Comportamiento organizacional

Temtica final primera clase

Orgenes del comportamiento
organizacional
No hay duda de que cientos de
personas plantaron las "semillas"
de las que brot el "jardn" del
comportamiento organizacional.
Sin embargo, tres personajes
fueron particularmente
importantes porque postularon
ideas que al cabo ejercieron una
gran influencia en la
determinacin de la direccin y
los lmites del comportamiento
organizacional: Adam Smith,
Charles Babbage y Robert Owen.

ADAM SMITH
Los economistas citan a Adam Smith por sus contribuciones a la
doctrina econmica clsica, pero su disertacin en La riqueza de
las naciones (publicada en 1776) incluye una brillante defensa de
las ventajas econmicas que cosecharan las organizaciones y la
sociedad de la divisin del trabajo (tambin llamada
"especializacin laboral").
Smith concluy que la divisin del trabajo aumentara la
productividad al incrementar la capacidad y la destreza de cada
trabajador, al ahorrarse el tiempo que se pierde en cambiar de
tareas y al fomentar el invento de equipo y maquinaria que no
requirieran mano de obra.
El notable avance durante el siglo XIX de los procesos de
produccin en la cadena de montaje fue estimulado, sin duda, por
las ventajas econmicas de la especializacin, que haba sealado
dos siglos atrs Adam Smith.

CHARLES BABBAGE
Babbage sum las siguientes ventajas a la
lista de Smith sobre lo que se consigue con la
divisin del trabajo:
Se reduce el tiempo necesario para aprender
en el trabajo.
Se reduce el desperdicio de material en la
etapa de aprendizaje.
Se alcanza una gran destreza.
Favorece una correspondencia ms
cuidadosa entre las destrezas y capacidades
de las personas y tareas especficas.
Adems, Babbage propuso que los ahorros
de la especializacin se consideraran tan
pertinentes en el trabajo intelectual como en
el fsico.
ROBERT OWEN
Robert Owen fue un empresario gals que fund su primera fbrica
en 1789, a los 18 aos. Es importante en la historia del CO porque fue
uno de los primeros industriales que reconocieron que el sistema
fabril en auge rebajaba a los trabajadores.
Conmocionado por las duras prcticas que vea en las fbricas (como
el trabajo de nios que muchas veces no tenan ni 10 aos, jornadas
de 13 horas y condiciones laborales miserables), Owen se convirti en
un reformador. Regaaba a los dueos de las fbricas porque
trataban mejor a su equipo que a sus empleados.
Los criticaba por comprar las mejores mquinas y luego contratar la
mano de obra ms barata para operarlas. Owen argumentaba que el
dinero gastado en mejorar a los trabajadores era una de las mejores
inversiones que podan hacer los ejecutivos de las empresas.
Afirmaba que mostrar inters por los empleados era rentable para la
administracin y tambin un alivio para la miseria humana.
ROBERT OWEN
Para su poca, Owen fue un
idealista. Su propuesta era un
centro de trabajo utpico en el
que se reduciran los sufrimientos
de la clase trabajadora.
Se adelant a sus tiempos en ms
de un siglo cuando abogaba, en
1825, por horas de trabajo
reglamentadas, leyes sobre el
trabajo infantil, educacin
pblica, comidas en el trabajo
pagadas por la compaa y
participacin de la empresa en los
proyectos de la comunidad.

LA ERA CLSICA
La era clsica abarca el periodo
de 1900 a mediados de la dcada
de 1930, cuando surgieron las
primeras teoras de la
administracin.
Las principales contribuciones
(de Frederick Taylor, Henri Fayol,
Max Weber, Mary Parker Follett
y Chester Barnard) echaron los
cimientos del ejercicio moderno
de la administracin
LOS CUATRO PRINCIPIOS DE
ADMINISTRACIN DE TAYLOR
Formular una ciencia para cada elemento del trabajo de un
individuo (antes, los trabajadores se valan de aproximaciones
obtenidas por experiencia).
Elegir cientficamente y luego capacitar, ensear y formar al
trabajador (antes, los trabajadores escogan su trabajo y lo
aprendan lo mejor que podan).
Cooperar de buena gana con los trabajadores para garantizar que
todo el trabajo se hace de acuerdo con los principios de la ciencia
que se formul (antes, la administracin y los trabajadores
estaban constantemente en conflicto).
Dividir el trabajo y la responsabilidad equitativamente entre
administracin y trabajadores. La administracin se ocupa de
hacer aquello para lo que est mejor preparada que los
trabajadores (antes, casi todo el trabajo y buena parte de las
responsabilidades se arrojaban sobre los trabajadores).

