Sistema Retribución 24 SEP

Programa Curso 2013
Direccin de personas en el desarrollo de la actividad turstica Prof. Paloma Lled Martnez
Sistemas de retribucin
ndice 1. Introduccin 2. Sistemas de retribucin variable: definiciones y tipos 3. Arquitectura y diseo de un sistema de retribucin variable 4. Modelo ERV 5. Implicaciones fiscales y legales 6. Bibliografa
1. Introduccin
1.1 INTRODUCCIN
Uno de los principales objetivos de las organizaciones es la bsqueda de ventajas competitivas que permitan su crecimiento sostenible a medio y largo plazo. En un entorno tan dinmico como el que nos rodea, la bsqueda de ventajas competitivas se ha centrado en las personas. En efecto, las personas se han convertido en un elemento fundamental para influir en la estrategia de las organizaciones. Se ha pasado de la visin de los empleados como un coste de la empresa a ser la principal inversin (inversin en capital humano). Por ello, las organizaciones establecen esquemas retributivos y mecanismos de gestin del capital humano, que permitan: Atraer y retener a los profesionales con las competencias ms adecuadas para el logro de los objetivos definidos por la organizacin. Desarrollar y movilizar todo el potencial de dichos profesionales de manera ordenada y vinculada a la estrategia definida por la organizacin.
1.2 GLOBALIZACIN: INFLUENCIA EXTERNA La llamada globalizacin de los mercados est invadiendo la cultura empresarial. Los empleados van a conocer cunto y cmo se retribuye en otras empresas y pases, en qu condiciones laborales as como otros factores y van a demandar la adopcin de aquello que les resulte ms favorable. Asimismo, las compaas son cada vez ms internacionales, y han de gestionar este amplio capital humano, funcin crtica dentro de las empresas. Estos factores requieren que las empresas implementen polticas retributivas mediante la aproximacin de la valoracin del rendimiento a la retribucin de los empleados adems de una mayor flexibilidad mediante la adopcin de mecanismos de retribucin que les permitan adaptarse a las necesidades y preferencias de una fuerza de trabajo global. Las organizaciones deben afrontar nuevos factores cada vez ms importantes en su entorno
1.3 COMPLEJIDAD SOCIAL Una adecuada estrategia de compensacin es ms que un atractivo paquete retributivo. Los empleados se preocupan cada vez ms por la forma en que se les trata, por la compensacin que reciben por el trabajo que desarrollan y por cmo pueden crecer profesionalmente.
Importancia de la conciliacin de la vida profesional con la personal. Diferencia entre tener un trabajo y ejercer una profesin. La estructura social cambia, lo cual tiene impacto en la forma de entender un trabajo.
1.4 TECNOLOGA, HBITOS Y FORMAS DE TRABAJO
Importante rol de los sistemas de informacin, lo que implica que los cambios a nivel de organizaciones empresariales sean cada vez ms complejos. Necesidad de buscar nuevas formas de trabajar ms flexibles y a que se planteen distintos sistemas para reconocer/retribuir estas situaciones. Transformacin de los procedimientos de trabajo. Uso cada vez ms habitual del teletrabajo, videoconferencias, etc. Por tanto, las estructuras de las organizaciones son cada vez menos rgidas y ms cambiantes, lo que obliga a buscar nuevas formas de trabajar ms flexibles y a que se planteen sistemas para reconocer estas situaciones retributivamente.
1.5 ALIANZAS Y FUSIONES: IMPACTO CULTURAL, DESPIDOS Y DOWNSIZING El auge de los procesos de integracin organizacional como forma de afrontar la globalizacin y lograr una mayor competitividad. Cambios en las empresas y en la forma de entender el trabajo. Cada vez mayor heterogeneidad y pluralidad de las plantillas. Cambio de la concepcin de los recursos humanos lo cual suele implicar el cambio de actitudes y comportamientos de los miembros de la organizacin por medio de procesos de comunicacin, toma de decisiones y solucin de problemas buscando que los individuos trabajen juntos de la manera ms eficaz posible (Robbins, 1996). Inestabilidad laboral: no hay empleo para toda la vida. Es necesario mayor nfasis en la empleabilidad, flexibilidad y formacin continua. Necesidad de adaptarse a un mercado cambiante. Desde el punto de vista de compensacin, contar con sistemas que faciliten la homogeneizacin e integracin de las plantillas en estas operaciones debera de ser una prioridad para las compaas. Los incentivos a medio o largo plazo que recompensen a los directivos por la creacin de valor mediante una rpida y eficaz gestin permitir a la organizacin alinear sus resultados con el desempeo individual de sus empleados.
