Liderazgo

Lder

Es aquella persona con capacidad de influr en otras

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Concepto de Liderazgo
Es el comportamiento que adopta el dirigente al ejercer su autoridad e influencia personal con sus colaboradores. Este comportamiento es la mezcla de sus cualidades innatas, su experiencia y su percepcin de las circunstancias en que debe realizarse la tarea.
FIORE, Michael; STRAUSS, Paul; How to Develop Dynamic Leadership, John Willey and Sons, New York, EUA, 1977.

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Perfil de los Lderes

Caractersticas personales que se requieren para un liderazgo efectivo en nuestros das.

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Perfil de los Lderes

Se supone que aquellas personas dotadas de esa caracterstica especial que es el liderazgo son figuras excepcionales que estn ms all de toda posibilidad de anlisis racional. Por otro lado proporcionar liderazgo efectivo no es tarea fcil, al menos en puestos importantes, porque de otra forma nos encontraramos con una enorme abundancia de lderes en la historia.

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Requisitos para un Liderazgo efectivo en la Alta Direccin

Conocimientos del sector industrial y la organizacin. Relaciones en la empresa y sector industrial. Reputacin e historial Potencial y habilidad. Valores personales Motivacin. Fuerte impulso rector.

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Todo es cuestin de modo

Un hombre decidi administrar dosis masivas de aceite de hgado de bacalao a su perro Dobberman, porque le haban dicho que era muy bueno para los perros. De modo que cada da sujetaba entre sus rodillas la cabeza del animal, que se resista con todas sus fuerzas, le obligaba a abrir el hocico y le verta el aceite por el gaote.
Pero un da el perro logr soltarse y el aceite cay al suelo. Entonces, para asombro de su dueo, el perro volvi dcilmente a l con clara actitud de querer lamer la cuchara. Fue entonces cuando el hombre descubri que lo que el perro rechazaba no era el aceite, sino el modo de administrrselo.

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Tres Estilos de Liderazgos Clsicos

Autocrtico

Democrtico

Laissez-Faire

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Autocrtico

Tres estilos de Liderazgo

Democrtico
1. Todas las polticas son cuestiones de discusin y decisin en grupo orientadas y animadas por el lder.

Laissez - faire
1. Completa libertad para la decisin de grupo o individual, con un mnimo de participacin del lder.

1. El lder es quien determina la poltica

2. La tcnica y los pasos de las actividades son sealados por la autoridad, uno por uno, de manera que los futuros pasos son siempre inciertos hasta cierto punto

2. Perspectiva de actividad adquirida durante el perodo de discusin. Se trazan los pasos generales para alcanzar metas del grupo, y cuando se requiere asesora tcnica, el lder sugiere dos o ms alternativas de donde se elige 3. Los miembros estn libres para trabajar con quien prefieran, y la divisin depender de la decisin del grupo. 4. El lder es objetivo o basado en hechos cuando alaba o critica y trata de incorporarse al grupo en cuanto a espritu, pero sin realizar gran parte del trabajo.

2. Diversos materiales proporcionados por el lder que aclara que l o ella habrn de dar informacin cuando se les pida. Mnima participacin en discusin de trabajo. 3. Muy poca participacin de parte del lder para determinar trabajos y compaeros de trabajo.

3. El lder por lo general seala la tarea o trabajo especfico y compaero de trabajo para cada miembro 4. El lder tiende a actuar de una forma muy personal para alabar y criticar el trabajo de cada miembro; se mantiene ajeno de participacin activa de grupo, excepto cuando haga una demostracin

4. Comentarios espontneos y poco frecuentes respecto a actividades de miembros, salvo que se le pida, haciendo muy poco intento de evaluar y regular el curso de los eventos.

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Tres problemas del Liderazgo

Psicolgico Pedaggico Moral

Por aplicarlo sobre seres humanos, dotados de inteligencia, voluntad, pasiones y sentimientos

Por entraar la instruccin y la educacin del subordinado

Por regular las conductas de los subordinados influyendo en su comportamiento

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Liderar NO es:
Simplemente, dar rdenes, aunque se den con mucha energa y con ademanes autoritarios.

