Algunos modelos de toma de decisiones. ( Mintzberg, Kepner-Tregoe, Porter).

UNIVALLE Sede Tulu. ADMINISTRACION DE EMPRESAS CURSO DE TOMA DE DECISIONES NEGOCIACION. Gabriel Vergara Lara. 2008

1. Modelo de las configuraciones

de Mintzberg,

The Nature of Managerial Work (La naturaleza de la gerencia) 1973

Tradicionalmente se ha difundido el concepto que los ejecutivos que toman las grandes decisiones empresariales son personas que han desarrollado un gran pensamiento estratgico, que siempre tienen presente el largo plazo de sus firmas, que son astutos y giles en la toma de decisiones y que su trabajo se concentra en los asuntos ms importantes.

En gran medida ese concepto es real, son ellos quienes toman las decisiones que mueven millones, pero tambin es verdad que deben ocuparse de cuestiones intrascendentes y que su tiempo no siempre transcurre entre reuniones importantes o en la planeacin de la estrategia corporativa para los prximos dos aos.

Para Mintzberg, un gerente, de cualquier nivel, ejerce una autoridad formal. Ocupa por lo tanto un status o posicin social desde donde debe interactuar con otras personas. De tales interrelaciones surge un flujo de informacin que permite la toma de decisiones en la organizacin o la unidad que dirige.

LOS PAPELES LABORALES DEL DIRECTIVO

Su libro The Nature of Managerial Work (La naturaleza de la gerencia) 1973 publicado originalmente en 1973, levant un gran avispero en el mundo de las altas directrices ya que aterrizaba al mundo de los mortales a esos seres casi mticos en que se haban convertido los gerentes y aunque en el libro no se encuentran ms que verdades, esta "desnudez" repentina no les agrad mucho a los directivos en su momento

.Basado en las anteriores observaciones, Mintzberg[1] estableci diez roles que todo gerente desempea cotidianamente. Los agrup en tres conjuntos:

[1] La alta direccin: mitos y realidades. Clsicos Harvard de la Administracin, Vol. IV (pp. 55-67). Bogot: Educar Cultura Recreativa Ltda. 1986, pp. 55-67

a) Roles interpersonales
Asociados con la interaccin del gerente con otros miembros de la organizacin: superiores, subordinados, iguales y personas externas a la organizacin.

1. Figura ceremonial : como cabeza de la organizacin o la unidad, la representa formal y simblicamente tanto interna como externamente.

2. Lder motivador: como responsable del trabajo de las personas que integran su organizacin o su unidad, el gerente tiene autoridad para contratar, adiestrar, motivar y retroalimentar a los trabajadores, adems de conciliar las necesidades individuales de sus subordinados con las de la organizacin.
3. Enlace : como representante de la organizacin o unidad, el gerente establece contactos al margen de la cadena formal de mando. Tales interacciones le brindan la posibilidad de obtener informacin til para la toma de decisiones.

b) Roles informativos
relacionados con la recepcin, procesamiento y transmisin de informacin. La posicin del gerente en la jerarqua organizacional le permite tejer una red de contactos (externos e internos) que le da acceso a informacin a la que, por lo general, no acceden los otros integrantes de su equipo.

4. Monitor: recoge informacin tanto interna como externa, gracias a la red de contactos personales. Una buena parte de esa informacin le llega de manera verbal e informal. 5. Diseminador : comparte y distribuye entre los miembros de su organizacin o su unidad informacin til proveniente de sus contactos externos. 6. Vocero : enva informacin a personas ajenas a su organizacin o unidad. En otras palabras, transmite informacin desde su organizacin al entorno o desde su unidad a otras instancias de la organizacin.

c) Roles decisorios
Vinculados con la toma de decisiones. El gerente utiliza la informacin disponible para fundamentar la escogencia de opciones entre diferentes alternativas.