1.6 EL VALOR DEL INTANGIBLE: PAGAR MS VS PAGAR MEJOR El capital humano es uno de los factores principales para que obtengan ventajas competitivas. Conscientes de esta realidad, cada vez un mayor nmero de sociedades vienen desarrollando un esfuerzo sistemtico y coordinado para proporcionar a sus profesionales una experiencia laboral atractiva y motivadora de forma que puedan poner al servicio de la organizacin sus capacidades. Los sistemas retributivos se configuran como una herramienta clave, por lo que las empresas estn centrando su atencin en disear y poner en prctica una serie de iniciativas orientadas a mejorar la capacidad de atraccin, retencin y motivacin: Las expectativas de carrera. El sentimiento de pertenencia: orgullo. La retencin. Vida personal vs. vida profesional. Adaptabilidad.
1.7 ESCASEZ DE DIRECTIVOS
El desafo para los compaas est en atraer y retener a personal cualificado. Las compaas tienen que ser sensibles a las nuevas demandas de sus empleados, cuyo inters por tener un equilibrio entre la vida profesional y la familiar es cada vez mayor. El diseo y la implantacin de los esquemas de compensacin para empleados son una necesidad de las empresas que se ven en la obligacin de ofrecer paquetes retributivos atractivos que sirvan para premiar adecuadamente el esfuerzo de stos en la organizacin. Por otro lado, las empresas necesitan cubrir los aspectos fiscales, laborales y de Seguridad Social inherentes a este tipo de sistemas y que afectan, en la prctica, tanto a la empresa como al trabajador.
Dentro de las actuales tendencias en los sistemas de compensacin, las empresas cada vez ms optan por establecer modelos de compensacin globalmente eficientes, que permitan constituir un objetivo comn entre los empleados, el personal directivo y los intereses de los accionistas. Compensacin Total Flexible: Compensacin: Relacin de intercambio entre el empleado y la organizacin. Total: Lo que se percibe econmicamente y no econmicamente. Flexible: La retribucin como herramienta (estratgica) de gestin y de cambio y transformacin empresarial as como un elemento integrador. Es necesario instrumentalizar la atraccin, retencin y motivacin del capital humano de la forma ms adecuada de forma que:
Los empleados sean conscientes de su compensacin total. Todos los elementos de compensacin deben ser adaptables al mercado y a las diferentes estructuras e individuos dentro de la empresa. La compensacin debe vincular a los empleados con los objetivos de la Compaa.
La gestin de un concepto tan amplio como la Compensacin Total requiere de un esfuerzo en comunicacin para el que muchas funciones de recursos humanos no estaban preparadas.
Existen Compaas, en ocasiones las ms generosas, que se mueven en un nivel que no alcanza ni siquiera el de consciencia. Si lo llevamos al extremo, podramos decir que parte de la inversin en retribucin est siendo desperdiciada ya que no impacta ni en la Atraccin, ni en la Motivacin ni en la Retencin.
1.8 COMPOSICIN DEL SISTEMA RETRIBUTIVO
1.9 LA RETRIBUCIN VARIABLE COMO PARTE DE LA COMPENSACIN TOTAL
La experiencia de los ltimos aos y la adquirida ms recientemente con motivo de la crisis financiera, ponen de manifiesto que las estructuras de remuneracin se han hecho cada vez ms complejas, demasiado centradas en los logros a corto plazo, y que en algunos casos han conducido a unos niveles de remuneracin excesivos, no justificados por los resultados obtenidos. Hay un amplio consenso cuando se afirma que las inadecuadas prcticas de remuneracin aplicadas en el sector de los servicios financieros, aunque no sean la causa principal de la crisis financiera abierta en 2007 y 2008, han favorecido una asuncin de riesgos excesivos y contribuido as a las importantes prdidas sufridas por las principales entidades financieras.
Comisin de las Comunidades Europeas Recomendacin de 30 de abril de 2009, que complementa las Recomendaciones 2004/913/CE y 2005/162/CE, en lo que atae al sistema de remuneracin de los consejeros que las empresas que cotizan en bolsa. Recomendacin de 30 de abril de 2009 sobre polticas de remuneracin en el sector de los servicios financieros.
2. Sistemas de Retribucin Variable: Definiciones y Tipos
Por qu / para qu la retribucin variable?
Transmitir los valores y comportamientos deseados por la organizacin. Alinear la retribucin con la estrategia de negocio de la organizacin. Condicionar la percepcin de la retribucin a la consecucin de determinados objetivos estratgicos a medio plazo por parte de la Compaa. Establecimiento de objetivos tomando como referencia el grupo de comparacin o peer group. Reforzar el vnculo entre los intereses de los empleados/directivos y el plan de negocio de la organizacin.
Tambin tiene inconvenientes. Definiciones del rendimiento y mediciones precisas. Organizacin madura profesionalmente. Complejidad administrativa y presupuestaria. Riesgo de convertirse en una paga fija. En muchos casos, solo para la alta direccin.
