OSM Organizao,

Sistemas & Mtodos

Prof. Marcelo Alves
ORGANIZAR: Ato de dispor os elementos de um conjunto, de modo a facilitar o
desempenho de suas funes para alcanar um determinado objetivo.

Organizao Informal:
Surge naturalmente, em funo da interao dos componentes.
Podem existir diversas dentro de uma empresa.
Possui um pequeno nmero de componentes.
A liderana no est diretamente ligada posio hierrquica.

Organizao Formal (Estrutura Organizacional)
So componentes da estrutura organizacional:
AUTORIDADE
RESPONSABILIDADE
COMUNICAO
Organizao
CONCEITO:
Conjunto de elementos (subsistemas), que possuem
funes inter-relacionadas, que visam atingir um
objetivo, maximizando a eficincia.
CARACTERSTICAS:
Possui mais de um elemento.
Existe uma relao lgica entre os elementos.
Os elementos atuam buscando um mesmo objetivo.
Sistema
AMBIENTE
SISTEMA
SUB-SISTEMA
CLIENTE
CLIENTE
CLIENTE
CLIENTE
SADAS
FORNECEDOR
FORNECEDOR
ENTRADAS
VISO SISTMICA: Contribui com os seguintes aspectos:
Modificar o espao visando o aprimoramento nos processos.
Agilizar a comunicao entre os elementos envolvidos no processo.
Envolver os profissionais para que se empenhem dentro de um processo de cooperao.
ELEMENTOS DO SISTEMA:
Estado: Conjunto de propriedades que o sistema possui em um determinado momento
e que devem ser controladas. Ex: Lucro.
Ambiente: Conjunto de elementos que no fazem parte do sistema mas que
influenciam no estado do sistema. Ex: Poltica econmica.
Entrada (I nput): Produzido por um elemento do ambiente (fornecedor) e utilizado
pelo sistema. Ex: Matria-prima.
Sada (Output): Produzido pelo sistema e utilizado por um elemento do ambiente
(cliente). Ex: Produto.
Realimentao (Feedback): informao que retorna ao sistema para realiment-lo ou
alterar o seu funcionamento em funo das sadas observadas. Ex: pesquisa

CLASSIFICAO: Fechado: Mquinas (sistemas quase fechados).
Aberto: Seres vivos, empresas, grupos sociais, etc.
Sistema
TEORIA GERAL DE SISTEMAS (TGS):
Proposta na dcada de 40 por Ludwig Von
Bertalanffy, bilogo hngaro que apresentou
um modelo de sistema aberto.
BLACK BOX
ENTRADA
u(t)
SADA
y(t)
ESTADO
x(t)
y = f(u,x)
FEEDBACK
RETROAO
REALIMENTAO
Conceito: Caminho para se atingir um objetivo, de forma ordenada e lgica.
Descreve detalhadamente o trabalho a ser executado, visando a eficincia na
sua realizao.
META (objetivo) + ODO (caminho)
Origem: Frederick Taylor analisando o desperdcio da indstria americana no incio do
sculo XX, desenvolveu mtodos de trabalho, a partir do Estudo de Tempos e
Movimentos. Taylor procurava decompor as tarefas executadas pelos operrios
eliminando os movimentos desnecessrios e otimizando os demais, que eram
cronometrados visando o estabelecimento de tempos padres.

Funes:
Eliminar o desperdcio de esforo e tempo da mo de obra.
Otimizar o rendimento do trabalho.
Distribuir uniformemente o trabalho.
Mtodo
DEFINIES:
Um processo constitudo de pessoas, equipamentos, materiais ou insumos,
MTODOS ou procedimentos informaes do processo ou medidas, condies
ambientais, combinados de modo a gerar um produto (bem ou servio).
Uma srie de tarefas correlatas pode ser chamada de processo e um grupo de processos
correlatos pode ser visto como um SISTEMA.
Qualquer ORGANIZAO ou empresa um GRANDE processo e dentro dela
encontramos diversos processos de manufatura ou servios. Um processo controlado
atravs dos seus efeitos.
PROCESSO
PROCESSO DE MELHORAMENTO CONTNUO DE
DEFEITOS
A meta atingir o nvel Zero Defeitos. Os japoneses chamam
esse processo de Kaizen.
DEFEITO: Descumprimento de requisitos previstos para o
uso do produto ou servio.
OSM
ENTO

Funo do Planejamento que tem como finalidade a construo da
estrutura de recursos e operaes de uma organizao, bem como a
determinao de seus planos, rotinas e mtodos.
A OSM tem a responsabilidade de reorganizar, simplificando o
trabalho, reduzindo os custos e diagnosticando os principais problemas
da organizao.
Roma
Alguns autores identificam os Estados Burocratas do Imprio Romano com o surgimento
das sociedades com uma organizao mais complexa.
A legislao escrita favoreceu a consolidao da estrutura organizacional Romana, que
apresentava funes executivas bem definidas, principalmente durante o perodo da
repblica. Estas funes eram exercidas pelos magistrados que cuidavam desde exercer o
poder executivo at vigiar a conduta moral dos cidados.
Revoluo Industrial
Foi um marco importante para a OSM, devido ao surgimento das tcnicas de estudo de
tempo e movimentos, desenvolvidas por Taylor e Fayol, as primeiras indstrias
comearam a se preocupar com a anlise do trabalho, visando minimizar tempos,
movimentos e desperdcios.
Segunda Guerra Mundial
Aps a Segunda Guerra Mundial as tcnicas e mtodos de OSM foram difundidas, por
todos os setores da organizao, deixando de ser empregada apenas na linha de produo,
possibilitando o surgimento de novas metodologias administrativas e produtivas, como a
Qualidade Total.
Marcos da Organizao
A expresso foi utilizada pela primeira vez no final do sculo XIX.
Ressurgiu na Inglaterra nos anos 30, sendo empregada para designar o estudo da estrutura
e funcionamento dos rgos pblicos.
As mudanas ocorridas nos meios produtivos e na sociedade como um todo, exigiram que
os rgos pblicos se adaptassem novo realidade, reduzindo a burocracia existente.
Fatores contriburam para a especializao dos rgos de O&M nas organizaes:
Aumento da complexidade dos problemas administrativos.
Tempo gasto na soluo desses problemas.
A evoluo das tcnicas de racionalizao do trabalho.
O momento em que o nmero de funcionrios envolvidos na administrao passou a ser
maior que o nmero de funcionrios envolvidos na produo
A expresso Organizao & Mtodos
MACRO-ORGANIZAO - Estuda a organizao como um todo, integrada ao
contexto scio econmico onde ela atua.
- Redefinio das atribuies dos rgos.
- Redefinio da estrutura organizacional.
- Redefinio da estrutura operacional.

