Management teorii i modele Analiza mediului i a stakeholderilor

Paul Marinescu Rodica Ianole

Concepte, teorii i modele manageriale coli moderne de gndire managerial Mediul organizaional Analiza stakeholderilor Instrumente manageriale

Managementul are o tripl semnificaie:

Proces (activitate practic)

tiin

Art

Definiii ale managementului

F. Taylor Arta de a ti precis ce trebuie s faci ct mai bine i mai ieftin Richard L. Draft Managementul presupune atingerea scopurilor organizaionale printr-o conducere efectiv i eficient, ca urmare a planificrii, organizrii, coordnrii i controlului resurselor organizaiei A.M. Hitt, R.D. Middlemist, R.L. Mathis Managementul reprezint integrarea i coordonarea efectiv i eficient a resurselor n scopul atingerii obiectivelor dorite Philippe Hermel Managementul este ansamblul demersurilor, metodelor i proceselor de planificare, organizare, alocare a resurselor, control, activare i animare a unei intreprinderi

Mary Parker Follet Arta de a realiza lucrurile (obiectivele) prin ali oameni. John Burbidge tiina i arta de a planifica, dirija i controla efortul de grup pentru a se realiza eficient obiectivele prestabilite. H. Mescon, M. Albert, Fr. Kedouri Managementul este procesul de planificare, organizare , antrenare i control al eforturilor membrilor unei organizaii i folosirea altor resurse organizaionale pentru atingerea scopurilor organizaionale. J. Ivancevich Procesul ntreprins de una sau mai multe persoane cu scopul de a coordona activitiile altor persoane pentru a se obine rezultate pe care nu le-ar putea realiza acinnd singuri.

Managementul este arta de a realiza obiectivele organizaiei prin intermediul

subordonailor.

Managerul (Liderul)

Resursele

Oamenii

Sarcina

Ce tii c face un manager? Listai ct mai multe din activitile pe care le identificai acum.

n activitatea oricrei uniti economice se ntlnesc dou tipuri de procese:

Procese de execuie fora de munc acioneaz

direct asupra proceselor muncii mijloacelor de munc sau indirect. prin intermediul

Procese de management o parte din fora de

munc existent acioneaz celeilalte pri majoritare, cu scopul de a o atrage n mod organizat la realizarea obiectivelor prestabilite ale unitii. n acest context procesul de management reprezint un ansamblu de intervenii prin care managerul exercit funciile managementului.

Procesul de management

SISTEMUL CONDUCTOR (MANAGERIAL)

PRINCIPII

METODE

INSTRUMENTE

PROCEDEE

TEHNICI

SISTEMUL CONDUS (FIRMA)

Relaiile de management

Raporturile care se stabilesc ntre componenii unui sistem i ntre acetia i componenii altor sisteme n procesele previzionrii, organizrii, coordonrii i control-evalurii activitii unitii.

Au o tripla determinare
Social-economic

Relaii de management

Tehnico-material

Uman

Funciile managementului (Modelul lui Fayol)

Prevederea i planificarea managerul privete nainte, evalueaz viitorul i ia msurile necesare. Organizarea managerul construiete un set de relaii formale care s deserveasc cel mai bine scopurile organizaiei. Organizaia, ca structur, trebuie s faciliteze pregtirea i implementarea planurilor. Conducerea managerul ofer un exemplu colaboratorilor si. El trebuie s-i inspire, s-i stimuleze i s le insufle un sim al datoriei.

Coordonarea managerul verific ncadrarea, n planul general al organizaiei sale, a activitilor departamentului su, i regleaz activitile subordonailor, n combinaie cu resursele materiale i financiare disponibile.
Controlul att managerul ct i organizaia trebuie s poat verifica dac ceea ce s-a ntmplat a fost ntr-adevr ceea ce trebuia s se ntmple.

