Treinamento PDCA - P1

PDCA
Qualidade
Qualidade uma questo de vida ou morte. Sua empresa s sobreviver se for a melhor no seu negcio. Qualidade mudana cultural. preciso que as pessoas sintam a ameaa de morte da empresa, ainda que ela possa estar num horizonte de 5 a 10 anos. Qualidade mudana cultural. preciso tempo para conduzir mudanas (5 a 10 anos). Qualidade mdana cultural. preciso liderana para conduzir mudana. Voc esta pensando em Qualidade para melhorar seus resultados. Acompanha seus resultados por meio de grficos mostrados a todos. necessrio um placar para certificar-se que voc est ou no ganhando o jogo. Todos devem estar envolvidos. TODOS. Para isto necessrio Emoo. Reveja suas polticas de recursos humanos e proponha um Viso de Futuro compartilhada por todos. Sentimento que estamos todos no mesmo barco e temos que sobreviver.
Por que Falhamos?

No colocamos as metas certas (ou no definimos nossos problemas de forma correta). No fazemos bons Plano de Ao, seja porque desconhecemos os mtodos de anlises, seja porque no temos acesso s informaes necessrias (falta conhecimento tcnico). No executamos completamente, e a tempo, os Planos de Ao. Podem ocorrer circunstncias fora de nosso controle.
Gesto do Conhecimento
Conhecimento Estabelecido - o conhecimento enraizado na empresa e que faz com que os resultados do dia-a-dia ocorram de forma estvel e sem surpresas. Conhecimento Latente - o conhecimento que est nas pessoas mas ainda no encontrou chances de ser transformado em novas prticas. Conhecimento Externo - o conhecimento desenvolvido em vrias partes do mundo em outras empresas, universidades, consultorias, etc. Conhecimento Novo - o conhecimento desenvolvido dentro da prpria empresa por meio da soluo de seus problemas (esto includos aqui tambm os Centros de Pesquisa). S este conhecimento traz a verdadeira competitividade.
O que gerenciar?
Gerenciar atingir metas.
Vicente Falconi Campos
Conceituando: Meio e Fim
Meta significa Resultado a ser atingido
Buscando novas oportunidades

Para buscar resultados diferentes necessrio identificar novas oportunidades. Toda vez que se declara uma oportunidade, um problema foi identificado.
Insanity: doing the same thing over and over again and expecting different results. Albert Einstein
Ex. Desdobramento de Metas

META
Diretor
Aumentar o EDITIDA em 15% ao ano Aumentar a EFICINCIA GLOBAL da linha de produo de 76% para 95% Reduzir HORAS PARADAS por falta de matriaprima / disponibilidade de equipamentos de 32h/ms para 16h/ms
Gerente
Gerente
Gerente
Supervisor
Supervisor
Supervisor
Gerenciar resolver problemas. O problema pode ser estabelecido a partir da meta de melhoria...
... e tambm estabelecido a partir dos desvios da Rotina.
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Problema um resultado (efeito) indesejado de um processo (conjunto de causas)
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Problema
Do ponto de vista do pensamento sistmico, os problemas correspondem a perda de funo de um sistema, ou seja ele deixou de cumprir a(s) funo (es) para a(s) qual (is) foi projetado! (disfuno)
Do ponto de vista gerencial, os problemas so indicadores gerenciais cujo valor no desejado (problema um resultado indesejado).
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O que um indicador?
Quem no mede no gerencia. o gerenciamento comea pelos indicadores. Kaoru Ishikawa
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Indicador
Indicador a forma numrica de gerenciar os fins e os meios!
Atuao Gerencial
Alavancas
Indicador
?
Fator perturbador INPUT
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OUTPUT
Indicador
Atuao Gerencial
Alavancas
Indicador
?
Fator perturbador INPUT
OUTPUT
Um indicador representa uma inspeo; Um indicador estabelecido para que se possa atuar em suas alavancas;
Temos que ter domnio sobre os fatores causais para que se possa gerenciar.
Seus fatores no podem estar contaminados por outros desconhecidos; Todo indicador tem que cumprir sua funo...
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Funo dos Indicadores

1. Indicar, sinalizar;
2. Possibilitar identificar a origem do Negcio;

3. Possibilitar a mostra de desempenho do negcio, do processo, da rea, do turno, da operao, etc;
4. Possibilitar realizar as anlises dos resultados;

5. Permitir a tomada de deciso com segurana; 6. Permitir a interao entre as funes: operao com a superviso, superviso com gerncia, gerncia com diretoria. 7. um timo meio de comunicao;
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Tipos de Indicadores
Item de Verificao (IV)
Item de Controle (IC) 1. So Caractersticas mensurveis por meio das quais um processo gerenciado; 2. So Reativos; 3. Mais caros;
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1. So as principais causas que afetam um determinado item de controle de um processo que podem ser medidas e controladas. 2. So Pro-ativos; 3. Mais baratos;
As metas devem ser definidas nos fins. Os responsveis pelos indicadores de resultado devem ter autoridade sobre os meios.
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Classificao dos indicadores Indicadores de Melhoria:

A P C D
So indicadores gerenciais. Tipo:

oAumentar
a produo;
Reduzir
faixa de consumo de
dentro da tolerncia
material,
especificada pelo cliente;

oReduzir
custo;
A S C D
Indicadores de Rotina (Manuteno):
So indicadores operacionais. Tipo:

o
Produzir o produto especificado; dentro da tolerncia de especificao;

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oProduzir o
Produzir dentro do custo especificado;
Caractersticas de um bom indicador (item de gerenciamento)

1. Um indicador deve estar associado ao mtodo gerencial (PDCA)
Os japoneses deram uma designao certa para os indicadores, chamando-os de itens de controle; Porm, eles cometeram um engano na traduo da palavra gerenciamento e
utilizaram de forma imprecisa o termo controle (pensando em controle de

processos); Teria sido melhor item de gerenciamento, porque os indicadores devem
sempre estar associados a um esforo gerencial (PDCA);

Um indicador, como o prprio nome diz, deve indicar uma ao gerencial.
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2. Um indicador est sempre associado ao produto de um processo
Processo um conjunto de causas (Ishikawa);
Estas causas nem sempre esto em linha. Portanto, um conjunto de meios provoca determinado fim que medimos e chamamos de indicador;
Portanto, um indicador mede sempre as caractersticas do produto (fim) de um

processo.
3. Um indicador deve sempre ter um dono e refletir fatores controlveis

Um indicador tem que ter um dono e no mais que um; Se o conjunto de causas estiver sob a autoridade do dono do indicador no se pode atribuir culpa de mau desempenho a outros;
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4. No pode haver muitos indicadores
Como os indicadores representam prioridades, no pode haver muitos indicadores para cada
dono; Os seres humanos conseguem guardar, em mdia, trs itens na memria. Algumas pessoas excepcionais chegam a cinco;
5. Indicadores custam caro

Cada indicador tem um processo de levantamento de informaes, anlise e disposio dos dados, o que tem um custo;
Portanto, temos que ter o cuidado de focar os indicadores de melhoria apenas naqueles itens
que so os mais prioritrios e procurar aumentar a confiabilidade dos processos de tal forma a reduzir substancialmente a periodicidade das medies e eventualmente elimin-las.
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6. Um indicador deve sempre ter uma regra
Se estou gerenciando certo processo, meus indicadores devem seguir regras
universais, por exemplo: custos de overhead devem cair sempre; Sabemos que os custos variveis flutuam com o nvel de produo. No entanto, se expressarmos os custos variveis em valor por unidade produzida ento poderemos ter como regra universal o seguinte: custos variveis por unidade de produto devem cair sempre; Nos casos em que no existem regras universais e, portanto, no temos critrios de
julgamento, estamos deriva.
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Existe uma hierarquia de indicadores

Os indicadores interagem entre si na estrutura empresarial num
relacionamento causa-efeito;
O chefe tem indicadores sobre os fins e sua equipe tem indicadores sobre os meios do processo do chefe; Do ponto de vista de cada membro da equipe, seus indicadores so estabelecidos sobre os meios do processo do chefe, que so os fins de seus prprios processos; Tem que haver um relacionamento matemtico concreto entre estes
indicadores de tal forma que, se todos forem atingidos, os indicadores finais

da empresa tambm o sero.
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8. Indicadores de melhoria podem ser temporrios
Empresas buscam padronizar indicadores;
Indicadores operacionais podem ser padronizados; J indicadores de melhoria so estabelecidos sobre itens prioritrios, naquele momento
e naquele local, que se deseja gerenciar;

Os problemas variam no espao e no tempo e, portanto, tambm os indicadores; De forma geral, os indicadores de rotina operacional (manuteno do valor) so mais estveis e os de melhoria (melhorar valor) devem ser estabelecidos sempre sobre as prioridades locais e temporais
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9. Indicadores de rotina (operacionais) so mais estveis
Os indicadores de rotina (operacionais) so mais estveis porque a operao
repetitiva por natureza. Neste caso o que varia a periodicidade das medies realizadas; medida que melhoramos a operao e esta se torna mais estvel podemos ir reduzindo a periodicidade das medies; No momento em que temos a mxima confiabilidade numa operao, podemos reduzir as medies a um valor prximo de zero numa condio de garantia de qualidade
(Garantia Assegurada);
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10.O indicador lder numa empresa sempre de carter financeiro
Faltou dinheiro, faltou tudo. Desta forma, no poder haver nada mais importante para uma empresa do que ter uma operao que gere um bom caixa. So os indicadores financeiros que mostram a excelncia da operao. Alm disto, o critrio para priorizar aes gerenciais e, portanto, indicadores, deve ser sempre financeiro.
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No fique com vergonha...
Tudo que voc sempre quis saber e sempre teve vontade de perguntar mas ningum para responder!!!!
28
Perguntas mais freqentes:

