Anlisis y Seleccin de estrategias

Prof. Fernanda Maradona FCE UNCuyo

Esquema para la formulacin de estrategias

1. ETAPA 1: Aportacin de Informacin Matriz EFI Matriz MPC Matriz EFE 2. ETAPA 2 :Etapa de Ajuste Matriz FODA Matriz PEEA Matriz BCG Matriz interna y externa Matriz de la estrategia principal 3. ETAPA 3 :Etapa de decisin Matriz de la planeacin estratgica cuantitativa

ETAPA DE APORTACIN A LA INFORMACIN

Matriz EFE
La matriz de Evaluacin de Factores Externos permite evaluar los factores que se han determinado como oportunidades y amenazas, resultado del anlisis externo de la empresa (macroentorno). Se desarrolla en cinco pasos

Matriz EFE
Escoja un mximo de 10 oportunidades y 10 amenazas Asigne un valor de 0,0 (sin importancia) hasta 1 (muy importante)

Multiplique el valor asignado por la calificacin dada

Califique a cada uno de los factores de 1 a 4

Sume los valores ponderados

Matriz EFE
1. Tome los resultados obtenidos del anlisis externo de la empresa 2. Escoja un mximo de 10 oportunidades y 10 amenazas - las ms representativas 3. El valor asignado a cada una de las oportunidades y amenazas indica la importancia del factor para el xito en la industria

Matriz EFE
4. La suma de todos lo valores debe ser siempre igual a 1. 5. La calificacin nos indica que tan atractivas o no son las oportunidades y que tanto dao pueden ejercer las amenazas sobre la empresa. 6. Oportunidades y amenazas pueden calificarse desde 1 hasta 4

Matriz EFE
Los valores ponderados obtenidos van a priorizar el uso de factores externos en la matriz FODA. El valor ponderado total no puede ser mayor a 4 El valor ponderado promedio es de 2.5.

Matriz EFE
Un valor ponderado total mayor a 2.5 indica que la empresa responde bien a las oportunidades y amenazas Un valor ponderado total menor a 2.5 indica que no se estn aprovechando las oportunidades y que las amenazas pueden hacer mucho dao.

Matriz EFE
FACTORES EXTERNOS CLAVES
VALOR CLASIFICACIN PONDERADO
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

OPORTUNIDADES
1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.-

VALOR
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

AMENAZAS
1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.-

VALOR
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

VALOR CLASIFICACIN PONDERADO

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

TOTAL

Matriz EFI
La matriz de Evaluacin de Factores Internos resume y evala las fortalezas y debilidades definidas por la auditora interna. Se lleva a cabo por medio de la intuicin y es muy subjetiva. Un completo entendimiento de los factores es ms importante que las cifras.

Matriz EFI
1
Haga una lista de los factores internos identificados en la auditoria interna Asigne valores a cada factor entre 0.0 a 1.0

Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada factor

Multiplique valores por calificaciones

Sume los totales ponderados y obtenga el total ponderado de la empresa

Matriz EFI
Sin importar cuntos factores se incluyan, la calificacin total ponderada no puede ser menor a 1 ni mayor a 4. El puntaje promedio se ubica en 2.5 Un puntaje por debajo de 2.5 caracteriza a empresas que son dbiles internamente.

Matriz EFI
Un puntaje total por encima de 2.5 indica que la empresa mantiene una posicin interna fuerte. Se deben analizar de entre 10 y 20 factores. Sin importar el nmero de factores el valor total no puede ser mayor de 1

Matriz EFI
FACTORES INTERNOS CLAVES
FORTALEZAS 1.-Marca reconocida en el mercado Portafolio de productos con mejores caractersticas 2.-que la competencia 3.-Diseos elegantes Certificacin ISO en las pruebas de calidad de los 4.-productos 5.-Involucramiento de todo el equipo comercial 6.-Promociones atractivas para los clientes 7.-Distribuidores con cobertura nacional Modelo de cocinas blanco e inoxidable con buen posicionamiento y espacio en las cadenas 8.-mayoristas 9.10.VALOR 0,05 0,2 0,04 0,08 0,05 0,02 0,04 VALOR CALIFICACIN PONDERADO 4 0,2 4 3 4 4 3 3 0,8 0,12 0,32 0,2 0,06 0,12

