AGENDA

Contextualizacin
Planeacin Estratgica:
Herramientas Gerenciales de
Diagnstico
Herramientas Gerenciales de
Gestin
CONTEXTUALIZACIN
ENTORNO
ORGANIZACIONES
DEL ESTADO
DIAN DPS SENA
Org. Solidarias
ORGANIZACIONES DEL SECTOR
SOLIDARIO
De desarrollo
De Economa
Solidaria
OTRAS ORGANIZACIONES
Capitalistas Economa Mixta
MERCADO
COMPETITIVO
CONTEXTUALIZACIN
ENTRADA
SALIDA
ENFOQUE SISTMICO
Necesidades
Marco
Normativo
Requerimientos
de grupos de
inters
Prcticas de
Gestin
Enfoque
multidisciplinar
de intervencin
PROCESOS
Ejes Estratgicos
Ampliacin de
la base
Cooperativa
Creacin de
estructuras
solidarias
Generacin de
empleo
Retroalimentacin
CONPES 3527
POLTICA NACIONAL DE PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD
Tomado de Base Filosfica de
Teora de la Estrategia de los
Cuatro Circulos
Complejidad
(Contexto) Organizacin y
Entorno
Complejidad e Incertidumbre
Nuevos Paradigmas en la Gestin Organizacional
Percepcin de la Compleja Realidad
Realidad y
Complejidad
Estructurada por
Orden y Caos
Tendencias Constantes y
Espontneas
Nuevas Formas por los cambios de patrones
de comportamiento de sus actores
Compuesta por Sistemas Vivos y es Fenomenolgica
Informacin
Percepcin
La Compleja Realidad
Tomado de la Base Filosfica
de Edgar Morin
La visin sistmica de las
Organizaciones
Las Organizaciones como Sistermas Vivos
Abiertos
Intencionales
Complejos
Multidimensionales
No Lineales
Evolutivos
ELEMENTOS DEL
PENSAMIENTO COMPLEJO
Fenmenos
Relativismo
Probabilidad
Ambiguedad
Organizacin
Viva
Noosfera
Teora
Sistmica
Orden
Desorden
Entropa/
Neguentropa
Relacin
Iteraccin
Bucles
Complejidad
Estrategia desde la
Complejidad
Es aquella que permite a partir de una
decisin, IMAGINAR un cierto nmero de
escenarios para la accin que podrn ser
modificados segn las informaciones que
nos lleguen en el curso de la accin y segn
los elementos aleatorios que perturbarn la
accin.....
Edgar Morin
Estrategia desde la
Complejidad
Exige
Reflexin
Implica identificacin
De Oportunidades

Implica la
elaboracin de
Escenarios
Posibles
Exige
Plasticidad
Tomado Base Filosfica Teora
Estrategia de los Cuatro
Circulos
Estrategia desde la Complejidad
La importancia de la Mirada..
Diseo
Lectura de la Realidad en el Horizonte
Corporativo
Mapa Corporativo
Implementacin
Gestin
La estrategia de los cuatro crculos
Marcelo Manucci
Percepciones
Posiciones
Relaciones
Acciones
OBJETIVOS DEL MILENIO
1. Erradicar la Pobreza Extrema y el
Hambre
2. Educacin Universal
3. Igualdad entre los gneros
OBJETIVOS DEL MILENIO
4. Reducir la Mortalidad de los nios
5. Mejorar la salud materna
6. Combatir el VIH SIDA
OBJETIVOS DEL MILENIO
7. Sostenibilidad del Medio Ambiente
8. Fomentar una asociacin mundial
CONCEPTOS ELEMENTALES
Poltica: Una poltica se considera como una gua para la toma de decisiones
administrativas, y la creacin de directrices que apoyan la gestin de la
direccin de una organizacin.
Estrategia: Son las acciones que deben realizarse para mantener y soportar
el logro de los objetivos de la organizacin y de cada unidad de trabajo y as
hacer realidad los resultados esperados al definir los proyectos y metas
definidas por la organizacin.