1. Qual a diferena entre Indicador e: a. Contador: Exemplo: Nmero de peas produzidas, nmero de peas produzidas com defeito, nmero de alunos matriculados; Contador um indicador? Qual a funo de um contador? necessrio ter contadores? b. Dados e Informao; Exemplo: Em um diagnstico de rotina, um entrevistado respondeu que sim, que tinha os indicadores da rea e eram controlados, e pediu me d dois dias que te respondo sobre as informaes de viagem da empresa; Nesse caso, ele possui indicadores?
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c. SLA e indicadores: Um Acordo de Nvel de Servio (ANS ou SLA, do ingls Service Level Agreement) a parte de contrato de servios entre duas ou mais entidades no qual o nvel da prestao de servio definido formalmente. Na prtica, o termo usado no contexto de tempo de entregas de um servio ou de um desempenho especfico. O cumprimento de um SLA est atrelado a indicadores para coleta e monitoramento dos itens do contrato. Estes indicadores devem incluir meios de segurana e auditoria que agreguem confiabilidade ao indicador. Estes indicadores devem ser disponibilizados tanto para o cliente quanto para o fornecedor do contrato, ainda, os mecanismos de monitoramento dos indicadores podem estar implantados tanto no cliente quanto no fornecedor.
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Perguntas mais frequentes
Para definir indicadores que permitam comparao preciso estabelecer parmetros.

Parmetro uma varivel numrica
que permite definir indicadores comparveis.
Exemplo de indicador: Despesa com

vigilncia/m2. Parmetro: m2.
Dica: A parametrizao requer que os processos sejam comparveis!!!!
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1.
Delay Time / Production Time (%)
Tipos de Indicadores: O indicador de Resultado quando desdobrado e acompanhado vir indicador de Indicador de Fornada de po de queijo queimada: Acompanhamento Mensal Processo?
1.00% 0.90% 0.80% 0.70% 0.60% 0.50% 0.40% 0.30% 0.20% 0.10% 0.00% 2004 Average jan feb mar apr may jun month 2004 Average Blue Line Goal - 2005 jul aug sep oct nov dec 0.07% 0.12% 0.34% 0.46% 0.50% 0.30%
F o r n a d a
0.87%
CUIDADO
2. Indicador de Fornada de po de queijo queimada: Acompanhamento Dirio

160 148 239 208 300 250 200 150 100 10 0 0 0 0 16 0 0 0 50
F o r n a d a
140 120
minutes
80 60 40 20 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 0 34 20 0 0 0 0 0 0 6
Apr/05 Average
Cumulative
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
days Apr-05 Crew A Crew B Crew C Cumulative Results Monthly Goal Goal - May/2005 Blue Line
Monthly Goal
minutes
100
32
Tipos de Indicadores: O indicador de Resultado quando desdobrado e 3. Indicador de Fornada de po devir queijo queimada: Acompanhamento por acompanhado indicador de fornada Processo?
F o r n a d a
CUIDADO
Agora sim, desdobrei ate o ltimo nvel, ento cheguei ao indicador de processo...???? No o desdobramento do tempo que transforma o IC em IV!
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preciso analisar indicadores. Para a dimenso custo, devem ser usados os indicadores financeiros, a partir dos parmetros geradores das principais linhas de receita e de gastos da organizao.
Nota: DRE - Demonstrativo de Resultados do Exerccio
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Exemplos Indicadores / Parmetros Comparativos

Entre portos; Entre ferrovias; Entre minas.
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Problema
Uma vez que tenho problema...
tenho que saber resolv-lo!!!
Mas, resolver na tentativa e erro ou no mtodo??
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Pulo do Gato
POR QUE OS GATOS SEMPRE CAEM DE P?
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Entendendo o Pulo do Gato!

O gato gira a cabea, para que seus olhos fiquem paralelos ao solo, mesmo que o resto do corpo ainda esteja torto.
38

O rabo fica esticado na posio vertical, girando constantemente para auxiliar no equilbrio.
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As partes dianteira e traseira de um gato funcionam independentemente uma da outra. O gato ento gira a coluna e alinha a parte dianteira do corpo com a cabea F
40

A parte traseira alinhada com a dianteira
41

A poucos centmetros do cho, o gato estica bem as patas e arqueia a coluna.
42

No exato momento em que toca o solo, o gato descontrai as patas e endireita a coluna. A ao funciona como um perfeito amortecedor de impacto.
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E a o gato sai caminhando, pronto para mais um desafio.
No importa a forma como atirado, ele segue o Mtodo passo a passo.

O segredo est na disciplina de utilizao de um mtodo.
Este o famoso PULO DO GATO.

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Mtodo
No existe gerenciamento sem mtodo! O mtodo ento a essncia do gerenciamento! Gesto mtodo!
45
Mtodo
46
Mtodo
47
Mtodo
48
Nosso Mtodo: PDCA

Identificao do problema Concluso (Reconhecimento)
9 1
1
2
Observao
Padronizao (Treinamento + Auditoria)

8
AA
C C
7
Act
PP D D
Anlise
Plan
Plano de Ao
Check
Do
Educar e Treinar
Checar Resultados
FORAM BONS?? RUINS? PARA O # 8
VOLTE AO # 2
Ao
49
fase com a utilizao de ferramentas apropriadas, possibilitando atingir os resultados de forma consistente!
50
As sete ferramentas bsicas da qualidade so:
51
Ferramentas: Grfico Seqencial

Ex: Motivos de Perdas de Produo
500 450 400
Toneladas
350 300 250 200 150 100 50 0 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Ms
Outro
Parada
Refugo
52
Ferramentas: Grfico Seqencial

O que : Grfico seqencial que mostra o comportamento histrico/temporal do indicador.
Para que serve: Serve para analisarmos o comportamento histrico de um determinado
indicador em um determinado perodo. Ou seja, verificar se houve alguma

mudana no processo. importante constru-lo antes de realizar a Anlise de Fenmeno. Desta forma iremos analisar os dados que correspondem a realidade deste indicador.
53
Ferramentas: Estratificao
54
Ferramentas: Estratificao
O que : Processo de classificar os dados em subgrupos baseados em caractersticas ou categorias. Estratificar dividir as informaes (dados)
em grupos (ou estratos), constituindo-se numa ferramenta para a busca

das causas ou origens de um problema. Os dados devem ser agrupados por tempo, local, tipo, sintoma e outros fatores. A estratificao fundamental para a construo do Grfico de Pareto.
Para que serve: Serve para quebrar um problema em partes menores, e auxiliar na
focalizao.
55
Ferramentas: Folha de Verificao

Folha de Verificao
56
Ferramentas: Folha de Verificao

O que : Formulrio no qual os itens a serem verificados para a observao do problema j esto impressos. O tipo de folha de verificao a ser utilizao depende do objetivo da coleta de dados. Normalmente construda aps a definio das categorias para a estratificao dos dados.
Para que serve: Serve para facilitar a coleta e o registro dos dados.
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Ferramentas: Grfico de Pareto

Grfico de Pareto
700 600 100% 90% 80% 500 400 300 200 100 0 Mos Pernas Olhos Corpo Outros 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Freqncia de observaes
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Porcentual acumulado

700 600 100% 90% 70% 60% 50% 300 200 100 0 Mos Pernas Olhos Corpo Outros 40% 30% 20% 80% 500
Freqncia de observaes
400
Cuidado:
10%
0%
Fonte: Controladoria da Empresa; Perodo: Jan/09 a Jul/09; Valores: acumulados;
1. Indique a fonte dos dados; 2. Especifique o perodo da coleta; 3. Indique se os valores so a mdia ou o acumulado no perodo; 4. Cuidado com os Outros; 5. Pareto usado quando os dados esto em escala absoluta, fechando em 100%; 6. Para dados em escala relativa, utiliza-se o grfico de colunas ordenados;
59
Porcentual acumulado

O que :
Grfico de barras que ordena as freqncias das ocorrncias, da maior para a menor, permitindo a priorizao dos problemas. Mostra ainda a curva de percentagens acumuladas.
Para que serve: utilizado na anlise de fenmeno e na priorizao. Permite uma fcil visualizao e identificao das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentrao de esforos sobre os mesmos.
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Ferramentas: Diagrama de Causa e Efeito
61
Ferramentas: Diagrama de Causa e Efeito

O que :
Mostra a relao entre um conjunto de causas (processo) que provoca um ou mais efeitos. uma forma organizada de correlacionar o efeito com suas causas, agrupando-as em "famlias de causas", tais como: Matria-Prima, Mquina, Mo de Obra, Medida, Mtodo e Meio Ambiente. tambm conhecido como Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe.
Para que serve:

utilizada na anlise de processo para identificar as causas razes do problema (efeito).
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Ferramentas: Anlise da Capacidade do Processo
63
Ferramentas: Anlise da Capacidade do Processo

O que : Anlise estatstica onde so comparados os dados individuais de um determinado item de controle com os seus respectivos limites de especificao.
Para que serve: utilizado para avaliar a capacidade do processo e determinar se
o problema proveniente de deslocamento de mdia ou de alta

variabilidade de causas comuns.
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A P CD
A S CD
Ento, temos que

saber diferenciar mtodo de
ferramentas!!!
65
A P CD
A S CD
E tambm saber
diferenciar mtodo de metodologia!!!
66
No passado Consultor Cowboy...
... Hoje, Consultor Ferramenta?
67
Conhecimento tem que transformar...
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Brasileiro fala Portugus Americano fala Ingls Alta Administrao fala Financs!!!
69
A credibilidade s construda pelos resultados obtidos
Onde est o maior custo?

