Herramientas para el Diseño

de Despachos Judiciales
Razones para mejorar la gestión
• Los Poderes Judiciales han crecido en
tamaño y han asumido nuevas
competencias;
• El volumen de ingresos judiciales ha
aumentado exponencialmente;
• La creación de tribunales como respuesta
al aumento de carga de trabajo se ha
evidenciado como insuficiente e inviable
como política única;
Razones para mejorar la gestión
• Los tribunales están expuestos a
demandas y a un escrutinio más cercano
y estricto por parte de la ciudadanía;
• La administración pública ha vivido un
desarrollo importante en los últimos
tiempos;
Niveles de análisis de los temas de
gestión al interior del Poder Judicial
1. Al nivel más alto de la organización, el
del Gobierno Judicial;
• Políticas generales de desarrollo
institucional, presupuesto, manejo de los
recursos, carrera funcionaria
1. Funciones de gerencia central del
sistema;
• Macro administración (ejecución de
inversiones, manejo del sistema de
información, etc.)
Niveles de análisis de los temas de
gestión al interior del Poder Judicial
3. Despacho Judicial
• Temas relacionados con la configuración de
estructuras institucionales, procesos de
trabajo, división de roles, asignación de
competencias operativas, necesarios para
que el producto que deben entregar los
tribunales se pueda generar de la forma
más eficaz y eficiente posible
Vinculación entre gestión y
modelos procesales
Desconexión entre reformas
sustantivas y modelos de gestión
• Los cambios sustantivos en el sistema de
justicia no han sido acompañados por
transformaciones a nivel de gestión;
• Las reformas a la gestión han legitimado y
profundizado, en algunos casos, formas
de trabajo disfuncionales a lo que se
espera del servicio de justicia y, en otros,
han retardado los cambios más de fondo
requeridos;
Desconexión entre reformas
sustantivas y modelos de gestión
• A veces las reformas de gestión se constituyen
en un obstáculo adicional para avanzar con las
reformas sustantivas;
• El sistema escrito y el sistema oral obedecen a
lógicas profundamente distintos: los
mecanismos de gestión de uno y otro no pueden
ser los mismos;
• Los cambios ligados al modelo de despacho
judicial pueden tener una incidencia significativa
en el aumento de productividad del sistema
judicial;
Procedimientos orales o escritos y
gestión de los despachos
• Procedimientos escritos:
– Labor del tribunal concentrada en la
construcción del “expediente”:
– Número más o menos elevado de empleados
judiciales, con algún tipo de formación
jurídica;
Procedimientos orales o escritos y
gestión de los despachos
• Procedimientos orales:
– Las decisiones son tomadas por los jueces en
audiencias, que es el hito central (no el
expediente);
– Los recursos del tribunal estarán en función
de la más eficiente organización de
audiencias;
– Los empleados no necesitan formación
jurídica
Procedimientos orales o escritos y
gestión de los despachos
• Problemas por la falta de cambios en el
paso del sistema escrito al oral:
– Concepción formalista de diligencias clave
para que la audiencia se concrete
(notificaciones, por ejemplo);
– Gestión encargada a funcionarios sin las
capacidades técnicas necesarias para lograr
efectiva realización de audiencias;
Otros aspectos a considerar
• Intervención de cuerpos técnicos durante
el procedimiento (por ejemplo en materia
familiar o civil)
• Distintos tipos de juzgados que requieren
estructuras particulares (juzgados de paz,
de mínima cuantía)
• Utilización de nuevas tecnologías para la
litigación de ciertos asuntos;
Principios orientadores
Criterios clave para lograr un
funcionamiento eficiente
• Diferenciar claramente funciones
jurisdiccionales de administrativas;
• Aprovechar al máximo las economías de
escala;
• Tender a la profesionalización de la
administración;
• Privilegiar los diseños simples y flexibles;
• Contar en todo momento con información
oportuna y de calidad;
Análisis de la demanda

Aproximación lo más precisa

posible a la carga de trabajo
esperada para el sistema
Información sobre los ingresos
esperados
• Preguntas básicas a responder
– Número y tipos de casos que ingresarán en un
determinado lapso de tiempo;
– Factores que pueden influir en el volumen esperado;
– Características de los usuarios;
– Duración esperada de los litigios;
– Índice probable de recursabilidad (cantidad promedio
de recursos que se interpondrán en cada causa
judicial);
• Información lo más desagregada posible
Unidades de medida
• La unidad de medida “causa, denuncia o
expediente judicial” entrega información
ambigua y poco exacta;
• Unidad de medida más precisa: “relación”,
formada por una imputación y un
imputado determinado. Una misma
denuncia puede dar lugar a varias
relaciones (varios delitos imputados o
varias personas)
Unidades de medida
• Unidad de medida complementaria de la
relación: “causa equivalente”, con el fin de
pesar en forma diferenciada los diversos
tipos de asuntos en función del trabajo
real que ellos demandan
• Estos sistemas permiten predecir la carga
de trabajo y la mejor forma de distribuirla
en forma equitativa;
Análisis de la oferta actual

