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Introduccin a la Administracin

Grupo: Martnez Alonso, Sara M Pousa Torres,Carolina Curso: 2013/2014 Fecha: 4/01/2014

NDICE
TEMA 1:
Introduccin a la administracin

TEMA 2:
Las teoras modernas sobre administracin

TEMA 3:
Ideas recientes de administracin

NDICE
TEMA 1:
Introduccin a la administracin

TEMA 2:
Las teoras modernas sobre administracin

CONCEPTOS ANTECEDENTES HISTRICOS CASIFICACIN SEGN ENFOQUE/AUTOR TEORA CLSICA


La direccin administrativa de Fayol

TEMA 3:
Ideas recientes de administracin

TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS


Elton Mayo

TEORA CLSICA VS. RELACIONES HUMANAS ENFOQUE ESTRUCTURALISTA


El modelo burocrtico de weber

CONCEPTOS
Administracin
Koontz y ODonnell
La direccin de un organismo social y su efectividad en alcanzar objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.

DIRIGIR como
conseguir hacer las cosas a travs de los dems y administrador como la persona que crea y mantiene un ambiente adecuado para que las personas puedan hacer las cosas de un modo conveniente.

J. D. Mooney
"Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana".

Henry Fayol
administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar".

ANTECEDENTES HISTRICOS

CLASIFICACIN
ESCUELAS
Clsica Psico-sociolgica Matemtica Decisional Neoclsica De sistemas

ENFOQUES
Proceso Conductual Sistmico Cuantitativo

CLASIFICACIN Escuelas

Perodo Clsico
Frederick W.Taylor
1856-1915 Fundador de la teora clsica

Henry Fayol
1841-1925 Se considera el padre de la escuela clsica

CLASIFICACIN Escuelas

Perodo Neoclsico
nfasis en la prctica de administracin Renen lo til de varias teoras

nfasis en los objetivos y resultados

Reafirma los postulados clsico

Enfatiza los principios de la administracin

Enfatiza los principios de la administracin

nfasis en los objetivos y resultados

CLASIFICACIN Enfoques
Proceso
Es la idea de Taylor en la se defiende que la administracin de una empresa hay que entenderla por proceso.

Conductual o behaviorista
Entienden la administracin como el modo en que responden las personas.

Sistmico
Se considera a la empresa como un sistema.

Cuantitativo
Se entiende la administracin de la empresa como un conjunto de cifras.

TEORA CLSICA
La direccin cientfica de Taylor
Teora de la administracin cientfica. Estados Unidos (1.856 -1.915).

Principio de la planificacin

Principio de la separacin

Principio de ejecucin

Principio del control

TEORA CLSICA
La direccin administrativa de Fayol
Direccin administrativa (Constantinopla 1.841)
Financiacin Herramienta Confianza

1.Funcin de produccin

2.Funcin comercial

3.Funcin Financiera

4.Funcin seguridad

5.Funcin contable

6.Funcin administrat iva

Mercado / Demanda

Proteccin Empleados Propiedad

Planificar Organizar Dirigir Coordinar Controlar

TEORA CLASICA
Principios de Fayol

Remuneracin razonable

Divisin del trabajo Centralizacin de la autoridad

Subordinacin

Autoridad y responsabilidad

Espritu de equipo

Unidad de direccin

Iniciativa Disciplina

Lnea de mando

Unidad de mando

Estabilidad en el empleo

Principio del orden

Equidad

TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS


ELTON MAYO
Reaccin opuesta ala teora clsica

Conclusiones de los experimentos en Hawthorne

ORIGEN

Deshumaniza cin del trabajo

Ideologas de Dewey, Lewin y Pareto

TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS


ELTON MAYO_ESTUDIOS

Western Electric Company chicagoHawthorne Intensidad de iluminacin y Eficiencia en la produccin


1FASE Efectos de la iluminacin

2FASE Sala de prueba de armado de rels

3FASE Programa de entrevistas

4FASE Sala de montaje de terminales

TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS


ELTON MAYO_CONCLUSIONES El nivel de produccin depende de la integracin social El comportamiento social del trabajo Las recompensas y sanciones Los grupos informales Las relaciones humanas La importancia del cargo

El nfasis en el aspecto emocional

TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS


ELTON MAYO_OBSERVACIONES Considera al hombre exclusivamente dentro de la organizacin Limitacin del campo experimental Parcialidad de las conclusiones nfasis en los grupos informales Enfoque manipulativo de las relaciones humanas

TEORA CLSICA VS. RELACIONES HUMANAS


TEORIA CLASICA
TEORIA DE LAS RELACIONES HUANAS

Productividad

Productividad

Hombre= Maquina til

Hombre=Parte del proceso

Hombre Econmico

Hombre social

Ingenieros

Psiclogos

El ENFOQUE ESTRUCTURALISTA
Modelo Burocrtico de Weber

ORIGEN
Racionalidad surgida y desarrollada con el sistema capitalista Necesidad de orden y exactitud, como reaccin al trato cruel y juicios parciales frecuentes al inicio de la revolucin industrial

El ENFOQUE ESTRUCTURALISTA
Modelo Burocrtico de Weber
CARACTERSTICAS:

Divisin del trabajo basada en la especializacin funcional.