Onde est o capital empregado? Onde est a maior possibilidade de ganho?
70
71
Conhecimento do Processo Exigncias tcnicas de conhecimento necessrias para o desempenho das
tarefas e processos.
Deve ser permanentemente atualizado (papel tcnico da organizao e das
pessoas).
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Liderana "Liderar ter seguidores, que fazem as coisas certas. ter visibilidade e servir de exemplo. ser uma pessoa ativa. ser responsvel, atingir metas.
Peter Drucker
Papel do Lder: "Cultivar uma equipe de elevada competncia para atingir resultados. Isso garantia de Vida para a instituio."
73
Liderar desenvolver competncias
74
Como desenvolver competncia?
75
76
P Como definir o valor da meta?

Avaliando o comportamento histrico
77

Avaliando o comportamento histrico Realizando comparaes (Benchmark)
78

79
P - Avaliao do comportamento histrico

Por que avaliar o histrico? Histrico
Indicador
Melhor
Hoje
80

Por que avaliar o histrico? Histrico Melhor
Mdia
Hoje
81

Mdia
Meta
Hoje
82

Mdia
Desafiadora!!!
Meta
Hoje
83

Mdia Meta
Desafiadora!!!
Hoje
Histrico Frouxa!!!
Meta
Melhor
Mdia
Hoje
84
P - Avaliao do comportamento histrico: Exemplo de perda de produo

Formao de uma equipe para atacar o problema
50
Cuidado:
As informaes so suficientes para definio do valor?
45
Mdia ltimo ano: 40,3 Kg / t Resultados! Variao entre 28,7 kg/t e 47,8 kg/t
Refugo (kg/t)
40
35
30 Month jan Year 2002 mai set jan 2003
Entrada de um novo equipamento

mai set
Talvez sejam necessrias outras informaes...

85

86
P Pesquisando o Benchmark
Medir e comparar os
resultados.
87
Medir e comparar os
resultados.
Tipos de Benchmark:
Interno
Comparao interna entre diferentes linhas, reas, fbricas, etc.
88
Medir e comparar os
resultados.
Tipos de Benchmark:
Interno
Competitivo
Comparao com os concorrentes.
89
Medir e comparar os
resultados.
Tipos de Benchmark:
Interno
Competitivo
Funcional
Comparao entre mesmas funes de ambientes diferentes.
90
Medir e comparar os
resultados.
Tipos de Benchmark:
Interno
Competitivo
Funcional
Comparao entre mesmas funes de ambientes diferentes.
91
Exemplo de definio do valor da meta

Empresa produtora de refratrios
Problema crnico: alto ndice de refugos.
Objetivo da empresa: reduzir o ndice de refugo (kg / tonelada produzida).

Dvida: reduzir em quanto??? Procedimento: realizar comparaes com outras unidades da empresa.
92

50 45 40
R e f ug o ( k g / t )
35 30 25 20 15 Month jan Year 2002 mai set jan 2003 mai set
Benchmark: (Melhor unidade do grupo) Perda mdia ltimo ano:

93
mdia Exemplo de definio do valorPerda da meta

50 45 40
mensal do ltimo ano: 40,3 kg / t
Benchmark: (Melhor unidade do grupo) Perda mdia ltimo ano: 15 kg / t

50 45 40
Lacuna:
40,3 - 15 = 25,3
Benchmark: (Melhor unidade do grupo) Perda mdia ltimo ano: 15 kg / t

40,3
Refugo (Kg/t)
Lacuna = 25,3 15
Benchmark
Nvel Atual
Exemplo de definio do valor da meta Perda

50 45 40
mdia mensal do ltimo ano: 40,3 kg / t Lacuna: 40,3 - 15 = 25,3
Que valor deve ser estabelecido na meta?

50 45 40
Lacuna:
40,3 - 15 = 25,3
Sugesto: metade (50%) da lacuna!!!

50 45 40
Lacuna:
40,3 - 15 = 25,3
Sugesto: metade (50%) da lacuna!!!
25,3 2 = 12,6

50 45 40
Lacuna:
40,3 - 15 = 25,3
Valor 50% da inicial lacuna Valor da meta = 40,3 12,6 27,7

100
Exemplo de definio do valor Perda da meta mdia

50 45 40
Lacuna: 40,3 - 15 = 25,3
Reduo de 31,3% Valor da meta = 40,3 12,6 27,7

101

40,3 25,3 12,6
Refugo (Kg/t)
15
Nvel Atual
Benchmark Interno
Lacuna
Meta
Dica: Normalmente se recomenda 50% da lacuna, porm, a definio do esforo deve ser avaliada de acordo com a caracterstica do problema e o grau de dificuldade da soluo do problema.
102
E o que significa GAP? o mesmo que lacuna? a marca de Roupa?
GAP: Ganho Anualizado Potencial
103
P Definio de Prazo de uma Meta

O prazo definido na meta geral deve ser coerente com:
104
P Definio de Prazo de uma Meta

O prazo definido na meta geral deve ser coerente com:
Complexidade do problema
Plano estratgico da empresa
105
Varivel a ser melhorada
Melhor
Quantificao do retorno econmico

Meta
Se o indicador diz respeito a um fenmeno positivo...

Ganho incremental
Situao atual
Meses
Varivel a ser melhorada
Melhor
Se o indicador diz respeito a um fenmeno negativo...

Meta
Ganho em economia
106
Situao atual
Meses
Gesto Vista
107
Gesto Vista
Com o problema definido hora de divulgar a todos o desafio de melhoria, para que os envolvidos com o problema possam acompanhar o seu desempenho!
108
Gesto Vista
A Gesto Vista uma forte ferramenta de comunicao organizacional, baseada na disponibilizao das informaes de maneira clara, simples e de fcil assimilao (Grficos, Smbolos e Diagramas) TROCAR FIGURAS
109
Gesto Vista A principal finalidade buscar o envolvimento e a participao da equipe na

busca pela melhoria contnua, alm de agilizar a divulgao das informaes dentro da empresa
110
Benefcios da Gesto Vista

Torna possvel a divulgao de informaes para um maior nmero de pessoas simultaneamente; Ajuda a estabelecer a prtica do compartilhamento do conhecimento; Permite maior facilidade de assimilao das informaes por parte da fora de trabalho; Facilita o controle; Estimula a competio sadia; Permite feedback dos resultados.
111
Identificao do Problema: Gesto Vista

Funes da Gesto Vista:
1. Estar vista;
2. Possibilitar a mostra de resultados; 3. Possibilitar as anlises dos resultados; 4. Permitir a auto gesto dos operadores; 5. Permitir a interao da funo operao com a superviso; 6. Ajudar no comprometimento com o alcance dos resultados; 7. Exercer controle social;
112
Planejando a execuo da Gesto Vista

Faa uma visita rea avaliando onde as atividades mapeadas acontecem e onde so avaliados os produtos produzidos e apurados os dados dos indicadores Identifique os postos de trabalho e onde as funes operacionais realizam suas
tarefas
Defina os pontos de gesto vista, avaliando o nmero de gesto vista necessrio; Faa um lay-out da gesto vista de cada ponto
113
Planejando a execuo da Gesto Vista

Para cada ponto de gesto vista:
Identifique espao disponvel para definir as dimenses do quadro e dos formatos

adotados dos grficos, tabelas e etc.
Avaliar o pblico alvo para definir o contedo e melhores formatos Avaliar as condies do local para definir protees gua, vento, fuligem e etc. Definir um responsvel pela atualizao e manuteno do quadro Para cada informao disposta no quadro, definir a periodicidade de atualizao dos dados.
Ao definir a disposio das informaes, organizar os grficos com lgica de desdobramento das informaes ou relao de causa-efeito.
114
Alguns cuidados com a Gesto Vista

Grficos e informaes devem ser adequados ao pblico-alvo; Informaes devem ser suficientes e necessrias; Local de fcil acesso; Evitar poluio visual; Ter um responsvel pela atualizao das informaes; Freqncia e prazo para a atualizao devem ser cumpridos.
115
Exemplos
Imagens...
116
Mtodo Tipos de PDCA: Melhorar, Manter e Inovar
117
A importncia da utilizao correta do mtodo PDCA

Quando planejamos bem, obtemos resultados mais rpidos e com o menor esforo (Situao 2)
Tentativa e erro
Situao
1
Situao
2
A
Fazendo a coisa certa.
ESFORO PARA ALCANAR METAS