0,05 0 0

4 0 0

0,2 0 0

DEBILIDADES Proyeccin de ventas no estn de acuerdo al 1.-comportamiento del mercado Lanzamiento de nuevos proyectos se realizan de 2.-forma lenta Falta de dominio del producto del personal 3.-contratado por temporadas alta Atencin del call center no es suficiente para los 4.-requerimientos de llamadas diarias 5.6.TOTAL

VALOR 0,3 0,05 0,02

VALOR CALIFICACIN PONDERADO

1 2 2 0,3 0,1 0,04

0,1 0 0 1

1 0 0

0,1 0 0 2,56

Matriz MPC
En la Matriz del Perfil Competitivo se realiza un comparativo entre una empresa y sus competidores. Se consideran los factores clave para el xito y como se desempea, cada una de la empresas a comparar, en el manejo de los mismos.

Matriz MPC
Defina los factores clave para el xito Asigne un valor a cada factor

Defina las empresas a analizar

Califique el desempeo de cada empresa

Obtenga los puntajes totales de desempeo

Defina su posicin competitiva

Matriz MPC
Los factores clave para el xito toma en cuenta factores internos y externos. Dichos factores deben ser aplicables para todas las empresas que se van a comparar. Se debern definir entre cinco y diez factores para la comparacin.

Matriz MPC
Los valores a asignar a cada uno de los factores indican la importancia que ellos tienen para las empresas que se estn comparando. Los valores van desde 0 (sin importancia) hasta 1 (muy importante). La suma de los valores no puede ser mayor a 1.

Matriz MPC
Las calificaciones a registrar deben responder a como se desempea la empresa: 1 = debilidad principal 2 = debilidad menor 3 = fortaleza menor 4 = fortaleza principal

Matriz MPC
Se debe calificar a cada una de las empresas que se estn analizando. Se obtiene un total ponderado para cada una de las empresas. Se comparan los resultados ponderados de cada una de las empresas y se define la posicin competitiva. La posicin competitiva en relacin con sus competidores puede ser fuerte o dbil.

Matriz MPC
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
yo
FACTORES IMPORTANTES PARA EL XITO
Reconocimiento y prestigio de la marca en 1.-el mercado 2.-Calidad de los productos Atributos y caractersticas superiores del 3.-portafolio de productos 4.-Publicidad y marketing del producto

comp 1

comp 2

comp 3

VALOR VALOR VALOR VALOR VALO CALIFICACI PONDERA CALIFICACI PONDERA CALIFICACI PONDERA CALIFICACI PONDERA R N DO N DO N DO N DO

0,2 0,15

4 4

0,8 0,6

4 3

0,8 0,45

3 2

0,6 0,3

3 2

0,6 0,3

0,15 0,1

4 3

0,6 0,3

2 3

0,3 0,3

2 2

0,3 0,2

2 1

0,3 0,1

5.-Buena comunicacin del equipo de trabajo 0,15

6.-Cobertura del mercado 7.-Participacin del mercado 8.9.10.0,1 0,15

3
4 4

0,45
0,4 0,6 0 0 0

4
4 3

0,6
0,4 0,45 0 0 0 3,3

1
4 2

0,15
0,4 0,3 0 0 0 2,25

1
1 2

0,15
0,1 0,3 0 0 0 1,85

TOTAL 1

3,75

ETAPA DE AJUSTE
En esta etapa la empresa realiza un ajuste entre sus habilidades y recursos internos con las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos. Esta etapa consiste en cinco tcnicas que se utilizan en cualquier secuencia.

