Fax _______________________ Correo electrnico _________________________

PGINAS AMARILLAS

Formulario de registro Datos sobre Conocimientos Cul es su educacin formal? Qu conocimientos posee, tcitos y explcitos? De dnde obtiene el conocimiento que necesita para su desempeo? Quines son sus proveedores de informacin? Qu habilidades tiene en tecnologa y mtodos? Qu experiencia tiene por reas de experiencia? Cules equipos o software utiliza? A cules organizaciones profesionales pertenece?

I.T.

Finanzas

Contabilidad

Mercadeo

Gente

Pedro
Marina Juan

Estela
Mauricio Roberto

Luca

PGINAS AMARILLAS. MAPAS DEL CONOCIMIENTO

Quien posee el conocimiento y dnde est guardado

FASES DE LA METODOLOGA PARA CAPTURAR Y TRANSFERIR CONOCIMIENTO

Narracin de la Historia: a travs de entrevistas: a los lderes organizacionales en la etapa de Definicin; a los participantes, en la etapa de Captura; y a los involucrados, en la etapa de Validacin.

EL GERENTE DEL CONOCIMIENTO.

Debe: Defender o predicar el conocimiento y su aprendizaje Disear, implementar y supervisar la infraestructura de conocimiento, incluso sus bibliotecas, bases de conocimiento, redes humanas e informticas, centros de investigacin y estructura institucional orientada al conocimiento. Administrar las relaciones con proveedores de informacin y conocimiento externo, y negociar contratos con ellos. Proporcionar informacin crtica al proceso de creacin y uso de conocimiento en toda la empresa (desarrollo de nuevos productos, investigacin de mercado)

EL GERENTE DEL CONOCIMIENTO.

Debe: Disear e implementar los mtodos de codificacin del conocimiento. Medir y administrar el valor del conocimiento. Manejar a los administradores profesionales del conocimiento. Conducir el desarrollo de una estrategia de conocimiento: qu conocimiento se debe administrar y a travs de qu procesos.