ESTRATEGIA

ESTRATEGIA COMPETITIVA

Qu es estrategia?

"La ciencia y el arte de comandancia militar aplicados a la planeacin y conduccin general de operaciones de combate en gran escala", The American Heritage

Alfred Chandler , defini estrategia como "la determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y la distribucin de recursos necesarios para lograr estos propsitos"

Kenneth Andrews, la estrategia es el patrn de los principales objetivos, propsitos o metas y las polticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecidos de tal manera que definan en qu clase de negocios la empresa est o quiere estar y qu clase de empresa es o quiere ser.

Igor Ansoff, "la estrategia es la forma de disear una metodologa que conduzca operativamente a la formulacin de objetivos y polticas importantes pertenecientes a la relacin entre empresa y su entorno.

Arnoldo Hax y Nicols Majluf, no es fcil dar una definicin concreta de Estrategia porque segn ellos depende en gran parte de la naturaleza de la empresa, definen este concepto segn varias dimensiones que enfatizan diversas componentes del concepto:

La estrategia es un modelo que da coherencia, unidad e integridad a las decisiones de la empresa. La estrategia como un medio para establecer el propsito organizacional en trminos de sus objetivos a largo plazo. La estrategia como una definicin del dominio competitivo de la firma, es decir la definicin de los negocios en que intervienen o en los que tiene la intensin de actuar.

La estrategia como una reaccin ante las oportunidades y amenazas externas y debilidades y fortalezas internas, a fin de lograr una ventaja competitiva. La estrategia como canal para diferenciar las tareas de gestin en los niveles funcionales de negocios y corporativos. La estrategia como definicin de la contribucin econmica y no-econmica que la empresa pretende dar a sus "stakeholder".

Henry Mintzberg, ha definido estrategia como "un modelo en una corriente de decisiones o acciones", es decir, el modelo se constituye en producto de cualquier estrategia intentada (planeada), en realidad llevada a cabo, y de cualquier estrategia emergente (no planeada).

Modelo del Proceso de Administracin Estratgica

Misin y Metas

Anlisis interno Fortalezas y debilidades

Seleccin estratgica

Anlisis externo Oportunidades y amenazas

Estrategia a nivel funcional

Formulacin de la estrategia

Estrategia a nivel de negocio Estrategia global

Estrategia a nivel corporativo

Diseo de la estructura organizacional

Conflicto, poltica y cambio

Diseo de sistemas de control

Adecuacin de la estrategia,la estructura y los controles Implementacin de la estrategia

Retroalimentacin

Misin
La misin expone el por qu de la existencia de la organizacin y el qu debe hacer.

Peter F.Drucker, Slo una clara definicin de la misin y propsitos hace posible establecer objetivos claros y realistas. Es el fundamento para establecer prioridades, estrategias, planes y asignacin de actividades. Es el punto de partida para delinear tareas gerenciales y, sobre todo, la instauracin de las estructuras gerenciales.

Nuestro credo
(Johnson y Johnson)

Creemos que nuestra primera responsabilidad est al lado de los mdicos, enfermeras y pacientes, junto a las madres y todos aquellos que utilizan nuestros productos y servicios. Todo lo que hacemos para satisfacer sus necesidades debe ser de ptima calidad.

Constantemente debemos procurar reducir nuestros costos con el fin de mantener precios razonables. Los pedidos de los clientes deben atenderse de manera rpida y precisa. Nuestros proveedores y distribuidores deben tener la oportunidad de lograr una utilidad justa. Somos responsables de nuestros empleados, los hombres y mujeres que trabajan con nosotros en todo el mundo. Cada uno de ellos se debe considerar como individuo. Debemos respetar su dignidad y reconocer sus mritos. Deben sentirse seguros en sus puestos.

La remuneracin debe ser justa y adecuada; y las condiciones de trabajo, claras, ordenadas y seguras. Los empleados deben tener la libertad para expresar sus sugerencias y reclamos. Deben existir igual oportunidad de empleo, desarrollo y progreso para aquellas personas competentes. Debemos suministrar una gerencia competente y sus acciones deben ser justas y ticas.

Somos responsables de las comunidades en las cuales vivimos y trabajamos, al igual que del mundo entero. Debemos ser buenos ciudadanos: apoyar las buenas obras y las de caridad y asumir el pago justo de los impuestos. Debemos estimular los mejoramientos cvicos y mejorar la salud y la educacin. Debemos mantener en orden la propiedad de la cual tenemos el privilegio de utilizar, protegiendo el ambiente y los recursos naturales.

Nuestra responsabilidad final est al lado de los accionistas. Los negocios deben generar una justa utilidad. Debemos experimentar nuevas ideas. La empresa debe dar prioridad a la investigacin, desarrollar programas innovadores y asumir los errores que se cometan. La compaa debe comprar maquinaria nueva, suministrar nuevas instalaciones y lanzar nuevos productos. La organizacin debe crear reservas para la pocas difciles. Si operamos de acuerdo con estos principios, los accionistas tendrn una utilidad justa.

Metas
Las metas principales especifican lo que la organizacin espera cumplir de mediano a largo plazo.