3 categorii de roluri manageriale, conform teoriei lui Henri Mintzberg

1. ROLURI INTERPERSONALE Figuri reprezentative - datorit autoritii formale i poziiei simbolice, ei reprezint organizaia; Lideri - armonizeaz interesele organizaiei cu interesele individuale ale subordonailor Oameni de legtur - asigur relaiile pe orizontal, ale grupului pe care l conduce cu alte grupuri .
2. ROLURI INFORMAIONALE

Rolul de monitor al informaiilor - managerul primete informaii din diferite surse Rolul de difuzor de informaii - managerul primete informaii din diferite surse, transmite informaii faptice i valorice Rolul de purttor de cuvnt - managerul trebuie s ofere informaii legate de organizaie pe de o parte angajailor, pe de alt parte celor din afar -publicul larg sau persoanele aflate in poziii de influen
3. ROLURI DECIZIONALE Factor de alocare a resurselor financiare, umane, timp, materiale, echipament; Factor de soluionare a perturbrilor - ia decizii n cazul evenimentelor imprevizibile, pe care nu le are sub control. Negociator asigur realizarea intereselor organizaiei cu disponibilul de resurse Antreprenor - ia decizii privind schimbri n mersul organizaiei.

Comparai cele dou abordri tiinifice prezentate. Cum le vedei transpuse n activitatea dumneavoastr prezent i cu ce v ajut n activitatea viitoare?

coli moderne de gndire managerial

coala clasic sau raional de gndire managerial

A aprut n primele decenii ale secolului al XX-lea i a fost condus de francezul Henri Fayol, care n 1916 a publicat Managementul general i industrial. Fayol privea managementul ca pe un sistem raional i considera c n orice afacere este nevoie ca activitile, fie ele tehnice, comerciale, financiare, contabile sau legate de securitate, s fie conduse pe baza unor principii elementare ale managementului.

Cele 14 principii ale managementului enunate de Fayol :

1. Diviziunea muncii. Specializarea angajailor (muncitori i membri ai conducerii), n vederea creterii eficienei i mbuntirii rezultatelor. 2. Autoritate i responsabilitate. Dreptul de a da ordine i puterea de a pretinde supunerea. 3. Disciplin. Gradul n care angajaii sunt supui, i dau silina, i consum energia i modul n care se comport sunt influenate de cei care i conduc. 4. Unitatea decizional. Nici o persoan nu trebuie s aib mai mult de un ef. 5. Unitatea direciei. O organizaie trebuie s aib un singur plan de atingere a obiectivelor (dezvoltarea principiului unitii decizonale). 6. Subordonarea intereselor individuale interesului general. Preocuparea fa de organizaie este mai important dect preocuprile individuale.
7. Plata. Asigurarea compensaiilor corecte i satisfctoare pentru toi, recompensarea competenei.

8. Centralizare. Consolidarea funciilor manageriale n acord cu circumstanele din mediul nconjurtor al organizaiei. 9. Ierarhie. Liniile de autoritate trebuie s fie clar definite dinspre vrful ctre baza organizaiei. 10. Ordine. Oamenii i materialele trebuie s se afle n locul potrivit la momentul potrivit, iar oamenii trebuie s ocupe postul care li se potrivete cel mai bine. 11. Echitate. Loialitatea angajailor trebuie s fie ncurajat prin tratamentul just, corect i prin buntate. 12. Stabilitate. Prsirea organizaiei de ctre un numr mare de angajai este deopotriv cauza i efectul ineficienei; organizaiile bune sunt cele care au conduceri stabile. 13. Iniiativ. Necesitatea crerii unui plan i asigurrii succesului acestuia i oferirea oportunitii subordonailor de a-l realiza. 14. Esprit de corps. Comunicarea oral trebuie folosit pentru a asigura coeziunea echipelor.

coala tiinific
Orientarea managementului ca tiin a fost mai puternic definit n Statele Unite de ctre Frederick Taylor, cunoscut ca printe al managementului tiinific. Taylor a subliniat nevoia observrii pe cale empiric (examinarea unor fenomene reale), a analizrii i experimentrii i considera c managerului i revine rolul de a descoperi cea mai bun modalitate de desfurare a muncii sub ndrumarea sa. Abordarea lui Taylor a fost aceea de a analiza fiecare post n vederea identificrii elementelor sau micrilor distincte care alctuiesc munca fizic. Urmtoarea sarcin era aceea de a observa modul n care aceste elemente puteau fi reproiectate sau modificate n aa fel nct s fie definit cea mai bun sau mai rapid metod de a munci. La baza acestor cercetri sttea accentul pus pe eficien.

coala relaiilor umane

Profesorul Elton Mayo de la Harvard a fost rugat s realizeze o serie de studii privind productivitatea muncii la uzina Western Electric din Hawthorne, n Illinois. Rezultatul studiilor Hawthorne a dat natere colii de gndire managerial numit coala relaiilor umane, care subliniaz importana pe care relaia dintre conducere i muncitori o are pentru creterea productivitii.