Plan: Entendido este como una unidad para concretar estrategias que
permitan alcanzar metas organizacionales, consideradas y sustentadas a
partir de un diagnstico
Programa: Un Programa es todo conjunto de proyectos que guardan un
lineamiento base comn a todos ellos, y cuyos objetivos estn alineados
con el objetivo central que persigue la Organizacin.
Proyecto: Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado nico (PMBoK4-2008)
PLAN
PROGRAMAS
PROYECTOS
CONCEPTOS ELEMENTALES
CONCEPTOS ELEMENTALES
Indicadores de Gestin: El desempeo de una organizacin debe medir en
trminos de resultados, estos se expresan en ndices de gestin, los cuales
se consideran como una unidad de medida gerencial que permite evaluar el
desempeo de una organizacin frente a sus planes y responsabilidades con
los grupos de referencia (empleados, proveedores, accionistas etc.)
Eficacia: Se puede definir como el nivel de consecucin de metas y
objetivos. La eficacia hace referencia a nuestra capacidad para lograr lo que
nos proponemos.
Eficiencia: Se puede definir como la relacin entre los recursos utilizados en
un proyecto y los logros conseguidos con el mismo.
Efectividad: Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.
PLANEACIN ESTRATGICA
Que es planeacin?
CONCEPTOS ELEMENTALES
Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los
alternativos cursos de accin; a partir de los cuales establece los objetivos.
Joseph L. Massie.
Funcin administrativa continua y dinmica de seleccionar entre diversas
alternativas los objetivos, polticas, procedimientos y programas de una
organizacin. Jorge L. Oria
La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de
seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia
de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempo y nmeros
necesarios para su visualizacin. Agustn Reyes Ponce
Curso
CONCEPTO PLANEACIN ESTRATGICA
ESQUEMA DIAGNSTICO ESTRATGICO
FORMULACIN ESTRATGICA
NDICE DE GESTIN
PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA
POR QU FRACASA LA PLANEACIN?
Obstculos latentes al iniciar Planificacin
Obstculos relacionados con la naturaleza de la Planeacin
Obstculos relacionados con la falta de apoyo directivo
Obstculos relacionados con el proceso de planeacin
Obstculos relacionados con la falta de credibilidad
Obstculos relacionados con la aplicacin de planes
1
2
3
4
5
6
GRUPOS DE PROCESOS DE LA GESTIN DE PROYECTOS Y EL CICLO PHVA
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
VALOR GANADO
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
1 2 3 4
PV
EV
AC
HERRAMIENTAS GERENCIALES DE DIAGNSTICO
DIAGNSTICO
0
2
4
6
8
10
12
0 2 4 6 8 10 12
Indefensa Peligro
Vulnerable Preparada
10,1
1
9
4 2
1,3,8
6,
7
ANTES DESPUS
MATRIZ DE ANLISIS DOFA

Factores Externos




Factores Internos
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1. Requisito del cliente de
plantas de tratamiento
compactas, de facil transporte e
instalacin.
O2. Regulacin gubernamental
mas exigente en cuanto a
tratamiento de agua residual.

A1. La Competencia esta
ofreciendo certificaciones bajo
normas ISO.
A2. Requisitos gubernamentales
para proyectos de gran
envergadura solicitando
experiencia Internacional.
A3. La competencia ofrece
respaldo de negocios
internacionales.

FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
F1. Reconocimiento de entidades
del gobierno por el cumplimiento
de los estandares establecidos en
la calidad del agua.
F2. Desarrollo de un elemento
para aumentar la eficiencia en el
tratamiento del Agua Residual.
F3. Tecnologia para el diseo,
construccin y puesta en marcha
de Plantas de Tratamiento
Compactas.
F4. Excelentes relaciones
estretegicas con empresas del
sector.
F3 O1: Disear estrategias
comerciales para potencializar el
conocimiento dentro del mercado,
acerca de la tecnologia para el
montaje y puesta en marcha de
Plantas compactas.
F2 O2: Patentar la propiedad
Industrial del elemento
desarrollado por la empresa,
dandole al mismo, mayor
credibilidad frenta a los
potenciales clientes.
F4 A2 A3: Establecer alianzas
duraderas mutuamente beneficas
con competidores de talla
internacional, para compartir
experiencia y tecnologa.
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
D1. Poca experiencia en negocios
intenacionales.
D2. Entregas de los proyectos con
retrasos de tiempo.
D3. La empresa no cuenta con
certificacin bajo los requisitos
de la norma ISO 9001:2008
D2 O1: Implementar un Software
de Administracin de Proyectos
(Project) que permita desarrollar y
hacer seguimiento a las etapas
del proyecto, con el fin de cumplir
con los tiempos de entrega.
D3 A1: Documentar, implementar
y certificar un Sistema de Gestin
basado en la norma ISO
9001:2008. ANTES
DESPUS
DIAGNSTICO
PCI: Perfil de Capacidades Internas
Buscar definir cuales son las debilidades y fortalezas, al igual
que el impacto de ellas en la organizacin. Para facilitar el
anlisis ellas se han agrupado en:
Capacidad Directiva
Capacidad Competitiva
Capacidad Financiera
Capacidad Tecnolgica
Capacidad de Talento Humano
MEDIO
ALTO
MEDIO
BAJO
IMPORTANCIA
BAJO ALTO
N
I
V
E
L