Aunque la mayora de las organizaciones con nimo de lucro operan con una variedad de importantes metas corporativas, dentro de una corporacin todas estas metas deben dirigirse a un propsito: maximizar la ganancia del accionista (Rendimiento sobre la inversin).

Robert H. Hayes y William J. Abernathy argumentan que el enfoque en el rendimiento sobre la inversin a corto plazo ha sido un factor importante en la prdida a largo plazo de la competitividad internacional por parte de las compaas estadounidenses.

Para protegerse del comportamiento a corto plazo, Drcker sugiere que las compaas adopten varias metas secundarias adems del RSI.
Participacin en el mercado Innovacin Productividad Recursos fsicos y financieros. Desempeo y desarrollo del gerente. Desempeo y actitud del trabajador Responsabilidad social.

Anlisis externo

Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratgicas en el ambiente operativo de la organizacin. En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el inmediato, o de la industria, (donde opera la organizacin), el ambiente nacional y el macroambiente ms amplio.

Si las compaas quieren evitar errores, deben comprender las fuerzas que manejan la competencia en la industria donde operan. Las oportunidades surgen cuando la tendencias ambientales generan el potencial para que una compaa obtenga la ventaja competitiva. Las amenazas surgen cuando las tendencias ambientales ponen en peligro la integridad y rentabilidad del negocio de una firma

El modelo de las 5 fuerzas competitivas

AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES

AMENAZA DE CERCANIA DE SUSTITUTOS

ESTRATEGIA COMPETITIVA

EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS CONDICIONAN LA RENTABILIDAD POTENCIAL DE UNA EMPRESA... LA COMPETENCIA VA MS ALL DE LOS SIMPLES COMPETIDORES... LOS CLIENTES, PROVEEDORES, SUSTITUTOS Y COMPETIDORES POTENCIALES; SON... TODOS LOS COMPETIDORES.

NUEVOS COMPETIDORES
LA AMENAZA DE INGRESO DE NUEVOS COMPETIDORES, DEPENDE DE:

LAS BARRERAS DE ENTRADA LA REACCIN DE LOS COMPETIDORES

NUEVOS COMPETIDORES
BARRERAS DE ENTRADA:

ECONOMIAS DE ESCALA DIFERENCIACION DE PRODUCTO: MARCA CAPITAL REQUERIDO COSTOS CAMBIANTES ACCESO A CANALES DE DISTRIBUCION POLITICA GUBERNAMENTAL

ACTUALES COMPETIDORES
LA AMENAZAS DE RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ACTUALES, DEPENDE DE:

GRADO DE CONCENTRACION CRECIMIENTO DEL SECTOR COSTOS FIJOS FALTA DE DIFERENCIACION DIVERSIDAD DE COMPETIDORES BARRERAS DE SALIDA

SUSTITUTOS
LA AMENAZA DE PRESION DE LOS SUSTITUTOS DEPENDE DE:

LA CERCANIA DE LOS SUSTITUTOS LA TENDENCIA EN MEJORAR DESEMPEO LA INTEGRACION VERTICAL

COMPRADORES
EL PODER DE LOS COMPRADORES DEPENDE DE:

GRADO DE CONCENTRACION FACTIBILIDAD DE INTEGRACION HACIA ATRAS GRADO DE DIFERENCIACION-COMPETENCIA NIVEL DE INFORMACION AMENAZAS DE INTEGRACION HACIA ATRAS

PROVEEDORES
EL PODER DE LOS PROVEEDORES DEPENDE DE:

GRADO DE CONCENTRACION FACTIBILIDAD DE INTEGRACION HACIA ADELANTE GRADO DE DIFERENCIACION-COMPETENCIA NIVEL DE INFORMACION IMPORTANCIA DEL INSUMO QUE PROVEEN COSTOS DEL CAMBIO AMENAZA DE INTEGRACION HACIA ADELANTE

El rol del macroambiente

La condicin del ambiente macroeconmico determina la prosperidad y bienestar general de la economa. Esto a su vez afecta la capacidad de la compaa para obtener una adecuada tasa de rendimiento.

El modelo de las 5 fuerzas competitivas

AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES

AMENAZA DE CERCANIA DE SUSTITUTOS

EL MACRO AMBIENTE DE LA EMPRESA

TECNOLOGIA ECOLOGIA ECONOMIA SOCIEDAD POLITICA INDUSTRIA

TECNOLOGIA:
DESARROLLOS TECNOLOGICOS SON CADA VEZ MS RAPIDOS Y LOS QUE MAYOR INJERENCIA TIENEN PARA AMPLIAR O RESTRINGIR LAS OPORTUNIDADES DE UNA EMPRESA.

ECOLOGIA

LA SENSIBILIDAD POR EL IMPACTO SOBRE EL MEDIO AMBIENTE ES CRECIENTE Y SE TORNA CADA DIA MS UN UN FACTOR ESENCIAL DE COMPETITIVIDAD.

