LEADERSHIP

Top 50 cele mai bune

companii pentru care să
lucrezi,
Capital, sept. 2005
 Criterii şi grupe de criterii pentru evaluarea
atractivităţii unei companii
Condiţiile de muncă (12 criterii) Pachetul salarial (10 criterii) -
- 276 puncte 243 puncte
• Amplasarea sediului • Nivelul salariului
• Atmosfera din sediu • Sistemul de bonusuri / prime pentru
• Suportul IT recunoaşterea meritelor
• Spaţiile de recreere • Facilităţi medicale
• Posibilităţile de transport

Calitatea colaborării (10 Condiţiile de recreere şi

criterii) - 263 puncte dezvoltare profesională (9
criterii) - 218 puncte
• Respectul cu care este tratat angajatul • Condiţiile de recreere fizică periodică
• Feedback-ul din partea şefului direct • Oportunităţile interne de dezv. a carierei
• Calitatea colaborării cu top • Sistemul de avansare în companie
managementul
• Atmosfera de lucru
• Gradul de implicare a managementului
• Calitatea colaborării cu celelalte
departamente
 Cele mai importante criterii pentru
evaluarea atractivităţii unei companii
1. Respectul cu care este tratat angajatul
2. Nivelul salariului
3. Calitatea colaborării cu top managementul
4. Atmosfera de lucru
5. Feedback-ul din partea şefului direct
6. Oportunităţile interne de dezvoltare a
carierei
7. Calitatea colaborării cu celelalte
departamente
8. Atmosfera din sediu
9. Sistemul de bonusuri / prime pentru
recunoaşterea meritelor
10. Suportul IT
Sursa: Top 50 cele mai bune companii pentru care să lucrezi, Capital, sept. 2005
Top 10 companii în România

1. Pfizer România - 834

2. Policolor (1965) - 811
3. Cosmetics Oriflame România - 810
4. Quadrant Amroq Beverages - 809
5. TNT România - 802
6. Sensiblu - 800
7. Kentuky Fried Chicken (KFC) - 800
8. Atlassib - 798
9. Siveco Romania - 791
10. KPMG Romania - 789
 Conceptul de leadership şi
factorii de influenţă
 Leadership-ul reprezintă procesul de
influenţare, într-un context organizaţional dat,
a comportamentului altor persoane şi de
determinare a acestora să acţioneze într-un
anumit mod sau să urmeze un curs al acţiunii,
astfel încât să fie posibilă îndeplinirea
anumitor obiective.
 Leadership-ul vizează una dintre funcţiile
managementului, cea de antrenare şi coordonare,
punând accentul pe problemele comportamentale.
Conceptul de leadership şi
factorii de influenţă

“Liderii sunt persoane capabile să se

exprime cu claritate. Ei ştiu ce doresc,
de ce doresc ceva şi cum să comunice
altora ceea ce ei doresc pentru a
obţine cooperarea şi susţinerea
acestora”

(Waren Bennis - On Becoming a Leader, London: Arrow, 1998)

 Manageri şi lideri
Grupuri formale,
organizaţie
MANAGERI
(numiţi, cu autoritate formală de a
planifica, organiza şi controla; pot
recompensa şi penaliza)
Calităţi, trăsături şi
modalităţi de acţiune
ale managerilor
Manageri care nu sunt Manageri care sunt
lideri şi lideri
(lideri desemnaţi, numiţi)
Grupuri
informale
LIDERI
(pot influenţa comportamentul şi acţiunile
persoanelor din grupuri informale, fără a
avea autoritate în a planifica, organiza şi
controla activitatea organizaţiei)
Calităţi, trăsături şi
modalităţi de acţiune ale
liderilor
Lideri care nu sunt
manageri
 Manageri şi lideri
 Preocuparea principală a mana ger ului
este ca sarcinile să fie îndeplinite,
 Liderul îşi focalizează atenţia asupra
oamenilor care îndeplinesc aceste sarcini.
Pentru a avea succes în afaceri, managerii trebuie
să-şi distribuie în mod raţional atenţia atât asupra
proceselor din cadrul organizaţiei, cât şi asupra
oamenilor cu care se vor desfăşura aceste
procese.
 Liderul îi influenţează pe alţii;

 Unde sunt lideri sunt şi adepţi ai liderilor;