D
E

I
M
P
A
C
T
O
ANLISIS DE CAPACIDADES INTERNAS
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
F
A
C
T
O
R
E
S

I
N
T
E
R
N
O
S

I
N
C
I
D
E
N
T
E
S
DIMENSIN
DESCRIPCIN
FORTALEZA
VALORACIN IMPACTO DESCRIPCIN
DEBILIDAD
VALORACIN IMPACTO
PERFIL DE CAPACIDADES INTERNAS
POAM: Perfil de Oportunidades y Amenazas
El medio de una organizacin es la fuente de sus oportunidades y
amenazas, la clave consiste en identificar las oportunidades y
amenazas que ofrece el medio buscando aprovechar lo mejor
posible las oportunidades y eludir al mximo las amenazas.
En este caso en el examen del medio se tienen en cuenta 6
factores:
Factores Econmicos
Factores Polticos
Factores Sociales
Factores Tecnolgicos
Factores Competitivos
Factores Geogrficos
MODERADO
ALTO
MEDIO
BAJO
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
BAJO ALTO
ANLISIS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
F
A
C
T
O
R
E
S

E
X
T
E
R
N
O
S

I
N
C
I
D
E
N
T
E
S
VARIABLE
DESCRIPCIN
OPORTUNIDAD
VALORACIN IMPACTO DESCRIPCIN
AMENAZA
VALORACIN IMPACTO
PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (POAM)
BALANCE DE FUERZAS
ZONA DE PODER ZONA DE PROTECCIN
F + O
D + O
ZONA DE BLOQUEO ZONA DE CRISIS
F + A D + A
IMPACTO (0-10) CALIFICACIN
CAPACIDAD DE
RESPUESTA (0-10)
FACTORES CRTICOS PROBABILIDAD (0-1)
MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES CRTICOS
0
2
4
6
8
10
12
0 2 4 6 8 10 12
C
Indefensa Peligro
Vulnerable Preparada
10,1
1
9
4 2
1,3,8
6,
7
PLANO DE ANLISIS DE VULNERABILIDAD ESTRATGICA
MODELO DE 5 FUERZAS DE MICHAEL PORTER
1 2 3 4 5
PODER DEL COMPRADOR
INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA
COMPORTAMIENTO CLAVE DE CADA FUERZA
FUERZAS
DETERMINACIN DE FACTORES
PODER DEL PROVEEDOR
PRODUCTOS SUSTITUTOS
MATRIZ DE ANLISIS COMPETITIVO
EVALUACIN
BAJO
MEDIO
BAJO
MEDIO
MEDIO
ALTO
ALTO ALTO
ENTRADA A NUEVAS EMPRESAS
EMPRESAS INTERESADAS
MATRIZ DE ANLISIS COMPETITIVO
0 0 TOTALES
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
FACTOR CLAVE DE XITO
CALIFICACIN
PONDERACIN
DEL FACTOR
(A)
COMPETIDOR(1)
CALIFICACIN
(1-10)
PUNTAJE
(A*1)
COMPTIDOR (2)
CALIFICACIN
(1-10)
PUNTAJE
(A*2)
COMPETIDOR
(3)
CALIFICACIN
(1-10)
PUNTAJE
(A*3)
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1.
O2.
O3.
A1.
A2.
A3.
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
F1.
F2.
F3.
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
D1.
D2.
D3.
MATRIZ DE ANLISIS DOFA
Factores Externos
Factores Internos
MATRIZ FODA
Aprendizaje
Organizacional
Procesos
Clientes
Finanzas
MAPA
ESTRATGICO
Aprendizaje
Organizacional
Procesos
Clientes
Finanzas
Competitividad
BALANCE SCORE CARD
PERSPECTIVA
EJE
ESTRATEGICO
ESTRATEGIA
PROYECTOS
ASOCIADOS
Perspectiva de
Formacin y
crecimiento
Perspectiva de
Cliente
Prestausuario
Perspectiva de
Procesos internos
Perspectiva
Financiera
HERRAMIENTAS DE PLANEACION ESTRATEGICA
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
PLAN ESTRATEGICO: EJES ESTRATGICOS, ESTRATEGIAS
Y PROYECTOS
Ser en 5 aos,

EJES TRANSVERSALES








Perspectiva
Financiera
Cliente Presta
Usuario
Procesos
Internos
Formacin y
Crecimiento
EJES ESTRATEGICOS




Cliente

Procesos

Financiera

Crecimiento
Aprendizaje










mo
vili
da
d

.