Jerarqua de la autoridad bien definida.


Regulacin de los deberes y derechos de los empleados. Normalizacin de los mtodos del trabajo Despersonalizacin en las relaciones de trabajo Promocin y seleccin basadas en la competencia tcnica.

El ENFOQUE ESTRUCTURALISTA
Modelo Burocrtico de Weber
OBSERVACIONES:

Interiorizacin de las normas y apego a los reglamentos Excesivo formalismo y papeleo Resistencia al cambio. Despersonalizacin de las relaciones. Jerarquizacin con base del proceso decisorio Conformidad externa con rutinas y procedimientos Exhibicin de smbolos de autoridad Dificultad en atencin y conflicto con clientes

NDICE
TEMA 1:
Introduccin a la administracin

TEORA NEOCLASICA
H.Koontz y P.Drucker

TEMA 2:
Las teoras modernas sobre administracin

ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO


Simon,Maslow, McGregor

TEMA 3:
Ideas recientes de administracin

LA ESCUELA DE LOS SISTEMAS ENFOQUE DE CONTINGENCIAS LA TEORA MATEMTICA

LA TEORA NEOCLSICA
H.KOONTZ y P.DRUCKER

El enfoque es la reivindicacin de la teora clsica

Esta teora esta adaptada al modelo de las empresas actuales, con la moderacin y la participacin de las teoras administrativas

El punto fundamental es definir la administraci n como tcnica social bsica

Enfatiza las funciones del administrador

Planeacin

Organizacin

Direccin

Control

LA TEORA NEOCLSICA
Principales representantes
Proceso administrativo segn los autores clsicos y neoclsicos

ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO


Abandono de las Teoras Clsicas, volvemos a Elton Mayo
Teora behaviorista, nueva direccin y nuevo enfoque de la teora administrativa.

La psicologa individual se oriento hacia la psicologa social, la cual evoluciono hacia la psicologa organizacional.

MOTIVACION HUMANA

ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO


Herbet Simon Estudio del problema de la toma de decisiones .
Captar la necesidad o la oportunidad Formulacin o bsqueda de las distintas alternativas Evaluacin de las distintas alternativas

Eleccin de una o varias alternativas.

ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO


Maslow (1908-1970) Jerarquizacin de las necesidades humanas
AUTOREALIZACIN

RECONOCIMIENTO

AFILIACION

SEGURIDAD

FISIOLGICAS

ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO


McGregor
El lado humano de la empresa en 1957
ESTILOS

Teora X

Teora Y

Basado en la teora tradicional, excesivamente mecanicista y pragmtica.

Basado en concepciones modernas frente al comportamiento humano.

ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO


TEORIA X
La direccin es responsable de organizar los elementos en el proceso productivo (dinero, materiales, equipo y gente) en inters de los fines econmicos.
Considera a las personas como simples recursos o medios de produccin Limita a las personas para que trabajen dentro de ciertos esquemas y estndares Se toman en cuenta solo los objetivos de la organizacin

Comportamiento base del empleado:


Las personas son perezosas e indolentes Evitan el trabajo Evitan la responsabilidad para sentirse mas seguras Necesitan ser controladas y dirigidas Son ingenuas y no poseen iniciativa Es resistente al cambio

ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO


TEORIA Y
La direccin es responsable de organizar los elementos en el proceso productivo (dinero, materiales, equipo y gente) en inters de los fines econmicos.
Desarrolla un estilo abierto, dinmico y participativo Crea oportunidades Libera potencialidades y remueve obstculos Impulsa el crecimiento individual y proporciona orientacin hacia los objetivos

Comportamiento base del empleado:


Se esfuerzan, les gusta tener que hacer El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar Buscan y aceptan responsabilidades y desafos Pueden automotivarse y autodirigirse Son creativas y competentes

ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO


F.HERZBERG Teora de los dos factores:
Factores motivadores y de satisfaccin: FACTORES
La naturaleza del trabajo La responsabilidad Promocin Posibilidad de crecimiento en la organizacin