 Liderul devine „vizibil” atunci când apare o criză

sau o problemă specială;
 Liderul este o persoană care are o idee clară
despre ceea ce vrea să obţină şi de ce vrea acest
lucru;
 Liderul este capabil să gândească şi să acţioneze
în situaţii neobişnuite, având capacitatea de a
influenţa acţiunile, gândirea şi sentimentele altor
persoane.
M. E. Doyle, M. K. Smith - Classical leadership,
http://www.infed.org/leadership
 Cum să promovezi un leadership eficient
• Planifică: cere toate informaţiile disponibile; defineşte obiectivele
şi sarcinile grupului; elaborează un plan lucrativ fezabil.
• Iniţiază: fii în permanenţă în contact cu grupul condus; transmite
sarcini; elaborează standarde de performanţă pentru membrii
grupului.
• Sprijină: încurajează iniţiativa; creează spiritul de echipă; elimină
tensiunea dintre membrii grupului; ajută-i pe cei care au nevoie de
sprijin pentru a progresa.
• Informează-te: solicită informaţii de la membrii grupului;
analizează ideile şi sugestiile; informează grupul.
• Controlează: verifică dacă standardele sunt îndeplinite;
măsoară progresul înregistrat; stabileşte acţiuni şi ia decizii.
• Evaluează: verifică fezabilitatea ideilor, deciziilor şi planurilor;
ajută grupul să se autoevalueze.

Sursa: John Adair, Understanding Motivation, Guildford, London, 1990, pp. 78-92.
 Factori de influenţă
 cultura organizaţională
 calităţile şi caracteristicile liderilor
 instrumentele de motivare
 poziţia ierarhică
 autonomia funcţională şi psihologică
 grupurile de manageri şi de subordonaţi
 sistemul informaţional
Poziţionarea liderului în raport
cu grupul şi membrii grupului
 Nivelul 1: Plasarea liderului în poziţia de
comandă;
 Nivelul 2: Plasarea liderului în poziţia
centrală;
 Nivelul 3: Plasarea liderului în poziţia
centrală şi tranziţia spre parteneriat;
 Nivelul 4: Parteneriatul;
 Nivelul 5: Transferul puterii decizionale către
componenţii grupului.
Nivelul 1: Plasarea liderului
în poziţia de comandă
Rolul liderului
 Se situează între grup şi
posturile superioare de
management, în acord cu
liniile ierarhice;
 Are autoritate unică în
adoptarea deciziilor;
 Se identifică cu titlul şi
poziţia pe care o deţine în
structura organizaţiei.
Rolul subordonaţilor
 Subordonaţii îndeplinesc
întocmai dispoziţiile primite;
 Lucrează mai mult pentru lider
decât colaborează între ei;
 Au acces limitat la nivelurile
superioare de management;
 Comunicaţii limitate cu liderul
datorită posibilelor implicaţii
ale transmiterii unor mesaje
nedorite de lider
 Nivelul 2: Plasarea liderului
în poziţia centrală

 Este în poziţia centrală din  Subordonaţii depind de lider

punct de vedere al pentru obţinerea informaţiilor;
comunicaţiilor şi al adoptării
deciziilor;
 Canalele de comunicaţii cu
managerii superiori trec pe la
 Direcţionează activitatea lider;
fiecărui component al
grupului;
 Merg la lider pentru ca acesta să
ia decizii.
 Adoptă o politică a „uşilor
deschise”, fiind uşor
 Se menţine distincţia clară între
accesibil pentru membrii lider, care ia deciziile şi
grupului. subordonaţi, care pun în practică
deciziile.
Nivelul 3: Plasarea liderului în
poziţia centrală şi tranziţia spre
parteneriat
 Liderul transmite unele  Subordonaţii primesc unele
competenţe decizionale competenţe decizionale în ceea ce
particulare (în special cele vizând priveşte îndeplinirea sarcinilor
modul în care trebuie să proprii;
acţioneze) către membrii grupului; 
Are loc redefinirea sarcinilor
 Liderul încurajează acţiunile posturilor ocupate de
independente ale membrilor subordonaţi;
grupului;  Unii membri ai grupului încep să
 Promovează munca în echipă, primească şi responsabilităţi
comunicarea şi cooperarea între care, în mod tradiţional, au
membrii grupului. aparţinut liderului;
 Creşte gradul de colaborare între
membrii grupului.
 Nivelul 4: Parteneriatul