Factores bsicos para su xito
Comunicacin Involucracin de los empleados en el diseo e implantacin Orientacin a corto y largo plazo Adecuacin a la compaa y a su casustica especfica
Modalidades de retribucin variable a corto plazo Sistemas de carcter individual: Planes discrecionales o bonos subjetivos. Planes de incentivos o por objetivos.
Modalidades de retribucin variable a corto plazo
Incentivos de grupo: Participacin en beneficios (profit sharing):
Incentivos de grupo: Participacin en productividad (gain sharing): Compartir ahorros en costes o mejoras en productividad. Identificacin de indicadores relacionados con el proceso productivo.
Incentivos de grupo: Participacin en objetivos de grupo (goal sharing): Sistema mixto entre el profit sharing y un sistema basado en objetivos. Se utiliza no solo el beneficio sino tambin medidas de calidad y productivas. No se establecen objetivos individuales.
Otros esquemas: Incentivos puntuales (spot bonus): Desempeo excelente de un individuo o equipo no medido por ningn tipo de estndar. Su finalidad es el reconocimiento ms que una recompensa y se suele conceder de manera discrecional.
Otros esquemas: Incentivos comerciales: Comisiones por ventas. Incentivo por venta (incentivo target). Planteamientos mixtos (DPO).
3. Arquitectura y Diseo del Sistema de Retribucin Variable
Arquitectura del sistema Hay que construir un armazn sobre el que se pueda trabajar anualmente. Debemos mantener la consistencia en los aspectos clave de la retribucin variable.
Arquitectura del sistema: perspectiva operativa
Desarrollo de la retribucin variable: el importe del incentivo es fundamental a la hora de determinar su fuerza
La retribucin variable debe personalizarse lo mximo posible.
Identificar, medir y premiar los mejores resultados, deben diferenciarse tres momentos temporales.
La forma de pago de la retribucin variable determina su apreciacin.
Cuanto menor es la cuanta ms efmero es el efecto de la RV. La retribucin en especie tiene la capacidad de quedarse. La retribucin flexible permite que el empleado elija la combinacin ptima entre metlico y especie y que se incremente la retribucin neta. En los niveles ms altos se puede destinar una parte a reinvertir. Repaso al mecanismo de clculo. Repaso a los objetivos y sus mediciones. Repaso a las valoraciones subjetivas, aportando referencias concretas tanto en los aspectos positivos como en los negativos.
Diseo de la escala de logro: umbrales de resultados y acelaradores/desaceleradores del cumplimiento
Diseo de la escala del incentivo
Anlisis de escalas
Establecimiento de hitos que permiten incrementar en escalones el nivel de la retribucin variable. Niveles de consecucin desiguales premiados de manera igual. Enfocada en la consecucin de objetivos puntuales.
Incremento lineal de la recompensa. Coste controlado o fcilmente predecible.
Anlisis de escalas
A partir de cierto nivel una mayor consecucin de objetivos no incrementa la recompensa. Se utiliza para evitar incrementos exponenciales de la retribucin variable. Control de costes.
Motiva la consecucin de mejores resultados. Puedo implicar la asuncin de riesgos excesivos.
Problemtica de los incentivos a medio plazo.
Problemtica de los incentivos a medio plazo
Nos enfrentamos a diferentes dificultades: Grupos de comparacin: Desaparicin de competidores. Cambios en la composicin del capital de los competidores. Valor de los instrumentos de capital: Cotizaciones por debajo del precio de ejercicio de las opciones. Cotizaciones bajas y nuevas concesiones. ampliacin de concesiones para mantener el valor esperado? Cancelacin de planes estratgicos: El nuevo escenario econmico ha requerido de nuevos planes, lo que conlleva que algunos de los objetivos en vigor ya no son crticos para el negocio.
Problemtica de los incentivos a medio plazo
Mecanismos para ajustar los incentivos: Ampliacin del plazo de ejercicio. Revisin del precio de ejercicio. Mantenimiento del plan y modificacin de los objetivos. Cambio en la moneda de pago del incentivo. Transformacin del plan: Sin liquidacin anticipada. Con liquidacin anticipada.
4. Retribucin Variable basada en la Estrategia: el Modelo ERV
Este ao no podemos retribuir el bonus, aunque se han cumplido los objetivos del variable. En mi empresa hay mal ambiente por la discrecionalidad con la que el dueo reparte los bonus. Es justo que mi director general reciba bonus por objetivos personales? Debo premiar con un bonus la puntualidad con la que llegan los empleados al trabajo? Cmo puedo hacer para que el bonus de verdad aporte algo a la compaa? Qu variable pagar a quien multiplica por n sus objetivos?
Los sistemas de retribucin variable a corto plazo aplicados en muchas compaas no estn resultando efectivos ni sostenibles, lo que se pone an ms de manifiesto en pocas de crisis. Podemos suponer que no resultan efectivos porque no colaboran con la consecucin de los objetivos estratgicos de las compaas. Pero tampoco resultan sostenibles econmicamente porque muchas compaas se encuentran atrapadas ante el compromiso de satisfacer los bonus devengados por los empleados que han cumplido sus objetivos, y no tener capacidad para hacer frente a los pagos.