HERRAMIENTAS DE PLANEACION ESTRATEGICA
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
MAPA ESTRATGICO
PERSPECTIVAS
FORMACIN Y
CRECIMIENTO
CLIENTE-
PRESTAUSUARIOS
PROCESOS
INTERNOS
FINANZAS
Iniciativas o
alternativas
estratgicas
Objetivos
Metas
Indicadores
HERRAMIENTAS DE PLANEACION ESTRATEGICA
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
DEFINICIN DE OBJETIVOS ESTRATGICOS
CORTO
PLAZO
MEDIANO
PLAZO
LARGO
PLAZO
REAS
ESTRATGICAS
METAS
RESPONSABLES
HERRAMIENTAS DE PLANEACION ESTRATEGICA
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
DEFINICION DE METAS Y RESPONSABLES
ALTERNATIVAS
ESTRATEGIAS
FORMACIN Y
CRECIMIENTO
CLIENTE-
PRESTAUSUARIOS
PROCESOS
INTERNOS
FINANZAS
HERRAMIENTAS DE PLANEACION ESTRATEGICA
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
DEFINICIN DE ESTRATEGIAS CONSIDERANDO LAS DIFERENTES
PERSPECTIVAS DEL PROYECTO
OBJETIVO INDICADOR
Perspectiva Financiera
OBJETIVO INDICADOR
Perspectiva Cliente
OBJETIVO INDICADOR
Perspectiva Procesos
OBJETIVO INDICADOR
Perspectiva Formacin y Crecimiento
HERRAMIENTAS DE PLANEACION ESTRATEGICA
ESQUEMA CUADRO DEL MANDO INTEGRAL

INICIATIVAS O
ALTERNATIVAS
ESTRATGICAS
NOMBRE DEL
INDICADOR
ESCALA UMBRAL
FORMULA
DE
CALCULO
FRECUENCIA RESPONSABLE
.
RANGO
HERRAMIENTAS DE PLANEACION ESTRATEGICA
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
DEFINICIN DE INDICADORES DE LAS ESTRATEGIAS DEL PROYECTO
NOMBRE
DEL
INDICADOR
DEFINICION
CONCEPTUAL
DEFINICION
OPERACIONAL
AREA QUE
RECIBE EL
INDICADOR
IMPACTO
FUENTE DEL
INDICADOR
FICHA INDICADORES DE GESTION DEL PROYECTO
OBJETIVO
Fecha de actualizacin: Revis: Pgina:
HERRAMIENTAS DE PLANEACION ESTRATEGICA
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
FICHA DE INDICADORES
MISION OBJETIVOS ESTRATEGICOS VISIN
VALORES
CREENCIAS
PRINCIPIOS
HERRAMIENTAS DE PLANEACION ESTRATEGICA
PLATAFORMA ESTRATEGICA DEL PLAN
VI. LIMITACIONES
ESTRATEGIAS ACTIVIDADES
TIEMPO
V. RECURSOS
Fsicos Humanos
II. JUSTIFICACIN
III. OBJETIVO
IV. DEFINICIN DEL PROYECTO
ESTRATEGIA ACTIVIDAD RESPONSABLE
I. IDENTIFICACIN
PROYECTO ESTRATEGICO ASOCIADO:
PERSPECTIVA Duracin
LOGO
NOMBRE DE LA EMPRESA
PLAN DE ACCIN
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
FORMULACIN DE PROYECTOS ESTRATEGICOS
NIVEL CRITERIO VALOR
Ninguno
Desarrolla sus prcticas
sociales reconociendo al menos
que existen los grupos de
inters y que tiene una serie de
relaciones con ellos.
1-2
Bajo
Desarrolla sus prcticas de
responsabilidad social con los
grupos de inters, reconociendo
el tipo de relacin con stos.
3-5
Medio
Desarrolla sus prcticas de
Responsabilidad Social con los
grupos de inters cuestionando
y conociendo los efectos de la
relacin que establece de forma
general e identificando los
efectos de las relaciones con
otros grupos de inters.
6-8
Alto
Desarrolla prcticas de
Responsabilidad Social con
grupos de inters a partir de la
definicin de criterios
permanentes de relacin,
sistematizacin y mecanismos
para ser sustentables,
sostenibles y optimizar los
resultados.
9-10
DEFINICION DE LOS CRITERIOS PARA LA CARACTERIZACIN DE LAS
PRCTICAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Criterios de Valoracin del grado de articulacin de las prcticas de RSE
Fuente: Autores del proyecto basados en adaptacin de los aportes tericos de Gustavo A. Yepes. Wilmar Pea y Luis F. Snchez Gustavo A. Yepes y otros. Responsabilidad Social
Empresarial. Fundamentos y aplicacin en las organizaciones de Hoy. Universidad Externado de Colombia. Bogot. 2007. Pags. 185 - 187
NIVEL CRITERIO VALOR
Ninguno
Las prcticas de responsabilidad social
con los grupos de inters se
desarrollan para evitar sanciones
sociales.
1-2
Bajo
Las prcticas de responsabilidad social
con los grupos de inters se
desarrollan por cumplir con la ley y por
mantener una relacin de conveniencia
e intercambio instrumental de servicios
mutuos.
3-5
Medio
Las prcticas de responsabilidad social
son desarrolladas por los grupos de
inters de acuerdo con los
compromisos centrados en principios y
valores referenciados desde una
perspectiva global.
6-8
Alto
Las practicas de responsabilidad social
con los grupos de inters son
desarrolladas reconociendo las
necesidades particulares de cada uno,
basados en la interiorizacin de
principios ticos universales, el dialogo,
la integracin y la bsqueda del bien
comn.
9-10
DEFINICION DE LOS CRITERIOS PARA LA CARACTERIZACIN DE LAS
PRCTICAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Criterios de Valoracin del grado de autonoma de las prcticas de RSE
Fuente: Autores del proyecto basados en adaptacin de los aportes tericos de Gustavo A. Yepes. Wilmar Pea y Luis F. Snchez Gustavo A. Yepes y otros. Responsabilidad Social
Empresarial. Fundamentos y aplicacin en las organizaciones de Hoy. Universidad Externado de Colombia. Bogot. 2007. Pags. 185 - 187
CLASIFICACIN DE RELACION ARTICULACIN /
AUTONOMA DE LAS PRCTICAS DE RSE
PODER RIESGO
(9-10) (1-5)
Alto articulacin/ Baja
autonoma
I
(9-10) (5-10)
Alto articulacin / Alta
autonoma
II
(1-5) (1-5)
bajo articulacin /
Baja autonoma
III
(1-5) (9-10)
Bajo articulacin /
Alta autonoma
IV
MAGNITUD
GRADO CUADRANTE
ARTICULACION AUTONOMIA
AREA 1.ETICA Y BUEN
GOBIERNO
Cdigo de tica corporativo CE
Cdigo de Conducta CC
Valores sociales/ misin VM
Valores sociales/visin VV
Direccionamiento estratgico
RSE
DE
Plan de comunicacin
corporativo
PCC
Mecanismos prevencin
anticorrupcin
MP
Use valores ticos para
resolver dilemas
VE
Practicas de auditora y
control social
ACS
Rendicin de cuentas (
informes de gestin social y
de trazabilidad)
RC
C