118
Planejar (P)
Identificao do problema
Concluso (Reconhecimento)
9 1
1
2
Observao
3

8
AA C C
7
Act
PP D D
Anlise
4
Plan
Plano de Ao
Check
Do
Educar e Treinar
Checar Resultados
VOLTE AO # 2
Ao
119
Planejar (P) 4 Etapas do Planejamento
120
Planejar (P) Identificao do Problema

9
1 1 2
Observao

8
AA C C
Act
PP D D
Anlise
Plan
Plano de Ao
Check
Do
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FORAM
BONS?? RUINS? PARA O # 8 VOLTE AO # 2
7 6
Ao
121
Case Caminho
Gerente: estamos com problema de falta de caminho. Diretor (que estava alerta para isto): a sua misso (objetivo) ter muitos caminhes ? Gerente: no, o objetivo do meu trabalho transportar cargas. Diretor: ento qual a sua meta? Gerente: transportar 120.000 toneladas por ms. Esta a demanda do mercado. Diretor: quanto voc est conseguindo transportar? Gerente: 100.000 toneladas ms! Diretor: ento qual o seu verdadeiro problema? Gerente: meu problema : incapacidade de transporte da demanda de carga. Diretor: timo, ento v e resolva o problema.
122
Case Caminho
Depois dessa conversa, o gerente reuniu novamente sua equipe e comeou a levantar informaes para conhecer melhor o problema (anlise do fenmeno). Logo descobriram que os caminhes paravam muito na oficina e na estrada. Na oficina descobriram que s vezes formavam-se filas para atendimento e faltavam peas. Passaram ento a verificar as causas (anlise de processo). Descobriram que no havia manuteno preventiva programada dos caminhes, no havia procedimento de socorro aos caminhes na estrada e fazia tempos que no se dimensionava o estoque de peas. Estabeleceram ento um PLANO DE AO, que constava de trs iniciativas:
a) estabelecer um programa de manuteno (para evitar filas); b) redimensionar o estoque de peas (para evitar falta de peas); c) estabelecer uma programao de socorro (para evitar caminhes parados na estrada por muito tempo).
123
Case Caminho
Entre as medidas da iniciativa (a) estava a contratao de mecnicos, compra de peas, etc... Aps a implementao do plano, a meta de transportar 120.000 toneladas de carga no ms foi atingida. Com um detalhe: foi possvel reduzir a frota em 15 caminhes. Definitivamente o problema no era falta de caminhes. Tem sido observado, em todos os nveis gerenciais de uma organizao, que grandes erros e desperdcios so evitados quando se define perfeitamente o problema. Por isso devemos nos educar para isso: definir perfeitamente quais os nossos problemas.
124
1 - A ambulncia se atrasou vrias vezes neste ms por que no pode parar para manuteno devido inexistncia de outra para substitu-la. Houve vrias reclamaes e o convnio foi interrompido. O problema o atraso freqente da ambulncia. V ou F?
Causa e Efeito: mostre o carto verde para verdadeiro e o vermelho para falso
125
2 - A empresa foi contratada para realizar um show na cidade. Faltou
energia. O show foi cancelado e a empresa perdeu um valor significativo

de receita para pagamento das suas despesas.
O problema a falta de energia. V ou F?
126
3 - As peas da mquina 1 esto se desgastando com muita freqncia. A
mquina 2 utiliza as mesmas peas. O supervisor retira as peas todas as

vezes que elas se danificam e as substitui.
O supervisor est atuando no efeito. V ou F?
127
4 - O Hospital tem uma alta taxa de infeco geral. Foi realizada a
terceirizao do servio de higiene e limpeza e de processamento de

roupas. As empresas contratadas no so especializadas em limpeza hospitalar.
O problema a alta taxa de infeco geral. V ou F?
128
5 - O custo das refeies da empresa est aumentando muito. H um
aumento do consumo de leo, um desperdcio crescente de alimentos e

necessidade de reposio de vasilhame em funo de quebras constantes.
A causa o aumento de custo das refeies da
empresa. V ou F?
129
6 - Ao receber uma alta devoluo de produtos, a fbrica verificou que
algumas embalagens estavam com peso abaixo do padro. A aferio da

balana da linha A estava desatualizada.
O problema a devoluo de produtos. V ou F?
130
7 - Devido ao crescimento da criminalidade, a Secretaria da Justia tem
um grande dficit de vagas para abrigar presos que aguardam julgamento

em delegacia.
A causa a superlotao da delegacia. V ou F?
131
8 - A Escola Jos Drumond obteve baixa pontuao no IDEB (ndice de Desenvolvimento da Escola Bsica) neste ano. Ela no conseguiu dar as aulas de reforo para os alunos com dificuldade de aprendizagem. O problema que a escola no conseguiu cumprir sua programao de aulas de reforo. V ou F?
132
P Os problemas so definidos nos FINS e orientados pelas cinco dimenses de resultado
133
P Identificao do Problema
Definir claramente o problema e reconhecer sua importncia. Problema um resultado (efeito) indesejado de um processo (conjunto de causas)
136
P Cuidados na Definio de Problemas
1. A partir do foco de atuao j definido (Reduo de custo fixo ou variado, aumento da produtividade atravs do aumento de volume, etc) e do estabelecimento de uma meta de melhoria, identificar o problema; 2. Caso a meta ainda no tenha sido definida,
definir o problema tomando o cuidado para

definir nos fins e no nos meios! 3. Priorizar o problema, caso ele esteja grande demais!
4. Contextualizar o problema no cenrio da rea!
137
Planejar (P) Observao do Problema

9 1
1
2
Observao
3

8
AA C C
7
Act
PP D D
Anlise
Plan
Plano de Ao
Check
Do
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VOLTE AO # 2
Ao
138

Deve-se investigar o histrico do problema, de forma a encontrar todas as pistas possveis que o
caracterizem melhor!
Saia da sala...V ao local onde o problema acontece! Questione o sistema de medio,
pergunte s pessoas da rea sobre os

sintomas do problema. Faa uma anlise das informaes! Movimente-se...
139

Levantar todos os dados e fatos disponveis sobre o problema no local da
ocorrncia. Mapear o processo se necessrio.

Estratificar os dados de diversas formas, procurando identificar aspectos diferenciados do problema. Priorizar os aspectos mais importantes para realizar a anlise do processo (busca das causas)
140

Antes de realizar as anlises ou de tirar qualquer concluso, fique atento. Nem sempre as Informaes so o que parecem ser: Se houve informaes disponveis, faa uma anlise crtica no banco de dados; No havendo informao, planeje cuidadosamente a coleta; Com as informaes em mos, v em frente...
141

necessrio garantir a confiabilidade dos dados !! Se os dados no forem confiveis, toda a anlise ficar comprometida! Dados
Dados
Ferramentas estatsticas
Anlise
142
Planejar (P) Observao do Problema Principais Ferramentas

Principais ferramentas: - Folha de Verificao - Estratificao - Grfico de Pareto - Grfico seqencial - Diagrama de causa e efeito - Histograma - Diagrama de disperso
143
Planejar (P) Observao do Problema Principais Ferramentas

Diagrama de Causa e Efeito
MATRIA PRIMA MO DE OBRA MQUINA
Pareto
Folha Verificao
Coleta de Dados Rejeitados
Maq 1 Maq 2
350 300 250 200 150 100
Problema, situao ou evento
50 0
NOTA FISCAL ATRASADA COBRANA INDEVIDA PROBLEMA NO SETOR DE TESOURARIA NOTA FISCAL ERRADA FALTA DE RECURSOS EM CAIXA OUTROS
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
Tipo
Maq 3
A
MTODO MEIO AMBIENTE MEDIDA
Histograma
Diagrama de rvore
Diagrama de Disperso
Gesto Vista
Estratificao Fluxograma
Por mquina
INCIO
350 300 250 200 150 100 50 0

100 90 80 70 60 50 40 30 350 20 300 10 250 0 200

150 100 50 0
NOTA FISCAL ATRASADA COBRANA INDEVIDA
Por Local
Escolher Forma
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
PROBLEMA NO SETOR DE TESOURARIA NOTA FISCAL ERRADA FALTA DE RECURSOS EM CAIXA OUTROS
Untar Forma
Grfico de Controle
Colocar Massa
Preparar Forno
350 300 250 200 150 100 50 0

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
N Temp ok?
Por Horrio
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
Assar Bolo
350 300 250 200 150 100 50 0

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
350 300 250 200 150 100 50 0

FIM
144
Planejar (P) Observao do Problema - Estratificao
Conceito de Comer a Baleia Quando os Problemas so grandes, podem ser divididos em partes menores (comer a baleia dando uma mordida de cada vez) e selecionadas as partes mais interessantes para atacar. Isto se chama Desdobramento do Problema (Eduardo Caramori).
145
Planejar (P) Observao do Problema - Estratificao

Estratificar dados de diversas formas
146
Planejar (P) Observao do Problema Pareto
147
Planejar (P) Observao do Problema Desdobramento do grfico de Pareto
148
P Desdobramento x Anlise do Problema

Total R$ 18.000.000,00 R$ 16.000.000,00 R$ 14.000.000,00 R$ 12.000.000,00 R$ 10.000.000,00 Total R$ 8.000.000,00 R$ 6.000.000,00 R$ 4.000.000,00 R$ 2.000.000,00 R$ Ferro Liga Sucata Interna Sucata Comprada Ferro Gusa
Desdobramento do Problema: Permite estratificar o problema descobrindo as vrias caractersticas
Usinabilidade por Liga