LOS 14 PRINCIPIOS DE
ADMINISTRACIN DE FAYOL
Divisin del trabajo. Este principio es el mismo que la
divisin del trabajo de Adam Smith. La especializacin
aumenta la produccin porque los empleados son ms
eficientes.
Autoridad. Los gerentes deben saber dar rdenes,
pues la autoridad les da el derecho. Sin embargo, junto
con la autoridad viene la responsabilidad. Siempre que
se ejerza la autoridad, surge una responsabilidad.
Disciplina. Los empleados deben obedecer y respetar
las reglas que rigen la organizacin. La disciplina es el
resultado del liderazgo eficaz, una buena comprensin
entre administracin y trabajadores en cuanto a las
reglas de la organizacin y el recurso juicioso a los
castigos por las infracciones a las reglas.
LOS 14 PRINCIPIOS DE
ADMINISTRACIN DE FAYOL
Unidad de mando. Cada empleado debe recibir
rdenes de slo un superior.
Unidad de direccin. Cada grupo de actividades
de la organizacin que tenga el mismo objetivo
debe estar bajo la direccin de un solo gerente
con un nico plan.
Subordinacin de los intereses individuales a los
generales. Los intereses de cualquier empleado o
grupo de empleados no deben prevalecer sobre
los intereses de la organizacin en conjunto.
Remuneracin. Los trabajadores deben recibir un
pago justo por sus servicios.
LOS 14 PRINCIPIOS DE
ADMINISTRACIN DE FAYOL
Centralizacin. La centralizacin es el grado en que los
subordinados participan en la toma de decisiones. Que la
toma de decisiones est centralizada (en la administracin)
o descentralizada (en los subordinados) es cuestin de la
proporcin adecuada. El problema est en dar con el grado
ptimo de centralizacin para cada situacin.
Escalafn. La lnea de autoridad de la direccin a las filas
inferiores representa el escalafn. Las comunicaciones
deben seguir esta cadena. Sin embargo, si seguir la cadena
genera retrasos, pueden tolerarse comunicados
transversales si todas las partes aceptan y los superiores
estn informados.
Orden. Las personas y los materiales deben estar en el
lugar correcto en el momento adecuado.
LOS 14 PRINCIPIOS DE
ADMINISTRACIN DE FAYOL
Equidad. Los gerentes deben ser amables y justos
con sus subordinados.
Estabilidad del trabajo. La rotacin excesiva de
los empleados es ineficiente. La administracin
debe procurar una planeacin ordenada del
personal y verificar que se dispone de sustitutos
para cubrir las vacantes.
Iniciativa. Los empleados se esforzarn ms si se
les permite idear y ejecutar planes.
Espritu de equipo. Promover el espritu de
equipo fortalece la armona y la unidad de la
organizacin.
TEORA ESTRUCTURAL
Weber describi un tipo ideal de organizacin al
que llam burocracia, un sistema caracterizado
por la divisin del trabajo, una jerarqua bien
definida, reglas y normas detalladas y relaciones
impersonales.
Weber reconoci que esta "burocracia ideal" no
exista en la realidad, sino que representaba una
reconstruccin selectiva del mundo real.
Quera decir que haba que tomarlo como base
para teorizar sobre el trabajo y sobre cmo
efectuarlo en grupos grandes.
Su teora se convirti en el paradigma de diseo
de las organizaciones grandes.