d
i
g
o
VALOR DE CRITERIO AREAS
RESPONSABILIDAD
SOCIAL/ PRACTICA
CUADRANTE
MATRIZ DE CARACTERIZACIN DE RESPONSABILIDAD
SOCIAL POR REAS Y PRCTICAS
ARTICULACION AUTONOMIA
AREA 2. DESARROLLO DEL
BIENESTAR LABORAL
Nivel de clima organizacional CO
Programas de salud
ocupacional
SO
Condiciones equitativas y
justas en el trabajo. para
empleados directos y
terceriziados
CJ
Desarrollo profesional DP
Respeto por los derechos
laborales individuales y
colectivos.
RD
Equilibrio entre trabajo y
familia
EF
Programas de bienestar
social
PB
Programas de capacitacin PC
Polticas y estrategias de
gestin del talento humano.
PET
Programas de
remunerassem e incentivos
PRI
AREAS
RESPONSABILIDAD
SOCIAL/ PRACTICA
C

d
i
g
o
VALOR DE CRITERIO
CUADRANTE
MATRIZ DE CARACTERIZACIN DE RESPONSABILIDAD
SOCIAL POR REAS Y PRCTICAS
ARTICULACION AUTONOMIA
AREA 3, RELACION CON
COMUNIDAD
Voluntariado corporativo VC
Inversin en proyectos
sociales y comunitarios
IPS
Respeto por los derechos
humanos y de la infancia.
RDH
Apoyo a organizaciones
sociales
AO
La empresa tiene polticas
en contra de la mano de obra
y el empleo infantiles
PTI
Privilegia en la contratacin
laboral a los habitantes de la
localidad, comunidad , barrio,
municipio
PCL
Contrata personal con
capacidades disminuidas,
desplazados, madres cabeza
de familia, exconvictos.
CPC
Participa en proyectos
comunitarios para apoyar a
comunidad en condiciones
de vulnerabilidad.
PPC
Promocin y alianzas con
organizaciones comunitarias
y empresas asociativas
PA
Contribuciones corporativas
para satisfacer necesidades
bsicas Insatisfechas
CS
AREAS
RESPONSABILIDAD
SOCIAL/ PRACTICA
C

d
i
g
o
VALOR DE CRITERIO
CUADRANTE
MATRIZ DE CARACTERIZACIN DE RESPONSABILIDAD
SOCIAL POR REAS Y PRCTICAS
ARTICULACION AUTONOMIA
AREA 4 .MEDIO AMBIENTE
Consumo responsable CR
Programas de reciclaje PR
Proyectos de educacin
ambiental
PEA
Manejo de residuos slidos MR
Auditorias de gestin
ambiental
AA
Mecanismos de coeficiencia ME
Generacin de proyectos de
buenas prcticas
ambientales
GPA
Compromiso con normas
ambientales.
NA
Produccin ms limpia PML
AREAS
RESPONSABILIDAD
SOCIAL/ PRACTICA
C