De motivacin y satisfaccin

De insatisfaccin, mantenimiento o higiene

Factores de insatisfaccin, mantenimiento o higiene:


Condiciones de trabajo y entorno fsico Relaciones personales Seguridad en el trabajo (estabilidad) Condiciones personales El salario

ESCUELA DE LOS SISTEMAS


Ludwing Bertalanfy
teora general de los sistemas: un nuevo acercamiento a la unidad de la ciencia
Compras

Entorno

Capital humano

EMPRESA
Salarios
Bienes y servicios

SISTEMAS CERRADOS SISTEMAS ABIERTOS

ESCUELA DE LOS SISTEMAS


Ludwing Bertalanfy
teora general de los sistemas: un nuevo acercamiento a la unidad de la ciencia
Compras

Entorno

Capital humano

EMPRESA
Salarios
Bienes y servicios

La coordinacin de todas las partes de una organizacin es esencial para el adecuado funcionamiento de la misma. Las decisiones y acciones que se emprenden en un rea determinada afectan a otras. Las organizaciones no estn aisladas ,se adaptan al entorno.

ENFOQUE DE CONTINGENCIAS
Enfoque

No existe un conjunto universal de principios para administrar a las organizaciones Las organizaciones son diferentes en lo individual, enfrentan situaciones diversas(variables contingentes) y requieren de distintas formas de administracin.

Tendencias y problemas actuales

Globalizacin tica Fuerza de trabajo diversa Espritu emprendedor E-business Administracin del conocimiento Organizaciones que aprenden Administracin de calidad

TEORA MATEMTICA
TIENE COMO OBJETIVO LA TOMA DE DECISIONES PARA LA SOLUCION DE PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS TOMA DE DECISIONES
Se toma bajo dos perspectivas Escoge la alternativa mas conveniente

MODELOS MATEMATICOS
Busco construir modelos matemticos capaces de simular situaciones en la empresa y evaluaciones de la probabilidad para que suceda

Perspectiva del proceso Perspectiva del problema

Problemas estructurados

incertidumbre Riesgo

certeza

PRINCIPALES TECNICAS IO Teora de los juegos Teora de las colas Teora de los grafos Programacin lineal Programacin dinmica Probabilidad y anlisis estadstico

TEORA MATEMTICA
Metodologa IO
Solucin en funciona miento Formular el problema

Establecer control sobre la solucin

Construir un modelo para el sistema

Probar el modelo y la solucin

Deducir una solucin del modelo

NDICE
TEMA 1:
Introduccin a la administracin

TEMA 2:
Las teoras modernas sobre administracin

TEMA 3:
Ideas recientes de administracin

LAS STIRAS CONTRA LA ORGANIZACIN EL CASO JAPONS EN BUSCA DE LA EXCELENCIA TEORIA DE LAS LIMITACIONES LA MEJORA CONTINUA Y LAS MEJORAS CUANTICAS

STIRAS CONTRA LA ORGANIZACIN


En paralelo con el desarrollo de la teora estructuralista. Algunas de las stiras mas notables fueron : -LEY DE PARKINSON El numero de funcionarios que hay en una oficina no tiene nada que ver con la cantidad de trabajo -LAS FORMULAS DE PETER Tratado de incompetencia(ley de Murphy) Proteja su competencia Acte en favor de la competencia

STIRAS CONTRA LA ORGANIZACIN


En paralelo con el desarrollo de la teora estructuralista. Algunas de las stiras mas notables fueron : -LEY DE PARKINSON El numero de funcionarios que hay en una oficina no tiene nada que ver con la cantidad de trabajo -LAS FORMULAS DE PETER Tratado de incompetencia(ley de Murphy) Proteja su competencia Acte en favor de la competencia

CASO JAPONS
William Ouchi La teora Z Pascale El arte de la direccin japonesa: aplicaciones para los directivos americanos
Teora Z

Conclusin
XITO Que el empleado se identifique con la Contempla: compaa Mayor productividad
Segn,sentido se descienden de la escalones en la y pertenencia organizacin massociales difcil es relaciones reconocer esos objetivos

Las empresas tipo Hay que respetar los A-americana objetivos por encima de todo J-japonesas Z-nueva cultura

CASO JAPONS
Robert Hayes 1981
Limpieza y orden
Mantenimiento y limpieza por trabajador

No hay almacenes
Ni intermedios ni finales.se hacen 3 a 4 entregas diarias.