Hacer un promedio de las intenciones de los subordinados.

Doblegar voluntades

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Liderar es:
Educar: Lograr el desarrollo de toda la perfeccin que la naturaleza humana lleva consigo. Instruir: Ensear las nociones tcnicas precisas y dirigir los ejercicios prcticos, para proporcionar a los subordinados los conocimientos especficos que necesiten para cumplir sus misiones. Conducir: Guiar y dirigir a los subordinados de forma, que perfeccionando la educacin e instruccin en el mbito colectivo, desarrollen la comprensin y cooperacin entre todos.

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Aspectos del Liderazgo

JEFE IDEAL
Gua a sus hombres Obtiene obediencia voluntaria Inspira confianza y despierta entusiasmo Dice "NOSOTROS" Llega antes de la hora sealada Seala la infraccin Ensea como hacer
Hace que sus hombres encuentren interesante su trabajo

JEFE AUTORITARIO
Los arrea La obtiene imponiendo su autoridad Inspira temor o inquietud Dice "YO" Dice: "presntese a tiempo" Seala la pena para la infraccin "Sabe" cmo se hace Hace penoso el trabajo

Dice vamos Piensa en los hombres y en el objetivo

Dice "vaya Vd." Se preocupa slo por el objetivo.

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Aptitudes del Lder

CONOCIMIENTO DE:
- Direccin de hombres. - Mtodos de trabajo. - Tcnicas de organizacin - Leyes y reglamentos. - Procedimientos de mando y control. - Material y equipo a su cargo.

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Aptitudes del Lder

HABILIDAD PARA: - Planear y organizar el trabajo. - Apreciar situaciones y tomar decisiones.

- Instruir.
- Crear situaciones deseables - Descubrir facultades - Conseguir disciplina espontnea, basada en el convencimiento.

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Aptitudes del Lder

ACTITUD:
- Responsable. - De justicia. - Voluntariosa. - De cooperacin. - Comprensiva.

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Cualidades o atributos de un Buen Lder

- Conoce perfectamente su trabajo y tiene completo dominio de todos los que supervisa.
- Usa con preferencia su habilidad para dirigir y no su autoridad para mandar. Explica no solamente como deben ser hechas las cosas, sino tambin el para qu, cuando las circunstancias lo aconsejen. - Da rdenes e instrucciones claras y se cerciora de que stas han sido bien comprendidas. - No repite sus rdenes por sistema, por revelar flaqueza y falta de seguridad.

- No grita. Las voces altas y los alardes de autoridad indican el miedo que tiene a ser desobedecido.

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Cualidades o atributos de un Buen Lder

- Prev, planifica y delega cometidos, pero nunca responsabilidades. - Mantiene ocupados a sus subordinados del modo ms adecuado a las aptitudes de cada uno y a las necesidades del trabajo. - Observa una conducta estable en sus actuaciones.

- Conoce las actividades y el rendimiento de cada uno de sus subordinados y lo juzga honestamente.
- Aprecia y reconoce el esfuerzo y la superacin en el trabajo. - Cuando reprende corrige la falta respetando a la persona.

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Cualidades o atributos de un Buen Lder

- Sabe interpretar los reglamentos. No hace concesiones a las faltas de disciplina y presta atencin a las reclamaciones justas. - Demuestra un inters personal por cada uno, es leal con todos, tanto con los subordinados como con los superiores. Asume las responsabilidades. - No culpa a otros. Est dispuesto siempre a acudir a sus superiores para defender a sus subordinados cuando fuera necesario. - Cumple sus promesas lo antes posible y no promete lo que no puede dar.

- No tiene prejuicios y est siempre predispuesto a or las explicaciones de

otros, procurando comprender sus puntos de vista.