350 100
300
250
80
200 60 150 40 100 20
50
Anlise do Problema: Permite analisar o problema descobrindo as variveis que o afetam e esto relacionadas, facilitando a descoberta das causas
ndice de Usinabilidade
0 Liga Count Percent Cum %
0 VC10 120 38,7 38,7 VC9 100 32,3 71,0 VC4HM 60 19,4 90,3 VC8BL 30 9,7 100,0
Percent
149
Planejar (P) Observao do Problema - Dicas

Avaliar dados histricos do problema, expurgando dados
inconsistentes e analisando o seu comportamento para definir o

perodo da anlise; Elaborar os grficos e estratificar os dados definindo problemas especficos (metas especficas) e calcular o impacto de sua atuao frente meta global; Realizar as anlises do problema identificando as relaes entre variveis, o que poder facilitar a anlise das causas; Registrar as concluses das anlises realizadas;
150

Meta geral
Problema geral
Primeiro nvel de estratificao

Segundo nvel de estratificao Terceiro nvel de estratificao Problemas especficos
Problema 1 Problema 2 Problema 3 Problema 4 Problema 5
Determinar oportunidades nas variaes (Curso 6Sigma)

151
Estudo de Caso
152
Estudo de Caso
153
Estudo de Caso
154
Estudo de Caso
155
Estudo de Caso
156
Estudo de Caso
157
Estudo de Caso
158
Estudo de Caso
159
Estudo de Caso Diagrama de rvore

Reclamao rea
Tipo de Reclamao
Etapa do Processo
Cobrana (48,8%)
Turno
Turno Tarde (91,9%)
Reduzir 15% na Produo Atraso (70%)
Entrega (31,5%)
Turno Manh (8,1%)
Reduzir 15% na Venda Reduzir 20% do ndice de Reclamao
Previso Entrega (7,9%) Erro (16%)
Processamento (7,1%) Reduzir 25% no Ps Venda
Mau atendimento (14%)
Recebimento Pedido (4,7%)
160
Planejar (P) Anlise do Problema

9 1
1
2
Observao

8
AA C C
7
Act
PP D D
Anlise
4
Plan
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VOLTE AO # 2
Ao
161
P Anlise do Problema
Buscar as causas fundamentais do problema
Priorizar as causas
Analisar a consistncia das causas
162
P Anlise do Problema
Brainstorming
Priorizao
163
P Anlise do Problema Brainstorming

Dinmica de grupo em que as pessoas, de forma organizada e com oportunidades iguais, fazem um esforo mental para opinar sobre determinado assunto.
Maria Helena Godoy
164

Somatrio de conhecimento das pessoas envolvidas, o que na
maioria das vezes, superior soma

dos conhecimentos isolados! Forma fcil e agradvel de gerar idias!
165

Escolha o Coordenador do grupo
Escolha o facilitador
Escolha os participantes, defina local de reunio, data, recursos necessrios e faa a convocao
166
P Anlise do Problema Funes Brainstorming do Coordenador:

Definir as etapas do Brainstorming;
Explicar detalhadamente o contedo de cada etapa;

Certificar-se que todos entenderam a sequencia; Garantir o cumprimento do roteiro;
No Permitir que ideias apontadas por integrantes do grupo

sejam ridicularizadas; No induzir qualquer tipo de raciocnio;
Garantir liberdade de plena participao de forma ordenada;

Evita a monopolizao da reunio; Evita a interveno paralela de determinado integrante;
167

Funes do Facilitador: Ajudar nas anotaes; Passar a limpo todas as anotaes; Ajudar a recolher as opinies
anotadas; Ajudar a distribuir o material...
...Enfim, algum vai ter que trabalhar!!

168

Participantes da Reunio:
Pessoas com muita experincia no processo que trabalham diretamente no setor ou rea;
Convidados de outras reas que interajam com o processo ou que j trabalharam no setor anteriormente e possuem experincia (conhecimento) no processo;
Especialista no assunto, caso exista;

Cliente; Fornecedor;
No convoque mais de 10 participantes!!!!

169
P Anlise do Problema Brainstorming Perfil das pessoas envolvidas:

Com esprito de ajudar; Que gostam de participar de
trabalho em grupo; Que gostem de falar, mas que
tambm escutem;
Pessoas criativas; Pessoas envolvidas com o trabalho;
170
Chegou a hora da reunio...

Distribua os participantes de forma
adequada na sala, normalmente em

semi-crculo ou formato de U;
Defina os objetivos da reunio e reforce

o papel de cada um;
171
P Anlise do Problema Brainstorming Seqncia

Explicao da meta ou problema; Determinao das causas fundamentais; Determinao das causas mais importantes (Priorizao); Determinao das contramedidas (Plano de Ao);
172
P Anlise do Problema Brainstorming - Diagrama de Causa e Escrever a Meta 1 Efeito

: Objetivo + Valor + Data trmino
Meta: Reduzir o ndice de paradas de manuteno no LL at dez/08
Definir o problema e inseri-lo na cabea da espinha de peixe do Diagrama de Causa e Efeito
Alto ndice de paradas de manuteno na LL
173
P Anlise do Problema Brainstorming - Diagrama de Causa e Desenhar o Diagrama de Causa e Efeito usando os 6Ms Efeito Meta
Material Mo de Obra Mtodo
: Objetivo + Valor + Data trmino
Alto ndice de paradas de manuteno na LL

Medidas Meio Ambiente Mquina
DOENA
CAUSAS DA DOENA
Est focado ou pode desdobrar mais??

174
P Anlise do Problema Brainstorming Desenhar o Diagrama de Causa e Efeito usando os 6Ms

Quando tem-se informaes especficas do
problema outra forma de elaborar o diagrama de causa e efeito trocar os 6Ms pelas
informaes existentes.
Processo seguinte danifica a pea Montagem incorreta Material defeituoso Entrada de gua pela coifa do esguicho (clula 23XX) Projeto Deficiente Processo anterior incorreto
175
P Anlise do Problema Ento, mostre todas as Brainstorming informaes disponveis do problema:

Mostre grficos; Mostre fotografias; Mostre dados histricos; Informe a freqncia de ocorrncia do problema; Explique como o problema ocorre; Mostre a perda que est tendo com o problema; Mostre a quantificao do ganho; Mostre os sintomas do problema (dados da etapa de anlise de fenmeno);
Problema
176
P Anlise do Problema Brainstorming - Diagrama de Causa e Efeito

PROBLEMA
Medidas
Meio Ambiente
Mquina
Agora, analise o problema verificando a variabilidade dentro do processo...
177

PROBLEMA
Medidas
Meio Ambiente
Mquina
178
O material possui todos os requisitos estabelecidos? A especificao do material muda constantemente?

Os colaboradores esto preparados e treinados em sua funo? Os colaboradores seguem os procedimentos? Os colaboradores possuem autoridade para executar modificaes em sua rea? Existe algum critrio para execuo do processo ou da tarefa? Os procedimentos esto corretos,atualizados e contm as melhores prticas para tarefa? Existem procedimentos para as tarefas crticas? Os procedimentos so facilmente entendidos?
O equipamento est calibrado ? Os instrumentos de medio possuem capabilidade adequada ? A Freqncia de medio adequada? Os resultados dos indicadores de desempenho esto sendo acompanhados? Os resultados dos indicadores de desempenho mostram ineficincia?
PROBLEMA
A conscientizao e moral dos colaboradores esto em nveis normal? A unidade industrial possui as condies de ambiente de trabalho adequadas para o processo, material e trabalhadores? O equipamento quebra com freqncia? O equipamento adequado para o processo? A manuteno do equipamento est em dia?
Medidas
Meio Ambiente
Mquina
179

Ao final do tempo de preenchimento, o coordenador deve:
Verificar se cada participante preencheu os cinco post-it;

Iniciar a leitura das causas: Escolher um participante, recolher um post-it e ler para o grupo a
primeira causa;
Verificar se algum componente apontou a mesma causa, mesmo com palavras diferentes, mas dizendo a mesma coisa. Causas iguais devem ser eliminadas; Caso haja correlao entre as causas elas devem ser agrupadas; continuar at que os post-its acabem...
P Anlise do Problema Brainstorming - Diagrama de Causa e Colar os post-its no diagrama colocando as causas mais gerais como causas primrias (espinhas maiores), sempre seguindo a ordem do efeito para a causa: Efeito
3 2 4 5 6 1
P Anlise do Problema Brainstorming - Diagrama de Causa e Continuar perguntando Por Qu? para cada causa escrita detalhando diagrama at que as possibilidadesEfeito sejam esgotadas:
3 2
12 11
4 1
10

ATENO: Vale a regra prtica que a causa fundamental est em geral alm do quarto porqu.
Material defeituoso Processo seguinte danifica a pea
Deformado
No fixa na chapa Preparao incorreta
Montagem incorreta
Defeito na matriz
Com rebarbas nas garras Entrada de gua pela coifa do esguicho (clula 23XX)
Projeto Deficiente
Processo anterior incorreto
P Anlise do Problema Brainstorming - Erros na elaborao do No identificar o aspecto negativo da causa 1 Diagrama de Causa e Efeito
Cuidado:
Temperatura Causa primria: Temperatura Temperatura faz parte do processo, no pode ser problema;
O que est errado com a temperatura?

