JHON JAIRO HERNANDEZ LUZ AIDA QUIROZ RAUL NOVA ROCHA KATIUSKA PUERTAS H ROSANGELICA YEPES H

CONCEPTO
Bsicamente se trata de un modelo de anlisis matricial(3x3) que obtiene como resultante 9 celdas. Al igual que su predecesor, esta herramienta es ampliamente utilizada y an aporta beneficios al anlisis estratgico, especialmente en empresas con Enfoque de Mercado que utilizan la administracin de carteras de Unidades de Negocios como orientacin estratgica fundamental.
MATRIZ SIMPLIFICADA

MATRIZ ORIGINAL

OBJETIVOS
Los objetivos del anlisis de la cartera de negocios son:
Decidir qu unidad estratgica de negocio debe recibir

ms o menos inversin. Desarrollar las estrategias de crecimiento para agregar productos y negocios nuevos a la cartera. Decidir qu negocios o productos no deben ser conservados.

COMPARACIN CON LA MATRIZ BCG

La Matrz MacKinsey es un propuesta posterior y ms avanzada de la Matriz BCG en tres aspectos: La atraccin del mercado (industria) se utiliza en vez del crecimiento del mercado. 2. La fortaleza competitiva substituye la participacin de mercado pues la dimensin, por la cual la competitividad de cada unidad estratgica de negocio es determinada. 3. La Matriz McKinsey trabaja con una matriz 3 x 3, mientras que la Matriz BCG tiene solamente 2 x 2
1.

La matriz GE-Mckinsey busca posicionar los negocios de acuerdo a dos criterios: El atractivo del mercado. La fortaleza competitiva de esa unidad estratgica de anlisis en el mercado. (UEA)

Factores Tpicos (Externos) Que Afectan El Atractivo Del Mercado

Tamao del mercado.

Factores Tpicos (Internos) Que Afectan La Fortaleza Competitiva De Una Unidad Estratgica De Negocio
Fortaleza de activos y

Tasa de crecimiento del mercado.

Tendencia de precios. Intensividad/rivalidad

competitivas. Barreras de entrada. Oportunidad de diferenciar productos/servicios. Variabilidad de la demanda. Segmentacin. Estructura de la distribucin. Desarrollo de la tecnologa

capacidades. Fuerza relativa de la marca.(comercializacin) Participacin del mercado Crecimiento de la participacin del mercado. Lealtad del cliente. Posicin relativa del costo. Fuerza de distribucin y capacidad de produccin. Calidad. Fortaleza administrativa.

PASOS PARA REALIZAR LA MATRIZ

1.
2. 3. 4. 5.

6.

Especificar los factores para evaluar la dos variables; posicin competitiva y y atractivo del mercado. Determinar un peso para cada factor. Dar puntaje a cada factor segn una escala de 1 (muy desfavorable) a 5 (muy favorable). Multiplicar los pesos por los puntajes de cada factor. Sumar los valores totales. Registrar en la posicin del negocio/producto en la matriz.

TABLAS DE VALORACIN
Las Tablas de Valoracin se construyen escogiendo los factores que la empresa considera importantes en cada uno de las dimensiones.
Ejemplo de una Tabla de Valoracin para la dimensin Atractivo del Mercado Factores Tamao Crecimiento Rentabilidad Peso 0.25 0.50 0.25 1.00 Calificacin 4.00 5.00 3.00 Valor 1.00 2.50 0.75 4.25

Ejemplo de una Tabla de Valoracin para la dimensin Posicin Competitiva Factores Peso Calificacin Valor

Canales
Calidad Imagen Nivel Tecnolgico

0.20
0.40 0.30 0.10 1.00

4.00
3.00 3.00 4.00

0.80
1.20 0.90 0.40 3.30

Cmo ubicar la UEN en la matriz

Caso Prctico: Cartera ACS

Como caso prctico tomaremos a la constructora ACS presidida por Florentino Prez. Segn El Economista, su cartera de negocios podra dividirse en 4 Unidades Estratgicas de Anlisis (UEA): A La construccin de infraestructuras y edificios 33,9% en el cuadrante reforzar. B Produccin y distribucin de electricidad y gas 27,5% (antes de la venta de Unin Fenosa) en el cuadrante desarrollar. C Servicios industriales 25,3% en el cuadrante reorganizar. D Servicios medioambientales 13,1% en el cuadrante replantear.

VENTAJAS
La gran ventaja que aporta esta matriz, es que de forma

intuitiva, nos permite realizar un rpido anlisis reposicionamiento de nuestros productos o servicios.
Nos permite realizar un rpido anlisis de

posicionamientos de nuestros productos y servicios .

LIMITACIONES
Al contrario, el gran inconveniente consiste en

que solo cubre dos variables como fortalezas del mercado, y en sus gran dificultad para sistematizarlo dentro de las organizaciones con una cartera amplia de productos. No se consideran las interacciones entre las unidades estratgicas de negocio y por tanto se ignora deliberadamente la oportunidad de explotar sinergias.

OBRIGAD@