Matriz FODA
La matriz FODA es una herramienta que permite determinar cuatro tipos de estrategias:
FO = fortalezas / oportunidades FA = fortalezas / amenazas DO = debilidades / oportunidades DA = debilidades / amenazas

Matriz FODA
FORTALEZAS:F Lista de fortalezas
OPORTUNIDADES:O ESTRATEGIAS FO Lista de oportunidades Utilizar las fortalezas para aprovechar oportunidades AMENAZAS:A Lista de amenazas ESTRATEGIAS FA Utilizar las fortalezas para evitar las amenazas

DEBILIDADES:D Lista de debilidades

ESTRATEGIAS DO Superar las debilidades al aprovechar las oportunidades ESTRATEGIAS DA Reducir al mnimo las debilidades y evitar las amenazas

MATRIZ BCG
Tasa de crecimien to

Estrellas

Signos de Interrogacin

Alta Vacas de efectivo

Tasa de crecimien to

Perros

Baja

Participacin en el mercado

Participacin en el mercado

Fuerte

Dbil

DEBILIDADES DE LAGESTIN DE PORTAFOLIOS

---Categorizacin simplista del negocio (slo dos dimensiones) --La relacin entre participacin y ahorro en costos no es directa

--Alta participacin de mercado con bajo crecimiento no necesariamente genera ingresos

-- No presta atencin a las fuentes de creacin de valor Innovacin superior Eficacia superior Calidad superior Capacidad superior de satisfacer al cliente

Matriz IE
La matriz Interna Externa est diseada para la toma de decisiones estratgicas de carteras de negocios. Se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados de la matriz EFI para el eje de las x y los totales ponderados de la matriz EFE para el eje de las y.

Matriz IE
Tomar los totales ponderados de la EFI

Tomar los totales ponderados de la EFE

Identificar el cuadrante en el cual se encuentra la empresa Definir el tipo de estrategia que se debera utilizar

Matriz IE
El total ponderado, se de la EFI o la EFE, dentro de la matriz IE debe ser analizado de la siguiente forma:
Entre 1.0 y 1.99 representa una posicin interna dbil Una calificacin de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio y Una calificacin de entre 3.0 y 4.0 es fuerte

Matriz IE
Esta es una matriz de nueve celdas. Las celdas I, II y IV corresponden a estrategias para crecer y construir. Las celdas III, V y VII corresponden a estrategias para conservar y mantener. Las celdas VI, VIII y IX corresponden a estrategias para cosechar o enajenar.

Matriz IE

Matriz IE
Las siguientes son las implicaciones estratgicas de esta matriz:
Celdas I, II y IV Crecer y construir Estrategias intensivas (penetracin en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) Estrategias integracin (integracin hacia atrs, integracin hacia delante e integracin horizontal).

Matriz IE
Celdas III, V y VII Conservar y Mantener La penetracin en el mercado El desarrollo del producto Celdas VI, VIII y IX Cosechar o enajenar Recorte de gastos Enajenacin o desinversin

MMATRIZ INTERNA Y EXTERNA PERFIL DE DESEMPEO swS A T M R EA A R C CM T A I DB VO O SLIDO I PROMEDIO II P1 P2 P3 P4 S1 l S2 S3p1 VIII DEBIL III

IV

VI

VII

IX

I II Y Iv CRECER Y CONSTRUIR III V Y VII CONSERVAR Y MANTENER VI VIII Y IX COSECHAR O ENAJENAR

MMATRIZ INTERNA Y EXTERNA PERFIL DE DESEMPEO swS A T M R EA A R C CM T A I DB VO O SLIDO I PROMEDIO II P1 P2 P3 P4 S1 X l S2 X S3 X X X X p1X VIII DEBIL III

IV

VI

VII

IX

I II Y III CRECER Y CONSTRUIR III V Y VII CONSERVAR Y MANTENER VI VIII Y IX COSECHAR O ENAJENAR

MAPORT/MAPOS
A
A
P E R F I L
D E S E M P E O

B
DEL
SELECCIONAR

ATRACTIVO
PROTEGER AGRESIVAMENTE

MERCADO
SELECCIONAR

REESTRUCTURAR

P1 P2 P3

S1 X1 X4 X7

S2 X2 X5 X8

S3 X3 NICHO O X6 DESINV X9

ERSIN

REESTRUCTURAR AGRESIVAMENTE

NICHO O DESINVERSIN

DESINVERSIN

Matriz de la Estrategia Principal

Sirve para la formulacin alternativa de estrategias. Cuenta con cuatro cuadrantes. En el eje de las x se ubica la posicin competitiva de la empresa. En el eje de las y se ubica la velocidad de crecimiento del mercado.