A soluo desses problemas envolve as seguintes reas:
- Departamentalizao.
- Anlise de fluxos e trabalho.
- Sistematizao.
MICRO-ORGANIZAO - Estuda as relaes do homem com o seu trabalho,
analisando a unidade bsica da organizao que o Posto de Trabalho.
- Otimizao da relao motivao e produtividade.
- Otimizao de tempo.
- Anlise da distribuio do trabalho.
- Reformulao de layout.
A soluo desses problemas envolve as seguintes reas:
- Estudo de tempos e movimentos.
- Ergonomia.
Atuao da OSM
Diagnosticar problemas organizacionais, propondo solues tanto no nvel de
MICRO-ORGANIZAO como no nvel de MACRO-ORGANIZAO,
acompanhando a implantao e manuteno dessas solues.

ATIVIDADES PARA ALCANAR ESSE OBJETIVO
COLETA - Reunir dados sobre a situao da organizao, necessrios construo de
um modelo representativo do problema analisado.
Os dados so coletados atravs de questionrios e entrevistas.
MODELAGEM - Construir um modelo que represente o problema analisado de forma
simplificada, de modo a facilitar a sua anlise e a escolha de uma soluo vivel.
Ferramentas utilizadas para modelar problemas de OSM: organogramas, fluxogramas,
diagramas, tabelas e quadros estatsticos.
Objetivo da OSM
ANALISE - Analisar o modelo, procurando as causas que deram origem ao problema
estudado.
Causas usuais:
A baixa qualidade da documentao.
A redundncia de documentos, funes ou registros.
Ambientes que dificultam a realizao das tarefas.
Ausncia de planejamento na distribuio do trabalho.
O tempo excessivo para a execuo das tarefas.
O despreparo dos chefes e a dificuldade de delegao.
APRESENTAO - Divulgar as concluses obtidas, as solues propostas e os prazos
necessrios para a implantao dessas solues.
Essas informaes devem ser apresentadas em um relatrio contendo:
A descrio do problema estudado.
A descrio dos processos envolvidos.
O resumo das concluses.
As recomendaes com os resultados esperados.
O programa das mudanas propostas.
Cronograma.
Objetivo da OSM
EMPRICOS
Experincias pessoais.
OPERACIONAIS
Amostras de situaes atuais.
QUANTITATIVOS
Apoio matemtico e estatstico
Soluo otimizada para um problema.
MATERIAIS
Recursos tcnicos (mquinas e equipamentos)
HUMANOS
Aspectos psicolgicos, sociais e profissionais.
DECISRIOS - Visam a diagnose das alternativas (solues
viveis) e fornecem subsdios de apoio a deciso.
A OSM fornece ferramentas fundamentais diagnose das
alternativas, logo podemos classifica-l como um recurso
decisrio do processo administrativo, que visa o desenvolvimento
integrado da organizao.
OSM no Processo Administrativo
STAFF:
Minimiza problemas de hierarquia que dificultam o trabalho de
coleta de dados e a implantao das modificaes necessrias.

ESTRUTURA:
ANLISE ORGANIZACIONAL
Anlise funcional e estrutural da organizao.
Anlise da distribuio de trabalho.
ANLISE DE PROCESSOS E OPERAES
Anlise e planejamento dos processos, fluxos e tempos.
Estudo de LAYOUT.
ANLISE DE MEIOS
Anlise e planejamento da documentao da organizao.
Estudo do posto de trabalho (ERGONOMIA).
OSM na Organizao
Estratgia de atuao da OSM

Tcnicas de levantamento de dados
Caractersticas da metodologia
Desenvolvimento da metodologia

Tcnicas de levantamento de dados
So as ferramentas de trabalho do analista de OMS, utilizadas na primeira fase da
anlise da organizao, a coleta de dados.
As tcnicas mais utilizadas so:
Entrevista.
Questionrio.
Observao Pessoal.
Ainda podem ser utilizados:
Formulrios.
Fluxograma Padronizado.
Entrevista
Vantagens
Reduz resistncias.
Amplia a participao dos entrevistados.
Permite a apresentao de crticas e sugestes.
Favorece a anlise da atitude dos entrevistados.
Estimula o raciocnio.
Por no ser escrito facilita a comunicao dos entrevistados.

Restries
Dificulta a anotao.
Favorece opinies de natureza emocional.
Entrevista
Procedimentos
Agendar a entrevista com antecedncia.
Informar, previamente, o roteiro da entrevista.
Conhecer o assunto.
Enfatizar a contribuio do entrevistado.
Utilizar tom, ameno, de entendimento.
No interromper o entrevistado.
Evitar que a entrevista se afaste do roteiro.
Evitar perguntas que induzam a resposta.
No criticar a organizao ou o entrevistado.
Formular perguntas claras.
Usar a linguagem do entrevistado.
Formular perguntas adequadas posio organizacional do entrevistado.
Concluir a entrevista de forma agradvel.
Questionrio
Vantagens
a tcnica ideal quando:
No se dispe de muito tempo.
As distncias so elevadas.
Os dados so quantitativos.
Deseja-se obter poucos dados de um nmero elevado de indivduos.

Restries
Existe uma resistncia natural ao preenchimento.
No favorece a obteno de crticas e sugestes.
Pode gerar respostas falsas.
Questes mal formuladas podem gerar dados imprecisos.
um processo lento de coleta de dados.
Questionrio
Procedimentos
Confeccionar questionrios concisos.
Usar linguagem clara.
Usar termos e expresses do cotidiano.
No formular questes extensas.
No exigir clculos.
Explicar a finalidade.
Informar a data para devoluo.
Observao pessoal
Vantagens
Permite a comparao dos dados do questionrio com os dados reais.
Favorece a viso geral do processo analisado.

Restries
Pode retardar o levantamento dos dados.
Pode gerar impresses incorretas.
Pode interferir nos processos observados.

Procedimentos
Solicitar a autorizao do responsvel pelo rgo.
Programar, com antecedncia, a data da observao.
Minimizar a impresso de fiscalizao.
No estender o tempo demasiadamente.
Formulrio
Vantagens Alm das vantagens do questionrio o formulrio apresenta uma
maior padronizao dos campos.

Restries Embora a resistncia seja menor o formulrio possui as mesmas
restries do questionrio.

Procedimentos
Confeccionar formulrios concisos. Cuidado para no coletar dados inteis.
Usar linguagem clara nos ttulos dos campos.
No saturar o formulrio com linha e outros elementos grficos.
No exigir clculos.
Explicar a finalidade.Informar a data para devoluo.

Agrupar os dados em:
Dados de identificao.
Corpo do formulrio.
Dados de concluso.
Fluxograma padronizado
Vantagens
Alm das vantagens do formulrio facilita a descrio dos fluxos pelos prprios
executores das atividades.

Restries
Possui a mesma resistncia do formulrio.
Para o seu preenchimento necessrio o conhecimento preciso das atividades.