Lideruldevine partener cu Legăturile dintre membrii grupului

membrii grupului; devin tot mai puternice;
Acţionează împreună cu membrii Informaţiile se obţin în egală
grupului pentru asumarea de măsură de la lider şi de la ceilalţi
responsa-bilităţi cât mai înalte; membri ai grupului;
Coordonează eforturile grupului, Încep să lucreze şi cu alţii din
transformându-se dintr-un afara grupului;
decident într-un „suporter” sau
Îşi asumă tot mai multe
„antrenor”
responsabilităţi formale, care în
mod tradiţional, aparţineau
liderului.
Nivelul 5: Transferul puterii
decizionale către
componenţii grupului

Liderul sprijină membrii Membrii grupului se auto-

grupului, transformându-se într- conduc, devenind proprii
un antrenor; „stăpâni” pentru cea mai mare
parte a activităţilor pe care
Îşi orientează atenţia asupra
trebuie să le desfăşoare în acord
activităţilor şi rezultatelor de cu posturile deţinute în cadrul
ansamblu ale grupului; organizaţiei;
Este preocupat de valorificarea
Membrii grupului devin mai
unor noi oportunităţi care să motivaţi în obţinerea unor
ducă la creşterea gradului de rezultate superioare.
implicare a membrilor grupului.
 Modele de leader ship

 Teorii de leadership bazate pe trăsăturile

liderilor;
 Modelede leadership bazate pe
comportament;
 Modele de leadership participativ, bazate
pe modul de participare a subordonaţilor la
adoptarea deciziilor;
 Modele situaţionale, numite şi contextuale
sau contingenţiale.
 Teorii de leadership bazate pe
trăsăturile liderilor
• Disponibilitatea. Au o mare capacitate de
efort, o înaltă dorinţă de realizare, sunt
ambiţioşi, energici şi manifestă iniţiativă.
• Dorinţa. Au o mare dorinţă de a influenţa şi a
conduce pe alţii, manifestând capacitate de
asumare a responsabilităţii.
• Onestitatea şi integritatea. Sunt preocupaţi
de dezvoltarea unor relaţii, bazate pe încredere,
adevăr, corectitudine.
 Teorii de leadership bazate pe
trăsăturile liderilor
• Sunt demni de încredere. Sunt capabili să
câştige încrederea adepţilor, convingându-i de
corectitudinea ţelurilor şi a deciziilor.
• Inteligenţa. Pentru a culege, sintetiza şi interpreta
un mare volum de informaţii; în baza acestora îşi
pot forma o imagine despre modul de soluţionare a
problemelor, putând lua astfel cele mai bune decizii.
• Cunoştinţe profesionale relevante. Au bune
cunoştinţe despre companie, despre economie şi
într-o serie de domenii profesionale specifice.
Stiluri de leader ship
bazate pe
compor tament
 stiluri de leadership în funcţie de modul de
exercitare a autorităţii (University of Iowa);
 stiluri de leadership în funcţie de
comportamentul structural şi consideraţie
(Ohio State University);
 stiluri de leadership în funcţie de
comportamentul orientat spre sarcini sau
spre salariaţi / oameni (University of
Michigan).
 Stiluri de leader ship în
funcţie de modul de
exercitar e a autorităţii

Autoritarul absolut
E
U Autoritar Autoritarul incompetent

Autoritarul binevoitor

Paternalist Majoritar

Democrat -
consultativ

Democrat -
Permisiv Permisiv cu Democrat participativ
(laisser – faire) discuţii
Stiluri de leadership în funcţie de
comportamentul orientat spre rezultate sau spre
salariaţi/oameni (Robert Blake şi Jane Mouton)

9.1 9.9

5.5

Interesul pentru rezultate

1.1 1.9

Interesul pentru oameni

 Stiluri de leadership în funcţie de
comportamentul orientat spre rezultate, oameni
şi eficienţă
Interesul pentru
eficienţă
5 8
Interesul pentru oameni

1. Altruistul
2. Delăsătorul (evazivul)
3. Autocratul
4. Ezitantul
1 4
5. Promotorul

7 6. Birocratul
7. Autocratul consecvent

resul pentru rezultate

8. Realizatorul
2
3
 Stiluri de leadership în funcţie de orientarea spre
rezultate, oameni şi eficienţă

Altruistul manifestă interes pentru

menţinerea unor relaţii cordiale, neglijând „Vă rog să
rezultatele şi eficienţa. Este înclinat nu vă
supăraţi,
pentru a menţine o atmosferă de dar aţi
colaborare, nu este exigent cu subalternii. accepta să
Nu caută să rezolve conflictele, lăsând ca …”
aspectele critice să fie rezolvate prin
trecerea timpului. Este ineficient.