ECONOMIA:

LA RELACION CON LAS VARIABLES MACROECONOMICAS LOCALES Y LA GLOBALIZACION DE LOS MERCADOS, HACEN QUE LA ECONOMIA SEA UN FACTOR FUNDAMENTAL DE COMPRENSION Y ANLISIS PERMANENTE.

SOCIEDAD:

EL DESARROLLO SOCIAL INFLUYE FUNDAMENTALMENTE EN EL RECONOCIMIENTO DE LA EMPRESA EN LA SOCIEDAD. TRABAJO/OCIO, LAS MUJERES Y EL TRABAJO, LA MORAL, LA FAMILIA, LA URBANIZACION...

POLITICA:

LA IDEOLOGIA COMUNITARIA Y SU COMPORTAMIENTO SEGN LA MAYORIA INFLUYEN MUY FUERTEMENTE SOBRE LAS CORRIENTES DEL DESARROLLO ECONMICO Y SOCIAL.

LA INDUSTRIA:

LOS COMPETIDORES MAS CERCANOS Y CON MAYOR INFLUENCIA DIRECTA SOBRE LA EMPRESA CONDICIONA LA CAPACIDAD COMPETITIVA. ES FUNDAMENTALMENTE CAMBIANTE.

Anlisis interno

Posibilita fijar con exactitud la fortalezas y debilidades de la organizacin. Tal anlisis comprende la identificacin de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organizacin.

VENTAJAS COMPETITIVAS
CREACION Y SOSTENIMIENTO DE UN DESEMPEO SUPERIOR. CONDICIONA EL EXITO O EL FRACASO DE LAS EMPRESAS SE DETERMINAN LOS FACTORES CRITICOS DE EXITO SE POTENCIAN Y GESTIONAN

VENTAJAS COMPETITIVAS
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS: LIDERAZGO EN COSTOS DIFERENCIACION ESTRATEGIA DE NICHOS (SEGMENTOS)

Bloques genricos de formacin de la ventaja competitiva

Calidad superior Eficiencia superior Superior capacidad de satisfaccin al cliente. Innovacin superior

Habilidades distintivas, recursos y capacidades.

Una habilidad distintiva se refiere a la nica fortaleza que le permite a una compaa lograr condiciones superior en eficiencia, calidad, innovacin o capacidad de satisfaccin al cliente. Una firma con una habilidad distintiva puede asignar un precio superior a sus productos o lograr costos sustancialmente menores con relacin a sus rivales.

Las habilidades distintivas de una organizacin surgen de dos fuentes complementarias: recursos y capacidades. Los recursos se refieren a los medios finacieros, fsicos, humanos, tecnolgicos y organizacionales de la compaa. Los recursos se pueden dividir en recursos tangibles (terrenos, edificios, etc) y recursos intangibles (marcas, reputacin, patentes y know-how de marketing o tecnolgico).

Las capacidades se refieren a las habilidades de una compaa para coordinar sus recursos y destinarlos al uso productivo. Estas habilidades residen en la rutinas de una organizacin, es decir, en la forma como una empresa toma decisiones y maneja sus procesos internos con el fin de lograr los objetivos organizacionales.

Seleccin de la estrategia

Dadas las fortalezas y debilidades internas de la compaa junto con sus oportunidades y amenazas externas se generan una serie de alternativas estratgicas. La comparacin de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas normalmente se conoce como anlisis DOFA.

DOFA (FODA)

Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por un anlisis DOFA, la organizacin debe evaluarlas confrontndolas entre s con respecto a la capacidad para lograr metas importantes. Las alternativas estratgicas pueden contener estrategias a nivel funcional, de negocios, corporativo y global.

Estrategia a nivel funcional

La ventaja competitiva proviene de la capacidad de una compaa para lograr un nivel superior en eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de conformidad del cliente. Las estrategias a nivel funcional son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de operaciones funcionales dentro de una compaa como fabricacin, marketing, manejo de materiales, investigacin y desarrollo y recursos humanos.

Estrategia a nivel de negocio

Esta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado por una compaa para hacerle nfasis a la forma como sta se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las diferencias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales.

Estrategia a nivel de negocio

Las tres estrategias genricas a nivel de negocios: la primera de liderazgo en costos, la segunda de difereciacin y una tercera enfocada en un nicho particular de mercado. Es necesario considerar la relacin entre la estrategia a nivel de negocios y la estructura de la industria.

Estrategias globales

En el mundo actual de mercados y competencias globales, lograr una ventaja competitiva y maximizar el desempeo exige cada vez ms que una compaa expanda sus operaciones ms all de su pas. Aqu surgen las alianzas estrategicas.

Estrategia a nivel corporativo

Este tipo de estrategia en una organizacin debe resolver esta pregunta:en qu negocios debemos ubicarnos para maximizar la utilidad a largo plazo de la organizacin?.

Estrategia a nivel corporativo

Para la mayora de las organizaciones competir en forma exitosa con frecuencia involucra integracin vertical, bien sea hacia atrs en la produccin de insumos para la principal operacin de la compaa o hacia adelante dentro de la distribucin de productos de la operacin.