La problemtica de la Direccin a la hora de definir un modelo de retribucin variable por objetivos, consiste en armonizar varios postulados: Que el modelo responda a objetivos relevantes para la estrategia Que estimule al mximo a los empleados a travs de una recompensa por sus esfuerzos Que la recompensa econmica no ponga en peligro el resultado final de la compaa Debe ser por lo tanto un modelo til, motivador y autofinanciable.
El modelo de Retribucin Variable basado en la Estrategia (modelo ERV), permite obtener modelos de retribucin variable conectados con la consecucin de los objetivos estratgicos, estimulantes para los empleados, y sostenibles desde el punto de vista econmico. El modelo ERV est compuesto por cuatro elementos:
La actualizacin del plan estratgico de la compaa como punto de partida del modelo de retribucin variable. La traduccin de la estrategia a objetivos medibles y cuantificables. La asignacin de un conjunto equilibrado de objetivos a cada persona teniendo en cuenta su nivel de responsabilidad. La inclusin de mecanismos que racionalicen el impacto econmico y que garanticen la autofinanciacin del modelo.
1. Poner al da el plan estratgico
Puede parecer una tarea excesivamente amplia para el fin ltimo que perseguimos, propia ante todo de la Direccin General o del Comit de Direccin. Pero lo cierto es que las bases de un sistema de retribucin variable no sern slidas si no parten de este punto. Aunque se puede dar por sentado que cualquier compaa de cierto tamao debe contar con un plan estratgico que contemple el corto y el largo plazo, en muchos ms casos de lo que pensamos esto no es as. En el mejor de los casos, se suele contar con una serie de objetivos comnmente consensuados por los directivos de la compaa, pero que no han seguido en su elaboracin un proceso metodolgicamente estructurado. El proceso de reflexin estratgica arrojar como resultado un conjunto de caractersticas que indicarn lo mejor y lo peor de nuestro contexto externo y de nuestra estructura interna. Esos rasgos se transformarn en lneas estratgicas prioritarias. Posteriormente plasmaremos esas lneas estratgicas en objetivos empresariales asignables a departamentos y a personas.
1.1: Anlisis externo
Se pueden adoptar mltiples puntos de vista para analizar el contexto externo de una compaa. Posiblemente el enfoque ms conocido en gestin empresarial es el de las 5 fuerzas, de Michael Porter. De acuerdo con Porter existiran cinco fuerzas que determinan la rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste:
Amenaza de entrada de nuevos competidores Rivalidad entre los competidores Poder de negociacin de los proveedores Poder de negociacin de los compradores Amenaza de ingreso de productos sustitutivos
Para permitir que nuestro anlisis resulte lo ms completo posible, aqu proponemos los siguientes puntos de vista: Demanda: ciclo de crecimiento del sector, auge de sectores paralelos, tendencias, necesidades no cubiertas, nuevos nichos de mercados por explotar, etc. Clientes: dispersin o concentracin de la facturacin, elasticidad de la demanda, poder de negociacin de los clientes, evolucin de los criterios de compra, etc. Proveedores: concentracin, poder de negociacin, coste de las materias primas, etc. Competencia: diversidad, tamao de los competidores, acceso a la tecnologa de la competencia, compatibilidad con los productos / servicios de la competencia, posicionamiento, etc. Tecnologa: frecuencia e intensidad de los cambios, existencia de patentes, productos sustitutivos, etc. Reguladores: papel del Estado en el sector, subvenciones, exigencias de regulacin legal en seguridad, medio ambiente, etc.
1.1: Anlisis externo
1.2: Anlisis interno
El anlisis interno debe aportar una visin completa y realista sobre el estado de situacin de nuestra compaa en cuanto a los elementos que componen la organizacin. Nos referimos aqu no solo a la organizacin desde una perspectiva estructural (departamentos, flujos, etc.), sino tambin financiera, humana, tcnica, etc. En nuestra propuesta de anlisis interno, basado en el modelo de ventajas competitivas de Ulrich, se deben contemplar los siguientes puntos de vista: Activos: optimizacin, obsolescencia, ratio de recursos propios sobre ajenos, acceso a recursos naturales, etc. Calidad: prestada, percibida, niveles de cumplimiento en los compromisos, etc. Canales: distribucin, puntos de venta, accesibilidad, esfuerzo en promocin, diversificacin de puntos de contacto con el cliente, etc. Capacidad de fidelizacin de clientes. Equipo: cualificacin, compromiso, motivacin, etc. Innovacin: diferenciacin frente a competencia, desarrollo propio de innovaciones, etc. Marca: publicidad, notoriedad, reputacin, percibida por los clientes, etc. Organizacin: estructura interna, sistemas, estrategia, propiedad, etc. Procesos de negocio y de soporte: definicin de procesos, estndares legales, etc. Rentabilidad: margen, costes, competitividad del precio, etc. Sinergias internas: diversificacin de la cartera de productos y servicios, equilibrio de ingresos, etc.