Procedimentos
Confeccionar uma lista inicial com as atividades do processo.
Subdividir atividades em tarefas especificando o tempo para execut-las.
Preencher o formulrio padro.
Classificar as tarefas como: Ao, Controle, Deslocamento, Espera e
Arquivamento.
Quantificar o tempo total da atividade.
Representar cada atividade do processo em um fluxograma.
Filosofia de trabalho
A melhoria da qualidade, por meio da eliminao das causas dos problemas,
conduz ao aumento da produtividade.
As pessoas querem envolver-se e executar bem suas tarefas (Empowerment).
As pessoas que executam as tarefas tm mais conhecimento sobre elas.
Todas as pessoas querem ser valorizadas.
Pode-se alcanar melhores resultados trabalhando em grupo.
A relao antagnica entre funcionrios e gerentes contraproducente e est
superada.
Um processo sempre pode ser melhorado.
Em administrao, no existe o processo ideal, ou o melhor, o que existe o
melhor para o momento.
Tcnicas de anlise
So ferramentas que auxiliam o trabalho de anlise e redesenho de processos:
Competncia conversacional (entrevista e observao pessoal).
Tcnicas de levantamento de informaes sobre o processo.
Tcnicas de fluxogramao de processos (representao grfica, diagramao).
Tcnicas de gerenciamento de processos workflow.
Tcnicas de anlise e elaborao de formulrios.
Tcnicas de elaborao de manuais de procedimentos.
Estruturas Organizacionais

Caractersticas
Vantagens e Desvantagens
Tipos de estruturas


MISSO
Compromisso e dever da organizao - empresa para com a sociedade. Razo da
existncia da organizao - empresa.
Exemplo: Oferecer ensino superior formando profissionais de qualidade.
VISO
Corresponde ao sonho (meta) da alta administrao, como ela v as situaes de
sobrevivncia de sua empresa aps a definio dos cenrios futuros do mercado e
da concorrncia.
Exemplo: Ser reconhecida como a Instituio de Ensino Superior de referncia nos
cursos oferecidos.
VISO ESTRATGICA DE QUALIDADE
Ser o melhor em seu segmento, apurado em aes de Benchmark, o propsito
desta dimenso da qualidade.
Estruturas Organizacionais
Definio
o conjunto de relaes estruturais (direo, planejamento, operao e controle)
que garante o funcionamento formal da organizao.
Origem
A partir dos trabalhos sobre o funcionamento das organizaes, desenvolvidos por
Taylor, Fayol e Gulick, foram propostas as bases da organizao formal, descritas
a seguir:
Unidade de comando.
Relacionamento autoridade e responsabilidade.
Distribuio do trabalho.
nfase na especializao.
Valorizao da coordenao.
Bases das estruturas organizacionais
Critrios usados na classificao das estruturas:
A sinergia entre os rgos.
As relaes de subordinao.
A capacidade de delegao de autoridade.

Estruturas Clssicas:
LINEAR
FUNCIONAL
STAFF LINE
COLEGIADO
MATRICIAL
Estruturas tradicionais
Tem como caracterstica o fato da autoridade ser mantida em linha reta, partindo
do nvel hierrquico mais elevado at o ltimo nvel da organizao, o que no
favorece a delegao de autoridade.
Essa estrutura tem como base a organizao dos antigos exrcitos, que eram
organizados em torno de chefes excepcionais.
VANTAGENS
Facilita a manuteno da hierarquia entre os rgos.
Define claramente a competncia da cada rgo.
Simplifica o comando.

RESTRIES
Gera centralizao das decises.
No favorece a especializao dos rgos.
No favorece a sinergia entre os rgos do mesmo nvel.
Aumenta a burocracia.
Estrutura LINEAR
rgo
A
rgo
B
rgo
C
rgo
C1
rgo
C2
rgo
B1
rgo
B2
Gerncia
Administrativa
Gerncia
Regional
Gerncia
Industrial
Dep.
Pessoal
Dep.
Compras
FAB. A FAB. B
Essa estrutura tem como caracterstica principal o fato de ter como base o
Princpio da Especializao proposto por Frederich Taylor.
Esse estudo procura decompor as atividades da organizao em nveis mais
simples de modo a simplificar as funes de cada rgo, o que exige um maior
trabalho de coordenao.
VANTAGENS
Promove a especializao dos rgos.
Evita redundncia de funes.
Estimula as trocas entre rgos do mesmo nvel.

RESTRIES
Exige habilidade no seu gerenciamento.
Dificulta a apurao de responsabilidades.
Exige uma quantidade maior de controles.
Apresenta um custo elevado para ser implantada.
Estrutura FUNCIONAL
rgo
A
rgo
B
rgo
C
rgo
3
rgo
4
rgo
1
rgo
2
Gerncia
Administrativa
Gerncia
Regional
Gerncia
Comercial
Essa estrutura apresenta as mesmas caractersticas da estrutura linear, diferindo
pela existncia de rgos de assessoria ligados estrutura organizacional atravs
de ramais e relacionando-se diretamente com os rgos de deciso, aos quais
encontram-se vinculados.

VANTAGENS
Facilita o gerenciamento.
Permite a participao de especialistas na deciso.
Favorece o surgimento de decises mais ponderadas.