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Conozca a sus subordinados

DIGA DE ENTRE SUS SUBORDINADOS QUIEN ES: - El ms instruido. - El ms entusiasta. - El ms inteligente. - El ms alegre. - El ms querido por los dems. - El de ms confianza. - El de mayor edad. - El que ms coopera. - El que trabaja con ms rapidez. - El que tiene ms deseos de superacin. - El que tiene ms prestigio. - El que tiene mejores posibilidades para ser recompensado. - El que lleva ms tiempo en la empresa. - El que conoce mejor las obligaciones y responsabilidades de su cargo.

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Conozca a sus subordinados

APRENDA:
- A conocer el carcter de sus subordinados. - A distinguir entre el fuerte y el dbil. - A conocer la persona que responde: - A la razn. - A la fuerza. - Al afecto.

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Conozca a sus subordinados

Trtelos de acuerdo con este conocimiento y habr logrado la eficacia y alegra de sus subordinados

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Los subordinados quieren

- Que sus jefes se interesen por ellos.
- Que se les diga cual es su misin dentro del grupo. - Que se le reconozcan sus mritos. - Que se les dedique a tareas para las cuales tienen especial habilidad. - Que se es ensee como hacer su trabajo. - Que se les d un trato justo, imparcial y corts.

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Los subordinados quieren

- Que se les d la oportunidad para demostrar sus habilidades.
- Que se les escuche. - Que se les mantenga informados sobre los asuntos que les afectan. - Que se les deleguen ciertos cometidos. - Que se respeten sus sentimientos. - Que se cumplan las promesas que se les hacen.

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Los subordinados quieren

- Que se pongan en prctica incentivos apropiados. - Que se les elogie en presencia de otros, cuando lo merecen y sea oportuno. - Que se confe en ellos. - Que se les permita tomar algunas iniciativas.

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Deberes del Lder con sus Subordinados

- Reconocer sus mritos y ser comedido al reprender.

- Asignar misiones y distribuir medios con la mayor equidad, teniendo en cuenta sus capacidades y las necesidades del trabajo. Ser justo. - Considerar sus condiciones de persona, respetando sus creencias y sentimientos. - Tratarlos con respeto y cortesa. - Preocuparse por conocerlos individualmente.

- Instruirlos en sus respectivos cometidos, procurando su perfeccionamiento.

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Deberes del Lder con sus Subordinados

- Escuchar sus quejas y procurar atenderlas lo antes posible. - Prevenir y eliminar toda situacin de malestar en el trabajo. - Comunicar a cada subordinado sus progresos en el trabajo, as como sus deficiencias y la manera de remediarlas. - Animarlos a superar las dificultades y estimular su iniciativa. - Apoyar la accin de sus subordinados, asumiendo la plena responsabilidad de las rdenes que ha impartido.

- Informar oportunamente a sus subordinados de toda disposicin o cambios que puedan afectarles.

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Deberes del Lder con sus Subordinados

CONOCER, COMPRENDER Y GUIAR A SUS SUBORDINADOS ES DEBER DE TODO LIDER

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Las rdenes

Tipos de rdenes
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Tipos de rdenes
Terminante
Solicitada Sugerida Escrita Verbal
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Orden Terminante
Es la orden que se imparte en forma escueta, con tono de autoridad, sin permitir observaciones. Este tipo de orden es conveniente para:
- Los perezosos, indiferentes y descuidados. - El "objetador crnico" o protestn.

- Dar nfasis en los casos urgentes y de energa.

Su uso debe limitarse porque:

- Despierta antipata.

- Enfurece al nervioso.
- Resta entusiasmo al subordinado responsable y al que tiene iniciativa.
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Orden Solicitada
Es fcil comenzar la orden con frases tales como "podra Ud. hacer....", "hgame el favor de ..." Este tipo de orden es conveniente para:
- El susceptible, nervioso y sensible. - Probar las habilidades de nuevos subordinados.

- Los subordinados responsables, trabajadores y con iniciativa.