Estrategia a nivel corporativo

Las compaas que tienen xito al establecer una ventaja competitiva sostenible pueden encontrar que estn generando recursos en exceso con relacin a sus necesidades de inversin dentro de su industria primaria. Para tales organizaciones maximizar la utilidad a largo plazo puede ocasionar diversificacin dentro de las nuevas reas de negocios.

Diseo de la estructura organizacional

Conflicto, poltica y cambio

Diseo de sistemas de control

Adecuacin de la estrategia,la estructura y los controles Implementacin de la estrategia

Retroalimentacin

Implementacin de la estrategia

Tiene cuatro componentes:

Diseo de una estructura organizacional. Diseo de sistemas de control. Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles. Manejo del conflicto, la poltica y el cambio.

Diseo de una estructura organizacional

Para lograr el funcionamiento de una estrategia, la organizacin necesita adoptar la estructura correcta. Disear una estructura implica asignar responsabilidades de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de la organizacin.

Diseo de una estructura organizacional

Los aspectos incluyen cmo dividir mejor a una organizacin en subunidades, cmo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerrquicos de una organizacin y cmo lograr la integracin entre subunidades.

Diseo de una estructura organizacional

Las opciones son si una organizacin debe funcionar con una estructura alta o plana, el grado de centralizacin o descentralizacin de la autoridad en la toma de decisiones, el punto mximo para dividir la organizacin en subunidades semiautnomas (es decir, divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para integrar esas subunidades.

Diseo de sistemas de control

Una empresa debe establecer sistemas apropiados de control organizacional. sta debe decidir cmo evaluar de la mejor manera el desempeo y controlar las acciones de las subunidades.

Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles

Si la compaa desea tener xito, debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas exigencias en una organizacin, exigen distintas respuestas y sistemas de control estructurales.

Manejo del conflicto, las polticas y el cambio

Los departamentos pueden competir entre s por una mayor participacin en los recursos finitos de la organizacin. Tales conflictos se pueden resolver mediante una distribucin relativa del poder entre las subunidades o bien a travs de una evaluacin racional de la necesidad relativa.

Manejo del conflicto, las polticas y el cambio

Las luchas por formacin de constituyen en consecuencias de forman parte en estratgica .

el poder y la coaliciones se las mayores estos conflictos y la administracin

Manejo del conflicto, las polticas y el cambio

El cambio estratgico tiende a destacar tales luchas, pues por definicin toda modificacin ocasiona la alteracin de la distribucin de poder dentro de una organizacin.

Crticas a los Sistemas Formales de Planeacin

El modelo de ajuste de formulacin e implementacin de una estrategia, tiene como propsito principal el identificar estrategias que alineen, adecuen o acoplen los recursos y capacidades de una compaa con las demandas del ambiente donde opera.

Crticas a los Sistemas Formales de Planeacin

Algunos autores discrepan del modelo de ajuste estrategico, como Thomas J. Peters , Robert H. Waterman, Henry Mintzberg, C.K. Prahalad y Gary Hamel.

Crticas a los Sistemas Formales de Planeacin

T.J.Peters y R.H. Waterman, han cuestinado el uso de sistemas formales de planeacin como ayuda para la toma de decisiones estratgicas en su libro En busca de la excelencia.

T.J.Peters y R.H. Waterman

Ellos decian que la estrategia rara vez apareca imponiendo soluciones estructurales nicas. Adems, los problemas cruciales eran, con mayor frecuencia, la ejecucin y el ajuste continuo de la estrategia: hacer las cosas y conservar la flexibilidad.

Henry Mintzberg

H.Mintzberg, sugiere que las estrategias emergentes pueden ser tan exitosas como las estrategias intentadas, producto de la planeacin formal.

C.K.Prahalad y G.Hamel
Ellos han atacado el modelo de ajuste por considerarlo demasiado esttico y limitante. La administracin se concentra demasiado en el nivel de ajuste entre los recursos existentes de una compaa y la oportunidades ambientales actuales, no lo suficiente en la generacin de nuevos recursos y capacidades para crear y explotar oportunidades futuras.

C.K.Prahalad y G.Hamel
En la practica los dos enfoques para la formulacin de estrategias no se excluyen mutuamente. El intento estratgico se enfoca ms internamente y se refiere a la generacin de nuevos recursos y capacidades; el ajuste estratgico ms en la adecuacin del ambiente externo con los recursos y capacidades existentes.

Funcin de Comercializacin o Marketing

La funcin comercializacin
Comercializacin es la traduccin usual a la lengua castellana del trmino "marketing". "Marketing" ha sido definida como la realizacin de actividades de negocios dirigidas a llevar productos y servicios al consumidor o usuario". Otras definiciones complementan la anterior agregando el concepto de satisfaccin del comprador.

Modelo de Planificacin de la Funcin Comercializacin

Plan estratgico de la empresa Objetivos funcionales divisin mercados y ventas

Plan de investigacin de mercado

Plan de ventas

Examen de Situacin

Metas Funcionales

Estrategias Funcionales
Plan de promocin de ventas

Producto

Posicionamiento

Polticas de precios

Canales de distribucin

Promocin ventas

Servicios

Plan de Distribucin

Situacin interna

Situacin externa

Plan de asistencia tcnica

Sistema de investigacin de mercado

Organizacin interna

Mtodos

Mercado interno

Mercado externo

Competidores

Nuevos productos

Objetivos

Los objetivos especficos de la funcin comercializacin comprenden definicin de los productos y lneas de productos a ser comercializados en armona con las estrategias bsicas de desarrollo de la empresa, descripcin global de los mercados involucrados, servicios a clientes, etc.