RESTRIES
Pode gerar conflito entre assessores e decisor.
Pode retardar o processo decisrio.
Pode reduzir a iniciativa do decisor.
Estrutura STAFF LINE
rgo
A
rgo
B
rgo
C
rgo
C1
rgo
C2
rgo
B1
rgo
B2
Gerncia
Regional
Dep.
Pessoal
Dep.
Compras
FAB. A FAB. B
rgo de
STAFF
Diretoria de
O&M
Essa estrutura apresenta como caracterstica principal a chefia colegiada, a qual
apresenta uma pluralidade de componentes, que dividem entre si as
responsabilidades.
O rgo colegiado ou comissionado possui elevada importncia na definio das
metas de mdio e longo prazo da organizao.
Esse tipo de estrutura muito utilizada nas grandes organizaes (grupos de
empresas).
Para fazer cumprir as metas estabelecidas pelo rgo colegiado necessrio que
exista um rgo executivo, que normalmente a Presidncia da organizao.
VANTAGENS
Prepara executivos com viso global.
Promove a continuidade das polticas da organizao.
Favorece o surgimento de decises mais ponderadas.
RESTRIES
Dilui a responsabilidade.
Pode retardar o processo decisrio.
Pode reduzir a iniciativa do executivo.
Estrutura COLEGIADA
Essa estrutura uma alternativa muito eficaz para organizaes que desenvolvem
projetos e utilizam tecnologia singular.
uma estrutura muito atual, tendo sido primeiramente implantada na indstria
aeroespacial americana. usualmente adotada, nas empresa de desenvolvimento
de softwares, que exigem grande envolvimento dos profissionais de participam do
desenvolvimento de novos produtos.
Quando um projeto terminado, os profissionais envolvidos retornam ao seu
rgo de origem, inclusive o gerente do projeto.
VANTAGENS
Promove o trabalho em equipe.
Reduz a ociosidade.
Reduz as cadeias hierrquicas.
RESTRIES
Pode gerar conflito entre o projeto e o rgo de origem.
Pode gerar insegurana entre os membros do projeto,
sobre o aproveitamento dos profissionais envolvidos,
ao final do projeto.
Estrutura MATRICIAL
rgo
A
rgo
B
rgo
C
Gerncia
Administrativa
Gerncia
Regional
Gerncia
Industrial
grupo
B1
grupo
B2
grupo
C1
grupo
C2
Projeto 1
Projeto 2
Definio:
Uma das bases da organizao formal a relao entre autoridade e
responsabilidade. Fayol classificou a autoridade em:
Estatutria (ou Legal):
o Direito de comandar e o Poder de se fazer obedecer.
Decorrer de imposio legal pois est vinculada ao cargo.
No se admite cargo de chefia sem autoridade estatutria.
Pessoal:
Impe-se pelo valor moral, profissional e pela experincia.
No est vinculada ao cargo.
Admite-se cargo de chefia sem autoridade estatutria, embora no seja ideal.
Vinculada autoridade encontramos a responsabilidade, que o estabelecimento
de deveres e obrigaes que se no forem cumpridos acarretaro sanes.
Autoridade e Responsabilidade
A autoridade pode ser exercida individualmente ou em grupo, sendo classificada
como:
Singular (Unitria, Simples ou Pessoal):
exercida por um s indivduo, que tem integralmente o poder de se fazer
obedecer e o direito de comandar.
Os elementos organizacionais que exercem este tipo de autoridade so as
Chefias Singulares.
empregada onde os objetivos so bem delimitados e aceitos.
Coletiva (Mltipla, Complexa ou Multipessoal)
exercida por um grupo, ou seja, o poder de se fazer obedecer est associado
ao grupo e o direito de comandar est vinculado seus membros.
Os elementos organizacionais que exercem este tipo de autoridade so os
rgos de Deliberao Coletiva;
empregada onde existem divergncias sobre a forma de alcanar os objetivos
ou sobre as tcnicas empregadas.
Exerccio da Autoridade
Classificao em funo do tempo de durao e da sua aplicao em:

Comisso
Possui curta durao.
Agrega vrios profissionais.
Criado para cumprir um determinado objetivo.
Exemplo: Comisso Parlamentar de Inqurito (CPI).

Conselho
Possui carter permanente.
Pode agregar profissionais de diversas reas.
Possui um programa de ao.
Exemplo: Conselho Nacional de Pesquisa (CNPq).

Colgio
Possui carter permanente.
Agregar profissionais de uma mesma rea.
Possui um objetivo especfico comum.
Exemplo: Colgio Brasileiro de Cirurgies.
rgos de Deliberao Coletiva
O ato de delegar autoridade se torna extremamente necessrio em funo do
crescimento da organizao, tanto em amplitude, quanto em diversidade e
complexidade.

Delegar autoridade implica na existncia de um entendimento entre quem delega
e quem recebe a delegao, o que permite que este tome decises e atue
livremente at um limite explicitamente estabelecido por aquele que delega.

No podemos esquecer que somente a autoridade pode ser delegada, a
responsabilidade compartilhada.
Delegao da Autoridade
Critrios para delegao
Pela diviso do volume de trabalho. Ex: O funcionrio A est autorizado a
atender clientes de 1 100 e o funcionrio B de 101 200.
Pela diviso de trabalho por reas. Ex: O funcionrio A est autorizado a atender
clientes na zona Sul e o funcionrio B na zona Oeste.
Pela atribuio de competncias precisas e claras. Ex: O funcionrio A est
autorizado a exercer a funo X e o funcionrio B a funo Y.
Pela distribuio da clientela. Ex: O funcionrio A est autorizado a negociar
com clientes classe A e o funcionrio B com clientes classe B.
As grandes organizaes privadas (empresas globalizadas e grandes bancos, por
exemplo) possuem estruturas organizacionais semelhantes, que apresentam
rgos comuns.
rgos usuais
Conselho Consultivo
rgo de deliberao coletiva.
Caracteriza uma estrutura tipo colegiada.
Constitudo por acionistas e/ou pessoas de renome no meio empresarial.
Define as polticas e metas da organizao.
Presidncia
rgo de natureza executiva.
Responsvel pela administrao da organizao.
Viabiliza as metas definidas pelo rgo de deliberao coletiva.
Vice-Presidncia
Muitas vezes inexistente.
Ocupa a segunda posio na hierarquia.
Substituir o Presidente.
Usualmente acumula outras funes na organizao.
rgos usuais
rgos de assessoria
No so rgos de linha, ligam-se estrutura organizacional atravs de ramais, no
possuem subordinao hierrquica.
So formados por tcnicos e especialistas.
Prestam assessoria tcnica aos rgos aos quais encontram-se vinculados;
Exemplos:
Assessoria Jurdica.
rgo de OSM.
rgo de Informtica.
OBS: Os rgos de assessoria encontram-se vinculados Organizao, enquanto a
consultoria no possui um vnculo permanente, permanecendo na Organizao o
tempo necessrio identificao/soluo do problemas
rgos usuais
Diretorias
So rgos de linha (encontram-se subordinados diretamente na estrutura
organizacional);
Reportam-se diretamente Presidncia, rgo ao qual encontram-se subordinados
hierarquicamente.
Diretorias mais comuns






Podem existir outras (ex: Diretoria Tecnolgica), dependendo dos objetivos
especficos de cada Organizao.
Diretoria Funes
Administrativa RH, materiais e administrativa.
Financeira Financeira (com as funes contas a pagar,
contas a receber e tesouraria), planejamento
oramentrio e auditoria financeira.
Vendas Vendas, marketing e pesquisa de mercado.
Produo Projetos, produtos e PCP.

Pelo CRITRIO DA AUTORIDADE os rgos
da estrutura organizacional podem ser
divididos em:

1 nvel rgos deliberativos
2 nvel rgos executivos
3 nvel rgos tcnicos
4 nvel rgos operacionais
Nveis dos rgos
rgo
A
rgo
B
rgo
C
rgo
C1
rgo
C2
rgo
B1
rgo
B2
RGO DE
DELIBERAO
COLETIVA
DELIBERATIVOS
EXECUTIVOS
TCNICOS
OPERACIONAIS
Departamentalizao