Matriz de la Estrategia Principal

Matriz de la Estrategia Principal

Las estrategias propuestas para aquellas empresas que estn en el cuadrante I son:
Desarrollo del mercado Penetracin en el mercado Desarrollo del producto Integracin hacia adelante /atrs / horizontal Diversificacin concntrica

Matriz de la Estrategia Principal

Las estrategias propuestas para aquellas empresas que estn en el cuadrante II son:
Desarrollo del mercado Penetracin en el mercado Desarrollo del producto Integracin horizontal Enajenacin Liquidacin

Matriz de la Estrategia Principal

Las estrategias propuestas para aquellas empresas que estn en el cuadrante III son:
Recorte de gastos Diversificacin concntrica / horizontal En conglomerado Enajenacin Liquidacin

Matriz de la Estrategia Principal

Las estrategias propuestas para aquellas empresas que estn en el cuadrante IV son:
Diversificacin concntrica Diversificacin horizontal Diversificacin de conglomerado Alianzas estratgicas

Matriz PEEA
La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin cuenta con cuatro cuadrantes. Indica si se debe adoptar una estrategia agresiva, conservadora, defensiva o competitiva. Los ejes representan factores internos y externos.

Matriz PEEA
Los factores internos a considerar son: La fortaleza financiera de la empresa, representado en la matriz por FF La ventaja competitiva de la empresa representado en la matriz por VC

Matriz PEEA
Los factores externos a considerar son: La estabilidad del macro ambiente que rodea a la empresa, representado en la matriz por EA. La fortaleza de la industria, representado en la matriz por FI

Matriz PEEA
1
Escoger variables

Calificar variables

Obtener totales

Trazar vector

Definir puntos ejes

Matriz PEEA
Se debe seleccionar una serie de variables que incluyan: la fuerza financiera (FF) la ventaja competitiva (VC) la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI)

Ejemplos de factores que integran PEEA

Fortaleza Financiera

Rendimiento sobre la inversin Apalancamiento Liquidez Capital de trabajo Flujo de capital

Participacin de mercado Calidad del producto Ciclo de vida del producto Lealtad de clientes Conocimiento tecnolgico

Ventaja competitiva

Ejemplos de factores que integran PEEA

Estabilidad Ambiental
Cambios tecnolgicos Tasa de inflacin Variacin de la demanda Barreras de ingreso al mercado Elasticidad precio de la demanda Potencial de crecimiento Potencial de Utilidades Estabilidad financiera Utilizacin de recursos Facilidad de ingreso al mercado

Fortaleza Industrial

Matriz PEEA
Luego hay que adjudicar un valor numrico de + 1 (peor) a + 6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Despus se debe asignar un valor numrico de -1 (mejor) -6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC y EA.

Matriz PEEA
Hay que calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA y FI. Se suman los valores dados a las variables de cada dimensin. Se dividen entre la cantidad de variables incluidas en la dimensin. Se obtiene un valor promedio para cada dimensin.

Matriz PEEA
El punto a graficar en el eje de las x est compuesto por el resultado obtenido de la suma de FF y EA. El punto a graficar en el eje de las y est compuesto por el resultado obtenido de la suma de FI y VC. El resultado de EA y VC son usualmente negativos.

Matriz PEEA
Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEEA por el nuevo punto de la interseccin. Este vector revelar el tipo de estrategia recomendable para la organizacin: agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.

Matriz PEEA

Matriz PEEA
Cuadrante de estrategia agresiva: penetracin o desarrollo de mercado desarrollo del producto integracin hacia atrs, adelante, horizontal diversificacin en conglomerados, concntrica, horizontal o una estrategia combinada son recomendadas

Matriz PEEA
Cuadrante de estrategia conservadora implica permanecer cerca de las competencias bsicas de la empresa y no correr demasiados riesgos: penetracin en el mercado desarrollo del producto y diversificacin concntrica.