1.2: Anlisis interno
1.3: Obtencin de matriz DAFO
La matriz DAFO (Humphrey) permite clasificar los factores identificados en el anlisis externo, en amenazas o en oportunidades de negocio, y los factores del anlisis interno en debilidades o fortalezas internas.
1.3: Obtencin de matriz DAFO
Una vez realizada la clasificacin de los factores del anlisis externo e interno en debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades, la previsible abundancia de la informacin recogida aconseja su simplificacin mediante la priorizacin de los factores ms importantes. Cualquier directivo experimentado podra priorizar intuitivamente las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas ms relevantes, pero con el fin de aportar imparcialidad y rigor a este ejercicio, es conveniente basarse en valoraciones objetivas.
Para ello, planteamos la aplicacin a cada debilidad, amenaza, oportunidad o fortaleza, de una escala de valores de acuerdo con los siguientes criterios:
1.4: Lneas estratgicas
Las lneas estratgicas sern los grandes ejes en torno a los que se articularn todos los objetivos e iniciativas planteados por la compaa. Para ello podemos establecer una matriz que combinando las oportunidades y amenazas con las fortalezas y debilidades, permita obtener cuatro tipos de estrategia:
Estrategias Ofensivas: se utilizan las Fortalezas para aprovechar las Oportunidades Estrategias de Supervivencia: se busca reducir las Debilidades y eludir las Amenazas. Estrategias Adaptativas: se superan las Debilidades aprovechando las Oportunidades. Estrategias Defensivas: se evitan las Amenazas con las Fortalezas.
2. Traducir estrategia a objetivos 2.1: Seleccionar objetivos
Asociar objetivos a lneas estratgicas puede resultar desalentador si no se dispone de un procedimiento sistematizado. La heterogeneidad, el abanico de los posibles objetivos de negocio, es tan amplia, que podemos sentirnos abrumados y no saber por dnde empezar. Los objetivos deben constituir una red en la que todos sus componentes estn unidos entre s por relaciones de causa-efecto. Para lograr una coherencia en la identificacin de objetivos, stos debern contemplar cuatro perspectivas diferentes (Norton y Kaplan): - La financiera - La relacionada con los clientes y el mercado - La relacionada con los procesos internos o nuestra cadena de valor - La relacionada con la capacidad humana
2.2: Convertir objetivos en indicadores
Cada lnea estratgica implicar una serie de objetivos de negocio, algunos de los cuales estarn relacionados con el largo plazo, y otros con el corto plazo. Pero para hacer seguimiento del cumplimiento de estos objetivos, ser esencial asociarles mtricas o indicadores concretos que nos den informacin precisa en cualquier momento, del grado de consecucin del objetivo.
Por ejemplo, el objetivo de incrementar cuota de mercado nacional, se traducir en uno o ms indicadores: importe en de ventas de la compaa sobre ventas del sector, etc.).
2.3: Asignar indicadores a reas
La asignacin de indicadores a objetivos plantea inmediatamente una dificultad: debe servir el mismo indicador para todas las reas o departamentos a los que se aplique? Cada rea puede tener su propio indicador, siempre y cuando la suma de todas permita que se alcance el objetivo. Del mismo modo, es factible que un objetivo no tenga implicaciones en todas las reas de la compaa. Por ejemplo, el rea de servicio tcnico podra no tener nada que ver directamente en alcanzar el objetivo de incremento de fondos propios.
Sobre el total de los objetivos / indicadores obtenidos hasta este paso, una pequea proporcin de los mismos ser aplicable inmediatamente a nuestro sistema de retribucin variable; el resto, de gran utilidad, quedar a nuestra disposicin para revisar y o actualizar el sistema con posterioridad.
Errores frecuentes a evitar en el establecimiento de los objetivos
No cuantificar los objetivos. Mejorar la calidad del proceso productivo, o aumentar la satisfaccin del cliente final, son a menudo objetivos comunicados a los empleados de diferentes niveles de responsabilidad. Ciertamente no siempre es fcil traducir un objetivo a un indicador, pero casi siempre es posible. En cualquier caso, un objetivo mal cuantificado conduce irremediablemente a la desorientacin por parte del empleado, y a la subjetividad a la hora de verificar su consecucin. No revisar peridicamente los objetivos. El entorno es cambiante por definicin, y casi tambin por definicin, el tiempo de todos es escaso. Tanto la estrategia como los indicadores que se desprenden de ella, son variables evolutivas cuya actualizacin corresponde a la Direccin de la empresa. Para que el sistema de retribucin variable sea realmente eficaz, es imprescindible planificar su actualizacin antes del inicio del nuevo ejercicio fiscal. Incluir la actitud del empleado entre los objetivos relacionados con la retribucin variable. Mezclar cmo trabaja el empleado con qu resultados consigue es un error frecuente que desvirta la objetividad en la que se basa el modelo de retribucin variable. Matizar el logro de metas objetivas, con la percepcin del superior jerrquico, pone en peligro la transparencia del modelo y desanima a los evaluados puesto que en el fondo perciben que todo est en manos de mi jefe.