Caractersticas
Princpios
Centralizao x
Descentralizao


Definio:
a funo da OSM que tem por objetivo organizar a estrutura de uma organizao
definindo: rea, filial, ou setor sobre a influncia de um decisor.
A organizao que no passou pelo processo de departamentalizao, possui uma
estrutura onde o processo de deciso est centralizado em um nico rgo.
Critrios para departamentalizao:
Quantidade.
Funo.
Territrio.
Produto.
Cliente.
Processo.
Departamentalizao
CARACTERSTICAS
Agrupam-se as atividades de acordo com as funes da empresa. Entre elas
podemos citar:
Produo: Abrange as atividades que geram ou acrescentam utilidades produto
ou servio da organizao.
Vendas: Abrange as atividades que englobam a prospeco de clientes que desejem
adquirir o produto ou servio, a um determinado valor.
Financeira: Abrange as atividades que englobam a obteno e a distribuio do
capital.
Administrativa: Abrange as atividades que apoiam, operacionalmente, os rgos da
organizao.
Departamentalizao por FUNO
GERNCIA DE
MARKETING
GERNCIA DE
VENDAS
DIRETORIA DE
VENDAS
GERNCIA DE
PESQUISA DE
MERCADO
CARACTERSTICAS
Tambm conhecida como GEOGRFICA.
Agrupam-se as atividades que ocorrem em uma mesma rea ou regio (bairro,
distrito, municpio, estado ou regio).
No exemplo abaixo, o rgo de gerncia de vendas da diretoria de vendas foi
subdividido em trs gerncias, distribudas por regies geogrficas.
Departamentalizao por TERRITRIO
REGIONAL A REGIONAL B REGIONAL C
GERNCIA DE
VENDAS
BELO HORIZONTE SO PAULO RIO DE JANEIRO
Esse critrio utilizado para
formar equipes de trabalho,
sendo muito usada na
estruturao de exrcitos,
equipes de vendas e grupos de
operrios no qualificados.
Departamentalizao por QUANTIDADE
SUPERVISOR
01
SUPERVISOR
02
SUPERVISOR
03
GERNCIA
REGIONAL A
vendedor A
vendedor B
vendedor C
vendedor D
vendedor E
vendedor F
vendedor G
vendedor H
CARACTERSTICAS
Profissionais no diferenciveis (no exemplo: vendedores) so reunidos em equipes
de trabalho sob as orientaes de um coordenador (no exemplo supervisor).
A departamentalizao realizada, devido a incapacidade de um nico executivo
coordenar um nmero ilimitado de rgos subordinados.
Exemplo:
O rgo de gerncia de pesquisa de
mercado da diretoria de vendas foi
subdividido em dois rgos
responsveis pelo lanamento de
linhas especficas de produtos
(higiene pessoal e material de
limpeza).
Departamentalizao por PRODUTO
CARACTERSTICAS
Agrupam-se as atividades por produtos ou linhas de produtos.
As organizaes tm empregado com maior freqncia este tipo de
departamentalizao, devido complexidade das linhas de produo e
diversidade de produtos produzidos.
GERNCIA DE
PESQUISA DE
MERCADO
SETOR DE
PESQUISA DE
HIGIENE PESSOAL
SETOR DE
PESQUISA DE
MATERIAL DE LIMPEZA
Departamentalizao por CLIENTE
CARACTERSTICAS
Agrupam-se as atividades procurando atender s necessidades dos clientes, que
um dos princpios da GQT (Gesto da Qualidade Total).
No exemplo, o rgo de gerncia marketing da diretoria de vendas foi subdividido
em dois rgos responsveis pelo divulgao do lanamento de novos produtos, de
forma diferenciada para dois grupos de clientes (redes de supermercados e
distribuidores).
SETOR DE
DIVULGAO
SETOR DE
DIVULGAO
GERNCIADE
MARKETING
DISTRIBUIDORES SUPERMERCADOS
Departamentalizao por PROCESSO
CARACTERSTICAS
Agrupam-se as atividades pelos principais processos da Organizao ou por tipo de
equipamento empregado.
No exemplo, no rgo de gerncia marketing da diretoria de vendas, foram criados
em dois rgos responsveis pela divulgao do lanamento de novos produtos nos
meios de comunicao (TV e mdia impressa).
SETOR DE
DIVULGAO NA
MDIA
SETOR DE
DIVULGAO NA
MDIA
GERNCIA DE
MARKETING
IMPRESSA TELEVISO
DIRETORIA DEPARTAMENTALIZANDA
GERNCIA DE
MARKETING
GERNCIA DE
VENDAS
DIRETORIA DE
VENDAS
GERNCIA DE
PESQUISA DE
MERCADO
SETOR DE
DIVULGAO
SUPERMERCADOS
SETOR DE
DIVULGAO
DISTRIBUIDORES
REGIONAL A
RIO DEJANEIRO
REGIONAL B
SO PAULO
REGIONAL C
BELO HORIZONTE
SUPERVISOR
01
SUPERVISOR
02
SUPERVISOR
03
vendedor A
vendedor B
vendedor C
vendedor D
vendedor E
vendedor F
vendedor G
vendedor H
SETOR DE
DIVULGAO NA
MDIA
SETOR DE
DIVULGAO NA
MDIA
IMPRESSA
TELEVISO
SETOR DE PESQUISA
DE
SETOR DE PESQUISA
DE
HIGIENE PESSOAL
MATERIAL DE
LIMPEZA
PRINCPIOS DA
DEPARTAMENTALIZAO
Ao organizar a estrutura de uma Organizao, procura-se uma frmula econmica
racional de departamentalizao.
Para alcanar este objetivo devem ser considerados trs princpios fundamentais:
Princpio do Interesse.
Princpio da Separao do Controle.
Princpio da Freqncia.
PRINCPIOS
Princpios ou crenas e valores constituem
a base de sustentao de todas as aes de
administradores e empregados da
empresa.
PRINCPIOS DA
DEPARTAMENTALIZAO
Princpio do Interesse:
A subordinao hierrquica atribuda, considerando o grau de interesse do rgo
hierarquicamente superior, em relao as funes do rgo subordinado.
Exemplo:
Setor de Aquisio de uma indstria pode estar subordinado ao Departamento de
Produo, mesmo que exista um Departamento de Controle de Materiais. Isto se
justifica em funo do interesse de agilizar a aquisio de matria-prima pelo
Departamento Produo.
Princpio da Separao do Controle:
Os rgos que possuem atividades de controle, no podem estar subordinados
hierarquicamente aos rgos executores.
Exemplo:
O rgo responsvel pelo controle de qualidade no deve estar subordinado ao
rgo responsvel pela execuo da produo.
PRINCPIOS DA
DEPARTAMENTALIZAO
Princpio da Freqncia:
A subordinao hierrquica atribuda, considerando a freqncia com que o rgo
hierarquicamente superior, necessita empregar as funes do rgo subordinado.
Exemplo:
O Setor de Recepo de uma indstria pode estar subordinado ao Departamento de
Produo, e no ao Departamento de Administrao. Isto se justifica em funo da
grande freqncia de chegada de matria-prima e sada de produtos acabados,
visando agilizar o controle desses fluxos pelo Departamento Produo.
CENTRALIZAO x
DESCENTRALIZAO
Descentralizao Administrativa
Pode-se afirmar que a organizao descentralizada quando a grande parte das
decises se processa nos nveis hierrquicos dos rgos executivos.
Desta forma os Centros de Deciso ficam mais prximos dos Centros de Execuo
(Operao).
Caractersticas da Descentralizao:
Maior delegao.
Maior velocidade das decises.
Valorizao dos executivos, mais jovens.
Reduo da Esfera de Controle do executivo principal.
ESFERA DE CONTROLE
Nveis Administrativos
So os nveis hierrquicos da Estrutura Organizacional abrangidos pela Esfera de
Controle.
Esfera de Controle
Representa o quantidade de subordinados que podem ser controlados em uma
relao direta de autoridade.
Pode-se classificar a Esfera de Controle em funo dos nveis de autoridade, em:
Estrutura Horizontal: Possui uma pequena quantidade de nveis hierrquicos e
grande amplitude da Esfera de Controle.
Estrutura Vertical: Possui uma grande quantidade de nveis hierrquicos e
pequena amplitude da Esfera de Controle.
OBS: As duas estruturas so opostas. Uma estrutura excessivamente horizontal
Ferramenta de Anlise da Organizao