Matriz PEEA
Cuadrante de estrategia defensiva sugiere que la empresa se debe concentrar en superar las debilidades y en evitar las amenazas: Recorte de gastos Desinversin Liquidacin y Diversificacin concntrica.

Matriz PEEA
Cuadrante de estrategia competitiva: Integracin hacia atrs, hacia adelante y horizontal Penetracin y desarrollo de mercado Desarrollo del producto y Alianzas estratgicas.

ETAPA DE LA DECISIN

Matriz MPEC
La Matriz de la Planificacin Estratgica Cuantitativa permite evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva. Igual que todas las otras matrices la MPEC requiere que se hagan buenos juicios intuitivos.

Matriz MPEC
Listar factores

2
Definir pesos

Indicar estrategias a estudiar

5
Priorizar estrategias

Calcular totales

Calificar atractivos

Matriz MPEC
Tome las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas definidas en el FODA. Adjudique a cada factor los pesos definidos en la EFI y la EFE. Retome las estrategias definidas en el FODA y evalelas en comparacin con los resultados de las matrices de comprobacin.

Matriz MPEC
Escoja una cantidad de entre 4 y 5 estrategias que hagan sinergia con PEEA, IE y Estrategia Principal. Estas se deben listar en la parte superior de la matriz. Luego se debe cotejar el atractivo relativo de cada estrategia contra cada fortaleza, debilidad, amenaza y oportunidad.

Matriz MPEC
Asigne una calificacin de 1 a 4: 1 = no es atractiva 2 = algo atractiva 3 = bastante atractiva y 4 = muy atractiva La calificacin responde a la pregunta Afecta este factor la eleccin de la estrategia?

Matriz MPEC
Si la respuesta es si, se asignan los valores necesarios. Si la respuesta es no, se dejan en blanco. Se deben sumar las calificaciones ponderadas obtenidas por cada una de las estrategias alternativas.

Matriz MPEC
Mientras mayor sea la calificacin obtenida por la estrategia ms atractiva su implementacin para la empresa. De esta forma se obtiene una priorizacin de las estrategias que se han escogido para implementar.

MMATRIZ DE PLANEACIN ESTRATGICA CUANTITATIVA MPEC E1 E2 FACTORES CLAVES VALOR PA PTA PA PTA
OPORTUNIDADES 1) 2) AMENAZAS 1) 2) 3) FORTALEZAS 1) DEBILIDADES 1) 2) 3) TOTAL

1,00

PA: PUNTAJES DEL GRADO DE ATRACCIN

PTA : PUNTAJES TOTALES DEL GRADO DE ATRACCIN

Estrategias alternativas

Factores crticos para el xito Oportunidades Tendencia de puntos de ventas Existencia del mercado seguro Alta Tecnologa por Internet Mejor servicio posventa que la competencia Comenz a prestar servicios de logstica Amenazas Constantes reevaluaciones Ampliaciones constantes de con otras tiendas Poco tiempo de Capacitacin Inestabilidad y falta de algunas mercancas No cuentan con ofertas exclusivas Fortalezas Imagen superior en la competencia Buen clima Profesionalidad del personal Clima socio psicolgico favorable Posicionamiento en la mente del cliente Calidad superior y certificacin Debilidades Aumento de Calidad de Servicios nuevos Caidad del Sistema Mal entendimiento de Contratos Perdida de Clientes Constante desarrollo de tecnologa Total

Peso .10 .15 .10 .15 .05 .10 .05 .10 .05 .15 .10 .10 .10 .05 .05 .15 .05 .10 .15 .15 .10

Alternativa 1 PA PTA 4 .40 3 .45 2. .20 3 .45 _ _ 3 _ 4 4 3 4 3 3 2 4 3 .30 _ .40 .60 .30 .40 .15 .45 .30 .60 .30 5.30

Alternativa 2 PA PTA 2 .20 3. .45 4 .40 3 .60 _ _ 3 _ 1 2 3 2 3 3 3 3 3 .30 _ .10 .30 .30 .20 .15 .45 -45 .45 .30 4.65

PA - Calificacin del atractivo; PTA - Total de calificaciones del atractivo Calificacin del atractivo: 1 - no aceptable; 2 - posiblemente aceptable; 3 - probablemente aceptable; 4 la ms aceptable

Recapitulando
Las matrices estratgicas son herramientas de ayuda para la toma de decisiones. Las matrices EFE, EFI y MPC nos ayudan para realizar la matriz FODA. Del FODA obtenemos nuestras primeras estrategias. Luego se desarrollan matrices de comprobacin.

