QUIEN ES QUIEN DENTRO DE LA EMPRESA?

El incremento en la competitividad de una empresa es

una de las principales preocupaciones de todo gerente.


Aspectos como las innovaciones tcnicas, las
fluctuaciones del mercado financiero en EE.UU., la
creciente globalizacin de la economa y el despertar del
gigante asitico, el incremento de precio del petrleo y
otros muchos factores van aadiendo incertidumbre
sobre el futuro.



La supervivencia empresarial, tiene una nica
llave maestra:




El factor humano de la
compaa.
Uno de los enfoques claves en la actual situacin
macroeconmica pasa por optimizar el rendimiento
del factor humano dentro de la empresa a partir de
la gestin por competencias.

Como describe Levy Leboyer, las competencias son:

Los comportamientos que algunas personas
dominan mejor que otras, y que las hace ms
eficaces en una determinada situacin.



Cada persona es ms eficaz haciendo una cosa
determinada.

Evaluar las competencias de cada uno de nuestros
trabajadores para:

Tratar de adecuarlas al desarrollo de su tarea
y,
En la medida de lo posible, tambin tratar de
adaptar la tarea al empleado.


Durante una primera fase de observacin y anlisis, nos
detendremos especialmente en la descripcin completa de
cada puesto de trabajo. Para ello, realizaremos un listado de
cada una de las actividades que ha de realizarse en ese
determinado puesto y definiremos el perfil de competencias
necesarias.

En esta evaluacin nos podemos valer de la observacin
directa, entrevistas, dinmicas de grupos o incluso pruebas
objetivas. La observacin inicial nos servir para darnos
cuenta de la situacin actual de nuestra compaa.

Sin embargo, cambiar el funcionamiento interno de una
determinada organizacin para implantar un modelo de
gestin por competencias no es una tarea sencilla. Como todo
cambio, se encontrar con un buen nmero de resistencias y
quiz la ms fuerte est en la propia gerencia de la compaa.


Llegado este momento, sabemos cmo son nuestros
trabajadores, qu competencias poseen y cules son
necesarias para llevar a cabo su tarea.


La cuestin ahora ser adaptar a cada profesional al rea
para el que est ms cualificado y, para ello, nos serviremos
de las acciones formativas necesarias para garantizar la
mxima adaptacin a cada puesto. Podra parecer que con
esto hemos terminado nuestra labor. Pero nada ms lejos de
la realidad. Esto es slo el principio.


El proceso de Evaluacin y redefinicin de
perfiles continuar constantemente y ser as
porque el mercado cambia y, por tanto, los
requerimientos hacia nuestros empleados
tambin.

Con esta evaluacin continua, nos estamos
asegurando de que los empleados, que en su
momento eran los ptimos para un
determinado puesto, lo sigan siendo pasado
el tiempo.


Es incuestionable que sin el apoyo de las personas
que dirigen la empresa ser imposible implantar
un modelo de este tipo.

Las reuniones de presentacin y discusin del
modelo o la participacin en charlas y seminarios
sobre la nueva forma de dirigir la empresa
pueden ayudar a que nuestros directivos sean
ms receptivos ante esta nueva forma de actuar.

Todos los profesionales que tengan personas a su
cargo recibirn el encargo de hacernos saber los
puntos de excelencia e insuficiencia de los
empleados a su mando, y a partir de aqu los que
demuestren un desempeo superior al exigido,
sern estimulados a desarrollar nuevas
competencias.

Por el contrario, los que no alcancen lo que
esperamos de ellos, sern entrenados para
mejorar su realizacin.


Dicho de otra forma, el que est con un
rendimiento sobresaliente tendr la
oportunidad de optar a matrcula de honor, y
el que est suspendido tendr todo nuestro
apoyo para alcanzar, al menos, el aprobado.

Y ese simple aprobado se traducir en un
incremento de la productividad, mientras que
la matrcula de honor de su compaero ser
sinnimo de nuevas posibilidades de
desarrollo para la organizacin.