EQUIPOS Y TRABAJO EN EQUIPO

Liderazgo

EQUIPO
O Un equipo se define como dos o ms

personas que interactan y se influyen entre s, con el propsito de alcanzar un objetivo comn.
O En las organizaciones, desde siempre, han

existido dos tipos de equipos: los formales y los informales.

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10/04/2014

Equipos formales
O Los equipos o grupos formales son creados por lo gerentes,

deliberadamente, con el propsito de encargarles tareas especficas que le sirven a la organizacin para alcanzar sus metas.

O El tipo de grupo formal que prevalece es el equipo de mando que

consta de un gerente y de todos los empleados que dependen de ese gerente. Algunas organizaciones quieren restar importancia a la jerarqua y, por consiguiente, los nombramientos podran cambiar.

O Otro tipo de equipo formal es el comit, el cual, por regla

general, dura mucho tiempo y se encarga de problemas y decisiones que se repiten.

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Equipos informales
Los equipos informales surgen siempre que se renen varias personas e interactan con regularidad. Estos grupos se desarrollan dentro de la estructura formal de la organizacin. Los miembros de los equipos informales suelen subordinar parte de sus necesidades individuales a las del equipo en general. A cambio, el equipo los respalda y los protege. Las actividades de los equipos informales pueden profundizar los intereses de la organizacin.
Funciones de los grupos Informales. O Los grupos informales cumplen con cuatro funciones bsicas: O En primer lugar, mantienen y refuerzan las normas (conducta esperada) y los valores que sus miembros tienen en comn. O En segundo, ofrecen a sus miembros la sensacin de satisfaccin, posicin y seguridad sociales. O En tercero, los grupos informales ayudan a sus miembros a comunicarse. O En cuarto, los grupos informales sirven para resolver problemas. Adems de cumplir con estas cuatro funciones, los grupos informales pueden actuar como grupos de referencia; grupos con los que nos identificamos o comparamos.

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Equipos de alto desempeo o superequipos.

En la actualidad, algunos grupos tienen caractersticas tanto de los equipos formales como de los informales. Por ejemplo, los superequipos o equipos de alto desempeo.
Este tipo de equipos, al principio llamados equipos auto-administrados, equipos interfuncionales o equipos de alto desempeo, fueron llamados superequipos. Lo que distingue a los superequipos de otros equipos formales es que ignoran la jerarqua piramidal tradicional un arreglo estricto de arriba hacia abajo, con los directores en la cima y los trabajadores en la base, que muchas veces es demasiado onerosa e impide que se resuelvan los problemas que enfrentan los obreros da con da. Los superequipos bien dirigidos se manejan solos, arreglan sus programas de trabajo, fijan sus cuotas de productividad, piden su equipo y suministros, mejoran la calidad del producto e interactan con clientes y otros superequipos.

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Equipos Autoadministrados
O

Los superequipos que se administran sin supervisin formal se llaman equipos autoadministrados o grupos de trabajo autoadministrados. Estos equipos suelen tener las caractersticas siguientes:
1. El equipo tiene la responsabilidad de una tarea relativamente completa. 2. Los miembros del equipo tienen, cada uno, una serie de habilidades relacionadas con la

tarea.

3. El equipo tiene facultades para determinar los mtodos de trabajo, los programas y la

asignacin de las diferentes tareas a los miembros. retroinformacin.

4. El desempeo del grupo, en general, es la base de la remuneracin y la

La presencia de estos grupos en la industria significa que las estrategias particulares para realizar las tareas son reemplazadas por los mtodos del grupo para efectuar el trabajo.

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CARACTERISTICAS DE LOS EQUIPOS

O El primer paso para aprender a manejar

debidamente a los equipos es adquirir conciencia de sus caractersticas; es decir, la manera de desarrollar :
O los roles de liderazgo,
O normas y O cohesin.

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Roles de Liderazgo
O El lder formal de un equipo suele ser designado o elegido.

Por otra parte, los lderes informales suelen surgir gradualmente, conforme los miembros del grupo van interactuando.

O Las persona s que hablan ms que los dems, que ofrecen

ms y mejores sugerencias que los dems o que guan las actividades del grupo, se suelen convertir en el lder informal. Esto no slo ocurre en los grupos informales, sino tambin en los grupos formales, donde una persona segura y con confianza en s misma se puede convertir en un rival del lder elegido formalmente, debilitando con ello el peso del lder entre los miembros del equipo.
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ETAPAS DEL DESARROLLO DEL EQUIPO

Los grupos pequeos pasan por cinco etapas a lo largo de su desarrollo:
1)

Formativa. En la etapa inicial el grupo se forma y aprende el tipo de conducta que le resulta aceptable al grupo. Tormentosa. Conforme los miembros del grupo se sienten ms cmodos unos con otros, quiz se opongan a que se forme una estructura de grupo y empiecen a reafirmar sus personalidades individuales.
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2)

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ETAPAS DEL DESARROLLO DEL EQUIPO

3)

Normativa. En este punto se abordan los conflictos que han surgido en la etapa anterior y, supuestamente se resuelven. Activa. Como se han resuelto las cuestiones estructurales, el grupo empieza funcionar como unidad. Ahora, la estructura del grupo sostiene y facilita la dinmica y la actuacin del grupo. Disolutiva. Por ltimo, en el caso de grupos temporales, como los cuerpos para tareas, ste es el punto donde el grupo termina las actividades.