Smbolos e Marcas
Grficos de Informao
Organograma


SMBOLOS E MARCAS
Definio: Smbolo algo que substitui, que est no lugar do outro. O smbolo
dual, pois nele h uma analogia de atribuio intrnseca que revela, um ponto de
identificao com o simbolizado, e uma parte ficcional quanto ao simbolizado.
Caractersticas
Polissignificalidade: Um smbolo pode se referir a mais de um simbolizado
Ex: A cruz que pode simbolizar Jesus e a Igreja.
Gradatividade: O smbolo possui uma escala de significabilidade a um
simbolizado, podendo ser melhor smbolo de um simbolizado do que de outro.
Ex: A cruz que simboliza melhor Jesus do que a Igreja.
Fusionabilidade: O smbolo tem a capacidade de fundir-se com o simbolizado.
Ex: Na religio os smbolos terminam por ser os prprios simbolizados.
Singularidade: O smbolo possui significabilidade nica de um nico
simbolizado.
Ex: O logotipo da Coca-Cola.
Substituibilidade:O smbolo pode substituir o prprio simbolizado.
Ex: A logomarca da Shell (a concha amarela).
Universalidade:Todas as coisas so smbolos do grupo a que pertencem.
Portanto o smbolo universal.
SMBOLOS E MARCAS
Classificao

Tipogrfico (Logotipo):
Deriva das iniciais do nome da instituio que est sendo representada.
Ex: IBM International Business Machine.

Abstrato (Logomarca):
Aquele que no possui nenhuma representao figurativa com o objeto, mas que
atravs de uma divulgao permanente passa a fazer parte do repertrio visual do
pblico.
Ex: A logomarca do Bradesco.

Figurativo (Logomarca):
Definido por um cone ou baseado em desenhos que deixam explcitos o que est
sendo simbolizado.

Ideograma:
Similar ao figurativo. O desenho transmite conceitos tipo ptria, nao, etc.
Ex: A bandeira nacional.
LOGOTIPO E LOGOMARCA
A logomarca e o logotipo so elementos muito importantes na formao da
imagem e como tal, no pode ser negligenciada. O seu processo de criao
envolve diversas disciplinas, inclusive a OSM.
Apenas 35% de nossas experincias de comunicao diria so verbais, o restante,
65%, pertence comunicao no verbal. Isto significa que como algo dito to
importante quanto o que dito.
Da mesma forma, o logo ajuda-nos a entender as
organizaes, pois ele o mensageiro da essncia da
organizao que representa.
Exemplo:
A logomarca do grupo BRADESCO procura transmitir
conceitos como: fora (tradio) e proteo (preocupao com
o cliente). A fora representada pelos dois pilares e a proteo
simbolizada pelas duas curvas que cobrem os pilares.

GRFICOS DE INFORMAO
A representao de fatos na forma grfica um recurso muito utilizado que permite
se condensar vrias informaes em pouco espao com a possibilidade de se
evidenciar pontos importantes.
REQUISITOS:
Simplicidade: Evitar a representao rebuscada
Clareza: Evitar a necessidade de interpretao
Preciso: Evitar a duplicidade de interpretao
OBSERVAES:
Cores: Devem ser usadas com parcimnia evitando saturar o grfico. Os grficos
destinados impresso em preto e branco devem ter os componentes diferenciados
por variao do padro de preenchimento (listras, quadriculadas, etc).
Apenas informaes necessrias: Deve-se evitar o uso nas representaes grficas
de informao alm das necessrias ao objetivo proposto.
Fonte: No caso de representao grfica de informao no contemplada na
bibliografia, a fonte deve ser citada.
Data: sempre importante incluir na representao grfica para que fique claro o
perodo em que foi feita a anlise ou pesquisa.
ORGANOGRAMA
O organograma o grfico de informao que representa a estrutura formal da
empresa, ou seja, apresenta a disposio e a hierarquia dos rgos.
O rgo deve ser identificado
pelo indicador da hierarquia
(Diretoria, Departamento,
Gerncia, Superintendncia,
Diviso, Seo, Setor,...) e pelo
indicador da
departamentalizao (que,
juntos, constituem o nome
do rgo).
ENG-100
DEPARTAMENTO DE
ENGENHARIA
DIVRES
DIVISO DE PROJETOS
RESIDNCIAIS
DIVCOM
DIVISO DE PROJETOS
COMERCIAIS
DEPENG
ENG-110 ENG-120
INDICADOR DA
HIERARQUIA
INDICADOR DA
DEPARTAMENTALIZAO
SIGLA
CDIGO

Deve ser evitado o uso exclusivo de siglas, cdigos ou abreviaturas para que
qualquer pessoa possa ver e entender a estrutura da organizao.
ORGANOGRAMA
A relao funcional
pode ser representada
por linha tracejada e a
relao de fiscalizao
ou controle por linha
pontilhada
No organograma CLSSICO a subordinao de um rgo em relao a outro
representada por linha cheia (medula orgnica), de cima para baixo, ou da
esquerda para direita. rgos de igual hierarquia no podem estar ligados uns aos
outros, mas sim linha da autoridade superior.
rgo
A
rgo
B
rgo
C
rgo
C1
rgo
C2
rgo
B1
rgo
B2
rgo de
STAFF
Esta ligao indica que existe
uma subordinao funcional
entre o rgo A e o B1.
rgo de
Auditoria
indica uma
ligao de
fiscalizao
A medula orgnica
indica a existncia de
subordinao
hierquica entre os
rgos.
ORGANOGRAMA
rgos de STAFF devem ser ligados por ramais (tambm representados por linha
cheia) medula orgnica.
rgo
A
rgo
B
rgo
C
rgo
C1
rgo
C2
rgo
B1
rgo
B2
rgo de
STAFF
Ramal
Medula
Orgnica

ORGANOGRAMA - DICAS
Deve ser procurado um equilbrio esttico entre os espaos laterais e verticais
dos rgos de mesmo nvel hierrquico.

O organograma no deve ser fracionado em hiptese alguma, ou seja, no deve
constar parte numa folha, parte em outra.

Se houver necessidade podem ser criados organogramas especficos para
detalhar rgos ou nveis hierrquicos da organizao.