d
i
g
o
VALOR DE CRITERIO
CUADRANTE
MATRIZ DE CARACTERIZACIN DE RESPONSABILIDAD
SOCIAL POR REAS Y PRCTICAS
ARTICULACION AUTONOMIA
AREA 5. MERCADEO
SOCIALMNETE
RESPONSABLE
Compras responsables y
mercadeo justo
CR
Buenas prcticas para el
aseguramiento de la calidad
productos y servicios.
BP
Servicio de atencin al cliente SA
Polticas Comerciales
transparentes
PC
Practicas de competencia
leal
PDL
Publicidad veraz y honesta PV
Practicas de mercadeo con
causas sociales
PMS
Desarrolla prcticas
comerciales con grupos de
poblacin vulnerables.
DPC
Ofrecimiento de productos en
forma responsable y segura
OPR
Respeto por la privacidad
de sus clientes
RPC
AREAS
RESPONSABILIDAD
SOCIAL/ PRACTICA
C

d
i
g
o
VALOR DE CRITERIO
CUADRANTE
MATRIZ DE CARACTERIZACIN DE RESPONSABILIDAD
SOCIAL POR REAS Y PRCTICAS
alto
PRACTICAS SUSTENTADAS
EN AUTORREGULACION
BASADA EN VALORES
PARACTICAS
RESPONSABILIDAD SOCIAL
CONSOLIDADDA
bajo
PRACTICAS DE
CUMPLIMIENTO DE LA LEY
PRACTICAS BASADAS EN
FILANTROPIA ESTRATEGICA
bajo alto
AUTONOMIA
ARTICULACION
EVALUACIN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
PLANO DE ARTICULACIN/ AUTONOMA
CARACTERIZACIN PRCTICAS
Quienes son Cuantos son
Acciones de RSE
asociadas
ACCIONISTAS
COMERCIANTES
EMPLEADOS DIRECTOS
E INDIRECTOS
CLIENTES MAYORISTAS
Y MINORISTAS
CLIENTES DETALLISTAS
COMUNIDAD
GRUPOS DE INTERES
POBLACIN COBERTURA COMPROMISOS
EVALUACION DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
DEFINICION DE LOS GRUPOS DE INTERES
Definicin de los grupos de inters
NIVEL CRITERIO VALOR
Ninguno
El grupo de inters presenta
un alto grado de articulacin
e integracin con las
estrategias econmicas y de
responsabilidad social
empresarial de la empresa
1-2
Bajo
El grupo de inters presenta
un a disposicin corporativa,
la cual repercute
positivamente en el
desarrollo de las estrategias
econmicas y de
responsabilidad social de la
empresa
3-5
Medio
El grupo de inters
involucrado una disposicin
carente de inters por apoyar
e integrase con estrategias
econmicas y de
responsabilidad social de la
Corporacin.
6-8
Alto
El grupo de inters presenta
una disposicin hostil que
repercute negativamente en el
desarrollo de las estrategias
econmicas y de
responsabilidad social de la
empresa
9-10
DEFINICION DE LOS CRITREIOS DE LA VALORACION
MATRIZ PODER/ RIESGO
Mapeo de grupos de inters
Valoracin del riesgo segn repercusin en los grupos de inters en las
decisiones estratgicas econmicas y de responsabilidad social empresarial
NIVEL CRITERIO VALOR
Ninguno
El grupo de inters no presenta
ningn grado de poder de influencia
econmica, social, poltica real
para promover las estrategias
econmicas y de responsabilidad
social empresarial de la empresa
1-2
Bajo
El grupo de inters presenta un
agrado de poder de influencia
econmica, social y poltica
moderada que potencialmente
puede contribuir generar las
estrategias econmicas y de
responsabilidad social empresarial
de la empresa.
3-5
Medio
El grupo de inters presenta un
grado de poder de influencia
econmica, social y poltica muy
relevante y claves para configurar
las estrategias econmicas y de
responsabilidad social empresarial
de la empresa.
6-8
Alto
El grupo de inters tiene un gran
poder de influencia econmica,
social, poltica y capacidad de
movilizacin para implementar las
estrategias econmicas y de
responsabilidad social empresarial
de la empresa.
9-10
DEFINICION DE LOS CRITREIOS DE LA VALORACION
MATRIZ PODER/ RIESGO
Mapeo de grupos de inters
Valoracin del poder de influencia de grupos de inters en las decisiones
estratgicas econmicas y de responsabilidad social empresarial
CLASIFICACIN RELACIN PODER/RIESGO DE LOS GRUPOS DE
INTERS EN LAS DECISIONES ESTRATGICAS ECONMICAS Y
DE RSE
PODER RIESGO
(9-10) (1-5)
Alto poder/
bajo riesgo
Mantener satisfechos,
movilizar inters y apoyo
I
(9-10) (5-10)
Alto poder/
alto riesgo
Grupos clave, para
controlar muy cerca.
II
(1-5) (1-5)
bajo poder/
bajo riesgo
Esfuerzo mnimo para
mantener los grupos de
inters.
III
(1-5) (9-10)
bajo poder/
alto riesgo
Persuadir y mantener
informados.
IV
MAGNITUD
GRADO INTERPRETACIN CUADRANTE
PODER RIESGO
GRUPOS INTERNOS
Trabajadores directos TD
Trabajadores
terceriziados
TT
Comerciantes CM
Accionistas AC
CLIENTES EXTERNOS
Consumidores CS
Clientes institucionales CI
Proveedores PV
Competidores CP
C