Delăsătorul (evazivul) este tipul de

lider cel mai slab. Nu manifestă interes
pentru nici una din variabilele esenţiale. „Pe mine
Este neeficient şi influenţează negativ să nu vă
grupul. Evaziv în asumarea bazaţi!”
responsabilităţilor, reduce randamentul
celorlalţi atât prin intervenţiile, cât şi prin
neintervenţiile sale. Din comoditate, tinde
spre atingerea unor rezultate minim
acceptabile, atât cât să nu aibă neplăceri.
• Autocratul acordă importanţă îndeplinirii
„Ascultă
sarcinilor, neglijând relaţiile umane şi comanda
preocuparea pentru eficienţă. Are încredere la
redusă în oameni, considerând că aceştia au un mine!”
dezinteres înnăscut pentru muncă şi caută s-o
evite. Consideră că subalternii trebuie să asculte
ordinele şefului, fiind împotriva iniţiativelor
personale; înăbuşă conflictele;

• Ezitantul recunoaşte necesitatea

preocupărilor pentru îndeplinirea
responsabilităţilor şi a celor privind relaţiile „Să ne
umane din cadrul organizaţiei. Ia decizii numai mai
pe baza unor evenimente recente sau sub gândim,
apoi vom
presiunea faptelor, evitând soluţionarea mai
problemelor pe termen lung. Partizan al vedea
compromisurilor, încearcă să dea satisfacţie noi”.
celor care i-ar putea influenţa cariera, creând un
climat de incertitudine.
• Promotorul are încredere maximă în
toată lumea, stimulează şi dezvoltă relaţiile
umane, precum şi calităţile personale ale „Fiţi
inventivi”!
subordonaţilor. Este eficient. Nu i se observă ”
talentele personale, dar ştie să-i facă pe salariaţii
medii să obţină rezultate peste posibilităţile lor.
Acceptă adevărul că inteligenţa, imaginaţia,
creativitatea şi alte calităţi personale se întâlnesc
şi la subordonaţi nu numai la lider.

• Birocratul nu este interesat de munca sa

şi nici de relaţiile cu cei din jur. Este eficient
deoarece respectă ordinile, regulamentele şi „Aşa scrie la
REGULAMENT,
normele, pe care le consideră ca dogme. Deşi aşa facem!”
eficient, nu are idei, nu influenţează suficient
maniera de aplicare a deciziilor şi nu urmăreşte
dezvoltarea relaţiilor umane în cadrul grupului.
Subordonat regulamentelor şi practicilor din
perioadele trecute, nu are încredere în proiectele
pe termen lung
Autocratul consecvent are
încredere numai în propriile posibilităţi şi
metode. Este preocupat de îndeplinirea „Să vă
sarcinilor şi de realizarea unei eficienţe spun EU
maxime. Îi face pe oameni să-l asculte şi cum stau
obţine ceea ce vrea. Are ambiţie, cunoaşte lucrurile!
bine metodele aplicate în cadrul firmei şi ”
este la curent cu toate noutăţile în domeniu.
Realizează un randament personal ridicat,
însă nu ştie să obţină performanţe maxime
de la subordonaţi.