Investigaia iniial de la Hawthorne a analizat rezultatul muncii angajailor n diferite condiii de iluminare. n anii 20 lumina electric abia era rspndit, iar companiile electrice susineau c muncitorii pot produce mai mult n condiiile mbuntirii iluminatului. Rezultatul studiului lui Mayo a artat ns c productivitatea muncii cretea indiferent de intensitatea luminii.

coli contemporane de gndire managerial

n prezent, domeniul managementului nu mai este dominat de o singur coal de gndire managerial. Preocuparea actual este aceea de a unifica ntr-o perspectiv coerent diversele accente pe care se axeaz numeroasele coli de gndire managerial existente.

coala procesului managerial

Aceast coal continu o parte a tradiiei deschise de Henri Fayol, prin importana acordat funciilor managementului activiti ca planificarea, organizarea, ndrumarea, coordonarea i controlul, care caracterizeaz munca unui manager. n aceast coal de gndire este inclus i nevoia de a studia rolurile managerului.

coala comportamental
Bazat pe studiile Hawthorne, aceast coal ncearc s includ rezultatele cercetrilor actuale din tiinele comportamentale, i a dat natere unei discipline numit comportament organizaional. Accentul cade pe stilul managerial, pe managementul participativ, munca n echip, dinamica grupului, comportamentul individual, motivare i comunicare, i se consider c este necesar integrarea ntr-o abordare coerent a unui mare numr de cercetri

coala sistemelor sociale

Aceast coal, care a avut un impact puternic asupra managementului, susine c managerii trebuie s priveasc organizaia ca pe un sistem un sistem deschis care interacioneaz cu mediul i care este alctuit din subsisteme interne legate ntre ele (subsistemul tehnic, subsistemul social i subsistemul administrativ). O schimbare sau o dereglare a unei pri din sistem afecteaz celelalte pri. Managerilor le revine rolul de a acorda atenie intrrilor din mediul exterior (legi, reglementri, acorduri cu sindicatele, condiii economice, oferta de for de munc etc.), precum i rolul de a cuta metode prin care s influeneze mediul.

coala culturii
Una dintre cele mai recente tendine n gndirea managerial este aceea de a privi organizaia ca o cultur sau subcultur. Acest cadru de referin opereaz o distincie ntre aspectul material i aspectul imaterial al culturii: aspectul material include factorii fizici (cldiri, aspect, echipament i tehnologie), n timp ce aspectul imaterial include valorile, normele, simbolurile i scopurile care definesc modul n care oamenii ar trebui s triasc i s se comporte (corect i greit, important i neimportant) i identific scopurile pe care oamenii le consider motivante pentru a muncii.

coala matematic
Aceast coal accentueaz necesitatea utilizrii metodelor cantitative n management, idee susinut de dezvoltarea calculatoarelor i a unor modele matematice i statistice complexe. Anumite domenii ale unei afaceri (contabilitate, finane, economie) sunt att de complexe nct nu pot fi stpnite dect prin utilizarea de modele matematice. Planificarea, previziunea i luarea de decizii bazate pe analiza raional a datelor sunt aspecte importante pentru adepii acestei coli.

coala situaional
Abordarea situaional susine c nu exist un stil managerial a crui eficien s fie universal, i c este nevoie ca toi factorii s fie analizai ntr-o situaie dat, iar apoi fie s fie aleas o persoan cu un stil care s se potriveasc situaiei, fie s fie instruii oamenii din punct de vedere managerial astfel nct s rspund cerinelor situaiei respective.

coala clasic coala tiinific

coala relaiilor umane

coala procesului managerial

coli de gndire managerial

coala matematic

coala comportamental coala sistemelor sociale

coala situaional

coala culturii

Abordarea sistemic a managementului

O organizaie nu exist i nu funcioneaz n vid. Ea este mutual dependent de mediul su exterior i este o parte a unui sistem mai mare o ramur industrial, economia, societatea. Fiecare firm primete anumite intrri, le transform i livreaz anumite ieiri mediului.
Mediul ambiant

Intrri

Proces de transformare
Revitalizarea sistemului

Ieiri

Stakeholderi

Indivizi sau grupuri care dein o miz n ceea ce privete rezultatele (outcome-urile) organizaiei.
[http://www.pmostep.com/290.1TerminologyDefinitions.htm.]