d
i
g
o
VALOR DE CRITERIO
GRUPOS DE INTERES CUADRANTE
Matriz de identificacin y priorizacin de grupos de inters
PODER RIESGO
COMUNIDAD
Junta de accin
Comunal
JA
Poblacin de estratos
0,1 y 2
PM
Redes RSE RRS
Asoc. Consumidores ACC
Banco de alimentos
Arquidiosis
BA
UNICEF UN
Empresas de trabajo
asociado
ETA
Cooperativas COP
Famiempresas FEM
Cajas de compensacin
familiar
MC
Asoc. Usuarios
campesinos.
AUC
C

d
i
g
o
VALOR DE CRITERIO
GRUPOS DE INTERES CUADRANTE
Matriz de identificacin y priorizacin de grupos de inters
PODER RIESGO
GOBIERNO
Alcaldas locales AL
Accin social AS
Servicio Nacional de
aprendizaje
SN
Alcalda Mayor. AM
Inst. Colombiano
Agropecuario.
ICA
Organizaciones
solidarias.
OS
Bienestar Familiar ICFB
C

d
i
g
o
VALOR DE CRITERIO
GRUPOS DE INTERES CUADRANTE
Matriz de identificacin y priorizacin de grupos de inters
alto
Grupos de Inters
Secundarios
Grupos de Inters Clave
bajo
Grupos de Inters no
Prioritarios
Grupos de Inters
Terciarios
bajo alto
A
R
T
I
C
U
L
A
C
I
O
N

AUTONOMIA
EVALUACION DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
GRAFICA PLANO DE IDENTIFICACIN Y PRIORIZACIN DE
GRUPOS DE INTERS
GRUPOS
GRUPOS
SECUNDIARIOS
GRUPOS
CLAVE
GRUPOS NO
PRIORITARIOS
GRUPOS TERCIARIOS TOTAL
Grupos
internos
Grupos
externos
Comunidad
Gobierno
TOTAL
EVALUACION DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
Distribucin por categora de grupo de inters y tipo de cuadrante de
priorizacin
FECHA INICIO FECHA FINAL RESPONSABLE
DESCRIPCION
DEL
HALLAZGO
ACCIN DE
MEJORAMIENTO
OBJETIVO
DESCRIPCIN
DE LAS META
DENOMINACIN
DE LA UNIDAD
DE MEDIDA DE
LA META
UNIDAD DE
MEDIDA DE LA
META
PLAN DE MEJORAMIENTO
GRACIAS
MEDIO
ALTO
MEDIO
BAJO
IMPORTANCIA
BAJO ALTO
N
I
V
E
L

D
E

I
M
P
A
C
T
O
ANLISIS DE CAPACIDADES INTERNAS
Accesibilidad
permanente a
productos.
Cultura de asocitatividad.
Productos a bajo precio.
Capacidad de respuesta.
Amplitud de actores.
Manejo en al diversidad de
productos.
Capacidad para mantener
alianzas.
Representatividad de actores.
Nivel de
escolaridad de los
integrantes de la
red.
Cantidad de
actores.
Compromiso de
los miembros de
la red.
Intereses
particulares.
Recursos
tecnolgicos.
Integracin de
sistemas de
informacin.
(trazabilidad)
Capacidad del
Centro de Acopio.
Integrar
organismos con
diversas filosofas
empresariales.
Infraestructur
a local
existente.
Recursos
financieros.
PERFIL DE CAPACIDADES INTERNAS
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
C
A
P
A
C
I
D
A
D