Para representao de rgos de carter mais formal, deve ser dada preferncia
utilizao de retngulos (usualmente, mantendo a proporo de base X
altura: 2X1), em detrimento de outras formas geomtricas, podendo o seu
tamanho variar em funo do nvel hierrquico de cada setor representado, ou seja,
rgos de um nvel hierrquico mais elevado podem ser representados em
retngulos com dimenses maiores.
ORGANOGRAMA - DICAS
Para a representao de rgos menos formais, como grupos e equipes, ou at
de organizaes ligadas a atividades artsticas, sociais, ou criativas, dentre outras,
admite-se usar outras formas grficas, como crculos, tringulos, elipses,
retngulos curvados ou, simplesmente, a sua chamada por linha, sem
circunscrio.

Informaes de natureza temporria no devem ser apresentadas no
organograma (nome do responsvel pelo rgo, por exemplo), evitando, assim,
constantes alteraes do desenho.

No confundir, o organograma utilizado, usualmente, para representar os
rgos e no os cargos ou funes

Exemplo:
A forma mais adequada Diretoria de Vendas ao invs de Diretor ou Direo
de Vendas.
APRESENTAO DE UM
ORGANOGRAMA
No desenho de um organograma podem ser utilizados diversos recursos
grficos (linhas, cores, texturas,...), mas o seu emprego deve estar condicionado,
diretamente, ao no comprometimento da perfeita visualizao da informao nele
disponibilizada.
Para facilitar a arrumao do organograma em uma folha (tipo A4 - ideal ou A3
- no mximo) e visando destacar alguma informao podem ser empregados os
seguintes recursos:
DESDOBRAMENTO da
estrutura:
No desdobramento horizontal os rgos
so apresentados lado a lado e no
vertical os rgos so apresentados em
seqncia vertical.
rgo
A
rgo
B
rgo
C
rgo
C1
rgo
C2
rgo
B1
rgo
B2
DESDOBRAMENTO
VERTICAL
DESDOBRAMENTO
HORIZONTAL (CLSSICO)

APRESENTAO DE UM
ORGANOGRAMA
DIMENSIONAMENTO dos rgos: Quando o objetivo destacar os rgos
estes podem ser desenhados de forma bidimensional (ou com sombra).

APRESENTAO da medula orgnica: Alm da CLSSICA pode ser usada
a apresentao em BANDEIRA (os rgos so pendurados como se estivessem em
um varal) ou em LAMBDA (os rgos so ligados por linha diagonais).
rgo
A
rgo
B
rgo
C
rgo
C1
rgo
C2
rgo
B1
rgo
B2
rgo
D
rgo
D1
rgo
D2
APRESENTAO EM
BANDEIRA
APRESENTAO
CLSSICA
APRESENTAO EM
LAMBDA

TIPOS DE ORGANOGRAMA: CLSSICO
Tambm chamado de VERTICAL, uma representao tradicional usada com
muita freqncia nas foras armadas, grupos religiosos e grandes corporaes.
Apresenta as seguintes caractersticas:
Evidncia os nveis hierrquicos.
Deve ser usado para representar
estruturas onde a hierarquia
valorizada.
A subordinao hierarquia
representada de cima para baixo.
rgo
A
rgo
B
rgo
C
rgo
C1
rgo
C2
rgo
B1
rgo
B2
SUBORDINAO
HIERRQUICA

TIPOS DE ORGANOGRAMA:
HORIZONTAL
Possui representao similar ao organograma CLSSICO, mas com a
disposio dos rgos na horizontal. Apresenta as seguintes caractersticas:
Ameniza a representao da
hierarquia.
A subordinao hierarquia
representada da esquerda para a direita.
rgo
A
rgo
B
rgo
C
rgo
C1
rgo
C2
rgo
B1
rgo
B2
SUBORDINAO
HIERRQUICA
TIPOS DE ORGANOGRAMA:
FUNCIONAL
Possui representao similar ao organograma CLSSICO, mas com a
indicao das subordinaes funcionais que possam existir na organizao.
Apresenta as seguintes caractersticas:
Valoriza a apresentao da
subordinao FUNCIONAL.
A subordinao funcional
representada ligando todos os rgos
que apresentam esse tipo de
subordinao.
rgo
A
rgo
B
rgo
C
rgo
C1
rgo
C2
rgo
B1
rgo
B2
SUBORDINAO
HIERRQUICA E
FUNCIONAL
SUBORDINAO
HIERRQUICA
TIPOS DE ORGANOGRAMA:
FUNCIONOGRAMA
uma variao do organograma FUNCIONAL com o acrscimo de informaes
sobre a atribuio dos rgos.
importante para que se possa conhecer melhor a organizao e como ferramenta
de OSM para que se verifique:

Se alguma atribuio no desempenhada na prtica.
Se h dois ou mais rgos com as mesmas atribuies.
Se no consta no quadro de atribuies algo essencial para o rgo.
Se h desequilbrio entre os rgos com alguns sobrecarregados e outros com
poucas atribuies.
Com base nestas constataes deve-se reformular a distribuio das atribuies
entre os rgos.
TIPOS DE ORGANOGRAMA:
MATRICIAL
Possui representao similar ao organograma CLSSICO, mas com a
existncia de PROJETOS ocorrem subordinaes funcionais entre os rgos da
estrutura que fornecem os grupos de trabalho e os projetos que os recebem.
Apresenta as seguintes caractersticas:
A autoridade deve ser
considerada de dois modos
diversos: A subordinao
hierrquica tradicional da
estrutura CLASSICA e a
autoridade delegada aos
coordenadores / gerentes dos
projetos, enquanto existirem.
Esse tipo de organograma
mais utilizado em organizaes
de servios, onde existem
projetos especficos com prazo
determinado.
Exemplo: Empresas de
desenvolvimento de software.
GRUPO
B2B
rgo
A
rgo
B
rgo
C
rgo
C1
rgo
C2
rgo
B1
rgo
B2
SUBORDINAO
HIERRQUICA
GRUPO
B1A
GRUPO
B1B
GRUPO
B1C
GRUPO
B2A
GRUPO
B2C
GRUPO
C1A
GRUPO
C1B
GRUPO
C1C
GRUPO
C2A
GRUPO
C2B
GRUPO
C2C
PROJETO A
PROJETO B
PROJETO C
Gerncia
C
Gerncia
B
Gerncia
A
SUBORDINAO
FUNCIONAL

TIPOS DE ORGANOGRAMA:
CIRCULAR
Tambm chamado RADIAL ou EM SETORES, Possui representao
totalmente diferente do CLSSICO, onde os rgos so representados em setores
de crculos concntricos. A hierarquia definida do circulo mais central para o
crculo mais externo. Apresenta as seguintes caractersticas:
No valoriza a representao da
subordinao HIERRQUICA.
O rgo de maior hierarquia
encontra-se no crculo central.
Possui uma esttica compacta, com
pouca flexibilidade, mas forte apelo
visual.
Pode ser empregado para
representar organizaes onde a
ORGANIZAO INFORMAL
estimulada.
Exemplo: Agncias de
publicidade.
rgo
A
rgo
C
rgo
B
rgo
C1
rgo
C2
rgo
B2
rgo
B1
SUBORDINAO
HIERRQUICA