7. Emprendedor: genera iniciativas para adaptar la organizacin o unidad que dirige a las cambiantes condiciones del entorno. Por lo general, los proyectos que gerencia son varios y normalmente se encuentran en distintas etapas de desarrollo. 8. Manejador de perturbaciones : atiende alteraciones imprevisibles que generan alta presin en el seno de su organizacin o unidad: conflictos internos, bancarrota de un cliente importante, desastres o accidentes, por ejemplo. 9. Distribuidor de recursos : asigna recursos de distinta naturaleza al interior de la organizacin o unidad. Quizs el recurso ms importante sea su propio tiempo. Este papel tambin tiene que ver con la autorizacin de decisiones de otros y con la necesidad de garantizar la coherencia de tales decisiones con la estrategia general de la unidad organizativa que dirige. 10. Negociador : atiende y negocia situaciones de competencia o conflicto, tanto internamente (en el seno de la organizacin o la unidad que dirige) como con entes externos a su unidad organizativa.

La importancia del estudio de las verdaderas funciones del gerente radica en que slo de esta manera es posible mejorar la formacin de quienes desean llegar a serlo o estn en posicin, ya que comnmente, en las universidades y dems centros de estudios de negocios, se forma a estas personas con preceptos que en la prctica son inexistentes.

Toma de decisiones y creatividad

El proceso creativo de T. de D. para Mitzberg pasara por las siguientes fases: 1) la definicin del problema a travs de una serie de preguntas, 2) un momento de observacin y reflexin, 3) un proceso generador de ideas, 4) un momento de accin 5) una forma de evaluacin control

2. Kepner-Tregoe

cuatro patrones bsicos

Todos los seres humanos utilizamos en forma consciente o inconsciente cuatro patrones bsicos de pensamiento para analizar los contextos en los que vivimos Estos patrones nos permitirn preocuparnos o no de todo aquello que nos rodea. Estos cuatro patrones bsicos se reflejan en cuatro tipos de preguntas que tal vez nos formulemos todos los das: Qu est ocurriendo ? Por qu ocurri sto ? Qu camino deberamos seguir ? Qu nos espera ms adelante ?

 Qu est ocurriendo ?
Nos plantea una aclaracin. Pide una clasificacin, un desglose, una clave que nos permita interpretar el contexto de los sucesos actuales, un medio para lograr y mantener el control. Refleja el patrn de pensamiento que nos permite ordenar todo aquello que est en desorden, que genera incertidumbre o que presenta confusin. Nos permite establecer prioridades y decidir cundo y cmo tomar medidas que tengan sentido y produzcan buenos resultados.

 Por qu ocurri sto ?

Indica la necesidad de pensar en trminos de causa y efecto. Es el patrn de pensamiento que nos permite pasar de la observacin del efecto de algo que est ocurriendo diferente al debiera establecido a la comprensin de su causa, de modo que podamos tomar las medidas apropiadas para corregirlo o reducir sus efectos.

 Qu camino debemos seguir ?

Nos lleva a tener que hacer una eleccin. Este patrn bsico de pensamiento nos permite decidir acerca del curso de accin que tenga las mayores posibilidades de alcanzar una meta especfica.

 Qu nos espera ms adelante ?

Es una perspectiva del futuro. Usamos este patrn de pensamiento cuando intentamos evaluar algo que podra ocurrir en el futuro.

Entonces: cuatro procesos

1. El anlisis de situacin (tambin llamado anlisis de preocupaciones). 2. El anlisis de problemas. 3. El anlisis de decisiones. 4. El anlisis de problemas potenciales.