Situacin interna

El examen de situacin interna cubre evaluacin de la funcin a travs de un anlisis de fortalezas/debilidades de los recursos con que se cuenta, por ejemplo, organizacin de ventas, investigacin de mercados, anlisis de clientes y mercados, etc.

Situacin interna

Tambin comprende, por la estrecha conexin involucrada, la evaluacin de fortalezas/debilidades de las funciones I+D, ingeniera y produccin, en relacin con sus respectivas responsabilidades en el desarrollo de los nuevos productos y en funcin de la oportunidad de lanzamiento al mercado.

Situacin externa

El examen del entorno comprende la evaluacin de los segmentos de inters del mercado y su comportamiento (caractersticas y tendencias), anlisis de firmas y productos competidores y otros componentes externos de relevancia al xito de las tareas de la funcin en anlisis.

Metas

Las metas de comercializacin dicen relacin con cuantificacin de las ventas esperadas para cada uno de los aos del plan, precios, cuotas de participacin del mercado para cada uno de los productos contemplados, etc.

Estrategias

El objetivo de toda organizacin, al formular sus estrategias, ser alcanzar una posicin competitiva ventajosa, consolidar un mercado e influir en el medio ambiente para su propio beneficio.

Estrategias de Comercializacin
El mercado y la formulacin de estrategias. La competencia en la formualcin de estrategias. El producto su diferenciacin y posicionamiento.

El mercado y la formulacin de estrategias

El mercado es el campo de batalla en donde compiten las organizaciones en busca de superarse unas a otras. Cada organizacin pretende tanto dominar el mercado como consolidar una posicin o ambas cosas a la vez. Los logros siempre dependern de la forma como esas organizaciones satisfagan las necesidades y deseos de sus clientes.

El mercado y la formulacin de estrategias

Este proceso implica, por parte de la organizacin observar y comprender su mercado y concretamente el comportamiento de los clientes que lo conforman. Adems se requiere identificar los cambios y tendencias de la gente y de los clientes en particular.

El mercado y la formulacin de estrategias

Es fundamental segmentar el mercado como base del anlisis. La segmentacin del mercado define subgrupos de clientes dentro del mercado total, a fin de que una organizacin concentre sus esfuerzos en esos segmentos especficos.

El mercado y la formulacin de estrategias

Independiente del modelo de segmentacin que se utilice, lo importante es efectuar un anlisis que conduzca a fortalecer posiciones competitivas y aprovechar oportunidades en los mercados actuales y futuros.

La competencia en la formulacin de estrategias

La competencia, en trminos militares es considerado el enemigo a vencer, por lo tanto es prerequisito conocer todo cuanto se pueda entorno a ese enemigo. Este conocimiento se obtiene al definir el universo de competidores que tiene una organizacin.

La competencia en la formulacin de estrategias

Para tomar en cuenta la competencia, debemos responder las preguntas siguientes:

Cules son los principales competidores que dominan el mercado?. Cules son los principales elementos de competencia? Precios? Servicios? Imagen? Innovacin? Diferenciacin?, etc.

La competencia en la formulacin de estrategias

Cmo se estan manejando esos competidores? Qu acciones probables emprendern?. Cul ser la mejor forma de responder? Cmo evolucionar el sector econmico en el futuro?. Qu empresas pueden ofrecer productos sustitutos? Es fcil o difcil la entrada de nuevos competidores?.

La competencia en la formulacin de estrategias

El universo en cuestin comprende a los competidores directos y actuales, a aquellos que puedan ofrecer productos sustitutos, a los clientes y proveedores de la propia organizacin que en un momento penetren a su mercado con productos similares y en general a todos aquellos que puedan ser atrados por la bondad del sector econmico en que se participa.

Competencia directa

Identificar claramente al conjunto de empresas que ofrecen productos similares a los que la organizacin ofrece y que tienen valor similar para los clientes que los adquieren.

Productos sustitutos

La innovacin tecnolgica ha permitido, permite y seguramente que permitir la sustitucin de productos y este proceso, junto con la redefinicin del concepto de negocio, es lo que permite penetrar a una organizacin en nuevos mercados y convertirse en competidor directo de aquellas empresas que ya estn en el mercado.

Los clientes como competidores potenciales

Los clientes importantes de una organizacin son competidores potenciales, estar en condiciones de tratar con otros proveedores. Igualmente estar en posicin de examinar sus recursos para optar por la alternativa de producir, lo que ahora tiene que comprar.

Los proveedores como competidores potenciales

El potencial que un proveedor tiene para integrarse verticalmente hacia adelante, puede hacer de ste un competidor directo para la organizacin a la cual abastece de determinados productos.