Realizatorul sau adevăratul „Performan

manager. Acordă atenţie laturilor ţe înalte, cu
principale ale activităţii firmei, îndeplinirii oameni
motivaţi”
responsabilităţilor, dezvoltării relaţiilor
umane şi manifestă interes pentru creşterea
continuă a eficienţei activităţii economice.
Consideră ca fiind normale eventualele
dezacorduri sau păreri contrare, pe care le
soluţionează prin discutarea şi analizarea lor.
Realizează un climat favorabil, colaboratorii
simţindu-se responsabili atât pentru succese
cât şi pentru eventualele eşecuri.
Leadership-ul participativ: implicarea
subordonaţilor în adoptarea deciziilor
(Modelul Tannenbaum – Schmit )

B. Zona de libertate a subordonaţilor

Leadership centrat pe subordonaţi

4 5 6 7
1 2 3

AZona de exercitare a autorităţii

managerului Leadership centrat pe
manager
Zona A Zona B
1. Managerul ia deciziile şi le anunţă; 4. Managerul prezintă problemele şi ia deciziile;
2. Managerul ia deciziile şi îşi convinge 5. Managerul culege sugestii şi ia deciziile;
colaboratorii de temeinicia lor; 6. Managerul delimitează problemele şi cere
3. Managerul prezintă în proiect deciziile grupului de colaboratori să ia deciziile;
care sunt susceptibile de a fi 7. Managerul permite colaboratorilor să ia decizii
modificate. în cadrul unor limite de competenţă bine
determinate.
 Modele situaţionale de leadership
Care sunt cele mai importante aptitudini ale
managerului executiv (CEO) în companiile
• Modelul situaţiilor care au înregistrat cea mai rapidă creştere
tehnologică?
neprevăzute a lui Leadership A fi un lider

Fiedler; puternic
57%
carismatic,
vizibil
10%

• Modelul drumului Capacitatea de a

lucra cu diferite

spre obiectiv; Altele grupuri de interes

3% 14%
Economisirea Gândirea globală
capitalului 7%

• Modelul situaţional 3% Inţelegerea noilor

tehnologii
6%

de leadership
elaborat de Hersey
şi Blanchard. Sursa: North American Technology Fast 500 CEO Survey Results, Deloitte
& Touche, 2002, p. 4.
Lider ul carismatic

 Carisma – putere spirituală sau calitate

personală care îi conferă unui individ
capacitatea de a influenţa ori de a-şi
exercita autoritatea asupra unui mare
număr de oameni.
(Random House Webster's Unabridged Dictionary)
Liderul carismatic

Trăsături:
 un grad extrem de înalt de încredere în
forţele proprii;
 capacitate de a domina pe alţii;
 pasiune şi siguranţă în susţinerea propriilor
idei.
Principalele caracteristici prin care
liderul carismatic se deosebeşte de ceilalţi lideri

 Un mare grad de încredere în forţele proprii, în propriile raţionamente

şi abilitatea de a acţiona;
 O viziune clară asupra idealurilor pe care le propune pentru
modificarea situaţiei actuale; aceste idealuri vor fi astfel selectate
încât să obţină un mare grad de aderenţă a celorlalţi;
 Capacitate de a-şi susţine cu viziunea, astfel încât să fie perceput ca
o persoană care este dispusă să îşi asume un mare risc şi care se
sacrifică pentru punerea în practică a ideilor sale;
 Comportament neconvenţional, dând imaginea unei persoane
orientate spre înnoire, atrăgându-şi astfel admiraţia potenţialilor
adepţi;
 Capacitate de a-şi crea imaginea de agent radical al schimbării
actualei stări de lucruri.
Adaptat după: J.A.Conger – Behavioral Dimensions of Charismatic Lesdership, Jossey-
Bass, San Francisco, 1998, p. 91)
 Caracteristicile liderului carismatic
Cu un comportament etic Cu un comportament neetic
• Îşi foloseşte puterea oferită de• Îşi foloseşte puterea oferită de
carismă în serviciul celorlalţi; carismă în interesul propriului
• câştig;
Îşi adaptează viziunea în acord
cu nevoile şi aspiraţiile • Consecvent în promovarea
celorlalţi membri ai propriilor idei, indiferent de
organizaţiei; nevoile şi aspiraţiile celorlalţi;
• Consideră că are de învăţat • Cenzurează criticile şi
din exprimarea unor idei punctele de vedere contrarii;
contrarii; • Pretinde ca deciziile sale să fie
• Îi stimulează pe ceilalţi să aplicate întocmai;
gândească în mod • Dezvoltă comunicaţii în unic
independent; sens;
• Dezvoltă comunicaţii în dublu • Consideră că tot meritul îi
sens; aparţine;
• Recunoaşte meritul celorlalţi; • Estompează creativitatea
• Dezvoltă creativitatea celorlalţi;
celorlalţi; • Se foloseşte de principiile