- Los subordinados de edad o con muchos aos de servicio. - Los subordinados nuevos y los que carecen de experiencia. - Ordenar un trabajo difcil, peligroso, detallado, etc.

Este tipo de orden suaviza a la gente irritable, no ofende al susceptible, ni al veterano, ni al responsable.
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Orden Sugerida
Consiste en la indicacin del problema, quedando implcita la invitacin para resolverlo.
- Este tipo de orden invita a quien la recibe a estudiar el problema y planear todo o necesario para resolverlo. - Se ha de impartir slo a personas de responsabilidad, iniciativa y conocimientos apropiados.
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Orden Escrita
Es una forma de presentar la orden "terminante" sin posibilidades de tergiversacin. Es conveniente para: - Impartirla a subordinados que estn en otros lugares. - Subordinados lentos en entender. - La orden que implica nmeros y detalles fciles de olvidar o de confundir. - Establecer responsabilidades.

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Orden Escrita
- Cuando el orden de los pasos a seguir es de importancia. - Ponerla en conocimiento de mandos superiores y de aquellos que colaboran en el cumplimiento de la orden. - Pormenorizar el significado de la orden y hacerla recordar.

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Orden Verbal
Es otra forma de presentar una orden "terminante", o bien una "solicitada" o una "sugerida" (obliga con la misma fuerza que la escrita).
Es conveniente para: - Trabajos simples de cumplimiento inmediato Permite: - Imprimir el estilo del jefe que la imparte. - Aclaraciones inmediatas.
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Peticin de Voluntarios
Aunque quien reciba la orden de desempear cualquier servicio lo deber hacer sin murmurar o poner dificultades, hay trabajos que implican "algo" cuya ejecucin no es "obligacin" de un departamento o individuo determinado. Pueden referirse entre otros casos, a tareas que implican grave peligro, molestias, mucho detalle o que requieren ser ejecutadas durante horas inconvenientes. La asignacin de tales trabajos pueden despertar en la personalidad del individuo, pensamientos de injusticia y como consecuencia, mala actitud para su cumplimiento. Cuando para estos casos se solicitan voluntarios, se suelen ofrecer los que quieren demostrar su habilidad, rehabilitarse o tener la satisfaccin de haber hecho algo difcil. Es obvio que en estos casos la orden que se imparte es del tipo "solicitud".
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Peticin de Voluntarios
El jefe deber tener los siguientes cuidados:
- No abusar de este mtodo para establecer QUIEN har el trabajo.

- Alguien puede pensar y comentar " que tiene miedo de mandar" y as restarle autoridad.
- Estar dispuesto a AYUDAR al voluntario, incluso en las horas ms intempestivas.

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Causas de mala interpretacin de las rdenes

- Falta de precisin en el lenguaje.
- Demasiado extensas o demasiado escuetas. - Demasiado complicadas.

- Suponer en quien recibe la orden ms capacidad de la que tiene.

- Ruido.

- Utilizar una terminologa desconocida para quien la recibe.

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Verificacin de le ejecucin de las rdenes

Se obtienen los siguientes beneficios: - Control de ejecucin de acuerdo con los planes y posibilidades de ajustarlas.

- Conocimiento de la aceptacin, cooperacin y entrenamiento del que la ejecuta.

- Conocimiento de las personas que necesitan ayuda por estar recargadas de trabajo y de las que estn escasas de l. - Conocimiento constante de la situacin.
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Verificacin de le ejecucin de las rdenes

Una orden no tiene valor Si no se vigila Su cumplimiento

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Emisin de rdenes efectivas

LO QUE SE DEBE HACER.
- Conozca exactamente QU se tiene que hacer y CMO quiere que se haga. - Considere la necesidad de dar la orden, su practicabilidad, seguridad y justicia. - Cuide que la forma de la orden responda claramente a los "seis interrogantes": QU? PARA QU? CMO? QUIN? DNDE? CUNDO?

- Tenga presente sus propias promesas.

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Emisin de rdenes efectivas

- Establezca responsabilidades y limitaciones en cantidad, calidad y tiempo.