Recursos con los que se cuenta

en términos de volumen e
idoneidad
Recursos humanos
• Recurso fundamental de los tribunales: los
jueces;
• Empleados judiciales: si el nuevo modelo
es menos intensivo en el uso de
funcionarios de apoyo o requiere de
perfiles distintos, este ejercicio debe
considerar las alternativas laborales a
ofrecerse a estos funcionarios;
Recursos materiales
• Estado y características de la
infraestructura judicial, situación jurídica
de los inmuebles;
• Recursos informáticos con que se cuenta
(hardware y software)
• Recursos presupuestarios;
Gobierno y procesos de trabajo
• Necesario análisis de fortalezas y
debilidades;
• Análisis de los procesos de trabajo
actuales al interior de los tribunales
– Conocer el ambiente sobre el que se
trabajará
– Saber qué se quiere cambiar y por qué
– Saber qué es lo que vale la pena mantener
Línea de base
• A partir de los análisis realizados,
construcción de una línea de base que
permita a futuro evaluar si los cambios
introducidos han implicado o no mejoras
en los servicios judiciales
Definición de la estructura de
las oficinas judiciales
Organización tradicional de
despachos
• Juez, secretario y conjunto de empleados
que cooperan en su trabajo, en un mismo
espacio físico y ejerciendo funciones
exclusivamente en un determinado radio
territorial;
• Cada tribunal genera su propia
organización, replicándose en cada una
de ellas todas las funciones requeridas
para cumplir su cometido
Organización tradicional de
despachos
• Inconvenientes:
– Organización poco eficiente, no aprovecha
economías a escala;
– Resulta muy costoso ampliar la cobertura;
– Dificultades para establecer sistemas
equitativos de distribución de carga de
trabajo;
– Poco poder relativo para la toma de
decisiones sobre la gestión;
Alternativas de estructura
institucional
• Constitución de “servicios comunes”
• Esquema de trabajo común. “Pool de
jueces”
• Limitaciones a estas posibilidades:
– Sistema escrito;
– Necesidades de acceso a la justicia (no
concentración);
– Capacidades de administración limitadas;
Definición del modelo operativo de
las oficinas judiciales
• Construir un flujograma preciso con etapas
y acciones que deben realizarse en el
transcurso del proceso;
– Agrupar funciones separando lo administrativo
de lo jurisdiccional;
– Dentro de lo administrativo, identificar lo que
debería ser tarea de unidades diferenciadas
• Estimación de los tiempos de cada una de
las etapas y acciones, incluyendo los
tiempos muertos
Funciones de un juzgado en un
procedimiento oral
• Labores de administración general:
– Adquisiciones
– Contabilidad
– Recursos humanos (contrataciones, licencias,
etc.)
– Aseo
– Custodia de especies y/ o documentos
– Seguridad
– Información al público
Funciones de un juzgado en un
procedimiento oral
• Labores previas a la realización de una
audiencia:
– Recibir solicitudes de audiencia de las partes y
pronunciarse sobre ellas;
– Fijar o programar las audiencias;
– Notificar a las partes y asegurar su comparecencia;
– Preparar la sala de audiencia;
– Coordinar con las instituciones pertinentes la
presencia de todas las partes;
– Elaborar y publicar agenda de audiencias del tribunal;
Funciones de un juzgado en un
procedimiento oral
• Labores durante la realización de una audiencia:
– Ordenar el ingreso de las partes y el público;
– Mantener separados a testigos y peritos;
– Garantizar la seguridad;
– Velar porque la agenda del tribunal se cumpla
puntualmente y a cabalidad;
– Resolver situaciones no previstas (cambio en el
orden de las audiencias, reemplazo del fiscal o el
defensor, traslado de detenidos, etc.)
– Registrar la audiencia;
– Fijar fecha posible de nueva audiencia;
Funciones de un juzgado en un
procedimiento oral
• Labores posteriores a la realización de
una audiencia:
– Completar el acta de la audiencia, usando
formularios establecidos para los distintos
tipos de audiencias;
– Poner el acta a disposición de las partes;
– Ingresar el acta y demás documentos en la
carpeta del caso;
– Emitir órdenes y oficios
Roles y funcionamiento del
personal administrativo
• Para determinadas funciones, profesionales o
técnicos con formación específica (servicios
computacionales, contabilidad);
• Para actividades administrativas, personal con
formación general (manejo de aplicaciones
informáticas, por ejemplo)
• Visión general del trabajo del tribunal
• Especialización en lo que hace a atención al
público
Instancias responsables de la
gestión del tribunal
• Nivel de fijación de políticas y objetivos
– Políticas: criterios generales para decidir cuestiones
operativas al interior del tribunal;
– Objetivos: compromisos de gestión que se pone el
tribunal
• Nivel de ejecución de las tareas de gestión
– Fundamental: compromiso de los jueces, canal de
comunicación entre el aparato administrativo y el
jurisdiccional
– Los jueces no deben asumir lo administrativo en
forma directa
– Clave: ¿Quién maneja el personal? ¿Quién maneja la
agenda del tribunal?
Temas complementarios al diseño
• Modelos de localización de tribunales
• Sistema informático
• Manuales operativos
• Metas e incentivos
• Estrategia de implementación
• Seguimiento y evaluación