La realidad nos muestra que muchas compaas suelen asignar objetivos a sus empleados sin haber realizado el proceso de reflexin estratgica, o en el mejor de los casos, sin tenerlo en cuenta. La intuicin, la inmediatez o la lgica del puesto de trabajo, suelen ser los criterios que se utilizan para la fijacin de las metas. Cuando todo va bien y el sistema econmico funciona correctamente, es difcil averiguar si la empresa consigue buenos resultados porque sus empleados saben lo que tienen que hacer y estn incentivados para ello, o si simplemente coincide la buena marcha del negocio con el cumplimiento de los objetivos de cada uno. Lo malo llega cuando la empresa no cumple sus objetivos estratgicos -y por lo tanto encuentra problemas de liquidez, rentabilidad e incluso continuidad de su actividad-, y paradjicamente los empleados han alcanzado sus metas individuales. Para no caer en esta contradiccin ser necesario tener en cuenta unas sencillas reglas del juego: puntos 3 y 4.
3. Asignar objetivos a personas 3.1: Qu tipos de objetivo asignar a las personas?
Espontneamente podemos responder que lo ms lgico es asignar a cada persona objetivos sobre los que de alguna manera tiene influencia directa: ventas a un comercial, unidades producidas a un operario, rentabilidad a un director financiero, rotacin al director de recursos humanos, beneficio al director general, y as sucesivamente.
Sin embargo, proceder de esta manera, asignando objetivos nicamente relacionados con aquello sobre lo que el trabajador tiene una influencia ms o menos clara, ofrece un doble peligro: Convertimos al empleado en un ente centrado en s mismo, y en el fondo estamos premiando su aislamiento del resto de la compaa. Desperdiciamos as una valiosa oportunidad de transmitir que todos estamos en el mismo barco. Si la empresa no alcanza los resultados econmicos previstos o incluso se encuentra en prdidas, y el empleado s consigue los suyos propios, provocamos un sentimiento de injusticia si nos vemos obligados a no desembolsar los variables devengados.
3.1: Qu tipos de objetivo asignar a las personas?
Por lo tanto, al menos para paliar el efecto de aislamiento, un sistema de retribucin variable debe contemplar el siguiente esquema de objetivos: 1. Objetivos de empresa: hacen referencia a objetivos que reflejan los resultados globales de nuestra empresa. La influencia de los individuos en la consecucin de estos objetivos es en la mayor parte de los casos indirecta, aunque en medida diferente segn el grado de responsabilidad del empleado. Dentro de esta categora de objetivos se suelen incluir indicadores relacionados con la cifra de beneficios, la rentabilidad final, la facturacin, etc. 2. Objetivos de rea: hacen referencia a objetivos propios del rea en la que se halla cada puesto de trabajo. La influencia de los individuos en la consecucin de estos objetivos es parcial, aunque en medida diferente segn el grado de responsabilidad del empleado dentro del departamento. Dentro de esta categora de objetivos se suelen incluir indicadores relacionados con la produccin del departamento, proyectos del rea, etc. 3. Objetivos individuales: hacen referencia a objetivos ligados a la actividad diaria de los empleados (unidades vendidas por empleado, unidades producidas por empleado, etc.), o al logro de proyectos concretos asignados a personas con nombres y apellidos. La influencia de los individuos en la consecucin de estos objetivos es directa.
3.1: Qu tipos de objetivo asignar a las personas? Segn lo anterior, en trminos generales el nmero de objetivos de un empleado puede oscilar entre un mnimo de tres y un mximo de cinco, siendo especialmente recomendable la inclusin de algn objetivo de rea o de empresa. En determinados casos, podemos encontrar modelos de retribucin variable sencillos en cuanto a los objetivos planteados, en los que el nico objetivo de todos los empleados es el beneficio o la rentabilidad de la empresa. Todo lo anterior puede parecer correcto sobre el papel, pero: Es justo que un empleado con poca responsabilidad sobre los resultados de la compaa tenga parte de su sueldo relacionado con algo que no depende tanto de l? Y al contrario: hasta qu punto es justo e incluso conveniente que el director general tenga objetivos individuales, cuando su mayor contribucin es precisamente al conjunto?
En el fondo todo es una cuestin de encontrar el justo equilibrio.