TIPOS DE ORGANOGRAMA:
PLANETRIO
Como o organograma circular, possui representao totalmente diferente do
CLSSICO, onde os rgos so representados em crculos ligados por linhas.
Apresenta as seguintes caractersticas:
No valoriza a representao da
subordinao HIERRQUICA;
O rgo de maior hierarquia
representado por um crculo maior;
Possui uma esttica com forte apelo
visual;
Pode ser empregado para representar
organizaes onde a ORGANIZAO
INFORMAL estimulada.
Exemplo: Grupos Culturais.
rgo
B
rgo
A
rgo
C
rgo
B1
rgo
B2
rgo
C1
rgo
C2

TIPOS DE ORGANOGRAMA:
LOTACIONOGRAMA
Fornece uma viso exata da disposio dos recursos humanos na organizao,
facilitando a coordenao alocao destes pelos diversos rgos e favorecendo
possveis trabalhos de remanejamento ou de reorganizao.
Deve ser utilizado sempre que ocorrerem alteraes estruturais em um rgo ou
mudana no quadro de pessoal. O nvel de detalhamento varia de acordo com a
complexidade do estudo realizado.

Na formulao de lotacionogramas deve-se observar:
No mnimo 50% dos funcionrios de cada rgo devem ter qualificao
diretamente relacionada com as atividades especficas.
Em muitos casos interessante agrupar funcionrios de mesma qualificao em
um nico rgo, ganhando-se com isso em desenvolvimento e especializao
minimizando a ociosidade (essa forma de organizao caracterstica da estrutura
funcional).
TIPOS DE ORGANOGRAMA:
LOTACIONOGRAMA
Vrias so as maneiras possveis de representar um lotacionograma. Uma das
maneiras mais simples citar o nmero total de funcionrios por rgo, no prprio
organograma.
01 - ENGENHEIRO
(CHEFE DO DEPARTAMENTO)
DEPARTAMENTO DE
ENGENHARIA
DIVRES
DIVISO DE PROJETOS
RESIDNCIAIS
DIVCOM
DIVISO DE PROJETOS
COMERCIAIS
DEPENG
02 - ARQUITETOS
02 - PROGRAMADORES (CAD)
01 - ENGENHEIRO
01 - ARQUITETO
02 - PROGRAMADORES (CAD)
INDICADOR DA
HIERARQUIA
INDICADOR DA
DEPARTAMENTALIZAO
CDIGO
LOTAO / FUNO
ENG-100
SIGLA
ENG-110 ENG-120

Desenvolvimento da Metodologia
A primeira coisa que se deve ter em mente, ao verificar a necessidade de melhoria
dos processos organizacionais, a identificao do negcio da organizao e qual
a viso estratgica que ela tem do mercado em que atua.
Isso importante porque identifica quais so os processos-fins. Estes so os que
agregam valor ao negcio da empresa, ou seja, so eles que, em ltima instncia,
produzem os bens ou servios e os colocam disposio dos que necessitam deles,
os clientes.
Outra preocupao saber identificar o problema apresentado pelo processo e suas
causas.
Problema = resultado indesejvel de um processo
Causa = aes que resultaram nos problemas
IDENTIFICAO DO PROCESSO
Desenvolvimento da Metodologia
Levantamento obteno (ou coleta) de todos os elementos (ou dados)
necessrios para o conhecimento quantitativo e qualitativo do processo que
desejamos estudar.
Ao iniciar o levantamento detalhado do processo, devemos estar preocupados com
as seguintes variveis:
A documentao existente.
O volume de trabalho.
Os recursos utilizados.
Os tempos de execuo.
Os custos envolvidos.
O fluxo do processo.
Os fatores crticos de sucesso.
A tecnologia da informao (TI) utilizada.

DETALHAMENTO DO PROCESSO
Desenvolvimento da Metodologia
Analisar um processo examinar cada parte, visando conhecer seus objetivos, suas
funes, suas atividades, seu fluxo de informaes e suas relaes com os demais
processos existentes.
ANLISE DO PROCESSO
No levantamento Na anlise
O que feito? O que deveria ser feito?
Como feito? Como deveria ser feito?
Quando feito? Quando deveria ser feito?
Onde feito? Onde deveria ser feito?
Quem faz? Quem deveria fazer?
Para quem feito? Para quem deveria ser feito?
Por que feito? Por que deveria ser feito?
Qual o volume de trabalho? Qual deveria ser esse volume de trabalho?
Qual o custo? Qual deveria ser o custo?

Desenvolvimento da Metodologia
Nessa fase que se avalia a real necessidade das atividades que so executadas no
processo e o que aconteceria se uma (ou mais) atividade fosse modificada ou
mesmo eliminada redesenho.
Etapas da anlise e redesenho de um processo administrativo:
Anlise crtica do levantamento.
Elaborao do fluxograma do processo atual.
Alocao do volume de trabalho, dos recursos, dos custos e dos tempos de
execuo para cada atividade refletida no fluxo do processo.
Anlise do fluxo do processo.
Anlise da tecnologia de informao (TI) utilizada.

ANLISE DO PROCESSO
Desenvolvimento da Metodologia
elaborado um novo desenho do processo em estudo, com base na anlise feita
anteriormente e no estabelecimento de novos indicadores e pontos de controle que
garantam a melhoria da qualidade e o gerenciamento do novo processo que se
pretende implantar.

Definio do novo fluxo
Nessa etapa feita a modelagem do novo fluxo.

Definio de novas funes
Ao redesenhar um processo, pode ocorrer a eliminao
de atividades ou alteraes substanciais que provoquem mudanas nas funes das
unidades organizacionais envolvidas no processo.

Definio da Tecnologia de Informao (TI)
Essa etapa do trabalho deve ser iniciada quando a definio
do novo fluxo do processo tiver sido concluda, evitando o risco de informatizar
baguna.

APERFEIOAMENTO DO PROCESSO
Desenvolvimento da Metodologia

Aprovao do novo processo
Implica convencer os executores e a administrao de que o novo
processo em proposio, ema vez implantado e em execuo,
dar maior produtividade e qualidade empresa.

Normatizao do novo processo
Normatizar estabelecer, de forma documentada, as normas
(ou regras) para os procedimentos inerentes a cada atividades de um processo.

Implantao e implementao do novo processo
Implantao a fase de insero ou introduo de novos ou de alteraes em processos
existentes. Implementao dar execuo ao que foi projetado e implantado.

Gerenciamento do novo processo workflow
Fazer o acompanhamento e a avaliao do novo processo implementado,
para verificar sua eficincia e eficcia.

APERFEIOAMENTO DO PROCESSO