Modelo de Kepner y Tregoe

Estado del propsito de la decisin Generar Alternativas Establecer objetivos (Identificar lo que debe ser, lo que se quiere y cuantificarlos) Clasificarlos por importancia Evaluar alternativas contra objetivos Hacer elecciones tentativas Analizar adversidades y consecuencias Hacer la decisin final

Los 4 procesos de Kepner Tregoe han permitido:

1. Proporcionar procesos y metodologa que ayudan a la gente a pensar usando su inteligencia innata para trabajar de una manera ms sistemtica. 2. Establecer los mecanismos que fomentan la responsabilidad compartida 3. Desarrollar a las personas para trabajar en equipo 4. Lograr que la gente use su propia experiencia en forma ms efectiva y eficiente Para que el trabajo inteligente se materialice, se requiere que la organizacin est dispuesta a aprender, y en muchos casos el aprendizaje se fomenta analizando lo que otros han hecho para alcanzar los niveles de productividad que se pretende alcanzar

ANLISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES INDUSTRIALES CINCO FUERZAS DE PORTER

En 1980 Michael Porter desarroll este mtodo de anlisis con el fin de descubrir qu factores determinan la rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas. De acuerdo con Michael Porter, uno de los mayores conocedores del mundo en temas de estrategia empresarial, existen cinco fuerzas subyacentes de la competencia a saber: la intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes, las barreras de entrada para los nuevos competidores, el reto de sustituir productos o servicios, el poder de negociacin de los proveedores y el poder de negociacin de los compradores;

1. Rivalidad entre los competidores

Para una organizacin ser ms complejo competir en un S.I. o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y tengan costos fijos altos. La rivalidad generalmente se expresa en: guerras de precios, fuertes y agresivas campaas publicitarias y mercadeo, promociones y lanzamiento de nuevos productos, lo que a la postre termina beneficiando a los compradores u a otros sectores industriales como es el caso de trasladarle recursos a la industria publicitaria en detrimento de la rentabilidad del propio S.I.

2. Amenaza de ingreso de nuevos competidores

El Sector industrial o un segmento especfico es o no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de saltar por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.

3. Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Un S.I. o segmento tiene un tope en sus precios y por ende en su rentabilidad si existen productos sustitutos actuales o potenciales. En dependencia de la base tecnolgica, pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la industria.

4. Poder de negociacin de los proveedores

Los proveedores de un S.I. tendrn una correlacin de fuerzas a su favor si estn bien organizados gremialmente, cuenten con fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. Las condiciones que agravaran la situacin del S.I. son si los insumos que suministran son claves, no tienen sustitutos o son escasos y de alto costo y si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante.

5.Poder de negociacin de los compradores

La correlacin de fuerzas para negociar estar a favor de los clientes si a. Estos estn organizados, b. el producto tiene varios o muchos oferentes y/o sustitutos, c. el producto no es muy diferenciado o puedan hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo.

Generalmente los compradores exigen reduccin de precios, mayor calidad y servicios a costa de los mrgenes de utilidad de las empresas del S.I.

Existen situaciones donde a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse hacia atrs.

Cundo se utiliza el anlisis de las 5 fuerzas de Porter?

Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales. Cuando deseas entender mejor la dinmica que influye en tu industria y/o cual es tu posicin en ella. Cuando analizas tu posicin estratgica y buscas iniciativas que sean disruptivas y te hagan mejorarla.

bibliografia

Ignacio Gmez Escobar. LA CREATIVIDAD TAMBIN PARTICIPA EN LA TOMA DE DECISIONES.. IGOMEZE-CONSULTORES. Grupo de apoyo en Marketing. Investigacin de Mercados. http://www.geocities.com/igomeze/ http://igomeze.blogspot.com/ EL MTODO KEPNERTREGOE O MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/14/kepnertregoe.htm Csar Reyes Licea Consultor Kepner Tregoe Mxico y Centroamrica. MEJORE SU PRODUCTIVIDAD CON EL USO DE LOS PROCESOS RACIONALES http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/prodkepnercesar.htm Ing. Alejandro Daniel Chvez Kerelau. SISTEMAS DE SOPORTE A LA DECISIN: UN LEGADO DE OPCIONES. http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/ssdalejandro.htm http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/18/funciones.htm http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/eloficio.htm