3.2: Ponderacin de objetivos por puesto de trabajo
La ponderacin del tipo de objetivo (de empresa, de rea o individual), se debe hacer de forma distinta para cada puesto de trabajo. Para ello tendremos que valorar: - La consecucin real de cada puesto de trabajo en los objetivos de la empresa, del departamento o de los individuales. - Hasta qu punto queremos orientar o premiar a cada puesto de trabajo hacia la consecucin de objetivos comunes o personales. Con carcter general, la ponderacin de los objetivos de empresa ser mayor para aquellos empleados pertenecientes a las familias de puestos de mayor jerarqua, pues su actuacin tiene repercusin directa sobre los resultados globales.
Errores frecuentes a evitar en la asignacin de objetivos a personas
Asignar objetivos que no aportan nada a la estrategia de la empresa. La realidad nos muestra que en demasiadas ocasiones se asignan objetivos irrelevantes a estos efectos. Los responsables del diseo de la retribucin variable suelen centrarse en objetivos lgicos desde el punto de vista del puesto de trabajo, pero que no tienen una relacin importante con los objetivos estratgicos de la empresa. No asignar objetivos a todos los puestos de trabajo. Se suelen quedan fuera del sistema de retribucin variable los colectivos considerados de back office. Es sano asignar objetivos/bonus a todos por varias razones: se crea la cultura del objetivo dentro de la empresa, y se eliminan suspicacias por parte de quienes pudieran sentirse menospreciados. Premiar solo el corto plazo. Se ha reprochado a los modelos de retribucin variable, que fomentan la visin del corto plazo, ya que impulsan al empleado, sobre todo directivo, a conseguir cifras de beneficios, cuya consecucin pone en peligro la viabilidad de la empresa. Existen otros mecanismos de compensacin y retencin, como son el variable a largo plazo, las stock options, etc., que se pueden complementar con la retribucin variable a corto plazo.
4. Gestionar el impacto econmico y la autofinanciacin
De cara a la definicin del modelo de retribucin variable, tan importante es qu queremos retribuir, como cunto. Hasta el apartado anterior nos hemos centrado en el qu (qu estrategia, qu tipos de objetivo, qu indicadores). A continuacin vamos a establecer una serie de mecanismos que nos permitirn anticipar el impacto en la masa salarial de la retribucin variable segn diferentes escenarios de consecucin, y por otro lado establecer las normas que nos garantizarn la autofinanciacin del bonus.
4.1: Umbrales de cumplimiento
Se debe limitar el exceso de cumplimiento de un objetivo? Se deben plantear unos mnimos cumplimientos? Hasta dnde?
El estricto cumplimiento de un objetivo supone el 100% de logro de la meta planteada. Cumplir con el objetivo de producir 100 toneladas de hierro forjado significa eso ni ms ni menos. Sin embargo, es fcil suponer que el objetivo alcanzado casi nunca ser exactamente 100. Los umbrales de cumplimiento establecen los lmites superior e inferior para tener en cuenta la consecucin de un objetivo: - Umbral mnimo: es la consecucin mnima necesaria para que un objetivo o tipo de objetivo compute como logrado (aunque sea parcialmente). Como norma general, se puede establecer un cumplimiento mnimo del 75% para cada uno de los tipos de objetivo por debajo del cual no se devenga incentivo. As, y segn el ejemplo, un objetivo logrado al 73% no se tomara en cuenta para calcular el incentivo anual. - Umbral mximo: es la consecucin mxima a partir de la cual no se devenga incentivo. Como norma general, el cumplimiento mximo a partir del cual no se devengara cuanta adicional puede situarse en un 125% para cada uno de los tipos de objetivo. Segn lo expuesto, un objetivo logrado al 146% se reconocera nicamente como logrado al 125%.
Tanto el 75% como el 125% planteados aqu, son orientativos.
4.2: Premio o penalizacin de desviaciones
Los modelos ms agresivos de retribucin variable pueden introducir penalizaciones o premios a los cumplimientos respectivamente inferiores o superiores a lo previsto. sta es precisamente la funcin del ndice multiplicador de los sistemas de retribucin variable. Se establece un multiplicador que premia el sobrecumplimiento o penaliza el incumplimiento de los objetivos de acuerdo a determinados tramos de consecucin. Como vemos, la utilizacin del multiplicador pretende en ltima instancia desalentar a los empleados a lograr menores tasas de cumplimiento de sus objetivos, al tiempo que fomenta los cumplimientos superiores a las expectativas. El ndice multiplicador hace que el clculo del incentivo no se realice de forma lineal: - Linealmente, si conseguimos un 87% o un 114% del objetivo, en la misma proporcin se calcular el incentivo. - No linealmente, si se consigue un 114% del objetivo, ste podra materializarse en un incentivo del 131%, y si se logra un 87% del objetivo, ste quedara en un 69%.