Recapitulando
Ellas nos indican lo que la teora nos indica que deberamos realizar. Los resultados de cada una de estas matrices deben estar relacionados entre s

Recapitulando
Si obtenemos en la matriz IE un resultado de conservar y mantener y en PEEA y Estrategia Principal obtenemos penetracin de mercado hay una incongruencia. Se debe revisar el procedimiento de IE.

Recapitulando
Estos resultados se deben cotejar con las estrategias del FODA. Se deben desechar aquellas estrategias que no vayan de acuerdo a lo sealado por la teora. Esto nos permite hacer una primera seleccin de estrategias. La priorizacin de estrategias se realiza en la MCPE.

MATRIZ DE LA POSICION ESTRATGICA Y EVALUACION DE LA ACCION (PEEA)

FORTALEZAS FINANCIERAS PERFILES INTENSIVOS

Rendimiento sobre Inversin Potencial de crecimiento Apalancamiento Liquidez Capital de trabajo Riesgo del negocio

Potencial de crecimiento Potencial de Conocimiento tcnolgico Grupos Estratgicos Fuerzas competitivas FORTALEZA INDUSTRIAL PERFILES COMPETITIVOS

utilidades PERFILES CONSERVADORES

VENTAJA COMPETITIVA Share Calidad de producto Ciclo de vida del producto Lealtad de los clientes Utilizacin de la capacidad Conocimiento tecnolgico

PERFILES DEFENSIVOS

Cambios tecnolgicos Tasa de inflacin Variacin en los ingresos VariacionesTipos cambio Tasa de inters

MATRIZ DE LA POSICION ESTRATGICA Y EVALUACION DE LA ACCION (PEEA)

FORTALEZAS FINANCIERAS

PERFILES INTENSIVOS

PERFILES CONSERVADORES
PM DM DP

VENTAJA COMPETITIVA

FORTALEZA INDUSTRIAL

Rec Gastos Enajenacin Liquidacin PERFILES COMPETITIVOS PERFILES DEFENSIVOS

ESTABILIDAD AMBIENTAL

MATRIZ ESTRATGICA PRINCIPAL

CRECIMIENTO RPIDO

Desarrollo de mercado Penetracin de mercado Desarrollo de Productos Integracin horizontal Enajenacin Liquidacin
POSICION COMPETIVA DEBIL

Desarrollo de mercado Penetracin de mercado Desarrollo de productos Integracin hacia Integracin horizontal Diversificacin Concentrica
POSICIN COMPETIVA FUERTE

Recorte de gastos Diversificacin Concntrica Diversificacin Horizontal Enajenacin Liquidacin

Diversificacin Concntrica Diversificacin Horizontal Diversificacin Conglomerad Alianzas Estratgicas

CRECIMIENTO LENTO

MMATRIZ INTERNA Y EXTERNA PERFIL DE DESEMPEO swS A T M R EA A R C CM T A I DB VO O SLIDO I PROMEDIO II DEBIL III

IV

VI

VII

VIII

IX

I II Y III CRECER Y CONSTRUIR III V Y VII CONSERVAR Y MANTENER VI VIII Y IX COSECHAR O ENAJENAR

MMATRIZ DE PLANEACIN ESTRATGICA CUANTITATIVA MPEC E1 E2 FACTORES CLAVES VALOR PA PTA PA PTA
OPORTUNIDADES 1) 2) AMENAZAS 1) 2) 3) FORTALEZAS 1) DEBILIDADES 1) 2) 3) TOTAL

1,00

PA: PUNTAJES DEL GRADO DE ATRACCIN

PTA : PUNTAJES TOTALES DEL GRADO DE ATRACCIN