Din aceast definiie reiese c stakeholder poate fi oricine care beneficiaz sau sufer de pe urma activitilor organizaiei.

Unitate distinct a unei comuniti care are interesul de a sprijini sau mpiedica activitatea unei organizaii n comunitatea din care face parte. Profesorii, ONG-uri, oficiali, funcionari publici, reprezentani ai Camerei de Comer, preoii: toi sunt exempli de stakeholderi locali. [http://indicators.top10by2010.org/glossary.cfm]

Tipuri de stakeholderi

Stakeholder poate fi oricine care are o miz n activitatea unei organizaii:

deintorii de aciuni angajaii furnizorii clienii potenialii investitori potenialii competitori autoritatea fiscal pltitorii de taxe instituiile guvernamentale preoii etc.

Satisfacie in munc Siguran Recompense Recompense Lipsa Prestigiu discriminrii Putere Condiii etice de munc Angajaii Locuri de munc Taxe

Managerii Guvernul

Grupurile minoritare Creditorii

Dobnd Sigurana investiiilor

Produse i servicii de calitate Valoare

Clienii

ORGANIZAIA

Acionarii
Dividende Creterea capitalului Investiii sigure

Comunitat ea Locuri de munc Furnizorii

Protecia mediului

Pli efectuate la timp Continuitatea afacerii

Analiza stakeholderilor

IDENTIFICARE Aceast activitate presupune gsirea rspunsurilor la ntrebri precum:

Cine sunt cei care au de ctigat din ceea ce se ntmpl cu

organizaia la momentul t0? Cine sunt cei care au de pierdut din ceea ce se ntmpl cu organizaia la momentul t0? Cine are o opinie despre ceea ce se ntmpl cu organizaia la momentul t0?

Cei care pot avea opinii (fie pozitive, fie negative) sunt lideri de opinie?

n aceast etap se face o list ct mai complet de stakeholderi: pe ct posibil acetia trebuie identificai ct mai concret (nume, adres, preocupri etc.) - este recomandabil s li se fac un PROFIL SOCIODEMOGRAFIC!

Este, de asemenea, util s se elaboreze o baz de date cu stakeholderi specifici diferitelor evenimente prin care trece organizaia n timp. Investiia de timp i bani iniial este amortizat ulterior.

Matricea de analiza a stakeholderilor

Prioritizarea stakeholderilor Cu ajutorul unui tabel, estimai: care este influena fiecrui stakeholder, care este interesul fiecrui stakeholder legat de organizaia dvs. Ne intereseaz combinaia ntre influen i interes.

Stakeholder

Poziie Influen Interes Obiective intern sau stakeholder extern organizaiei Ne intereseaz raportul: Influen mare / Interes mare (mai ales cnd stakeholderii ne pot face ru) i Influen mic / Interes mare (mai ales cnd stakeholderii ne pot face bine)

Obiecii aduse activitii organizaiei la momentul t0

Analiza mediului
O organizaie are 3 tipuri generale de medii:

Intern i este specific o parte din analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) Extern apropiat (mediul concurenial) Extern ndeprtat i este specific o parte din analiza SWOT i analiza PEST (Politic, Economic, Social, Tehnologic).

Mediul intern (organizaia) (organizaia l controleaz) Mediul apropiat (competitiv) (organizaia l influeneaz)
Mediul ndeprtat (organizaia i rspunde)

intele i nevoile organizaionale sunt mult mai uor de urmat atunci cnd deintorii de interese se afl ntr-o reea de interese ne-conectate. Motivul este acela c presiunile care pot veni din partea diferiilor stakeholders nu sunt potenate de eventualele aliane dintre acetia.
Stakeholder D Stakeholder C Organizaie Stakeholder B Stakeholder A

Mediul organizaiei
Factorii politici, economici, sociali, tehnologici, ecologici Mediul concurenial

Furnizorii Alte departamente Departamentul dvs

Cumprtorii

Analiza SWOT

Este utilizat pentru a analiza mediul intern i extern apropiat al organizaiei. Strenghts (Puncte tari) Weacknesses (Puncte slabe) Opportunities (Oportuniti) Threaths (Ameninri)
Strenghts Strategia S-O Maxi-Max Weacknesses Strategia W-O Mini-max

Opportunities Threaths

Strategia S-T Maxi-Min

Strategia W-T Mini-min

Strategia S-O are la baz maximizarea importanei acordate punctelor tari n vederea utilizrii la maxim a oportunitilor oferite de mediu. Strategia S-T are n vedere maximizarea importanei acordate punctelor tari n vederea minimizrii efectelor nefavorabile ale ameninrilor. Strategia W-O urmrete reducerea la minim, eliminarea punctelor slabe ale firmei, pentru a profita la maxim de oportunitile oferite de mediu. Strategia W-T urmrete s minimizeze ct mai mult efectele negative datorate att punctelor slabe ct i ameninrilor.