4.3: La autofinanciacin: los objetivos llave
Un sistema de retribucin variable debe responder al principio de la autofinanciacin: si la empresa gana, todos ganamos ms, pero si la empresa no gana ms, nosotros tampoco. Dicho de otra forma, se debe asegurar que empresa y empleado salgan beneficiados, y que no se d el caso, frecuente en tiempos de crisis, de que unos objetivos justamente devengados por los empleados no se puedan retribuir porque la empresa no ha alcanzado sus objetivos bsicos (normalmente los que hablan de cifra de beneficios o de rentabilidad). Por lo tanto, para asegurar la autofinanciacin del sistema de retribucin variable es fundamental incluir los llamados objetivos llave, relativos a los resultados del negocio: alcanzar una determinada cifra de beneficios, o un nivel de rentabilidad. Lgicamente, en esta cifra de beneficios prevista o nivel de rentabilidad, debe estar aadida la cuanta estimada del total del bonus: es aconsejable calcular el potencial mximo de personas (toda la plantilla) y al % mximo de consecucin (125%...).
Errores frecuentes a evitar en la gestin econmica y autofinanciacin
No limitar el incentivo. Con frecuencia podemos tener la tentacin de dejar sin techo la retribucin variable. No hay que confundir la retribucin variable por objetivos, con la retribucin por comisiones, habitualmente sobre ventas. En el caso de las comisiones, al tener el beneficiario un porcentaje sobre las ventas, normalmente no se pone techo a la retribucin mxima (cuanto ms vendo, ms cobro). No limitar el techo implica que posiblemente los objetivos no estn certeramente presupuestados. Pensemos en un fenmeno exgeno imprevisto que altera sustancialmente las posibilidades de consecucin de un objetivo. Seguramente, el exceso de cumplimiento no ser debido a un mayor esfuerzo del empleado (asumiendo que el objetivo est razonablemente bien establecido), sino que ms bien estaramos premiando el azar, el contexto, etc. Si debido a la ausencia de techo, la masa salarial variable puede crecer sin lmites, entonces caeremos en el riesgo de que la compaa pueda no financiar su importe sin caer en prdidas.
Errores frecuentes a evitar en la gestin econmica y autofinanciacin
El bonus discrecional. En sus orgenes, la retribucin variable se ha asociado frecuentemente a las gratificaciones que el empresario, de forma voluntaria y segn su propio criterio, entregaba a los empleados. Un sistema de retribucin variable como el que se ha expuesto hasta aqu, solo pretende aportar objetividad a este proceso, establecer unas reglas del juego comunes que eviten favoritismos, interpretaciones y malentendidos. No es fcil sin embargo pasar de un sistema paternalista a un sistema formal, y siempre queda la duda: qu hacemos si un empleado lo ha hecho fenomenal y habiendo cumplido sus objetivos, no le podemos pagar variable porque la empresa no ha logrado sus resultados? Un modelo objetivo y transparente, correctamente comunicado, no tiene porqu suscitar sentimientos de injusticia cuando no se dan los requisitos mnimos para su aplicacin. Esto supone que el porqu de la retribucin variable haya sido correctamente comunicado a los empleados. Debemos por lo tanto hacer un esfuerzo en transmitir que la retribucin variable es un plus basado en que si la empresa gana ms, todos ganamos ms, que al fin y al cabo, todos estamos en el mismo barco, y en el que la individualidad tiene su parte de recompensa, pero no por encima de los intereses comunes de la empresa.
Conclusin
La actual crisis econmica ha puesto de manifiesto las deficiencias de los sistemas de retribucin variable que lejos de contribuir a la mejor marcha de las compaas, lastran an ms los malos resultados en pocas de crisis. Una mala definicin de los mecanismos del sistema de retribucin variable parece explicar situaciones contradictorias en las que los empleados alcanzan sus objetivos, pero la compaa no. Para asegurar que el sistema de retribucin variable sea til, motivador y autofinanciable, deber cumplir varios requisitos: Garantizar que los objetivos del sistema estn relacionados con la estrategia del negocio. Equilibrar el peso de los objetivos colectivos con los individuales. Contemplar los lmites mximo y mnimo para la percepcin del incentivo. Premiar sobrecumplimientos, con un lmite. Identificar el o los objetivos llave cuyo incumplimiento supone la no aplicacin del sistema de retribucin variable para ningn empleado. Incluir el importe de los bonus potenciales en el BAI esperado.
5. Implicaciones Fiscales y Legales
6. Bibliografa
Cern, Mario (2011), La retribucin de directivos, Ed. Lid. Biblioteca Icade. Armero, Joaqun y Lahera, Marcelino (2009), Un nuevo planteamiento estratgico para la retribucin variable: el modelo ERV, Harvard Deusto Business Review. Nelson, Bob (2000), 1001 Formas de recompensar el trabajo bien hecho, Gestin 2000.com. Rimsky, Tolo M (2005), Administracin de la Remuneracin Total, McGraw Hill.

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