Temperatura acima ou abaixo da especificao;
P Anlise do Problema Brainstorming - Erros na elaborao do No identificar o aspecto negativo da causa 2 Diagrama de Causa e Efeito
Cuidado:
Treinamento
Causa primria: Treinamento

O que est errado com o Treinamento? Inexistente? Ineficaz? Ausncia de sistemtica para treinar ou de avaliao da eficcia ou de DTO;
P Anlise do Problema Brainstorming - Erros na elaborao do No desdobrar os sintomas: 3 Diagrama de Causa e Efeito
Cuidado:
Falta de treinamento
Falta de Treinamento
-Exemplo: Causa fundamental = causa primria: falta de treinamento - O que a falta de treinamento gera? - Qual o sintoma da falta de treinamento? - Gera uma diferena de resultados entre os operadores?;
P Anlise do Problema Brainstorming - Erros na elaborao do 4 Descrever a soluo no a causa do Diagrama de Causa e eEfeito
problema:
Cuidado:
Dar treinamento
Exemplo: Causa fundamental = dar treinamento -Cuidado, dar treinamento soluo e no problema;
- Por que dar treinamento?

- Qual o sintoma que leva a dar treinamento?
P Anlise do Problema Brainstorming - Erros na elaborao do 5 No ser especfico: Diagrama de Causa e Efeito
Cuidado:
Padro Ineficiente
- Ex: padro ineficiente ??? Padro ineficiente referente a qual tarefa? Qual a ineficincia do padro? - Ex: Mquina quebrada...??? Qual mquina? De onde mesmo?
P Anlise do Problema 5 Por qus? Por que a Brainstorming mquina parou?
Porque o fusvel queimou. Por que o fusvel queimou? Porque houve uma sobrecarga. Por que houve uma sobrecarga? Porque a lubrificao do rolamento foi inadequada. Por que a lubrificao do rolamento foi inadequada? Porque a bomba de lubrificao no estava funcionando direito. Por que a bomba de lubrificao no estava funcionando direito? Porque o eixo da bomba estava gasto. Por que o eixo da bomba estava gasto? Porque entrou sujeira.
CASO: Parada de uma mquina. (Depoimento de Taichi Ohno, ex vice-presidente da Toyota Motors)
Case
Tudo comeou em uma pequena cidade do interior...
Aps as eleies, o novo prefeito, preocupado com as despesas de manuteno da prefeitura, resolveu investigar o que estava acontecendo.
190
Ento, descobriu que havia um alto gasto de manuteno com o monumento da praa principal da cidade...
Case
Os gastos eram com a troca das placas de mrmore que caiam e quebravam com freqncia.
191
Para resolver o problema, o prefeito contratou uma equipe de engenheiros para analisar e solucionar o problema.
Case
192
Case
O grupo de engenheiros constatou que as placas de mrmore caam do monumento porque este era lavado constantemente.
Foi identificado que o produto qumico que era utilizado para limpeza reagia com a cola da placa, e fazia com que esta enfraquecesse com o tempo.
193
No contentes com o resultado, o grupo resolveu investigar o motivo da necessidade de se limpar tantas vezes o monumento.
Case
Descobriram que a limpeza diria era necessria por causa da presena constante de pombos que sujavam o monumento.
194
Case
Percebendo que a idia de matar os pombos no era uma soluo adequada, em funo da oposio de ambientalistas, foram procurar o motivo de haver tantos pombos na praa. Aps observao, verificaram uma enorme quantidade de aranhas no monumento, as quais atraiam e serviam de alimentos para os pombos.
195
Case
Mas, ainda descontentes com a resposta, indagaram ento o motivo de haver tantas aranhas no monumento.
Depois de mais investigaes descobriram que as aranhas ali estavam em funo da presena de pequenos insetos que serviam de alimento para as mesmas.
196
Case
Perceberam ento que os insetos eram provenientes de uma pequeno riacho que ficava perto da praa.
Eles eram atrados pelas luzes que iluminavam o monumento.
197
Case
Pensaram at em deixar de iluminar o monumento para no atrair insetos, mas no gostariam de deixar de apreci-lo noite. Foi a que perceberam que os insetos eram atrados pela luz somente em determinada hora do dia (ao entardecer), quando a foto-clula ligava automaticamente.
A soluo encontrada foi passar a ligar as luzes que iluminavam o monumento trs horas mais tarde, hora em que os insetos no mais migravam do riacho para as lmpadas.
198
Planejar (P) Plano de Ao

9 1
1
2
Observao
2
Anlise

8
AA C C
7
Act
PP D D
Plan
Plano de Ao
Check
Do
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VOLTE AO # 2
Ao
199

Bloquear as Causas Priorizadas
200

Discutir as medidas possveis e definir as adequadas para eliminar as causas fundamentais. mais
So importantes as medidas eficazes, simples, de baixo custo e que so compatveis com os prazos das metas.
Elaborar o plano de ao 5W2H.

Um plano de ao dever conter as medidas prioritrias e suficientes para se atingir uma meta.
201

Objetivo: Elaborar um plano para bloquear as causas fundamentais.
Elaborao da estratgia de ao atravs da discusso com o Grupo envolvido
Elaborao do Plano de Ao para bloqueio, reviso do cronograma e oramento, utilizando 5W1H
202

Causa Fundamental (doena)
PROBLEMA
Medidas
Meio Ambiente
Mquina
DOENA
CAUSAS DA DOENA
Causa Fundamental
O que
Quem
Quando
Onde
Por que
Como
Quanto
SOLUO DO PROBLEMA = REMDIO

203

Causa
Descrever a causa fundamental Para a causa fundamental priorizada definir as solues!
A ao deve: 1. Remover o(s) sintoma(s); 2. Eliminar a(s) causa(s);
Propor aes eficazes, eficientes e sobre as quais se tenha autoridade!
204

Causa Efeito Sistema eltrico no suporta voltagem rea mal iluminada
Causa
Fundamental
Sistema eltrico inadequado para rea
Lmpadas queimadas
Plano de Ao Aes sobre as Causas Fundamentais
Trocar as lmpadas queimadas Fazer sistema eltrico adequado para a rea Deixar lmpadas reservas disponveis na rea
Aes sobre os Efeitos
205
Objetivo: Bloquear as causas fundamentais atravs das contramedidas

O Oque que Quem Quando Quando Quem Onde Onde Por que Por que Como Como Quanto Quanto Retorno Retorno
identificando os investimento ir gerar, responsveis por cada quando possvel etapa, quando necessrio
Definir as contramedidas a Definir o nome do responsvel Definir a data em que a serem realizadas para bloquear Definir os recursos Descrever a importncia pela implementao da ao, ao ir se realizar a causa fundamental Detalhar as etapas de Definir onde ao ser necessrios, quando da execuo da ao e a que dever ter autoridade a sobre execuo da ao, a execuo da ao entre causa e realizada relao Definir o retornopossvel que
efeito
206
Planejar (P) Plano de Ao - Dicas para preenchimento

O QUE: Utilizar sempre um verbo no infinitivo (trocar, treinar, modificar) para descrever a ao; Ateno para no utilizar aes que no sejam capazes de realizar um bloqueio efetivo da causa raiz, como: garantir, manter, e etc.; QUEM: Sempre deve conter o nome de uma NICA pessoa, no deve ser preenchido com departamentos ou cargos. Esta pessoa no necessariamente o executante da ao, mas o responsvel pela execuo da ao. Poder executar pessoalmente a tarefa ou coordenar a execuo, delegando atividades para outras pessoas; QUANDO: Sempre uma data especfica (dia, ms e ano), no deve-se utilizar prazos subjetivos como sempre que necessrio, imediatamente, permanente, daqui a 30 dias e etc.;
207
Planejar (P) Plano de Ao - Dicas para preenchimento

POR QU: Descreve a razo para a execuo da ao proposta, normalmente iniciando-se com Para; ONDE: Local onde a ao ser executada; COMO: Quase todas as aes de um Plano possuem um grau de complexidade que exige detalhamento para que haja plena compreenso da ao. Tente colocar todas as etapas de detalhamento possveis como sub-itens e sempre que tiver diferentes responsveis, assim como datas, deve-se relacionar os nomes e datas; Utiliza-se verbos no gerndio (verificando, analisando, trocando, comprando) para detalhar a execuo da ao.
208
Planejar (P) Plano de Ao Consistncia

So as anlises necessrias realizadas pelos participantes do Grupo de Melhoria,
visando garantir:
1. Que as aes esto atacando as causas fundamentais e no somente nos sintomas; 2. Que as aes sejam de melhoria e no de rotina; 3. Que as aes esto bem distribudas entre os responsveis; 4. Que as aes so suficientes, consistentes e bem distribudas ao longo do perodo; 5. Que a priorizao das causas e das aes foram bem realizadas; 6. Que o Plano de Ao foi bem elaborado;
209
Planejar (P) Plano de Ao Consistncia