4)

5)

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Normas del equipo

O Con el tiempo, los miembros del grupo establecen normas; es

decir, expectativas en cuanto a la forma en que ellos y los dems miembros se comportarn. Algunas de estas normas son imitadas de la sociedad en general, como vestir como se debe para el trabajo o presentarse puntualmente. Otras son particulares del grupo y sus metas especiales. que los dems miembros la presionen para que se cia a ellas. Los mtodos para imponer esta aceptacin van desde una leve ridiculizacin hasta las crticas, el sarcasmo, el ostracismo o incluso las presiones fsicas en el caso de infracciones graves, como tronar porcentajes en la lnea de montaje.

O Cuando una persona infringe las normas del equipo, es probable

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Cohesin del equipo

O

La solidaridad o cohesin de un equipo es un indicador importante de la cantidad de influencia que ejerce el grupo en sus miembros individuales. Cuanto ms cohesionado el grupo cuanto ms slidos sean los sentimientos del grupo en cuanto a su pertenencia al mismo, tanto mayor ser su influencia. Si los miembros de un grupo se sienten atrados fuertemente a l, es poco probable que violen sus normas.
La cohesin del grupo tambin desempea un papel muy importante en las empresas pequeas. Los equipos muy cohesionados suelen tener menos tensiones y hostilidad y menos malos entendidos que los grupos menos cohesionados. Adems, algunos estudios han arrojado que los grupos cohesionados suelen producir resultados ms uniformes que los grupos menos unidos, que muchas veces tienen problemas con la comunicacin y la cooperacin. Cuando la cooperacin es de vital importancia por ejemplo, para alcanzar las metas estratgicas los gerentes han encontrado cuatro formas para mejorar la cohesin: introducir competencia, aumentar la atraccin interpersonal, aumentar la interaccin y crear metas en comn para los empleados.

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Formas para mejorar la cohesin del equipo

1.
2. 3.

4.

Introducir competencia. Los conflictos con las personas del exterior o con otros equipos aumenta la cohesin del grupo. Aumentar la atraccin interpersonal. Las personas se suelen unir a equipos con cuyos miembros se identifican o a quienes admiran. As, la organizacin quiz quiera empezar por tratar de atraer a empleados que comparten ciertos valores clave. Aumenta la interaccin. Aunque muchas veces es imposible que a las personas les agraden todas las dems con las que trabajan, si se aumenta la interaccin se puede mejorar la camaradera y la comunicacin. Crear metas en comn y destinos en comn. La eficacia de un grupo est en funcin de tres variables: La interdependencia para la tarea, su potencia y la interdependencia de los resultados.
a) La interdependencia para la tarea se refiere a la medida en que el

grupo requiere que sus miembros interacten entre s. b) Un grado elevado de interdependencia para la tarea aumenta el sentimiento de potencia del grupo. c) La interdependencia de los resultados es el grado en que todos los miembros del grupo sienten las consecuencias del trabajo del grupo.

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COMO LOGRAR QUE LOS EQUIPOS SEAN EFECTIVOS

O En realidad, un comit o un cuerpo para una tarea

suelen ser el mejor camino para reunir la experiencia de diferentes miembros de la organizacin y para canalizar sus actividades para la solucin de problemas y la toma de decisiones efectivas. ventajas, son una parte ineludible de la vida empresarial, por lo que el verdadero reto no radica en evitar los grupos formales, sino en aprender a usarlos de manera efectiva.

O Aunque los grupos formales no ofrecieran estas

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Lineamientos para los comits

O Como las funciones y las actividades de los

comits varan muchsimo, no hay una serie de lineamientos que sirva para todos los casos. Las siguientes sugerencias se aplican a los comits para resolver problemas, que se deben manejar de forma flexible con objeto de poder aprovechar al mximo las habilidades de sus miembros.

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Procedimientos formales
Varios procedimientos formales son muy tiles para que los comits funcionen efectivamente:
O Se deben definir las metas del comit con toda claridad, O O O O

de preferencia por escrito. Se debe especificar la autoridad del comit. Se debe determinar el tamao ideal del comit. Se debe seleccionar a un presidente del consejo, con base en su capacidad para dirigir bien una junta. Se debe distribuir la orden del da, y todo el material requerido para la reunin, a todos los miembros, antes de la junta, con el propsito de que se preparen. Las juntas deben empezar y terminar a la hora sealada.
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Bibliografa
O ADMINISTRACIN.

James A.F. Stoner, R. Edward Freeman y Daniel R. Gilbert, Jr. -Sexta EdicinEditorial Pearson Prentice Hall. Mxico, 1996.

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