D
E

G
E
S
T
I

N
DIMENSION
DESCRIPCION
FORTALEZA
VALORACIN
IMPACTO
DESCRIPCIN
DEBILIDAD
VALORACION
IMPACTO
Accesibilidad
permanente a productos.
5
Integrar organismos con
diversas filosofas
empresariales.
2
Compromiso de los
miembros de la red.
5
Cantidad de
actores.
2
Productos a bajo
precio.
5
Capacidad para
mantener alianzas.
4
Representatividad
de actores.
4
Nivel de escolaridad de
los integrantes de la red.
2
Capacidad del
centro de acopio.
5
Garantizar la inocuidad
de los alimentos.
5
Intereses particulares. 3
Infraestructura local
existente.
5
Cultura de
asociatividad.
5
Capacidad de
respuesta.
3
Diversidad de
actores.
1
Manejo en la diversidad
de productos.
4
Integracin de sistemas
de informacin.
(Trazabilidad).
Recursos
tecnolgicos.
5
3
Recursos financieros. 5
MODERADO
ALTO
MEDIO
BAJO
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
BAJO ALTO
ANLISIS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
Inflacin.
Condiciones
fitosanitarios.
Volumen de la
demanda.
Condiciones
topogrficas.
Capacidad de ingreso del consumidor.
Cercana de Nutri-redes.
Inseguridad.
Polticas de Seguridad Alimentaria.
Ambientes polticos.
Alianzas.
Apertura Econmica.
Cambios climticos.
Programas de capacitacin en el SENA.
Apoyo a Mipymes.
Capacidad de
servicio operador
logstico.
Hbitos de consumo.
Polticas del gobierno
nacional para el
desarrollo agrario.
Programas de RSE.
Personal capacitado a
nivel local.
Contrabando.

Intermediarios.
Monopolio.
Estacionalidad de
productos.
Capacidad de
produccin.
Presin de la
competencia.
PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (POAM)
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
C
A
P
A
C
I
D
A
D

D
E

G
E
S
T
I

N
DIMENSION
DESCRIPCION
OPORTUNIDAD
VALORACIN
IMPACTO
DESCRIPCIN
AMENAZA
VALORACION
IMPACTO
Polticas del gobierno nacional
para el desarrollo agrario. 5
Programas de RSE.
4
Cercana a Nutri-Redes. 4
Polticas de seguridad
alimentaria. 5
Programas de capacitacin
en el SENA.
4
Apoyo a Mipymes.
4
Altos ndices de inflacin.
1
Problemas fitosanitarias.
2
Capacidad de servicio del
operador logstico.
3
Intermediarios. 4
Volumen de la demanda.
5
Condiciones topogrficas.
4
Hbitos de consumo.
3
Monopolio. 4
Estacionalidad de
productos.
4
Capacidad de produccin.
4
Capacidad de ingreso
del consumidor.
5
Ambientes polticos. 5
Apertura econmica.
4
Cambios climticos. 3
Contrabando. 3
Presin de la competencia.
4
Personal capacitado a
nivel local.
3
BALANCE DE FUERZAS
ZONA DE PODER ZONA DE PROTECCIN
F + O
D + O
ZONA DE BLOQUEO ZONA DE CRISIS
F + A D + A
27+ 26=53
46+26= 72
27+61= 88
27+61=88 46+61= 107
MATRIZ DE EVALUACIND E FACTORES CRTICOS
Factores Crticos Probabilidad
(0-1)
Impacto
(0-10)
Capacidad
de
respuesta.
(0-10)
Capacidad del centro de
acopio.
0,1 7 4
Cultura de asociatividad. 0,8 10 7
Capacidad de respuesta. 0,7 8 6
Manejo en la diversidad
de productos.
0,4 3 3
Recursos financieros. 0,2 10 2
Accesibilidad permanente
a productos.
0,7 8 7
Compromisos de los
miembros de la red.
0,8 10 7
Productos a bajo precio. 1 10 10
Capacidad para mantener
alianzas.
0,5 8 7
Representatividad de
actores.
0,2 3 3
Capacidad de servicio del
operador logstico.
0,7 8 8
Polticas de seguridad
alimentaria.
1 10 8
Capacidad de ingreso del
consumidor.
0,6 10 8
Presin de la
competencia.
0,7 3 5
PLANO DE ANLISIS DE VULNERABILIDAD ESTRATGICA
EJERCICIO
Realizar el Diagnstico Estratgico de Organizaciones
Solidarias
EJERCICIO
Actualmente en Colombia la poblacin es de 45 millones de
habitantes, 20 millones es la poblacin econmicamente
activa, un nivel de desempleo 8,9%, la riqueza altamente
concentrada en pocas manos, un porcentaje de pobreza de
alrededor del 50%, tasas de inters marcadas del Banco de
la Repblica por el orden del 6%, niveles de inflacin del 4%
y reformas tributarias que afectan cada vez mas a la clase
media.