- No se salte escalones de mando.

- Compruebe el cumplimiento de sus rdenes, siguiendo su ejecucin en la medida de lo posible.

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Emisin de rdenes efectivas

- Recuerde que en circunstancias normales, los individuos como las mquinas tienen lmites de capacidad. - Considere la mentalidad y la personalidad de quien va a recibir la orden. - Pngase en el caso de quien va a recibir la orden y medite en las condiciones en que Ud. la ejecutara. - Tambin piense en la aceptacin de la orden por quien la va a recibir.

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Emisin de rdenes efectivas

- Emplee la expresin correcta en forma CLARA, PRECISA, CONCRETA y COMPLETA, ya sea la orden verbal o escrita. - Siempre que sea posible "mire a los ojos" a la persona a quien se da la orden. - Hable con calma y sin levantar la voz ms de lo necesario.

- Use un tono de autoridad sin dejar de ser amable.

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Emisin de rdenes efectivas

- Sea corts. - D la orden como suya, personal. - Asegrese que su orden ha sido comprendida. Reptala si es necesario. Si es escrita, extensa o importante, dsela a leer a un colaborador inmediato suyo que no sepa nada de ella antes de difundirla para comprobar si es fcilmente comprensible.

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Lo que se debe evitar

- No emplee amenazas
- No se queje - No regae. - No ridiculice - No use sarcasmos. - No insulte - No llame por apodos que no sean gratos. - No vacile - No muestre indecisin. - No se alabe - No rebaje a los dems. - Nunca demuestre desacuerdo con lo que ordena. - Nunca se disculpe.

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Recuerde:

SIEMPRE QUE UNA ORDEN PUEDA SER MAL INTERPRETADA PUEDE ESTAR SEGURO DE QUE SERA MAL INTERPRETADA

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Aprender a delegar
Delegar eficazmente aporta las siguientes ventajas: - Mas tiempo disponible. Al repartir el trabajo, el tiempo disponible para realizar tareas propiamente directivas aumenta. - Reducir el estrs. Los sntomas del estrs son un comportamiento desorientado, una acumulacin de papeleo y una agenda abarrotada. La mejor manera de ordenar el escritorio y la agenda es delegando. - Trabajadores eficaces. La capacidad de tu personal no se desarrollara salvo que les designes tareas que aumenten su experiencia y confianza.
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Aprender a delegar
- Empleados motivados. Una delegacin correcta supone una mayor responsabilidad de los empleados y esto les proporcionara un mayor nivel de motivacin. - Aumenta el orden. El equipo trabajara mejor en un ambiente estructurado, en el que todos sean conscientes de sus responsabilidades, y donde tengan los medios necesarios para realizar las tareas con eficacia. - Organizacin flexible. Los problemas necesitan ser resueltos no por un rgano centralizado, sino por las personas que estn directamente relacionados con el tema. Esto solo se consigue cuando se delega.

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Qu delegar
- No requiera mas controles de los esencialmente precisos para vigilar el proceso. - Delegue siempre aquellas tareas: para las que no est especialmente capacitado y que un subordinado puede hacer bien o mejor que usted. que no le gustan -y que por consiguiente no hace bien- y que no es necesario que haga personalmente. que le ocupan demasiado tiempo (trabajo administrativo, rutinario, etc.) que pueden suponer una formacin conveniente para un subordinado o para su desarrollo para puestos de ms responsabilidad futuros que supongan una motivacin o refuerzo.

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Qu no delegar
- La definicin o planificacin de polticas de la empresa.
- El establecimiento de objetivos de la organizacin. - El liderazgo del grupo. - La asignacin de tareas.

- La coordinacin.
- El control. - Aspectos motivacionales y disciplinarios (premiar, felicitar, sancionar, ...) - El clima laboral. - El grado de informacin que slo se logra con el contacto directo con los empleados y las circunstancias reales de la empresa.
Mtro. Arturo Monzn Gonzlez