Ley de Murphy
Estar pendientes de cualquier problema

No sobrecargar las maquinas

Sistemas de control
Deteccin de fallos

No hay atmosfera de crisis La importancia de lo bien que lo hacen

CASO JAPONS
Robert Hayes 1981
CALIDAD Lo importante no es corregir para lograr calidad, sino disearla desde dentro. ESTRATEGIA A LP Se establecen relaciones muy duraderas. INDEPENDENCIA DE EQUIPOS Las operaciones son estrategia.se trabaja de forma inteligente.

CASO JAPONS
Robert Hayes 1981

INDEPENDENCIA DE EQUIPOS Aumento de inteligente la Rotacin: Se trabaja de forma .


Reducir existencias. Emplear multiplicadores que aumenten la rentabilidad. Implicar al personal de organizacin. Cobrar pronto a clientes y pagar tarde a proveedores. INCREMENTAR LA ROTACIN Mejorar las redes de distribucin. = Subcontratar todo de forma que incrementen las = ventas reduciendo capital.

EN BUSCA DE LA EXCELENCIA
En busca de la excelencia 1982 Consultores de McKinsey, Thomas Peters y Roberto Waterman El cliente es el rey nfasis en la accin Zapatero a tus zapatos Productividad contando con las personas Autonoma e iniciativa Estructuras sencillas y staff reducido Tira y afloja simultneamente

Valores duros y manos a la obra eficazmente

EN BUSCA DE LA EXCELENCIA
En busca de la excelencia 1982 Consultores de McKinsey, Thomas Peters y Roberto Waterman El cliente es el rey nfasis en la accin
ESTRUCTURA

Valores compartidos Zapatero a tus zapatos


El lider,fundador,equipo directivo,es capaz de transmitir Productividad contando las personas unos valores a con toda la organizacin, que los pone en practica libremente. VALORES
Autonoma e iniciativa
COMPARTIDOS ESTRATEGIA SISTEMAS

Capacidades (strengh)
Se refiere a las fortalezas de la organizacin
ESTILO STAFF

Estructuras sencillas y staff reducido CAPACIDADES Tira y afloja simultneamente

Valores duros y manos a la obra eficazmente

EN BUSCA DE LA EXCELENCIA
El libro

EN BUSCA DE LA EXCELENCIA
La excelencia japonesa El libro En busca de la excelencia Obsesin por el crecimiento de su publicacin aparecieron en el Como consecuencia mercado otros de temas anlogos en Inglaterra, Francia,... y Japn. En este ltimo pas el ttulo del libro fue Kaisha
Preocupacin por benigna: las acciones de los competidores Conspiracin

Creacin y explotacin despiadada de ventajas competitivas

es similar a la teora Z. Los directivos de las empresas japonesas tienen una visin nacional de ellas: hay que trabajar como una nacin. En la actuacin no hay confrontaciones; se toman decisiones de grupo.

Conspiracin siniestra:
Se produce una colaboracin entre el gobierno, las empresas y ciertos grupos econmicos importantes del Japn (el director de todo ello es el Polticas de personal y muy consistentes MITI, financieras Ministerio y de Industria Comercio Japons), de tal forma que se potencia el proteccionismo, dumping,...

EN BUSCA DE LA EXCELENCIA
La excelencia espaola
El exterior: fuente principal de negocio Integrar y Motivar LIDERAZGO

Fomentar el espritu emprendedor

Potenciar sus capacidades

Sistema de valores de orden superior

Construir sobre bases preexistentes

EN BUSCA DE LA EXCELENCIA
LEAN
Liderazgo Direccin por consenso Trabajo en equipo Orientacin al proceso Todos son expertos Control retroalimentacin Mejora continua Divulgar los registros Estructura plana y democrtica Valores compartidos Ruda con la competencia Sistema de creacin de riqueza

TRADICIONAL
Control de gestin. Direccin de imposicin Trabajo individual Orientacin a una tarea Superiores y obreros Cantidad por intimidacin Un solo camino Mantener registros Estructura alta y rigurosa Ausencia de filosofa corporativa Ruda con los empleados Sistema de explotacin de riqueza

LA TEORA DE LAS LIMITACIONES (TOC)


Las teoras sobre administracin de empresas se deben a Goldratt autor de La meta, No es cuestin de suerte , El sndrome del pajar
META=> ganar dinero

Encontrar nichos de mercado Rotacin

LA TEORA DE LAS LIMITACIONES (TOC)


Localizar y eliminar

Cuellos de botella

Visin clsica Hay que buscar el ptimo global de la empresa y no Contabilidad de costes
ptimos locales