La competencia en la formulacin de estrategias

La organizacin debe manejar alguna o varias Acciones Bsicas con Orientacin Estratgica con el fin de contrarrestar a sus competidores actuales y prepararse hacia los que puedan surgir en el futuro.

La competencia en la formulacin de estrategias

Acciones Bsicas Estratgica:

con

Orientacin

Elevar la productividad. Enfocar un mercado especfico. Innovar en el sentido ms amplio. Diferenciar los productos. Fortalecer el Valor Supremo de la Organizacin. Desarrollar y consolidar una imagen corporativa.

Elevar la productividad

La productividad en su forma ms simple es la relacin entre la produccin y los insumos utilizados, medida en trminos reales.

Enfocar un mercado especfico

El propsito es atender en forma nica el segmento elegido, asegurando que una organizacin cuenta o contar con la estructura y funcionamiento apropiados para ser ms eficaz que sus competidores, principalmente cuando estos atienden mercados ms amplios.

Fortalecer el valor supremo de la organizacin

El factor en cuestin se refiere a las ideas y acciones que la organizacin dedica consistentemente para mantener y fortalecer con celo aquella "practica" que desempea mejor que otras organizaciones, llegando a dominarla y a convertirse para el personal, en un valor motivacional y distintivo que lo sienten como una forma de vida organizacional.

La competencia en la formulacin de estrategias

Las acciones anteriores deben conjuntarse con las dems que se derivan del anlisis del ambiente, mercado y producto. El enfoque integral de todos los elementos, la informacin y las acciones derivadas, llevarn a formular estrategias efectivas que lleven a posicionar ventajosamente a la organizacin.

El producto, su diferenciacin y posicionamiento

El producto es el arma de cuyo poder depende que una organizacin penetre en un mercado y gane posiciones competitivas ventajosas. El poder a su vez se fortalece en la medida que el producto llegue a diferenciarse y posicionarse en la mente de quienes lo adquieren y consumen.

Qu era el producto?

Aos 50, el producto es la razn para la actividad industrial. Por una parte es el resultado de la manufactura y por la otra, la actividad industrial resulta de la necesidad y deseo de un producto.

Qu era el producto?

Entre los 60 y 70, se conocio como la era de la imagen. Las organizaciones canalizaron su publicidad para crear una imagen sobre su marca, su producto y su organizacin, sosteniendo que la imagen era de mayor peso que el producto en s.

Qu es el producto?

En los difciles y caticos 80 con una sociedad superbombardeada de informacin y saturada de mensajes, la gente ha desarrollado mecanismos de defensa mental para filtrar la informacin. La gente acepta lo que es congruente con sus patrones personales de informacin, de sus conocimientos y de sus experiencias anteriores.

Qu es el producto?

La evolucin en las comunicaciones y con ello en la publicidad, han contribuido a modificar la definicin del producto: "El producto es el paquete total de beneficios que el consumidor recibe cuando lo compra".

El producto, su diferenciacin y posicionamiento

Los productos pueden ser tangibles por su aspecto fsico y porque pueden observarse, probarse y experimentarse directamente antes de efectuar la compra. Tambin pueden ser intangibles servicios- cuando su adquisicin est fundada en promesas de los beneficios que se obtendrn.

El producto, su diferenciacin y posicionamiento

Tanto los productos tangibles como intangibles debieran diferenciarse y posicionarse.

El producto, su diferenciacin y posicionamiento

La diferenciacin consiste en agregar al producto genrico ideas y beneficios que como un todo producto ofrecido- sea percibido por el cliente y pblico en general como diferente a los dems similares y mejor para satisfacer sus deseos.

El producto, su diferenciacin y posicionamiento

El posicionamiento es fijar el producto diferenciado en la mente de los clientes, mediante un concepto que lo confirma como diferente a los dems productos alternos sobre los cuales el cliente puede elegir.

El producto, su diferenciacin y posicionamiento

Producto genrico
Producto esperado

Diferenciacin
Producto aumentado

Posicionamiento
Producto ofrecido

Producto genrico

Es el conjunto de atributos funcionales mnimos que satisfacen determinada necesidad, pero sin tener identidad propia, no alcanza una diferenciacin estratgica mnima salvo la que es de carcter general y comn a todos los dems productos similares.

Producto esperado

Es el conjunto mnimo de beneficios adicionados al producto genrico y que el cliente espera recibir al adquirirlo. Los beneficios pueden ser promesas de entrega, trminos de compra, servicio, ideas para su empleo, presentacin, funcionalidad, etc.

Producto aumentado

Lo que el cliente adquiere como producto esperado puede ser incrementado con beneficios que el adquirente no haba considerado, pero que s le despertarn inters cuando los llega a conocer.

El producto, su diferenciacin y posicionamiento

El proceso de diferenciacin y posicionamiento siempre depender de la creatividad, originalidad e impacto con que se desarrollen y presenten las ideas y beneficios agregados al producto genrico.

El producto, su diferenciacin y posicionamiento

El problema no estar en vender un producto, sino en vender un concepto que el cliente y el pblico lo perciba como diferente a los productos ofrecidos por la competencia.