Deve-se verificar: 1. A responsabilidade pela execuo das aes est bem distribuda? 2. Como cada ao proposta ir contribuir para o alcance das metas? 3. A ao proposta est suficientemente detalhada de forma a garantir a sua execuo dentro do prazo previsto?
4. O prazo previsto para as aes compatvel com o prazo para alcanar a meta?
5. Toda ao que envolve padronizao contempla a etapa de treinamento? 6. Os responsveis pela ao tem conhecimento da ao e concordam com a sua execuo? 7. Os envolvidos tm conhecimento tcnico para executar as aes?
210
Planejar (P) Plano de Ao Validao

So as anlises necessrias realizadas pelo Diretor e/ou Gerentes em conjunto com o Grupo de Melhoria, visando garantir: 1. Que as aes definidas esto atacando as principais causas fundamentais e no somente sintomas; 2. Que as aes sejam de melhoria e no de rotina; 3. Que a ao proposta esteja suficientemente detalhada; 4. Que os prazos definidos das aes esto coerentes com o prazo de alcance da meta; 5. Que as aes definidas esto dentro dos recursos previstos; 6. Que os responsveis pela execuo tenham autoridade sobre os processos; 7. Que as aes sejam viveis, simples, executveis e suficientes para o alcance do RESULTADO
211
Plano de Ao
Anlise crtica da
quantidade e distribuio
de aes ao longo do ano

no alcance das metas!!
212
Ao Educar e Treinar
9 1
1
2
Observao

8
AA
C C
7
Act
PP D D
Anlise
Plan
Plano de Ao
Check
Do
Checar Resultados
Educar e Treinar
6
VOLTE AO # 2
Ao
213
Ao Educar e Treinar
Para execuo das aes e atingir resultados fundamental a capacitao dos indivduos nas competncias necessrias para realizar seu trabalho. imprescindvel um alinhamento entre o PDEQUIPE e as competncias necessrias para executar o plano de ao para bater de metas.
214
Ao Execuo das Aes

9 1
1
2
Observao

8
AA
C C
7
Act
PP D D
Anlise
Plan
Plano de Ao
Check
Do
Educar e Treinar
Checar Resultados
VOLTE AO # 2
Ao
215
Ao Execuo das Aes

OBJETIVO: Implantar as aes previstas no plano, obedecendo os requisitos das tarefas e o prazo estipulado, garantindo o melhor bloqueio das causas.
de fundamental importncia que o responsvel pelo plano explique aos executantes o porqu e o como de cada ao, obtendo o comprometimento pela execuo.
216
Ao Execuo das Aes

Esteja atento para: 1. Envolver as pessoas na soluo proposta, agregando novos conhecimentos e pontos de vista; 2. No parar no primeiro obstculo, de forma a no realizar a tarefa; 3. Alterar o passo a passo (como), caso seja necessrio, sem, no entanto, prejudicar o prazo anteriormente acordado; 4. Informar as pessoas da rea quanto execuo das aes; 5. Registrar a execuo da ao atravs de fotos, filmes ou mesmo uma certificao da execuo por meio de registros; 6. E no se esquea de arquivar em local seguro e de fcil recuperao as fotos ou registros que comprovem a execuo da ao.
217
Check Checar Resultados

9 1
1
2
Observao

8
AA
C C
Act
PP D D
Anlise
Plan
Plano de Ao
Check
Do
Educar e Treinar
Checar Resultados
FORAM BONS?? RUINS? PARA O # 8 VOLTE AO # 2
Ao
218
Check Acompanhamento da execuo das aes

Verificar adequadamente o status de cada ao do plano. Esse status deve ser
registrado no documento do plano.

A comprovao da concluso de uma ao pode exigir visita ao local. Atrasos sucessivos na realizao de aes combinadas ou ausncia dos responsveis devem ser tratadas com profissionalismo, comunicando as falhas aos superiores, para providncias em nvel mais alto.
importante ressaltar que no devemos ser apontadores de erros. Devemos atuar para ajudar o grupo a traar o melhor caminho.
219
1. As dentro do tempo previsto, inclusive o percentual de execuo;
Check Acompanhamento da aes esto execuo sendo executadas das aes
2. Existe alguma ao atrasada, quais as providncias devem ou j foram tomadas, reprogramando a nova data, sem alterar a data original;
3. H alguma ao que no est sendo feita adequadamente; 4. Se existem vrias aes para as mesmas causas, veja se elas esto relacionadas, se so coerentes e se completam;
220
5.
Check Acompanhamento da execuo Novas aes podem ser includas no das aes
plano quando for preciso, bem como retiradas, caso desnecessrias, classificando como canceladas e explicando o motivo.
6. possvel propor aes preventivas para evitar que os problemas aconteam novamente;
7. Se estamos atualizando o Plano de Ao com o status da execuo das aes e se estamos adicionando as fotos e registros;
8. Se o grupo identifica e atua nos motivos do atraso ou apenas justificam.
221
Check Gesto da execuo das aes

1. Verificar a quantidade de aes atrasadas para cada responsvel; 2. Imprimir e enviar as aes atrasadas para cada responsvel antes da reunio de acompanhamento; 3. Verificar e acompanhar a quantidade de aes atrasadas por lder; 4. Priorizar as aes mais atrasadas; 5. Identificar, quando possvel, as aes atrasadas de maior impacto no resultado; 6. Verificar as causas do atraso; 7. Verificar as contramedidas para reduo ou eliminao dos atrasos, assim como os responsveis e prazos; 8. Anotar no campo Observao as causas, contramedidas, responsveis e novo prazo, para as atrasadas;
222
Check Acompanhamento da eficincia das aes

As aes concludas foram eficientes? (Avaliar o impacto nos resultados)
H alguma ao que no est sendo feita adequadamente ou est ineficiente?

O que ns temos para garantir a execuo correta das aes? Existem mais aes com os mesmos problemas? possvel nos prevenir para
evitar que estes problemas aconteam novamente?
223
Check Acompanhamento da eficincia das aes

As aes bloquearam as causas?
70 60 60 55 50 50 55 52 52 55 50 55 54 54 60 60 56 55 56
Os resultados foram os esperados?
Quais foram os efeitos secundrios?
R$ / tonelada
MELHOR
40
30
20
10 MDIA 2004 Bench mark JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ REAL ACUM META ACUM META ANUA OR. ACUM OR. ANUA
REALIZADO
MELHOR QUE A META
PIOR QUE A META
METAS ANUAIS
ORAMENTO
META
224
Check Checar Resultados

9 1
1
2
Observao
3

8
AA
C C
Act
PP D D
Anlise
Plan
Plano de Ao
Check
Do
Educar e Treinar
Checar Resultados
FORAM BONS?? PARA O # 8
RUINS? VOLTE AO # 2
Ao
225
Agir - Padronizao
9 1
1
2
Observao

8
AA
C C
Act
PP D D
Anlise
Plan
Plano de Ao
Check
Do
Educar e Treinar
Checar Resultados
Ao
226
Agir - Padronizao
Padronizao: Eliminao definitiva das causas fundamentais. Aes Corretivas: Combate s causas no bloqueadas de uma meta no alcanada. Concluso: Reviso das atividades e Planejamento para trabalho futuro.
227
Agir Anlise Crtica

Critrios para Identificao de possibilidades de cenrios de resultados alcanados e aes realizadas, visando analisar criticamente a situao do indicador e asAnlise possveis contramedidas. de Cenrios (Meta x Aes) e Recomendaes
Cenrios Resultados Aes Recomendaes
1) Identifique as causas negativas que provavelmente apareceram no perodo analisado. 2) Verifique se as aes ainda no realizadas sero suficientes para alcanar a meta do ano. 3) Se as aes no so suficientes, promova anlises e elabore novas aes.
Cenrio 1: Muito embora as Meta do ms no atingida aes tenham sido Meta do ano no atingida implementadas a meta no foi atingida
% de Aes Concludas Alto
Cenrio 2: No foi possvel Meta do ms no atingida executar as aes Meta do ano no atingida conforme previsto e a meta no foi atingida
% de Aes 1) Identifique os motivos da no realizao do plano conforme Concludas Baixo previsto (dificuldades ou impedimentos). 2) Defina contramedidas sobre estes motivos levantados. % de Aes 3) Reprograme as aes, registrando novos prazos sem Atrasadas Alto alterar as datas previstas iniciais.
228
Agir Anlise Crtica

Anlise de Cenrios (Meta x Aes) e Recomendaes Aes Cenrios Resultados Recomendaes
1) Verifique se a meta foi alcanada 100% devido as aes concludas: Se sim: a) Identifique quais foram as aes que influenciaram os resultados obtidos. b) Promova a reviso de padres incorporando as aes de sucesso identificadas. c) Oriente o treinamento dos operadores nos padres revisados Se no: d) Verifique porque as aes propostas foram fracas? e) Identifique quais foram as outras causas positivas que provocaram o atingimento da meta. Cenrio 3: As aes foram executadas e as metas atingidas
Meta do ms atingida Meta do ano atingida
% de Aes Concludas alto
Cenrio 4: A meta foi alcancada sem que as aes Meta do ms atingida Meta do ano atingida tenham sido implementadas conforme previsto
% de Aes 1) Identifique a causa positiva que provocou o atingimento da Concludas Baixo meta. 2) Identifique os motivos da no realizao do plano conforme % de Aes previsto (dificuldades ou impedimentos). Atrasadas Alto
229
Agir Relatrio 3G
Relatrio 3G
PASSADO PRESENTE FUTURO
O Relatrio 3G deve ser criado para definir contramedidas para bloquear as causas raiz do problema, quando a meta mensal no foi alcanada! Devem ser analisados o passado, o presente e o futuro!
230
Agir Relatrio 3G
231
Agir Relatrio 3G
Ateno!!!
PASSADO Status do Plano de Ao
Antes de fazer uma nova anlise de fenmeno, verifique o status do Plano de Ao! O que foi planejado foi feito?
1. Verifique se: H aes atrasadas; H aes no iniciadas; H aes em andamento; H aes concludas.
Total Aes
232
Agir Relatrio 3G
PASSADO Status do Plano de Ao

1. Verifique se: Os resultados alcanados so reflexo das aes propostas no Plano de Ao; As aes atrasadas foram as responsveis pelo no alcance da meta; A distribuio das aes ao longo dos meses e as datas propostas para a sua execuo consideraram o escalonamento das metas; Sero necessrias novas aes para complementar o Plano de Ao; As aes no iniciadas ou atrasadas ao serem implementadas sero suficientes para atingir a meta;
As aes implementadas foram suficientes para alcanar a meta;

Os desdobramentos das aes esto sendo realizados garantindo a eficincia da ao principal; As aes propostas atuam na causa ou no sintoma.
233
Agir Relatrio 3G
PRESENTE O que est acontecendo?