Coste de mano de obra vs. maquinas

MEJORA CONTNUA Y MEJORAS CUNTICAS


1 REVOLUCION INDUSTRIAL 1750 Maquina de vapor Telares con vapor 2 REVOLUCIN INDUSTRIAL 1913 Adam Smith Henry Ford 3REVOLUCIN INDUSTRIAL Actualidad Cambio de protagonistas: El cliente y el trabajador Cambio de valores: Ascendentes en vez de dominantes Sociedad democrtica y del conocimiento Informacin y tecnologa de la informacin Innovacin de procesos Reingeniera

MEJORA CONTNUA Y MEJORAS CUNTICAS


Caractersticas de los valores ascendentes Los valores ascendentes provocan creatividad en los protagonistas Son mas globales por que el protagonista se desenvuelve mejor

Son mas aptos para implicar a la gente


Son mas sinceros y universales Tienen continuidad (auto alimentacin) Son valores humanos conectan mas con la sociedad y la juventud Alimentan el proceso del conocimiento

MEJORA CONTNUA Y MEJORAS CUNTICAS


Caractersticas de los valores dominantes Mas eficientes, pero sin continuidad, paran con el tiempo (las dictaduras funcionan mientras est presente el dictador). No estn en lnea con la sociedad ni la juventud, por lo que no tienen futuro.

MEJORA CONTNUA Y MEJORAS CUNTICAS


2Revolucin
Individualistas, agresivas y egostas. Progreso sin limite Estructura muy piramidal, con 8 9 escaln. Teoras de Taylor y racionalistas . Se obtiene copiando y procesando informacin.

3Revolucin
Es mas inteligente, mas abierta, tolerante y le gusta trabajar en equipo Estilo de vida mas inteligente, ecolgico y ergonmico. Estructura plana y 3niveles de mando como mximo Se basa en la creatividad y el protagonista est en la base de la organizacin Se basa en un proceso de creacin del conocimiento. Los conocimientos se sacan de las personas de la organizacin: 'l que mas sabe es el que esta mas cerca

MEJORA CONTNUA Y MEJORAS CUNTICAS


En la tercera revolucin hay dos protagonistas: el cliente y el trabajador:

El factor de produccin ms importante en la actualidad es el conocimiento, no el capital ni la tierra.

MEJORA CONTNUA Y MEJORAS CUNTICAS


Fases de la generacin del conocimiento Detectar el conocimiento tcito del individuo. Entender profundamente el conocimiento y sus principios bsicos. Extraer ese conocimiento y hacerlo disponible al resto de los miembros del equipo.es lo ms difcil por que se trata de repartir algo intangible. Enriquecer nuestro conocimiento interno. Materializar el conocimiento en una realidad mejorada Contemplar positivamente las funciones y actividades Formar una competencia interna positiva Rotar a la gente en su puesto de trabajo cada cuatro o cinco aos Proveer de la informacin necesaria a los miembros del equipo

Hacerlo, aprender hacindolo y no esperar.

MEJORA CONTNUA Y MEJORAS CUNTICAS


CALIDAD, SERVICIO Y PRECIO
Calidad: Hay que buscar la mxima calidad tanto en el producto como en el diseo. En el mundo del automvil se emplea el QFD. Servicio: Las mejoras en el servicio se pueden obtener a partir una buena organizacin de la cadena con el proveedor, buscar suministros con valor aadido, mantenimiento total y tcnicas de planificacin de la produccin. Precio: Para mejorar el precio se hace preciso controlar el coste unitario, aplicar tcnicas de anlisis del valor, tcnicas MTM, utilizar contratos de por vida con el proveedor7, poner objetivos de costos,. Sin embargo, con estos sistemas slo se van a lograr mejoras diferenciales (mejora continua).

MEJORA CONTNUA Y MEJORAS CUNTICAS


Tcnica KVPn Desarrollo en cinco das de sus WORKSHOP.
1er da.- Lunes: Se describe el proceso de la fbrica. Se explica la tcnica 2 da.- Martes: Se buscan los desperdicios de la fbrica, es decir, todas las operaciones que no generan valor para el cliente. 3er da.- Mircoles: Se realiza un brainstorming de ideas de mejora. 4 da.- Jueves: Se ponen en prctica las ideas de mejora. 5 da.- Viernes: Se ajustan y se miden las mejoras. Por la tarde los trabajadores exponen sus mejoras al Presidente del Consejo de Administracin.

Introduccin a la Administracin
Grupo: Martnez Alonso, Sara M Pousa Torres,Carolina Curso: 2013/2014 Fecha: 4/01/2014

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