Analiza PEST(LE)

Este utilizat pentru a analiza mediul extern ndeprtat al organizaiei. Se refer la analizarea factorilor:
Politici (relaiile cu alte instituii ale statului, cerinele de la nivel european, relaiile dintre subunitile instituiei etc.) Economici (preurile, ratele dobnzilor, ratele de schimb valutar, impozitele i taxele, inflaia, creterea sau declinul economic) Sociali (profilul sociodemografic al stakeholderilor comunitari, valorile cetenilor etc.) Tehnologici (resursele tehnologice necesare, deintorii resurselor respective) Legali (legislaia n vigoare) Ecologici

Matricea prioritilor

Asigur un mod raional i structurat de determinare a prioritilor i n consecin de alocare a resurselor de bani sau timp, de exemplu. Aceast gril privete prioritatea ca fiind alctuit din dou componente: importan i urgen: Prioritate = Importan X Urgen Principiu: trebuie rezolvat ce este urgent chiar dac nu este de importan maxim; lucrurile ignorate azi devin probleme mine

Matricea prioritatilor
1 3
URGENT

NE-URGENT

Neimportant

Important

Ce avem n cadrane?
1 crize, probleme presante, proiecte afectate de lipsa de timp 2 pregtire, prevenirea crizelor, planificare, construirea relaiilor, recreerea 3 ntreruperi, coresponden, rapoarte sau ntlniri neimportante 4 banaliti, coresponden inutil, unele convorbiri telefonice Care este cadranul n care se situeaz majoritatea aciunilor tale? Care sunt rezultatele?

Matricea de evaluare a optiunilor

Criterii de evaluare a opiunilor Criteriul 1 Criteriul 2 Criteriul 3 Opiunea 1 Opiunea 2 Opiuni Opiunea 3 ..... Opiunea n ...... Criteriul n

Studiul de fezabilitate
Studiul de fezabilitate reprezint analiza aprofundat a proiectului n urma creia rezult documentaia care cuprinde caracteristicile principale i indicatorii sociali tehnici - economici ai investiiei. Obiectivul studiului de fezabilitate este asigurarea utilizrii raionale i eficiente a resurselor materiale i umane astfel nct cerinele economice i sociale ale clientului s fie satisfcute.

Studiul de fezabilitate trebuie s se refere la urmtoarele aspecte:

Produsul sau serviciul pe care echipa de proiect le are n grij:

Care sunt caracteristicile unice (distinctive) ale acestora? Cum vor fi proiectate, produse i livrate publicului? Exist cunotinele necesare n domeniu? Ce abiliti i calificri lipsesc celor care vor conduce proiectul? Care este target-ul produsului sau serviciului creat sau mbuntit? Ct de mare este piaa potenial? Care este dinamica pieei respective? Ce costuri implic prezena pe pia?

Echipa managerial:

Piaa:

Concurena:

Care sunt principalii concureni? Este produsul sau serviciul oferit, superior celui al concurentei? Care sunt punctele tari i punctele slabe ale concurentei? Cum vor reaciona la intrarea pe pia a produsului realizat de echipa de proiect? Ct va costa demararea afacerii? Care sunt sursele de finanare ale proiectului?

Costurile:

Pilde manageriale

ef inteligent + angajat inteligent = PROFIT ef inteligent + angajat incompetent = PRODUCIE ef incompetent + angajat inteligent = PROMOVARE ef incompetent + angajat incompetent = MUNC PESTE PROGRAM

Concluzii
Managementul nseamn, n ultim analiz, nlocuirea muchilor i a forei cu puterea gndului, a obiceiurilor i superstiiilor cu cunotinele i a agresivitii cu cooperarea. nseamn c rspunderea nlocuiete obediena fa de ranguri i c autoritatea performanei ia locul autoritii funciei. Peter Drucker