1. Verifique: As ocorrncias dirias, semanais ou quinzenais dos indicadores na rea ao longo do ms;
Se h algum relato de anomalia na rea atravs do FCA Fato, Causa, Ao, ou outro registro que possa ser usado para ajudar;
Se o problema pode ser mais focado em razes ou causas mais especficas, mostradas pela anlise dos dados ao longo do ms, de forma a facilitar o tratamento e a proposio de contramedidas;
2.
3.
Investigue por que a meta no foi atingida;

Analise os dados para o problema especfico e encontre a causa raiz;
234
Acompanhamento mensal do indicador

Delay Time / Production Time (%)
1.00% 0.90% 0.80% 0.70% 0.60% 0.50% 0.40% 0.30% 0.20% 0.10% 0.00% 2004 Average jan feb mar apr may jun month 2004 Average Blue Line jul 0.07% 0.12% 0.34% 0.46% 0.50% 0.87%
Agir Relatrio 3G
Better
0.30%
Meta mensal no atingida = relatrio 3 Geraes
aug
sep
oct
nov
dec
Goal - 2005
Acompanhamento dirio do indicador

160 140 120 148 300 239 208 250 200 150 100 10 0 0 0 0 16 0 0 0 50
minutes
80 60 40 20 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 0 34 20 0 0 0 0 0 0 6
Apr/05 Average
Cumulative
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
days Apr-05 Crew A Crew B Crew C Cumulative Results Monthly Goal Goal - May/2005 Blue Line
Monthly Goal
minutes
100
Fato Causa Ao
Verificar os fatos, causas e aes que aconteceram diariamente ao logo do ms e como estratific-los: Dia; Turno; Turma; Tipo de ao;
Agir Relatrio 3G
Por que a meta no foi atingida?

Analise os dados para o problema especfico e encontre a causa raiz; utilize as causas e aes propostas do passado e do presente; Estabelea contramedidas para bloquear as causas raiz identificadas;
Brainstorming
CONTRA MEDIDAS
Causa Raiz Contramedidas
236
Agir Relatrio 3G
Aes passadas
Aes ao longo do ms
Contramedidas
O Relatrio 3G a consolidao do tratamento feito pelo fato, causa e

ao durante o ms, e com novas contramedidas atravs de Causa e Ao focado, adicionadas ao Plano de Ao.
237
Agir - Padronizao
9
1
1
2
Observao
AA
C C
Act
PP D D
Anlise
Plan
Plano de Ao
Check
Do
Educar e Treinar
Checar Resultados
Ao
238
Agir Reconhecimento
239
Agir Reconhecimento
240
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.
Ns j tentamos isso antes Nossos sistemas so diferentes Custa muito caro Isso est alm da nossa responsabilidade Isso no meu trabalho Ns estamos muito ocupados para fazer isto. uma mudana muito radical No h bastante ajuda Ns nunca fizemos isto antes Ns no temos a autoridade No h tempo Voltemos realidade Isso no nosso problema Por que mudar? Ainda est funcionando bem Eu no gostei dessa idia Voc tem razo, mas... Voc est dois anos a frente do seu tempo No est no oramento Ns no estamos prontos para isso Parece bom, mas no prtico Levemos isto em conta Esse o meu dia de jogo de futebol Isso no impressiona nem a meu filho Ningum se preocupa com isso Ns sempre fizemos isto deste modo
H 50 razes para no funcionar!

26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50.
Pode no funcionar No, isto outra vez De onde voc desenterrou isto? Ns fazemos certo sem isto Nunca foi experimentado antes Arquivemos por enquanto Eu no vejo a conexo O que voc realmente est dizendo ... No sejamos os primeiros Talvez isso funcione no seu departamento, mas no no meu Nunca ser seguido No pode ser feito muito difcil impossvel Voc no est aqui para pensar No posso ensinar para um cachorro velho truques novos Me deixe pensar sobre isso que eu voltarei a vocs Esperamos at a prxima gerao A legislao diz que ns no podemos fazer isso Ns no podemos lutar contra as leis Isso negcio velho/novo e no pode ser discutido agora Isso um assunto muito srio Ningum est interessado muito cedo pensar nisto muito tarde para comear
241
Referncias Bibliogrficas
1. Campos, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-aDia. 8ed. INDG Tecnologia e Servios Ltda. Nova Lima, MG; 2004. 2. Campos, Vicente Falconi. O Valor dos Recursos Humanos na Era do Conhecimento. 7ed. Editora de Desenvolvimento Gerencial. Belo Horizonte, MG; 1995. 3. Campos, Vicente Falconi . TQC Controle de Qualidade Total (no estilo japons), Fundao Christiano Ottoni, UFMG, 1992. 4. Godoy, M.H.P.C. Brainstorming Como Atingir Metas. INDG Tecnologia e Servios, Nova Lima, 2004.
242

Treinamento PDCA - P1

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Por que Falhamos?

Conceituando: Meio e Fim

Meta significa Resultado a ser atingido

Buscando novas oportunidades

Ex. Desdobramento de Metas

... e tambm estabelecido a partir dos desvios da Rotina.

Problema um resultado (efeito) indesejado de um processo (conjunto de causas)

Quem no mede no gerencia. o gerenciamento comea pelos indicadores. Kaoru Ishikawa

Funo dos Indicadores

2. Possibilitar identificar a origem do Negcio;

4. Possibilitar realizar as anlises dos resultados;

Item de Verificao (IV)

Classificao dos indicadores Indicadores de Melhoria:

So indicadores gerenciais. Tipo:

especificada pelo cliente;

Indicadores de Rotina (Manuteno):

So indicadores operacionais. Tipo:

Produzir o produto especificado; dentro da tolerncia de especificao;

Produzir dentro do custo especificado;

Caractersticas de um bom indicador (item de gerenciamento)

utilizaram de forma imprecisa o termo controle (pensando em controle de

sempre estar associados a um esforo gerencial (PDCA);

Caractersticas de um bom indicador (item de gerenciamento)

Portanto, um indicador mede sempre as caractersticas do produto (fim) de um

3. Um indicador deve sempre ter um dono e refletir fatores controlveis

Caractersticas de um bom indicador (item de gerenciamento)

5. Indicadores custam caro

Caractersticas de um bom indicador (item de gerenciamento)

julgamento, estamos deriva.

Existe uma hierarquia de indicadores

indicadores de tal forma que, se todos forem atingidos, os indicadores finais

Caractersticas de um bom indicador (item de gerenciamento)

e naquele local, que se deseja gerenciar;

Caractersticas de um bom indicador (item de gerenciamento)

Caractersticas de um bom indicador (item de gerenciamento)

No fique com vergonha...

Perguntas mais freqentes:

Perguntas mais frequentes

Para definir indicadores que permitam comparao preciso estabelecer parmetros.

Exemplo de indicador: Despesa com

Dica: A parametrizao requer que os processos sejam comparveis!!!!

Delay Time / Production Time (%)

2. Indicador de Fornada de po de queijo queimada: Acompanhamento Dirio

Nota: DRE - Demonstrativo de Resultados do Exerccio

Exemplos Indicadores / Parmetros Comparativos

Mas, resolver na tentativa e erro ou no mtodo??

Entendendo o Pulo do Gato!

Entendendo o Pulo do Gato!

Entendendo o Pulo do Gato!

Entendendo o Pulo do Gato!

Entendendo o Pulo do Gato!

Entendendo o Pulo do Gato!

Entendendo o Pulo do Gato!

No importa a forma como atirado, ele segue o Mtodo passo a passo.

Este o famoso PULO DO GATO.

Nosso Mtodo: PDCA

Padronizao (Treinamento + Auditoria)

As sete ferramentas bsicas da qualidade so:

Ferramentas: Grfico Seqencial

Ferramentas: Grfico Seqencial

Para que serve: Serve para analisarmos o comportamento histrico de um determinado

indicador em um determinado perodo. Ou seja, verificar se houve alguma

em grupos (ou estratos), constituindo-se numa ferramenta para a busca