Fin

PLANIFICACION ESTRATEGICA

INTRODUCCION A LA PLANIFICACION ESTRATEGICA IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA ESTRATEGIAS CORPORATIVAS ESCENARIOS COMO HERRAMIENTAS DE PLANIFICACION VENTAJAS COMPARATIVAS

VENTAJAS COMPETITIVAS

ANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS IDENTIFICACION DE VENTAJAS COMPETITIVAS COMO CAMBIAR LA ESTRUCTURA DE UNA INDUSTRIA DINAMICA DE LA INDUSTRIA

PLANIFICACION ESTRATEGICA
CONCEPTOS DE PLANIFICACION SITUACION ACTUAL - MISION SITUACION FUTURA - VISION OBJETIVOS PLANES ESTRATEGIAS TACTICAS METAS

PLANIFICACION ESTRATEGICA
POR QU PLANIFICAR ? DECIDIR POR ANTICIPADO RESPECTO DEL FUTURO. FUTURO INCIERTO DISMINUCION DEL RIESGO ESTRATEGIA Y EL MEDIO MEDIO CAMBIANTE Y DINAMICO

PLANIFICACION ESTRATEGICA
EL CAPITAN DE BARCO QUE NO DEFINE UN PUERTO DE LLEGADA, NINGUN VIENTO LE ES FAVORABLE

PLANIFICACION ESTRATEGICA

MISION: AMBITO DE NEGOCIOS (CORE COMPETENCE) FORTALEZAS - DEBILIDADES OPORTUNIDADES - AMENAZAS HOY

PLANIFICACION ESTRATEGICA

FUTURO

VISION: como vemos la empresa en X aos ms. OBJETIVOS HOY

PLANIFICACION ESTRATEGICA

MEDIO FUTURO

ESTRATEGIA

HOY

PLANIFICACION ESTRATEGICA

MEDIO FUTURO

HOY

ESTRATEGIA PLANES DE ACCION

PLANIFICACION ESTRATEGICA

ESCENARIOS Y LA PLANIFICACION: SITUACIONES FUTURAS POSIBLES Y COMO SE PROYECTA LA EMPRESA. FACTOR RIESGO LA PLANIFICACION PERMITE EVALUAR EL RIESGO Y DECIDIR POR LAS OPCIONES QUE TIENDA A MINIMIZARLO.

PLANIFICACION ESTRATEGICA
VENTAJA COMPARATIVA ASOCIADA A LA VENTAJA INTRINSECA DE UN LUGAR GEOGRFICO Y QUE NO ESTA RELACIONADO A LA CAPACIDAD DE GESTIN. (DADO POR LA NATURALEZA)

PLANIFICACION ESTRATEGICA
VENTAJA COMPETITIVA ASOCIADA A LA VENTAJA DE LA EMPRESA EN SUS PRODUCTOS/MERCADOS Y A LA CAPACIDAD DE GESTIN.

SE GANA EN EL MERCADO !

PLANIFICACION ESTRATEGICA
LA PLANIFICACION ESTRATEGIA PERMITE DESARROLLAR VENTAJAS COMPETITIVAS LA FORMULACION ESTRATEGICA CONSISTE BASICAMENTE EN RELACIONAR EXITOSAMENTE A UNA EMPRESA CON SU MEDIO AMBIENTE... EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS !

El modelo de las 5 fuerzas competitivas

AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES

AMENAZA DE CERCANIA DE SUSTITUTOS

LA CADENA DEL VALOR

PROVEEDORES % +

EMPRESA % +

DISTRIBUIDOR %

CONSUMIDOR = 100%

ESTRATEGIA COMPETITIVA

UNA VEZ QUE CONCLUYE EL DIAGNOSTICO, LA EMPRESA ANALIZA SUS FORTALEZAS Y DEBILIDADES INTERNAS, ESTO DETERMINA LA CAPACIDAD POTENCIAL DE LA EMPRESA EN LA INDUSTRIA.

El modelo de las 5 fuerzas competitivas

AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES

AMENAZA DE CERCANIA DE SUSTITUTOS

El modelo de las 5 fuerzas competitivas

AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES

AMENAZA DE CERCANIA DE SUSTITUTOS

VENTAJAS COMPETITIVAS

MATRIZ ATRACTIVIDAD-COMPETITIVIDAD

ATRACTIVIDAD OBJETIVOS

COMPETITIVIDAD

VENTAJAS COMPETITIVAS

MATRIZ ATRACTIVIDAD-COMPETITIVIDAD
OBJETIVOS

ATRACTIVIDAD V.C.

COMPETITIVIDAD

VENTAJAS COMPETITIVAS

CREACION Y SOSTENIMIENTO DE UN DESEMPEO SUPERIOR. CONDICIONA EL EXITO O EL FRACASO DE LAS EMPRESAS SE DETERMINAN LOS FACTORES CRITICOS DE EXITO SE POTENCIAN Y GESTIONAN

VENTAJAS COMPETITIVAS

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS: LIDERAZGO EN COSTOS DIFERENCIACION ESTRATEGIA DE NICHOS (SEGMENTOS) EL 4to FACTOR: LA TECNOLOGIA

CAMBIOS EN LA INDUSTRIA

CMO PUEDO PROVOCAR CAMBIOS EN LA INDUSTRIA ? INNOVACION ROMPER PARADIGMAS EL CONCEPTO QUE LA TACTICA CONDICIONA A LA ESTRATEGIA

DINAMICA DE LA INDUSTRIA
AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES

AMENAZA DE CERCANIA DE SUSTITUTOS

DINAMICA DE LA INDUSTRIA

MOVILIDAD DE LOS COMPETIDORES: INTEGRACCIONES VERTICALES

barreras de entrada-salida
BS
baja baja BE alta rendimiento elevado estable rendimiento elevado, riesgoso rendimiento bajo, estable alta rendimiento bajo, riesgoso

RESUMEN

EL MEDIO ES ALTAMENTE CAMBIANTE SE REQUIERE DEL DESARROLLO DE VENTAJAS COMPETITIVAS, QUE SEAN SUSTENTABLES EN EL TIEMPO SE PUEDE INFLUIR EN LA INDUSTRIA EN LA QUE COMPITO, LA INNOVACION ES UN FACTOR DE CAMBIO FUNDAMENTAL

PLANIFICACION ESTRATEGICA

ESTRATEGIA COMPETITIVA

ESTRATEGIA GENERICA

ESTRATEGIAS
GENERICA
CUANTIFICACION DEL EXITO UTILIDAD PARA LA EMPRESA FUNCION LABORES METODO EXPRESION ESTRAT. CREC. VENTAS VALOR AGREGADO CONSUMIDOR CAMBIO-INNOV. PRODUC./M

COMPETITIVA
%DE M ROI POSICION BARRERAS POSICION

Por qu las calculadoras Casio se venden ms baratas que una caja de palomitas de maz en el cine? cuesta ms el maz que el silicio?

Por qu se necesitan slo unos minutos para arrendar un auto con Hertz, en comparacin del doble de tiempo necesario para registrarse en el Hyatt? Acaso temen que uno se robe la habitacin?

Por qu FEDEX garantiza absoluta seguridad en le entrega de un paquete de un da para otro, versus AA que se ven en dificultades para que las maletas viajen en otro avin cuando las han quedado en origen? acaso las maletas son menos urgentes para uno que el paquete de Fedex?

la respuesta

FACTORES CRITICOS DE XITO ! PERMITEN ESTABLECER VENTAJAS COMPETITIVAS LOS CLIENTES NOS PREFERIRN Y SERN LEALES.

ESTRATEGIA COMPETIVA

DESARROLLO DE VENTAJAS COMPETITIVAS

El mbito de accin de la estrategia en las empresas se basa en 3 niveles

La estrategia corporativa decide que negocios desarrollar/eliminar

Estrategia Corporativa

La estrategia de negocios especfica, que cartera de productos desarrollar/eliminar

Estrategia de Negocios
Estrategia Corporativa

La estrategia funcional trabaja con las reas y su implementacin (Marketing, Finanzas, etc)
Estrategia de Negocios Estrategia Corporativa

Estrategia Funcional

El no planear, en si, es un plan; pero no garantiza ningn resultado.

Existen claros beneficios de desarrollar Planificacion Estrategica

Acercamiento a un resultado financiero Trabajo consensuado, en equipo Fuerza dentro de la organizacin
Informacion

directa Compromiso con el compromiso

Realismo empresarial

La primera etapa es de Preplanificacin, crucial para obtener buena informacion

Se deben definir los miembros participantes

Director Coordinador Equipo

Se debe desarrollar reuniones previas entre los miembros

Introducirlos al Proceso Asignar responsabilidades

La siguiente etapa es la de generar inteligencia de mercado

Cada miembro del equipo tiene asignado una o mas responsabilidades

Debe tener plazo de entrega Metodologia standard para la entrega y tabulacion de resultados

Luego vendra la sesin de anlisis de la informacin

Se puede utilizar panel de expertos

Agregar nuevos miembros slo para el anlisis desarrollar eqwuipos de anlisis especficos
Competencia

Factores

Crticos de xito Estrategias de los Canales

Luego vendra la sesin de anlisis de la informacin

Se puede utilizar panel de expertos

Agregar nuevos miembros solo para el analisis desarrollar equipos de anlisis especificos
Competencia Factores

Criticos de xito Estrategias de los Canales

La pregunta es Donde estamos?

La cuarta etapa es la de construccin del plan, a desarrollarla fuera de la empresa

Ciertas ideas y definiciones deben ser desarrolladas en consenso con el equipo

Valores (Proposito) Cultura Politicas Vision (Compartida?) Mision (En que negocio estamos hoy) Factores Criticos de xito Resultados Claves por Area (Medicion?) Objetivos

En resumen, a donde queremos

Esta cuarta etapa es la que requiere mas tiempo para armarla

Estrategia Tcticas Boceto de los Planes de Accion Controles Planes de Accion finales

La pregunta aqu es Cmo lograremos llegar a donde queremos ir?

La 5ta etapa es la Implementacion; 6ta el control y seguimiento