BUROCRACIA IDEAL DE WEBER
Especializacin laboral. Los trabajos
se dividen en tareas simples,
rutinarias y bien definidas.
Jerarqua de autoridad. reas y
posiciones se organizan en una
jerarqua en la que cada una es
controlada y supervisada por una
posicin superior.
Seleccin formal. Todos los miembros
de la organizacin deben elegirse
segn las capacidades tcnicas que
demuestren en capacitacin,
educacin o exmenes formales.
BUROCRACIA IDEAL DE WEBER
Reglas y normas formales. Para garantizar la
uniformidad y regular los actos de los empleados, los
administradores deben apegarse a las reglas formales
de la organizacin.
Impersonalidad. Las reglas y controles se aplican
uniformemente evitando que se vean influidas por la
personalidad y las preferencias particulares de los
empleados.
Orientacin profesional. Los gerentes son
funcionarios profesionales, ms que propietarios de
las unidades que dirigen. Trabajan por un salario fijo y
desarrollan su carrera en la organizacin.

TEORA DEL "HOMBRE SOCIAL
Mary Parker Follett y Chester
Barnard, fueron dos tericos
que vieron la importancia de
los aspectos sociales de las
organizaciones.
Sus ideas llegaron tarde en el
periodo de la administracin
cientfica y no recibieron
ningn reconocimiento
considerable hasta la dcada
de 1930

Mary Parker Follett
Mary Parker Follett se encontr entre
los primeros escritores que reconocieron que
caba ver las organizaciones desde la perspectiva
del comportamiento de individuos y grupos."
Fue una escritora de transicin en la poca en
que dominaba la administracin cientfica y una
filsofa social que propuso ideas ms orientadas
a las personas.
Sus opiniones tenan implicaciones claras para el
comportamiento organizacional.
Mary Parker Follett
Follett pensaba que las organizaciones deban basarse en
una tica de grupos ms que en el individualismo.
El potencial de los individuos, argumentaba, no se
materializaba si no se liberaba en la asociacin a un
grupo.
El trabajo del gerente era armonizar y coordinar los
esfuerzos de los grupos.
Los gerentes y los trabajadores deben verse como socios,
como parte de un grupo comn.
Por tanto, los gerentes tienen que apoyarse ms en su
capacidad y conocimientos que en la autoridad formal de
su posicin como lderes de sus subordinados.
Mary Parker Follett
Las ideas humanistas de Follett
influyeron en la manera de
considerar la motivacin, el
liderazgo, el poder y la autoridad en
nuestros das.
De hecho, mucho del acento actual
que ponen las organizaciones sobre
la cohesin de los grupos y los
empeos de los equipos se origin
en la obra de Follett.

Chester Barnard
Como Henri Fayol, Chester Barnard era un
hombre de accin. Se uni en 1909 al sistema de
American Telephone and Telegraph y en 1927 se
convirti en presidente de New Jersey Bell.
Haba ledo a Weber y sus textos lo haban
influido, pero a diferencia del pensador alemn,
que sostena una postura mecanicista e
impersonal sobre las organizaciones, Barnard
pensaba que stas eran sistemas sociales que
requieren la cooperacin de los seres humanos
Chester Barnard
Barnard consideraba que las organizaciones estaban
compuestas por personas que establecan relaciones
sociales.
Las principales funciones de los gerentes eran
comunicar y estimular a los subordinados para que se
esforzaran ms.
Una parte importante del xito de una organizacin
dependa de ganarse la cooperacin de su personal,
as como de mantener buenas relaciones con
personas e instituciones externas con las que la
organizacin se relacionara continuamente.
Chester Barnard
Al reconocer que la organizacin depende de
inversionistas, proveedores, clientes u otras entidades
externas, Barnard introdujo la idea de que los
administradores tienen que observar su entorno y ajustar
la organizacin para conservar el estado de equilibrio.
As, por ejemplo, cualquiera que sea la eficiencia de la
produccin de una organizacin, si la administracin no
consigue aportar un suministro continuo de materia prima
y abastos o no encuentra mercados para sus productos, se
pone en peligro su supervivencia.
Mucho del inters contemporneo en el efecto que ejerce
el entorno en las organizaciones y en sus empleados se
remonta a las ideas propuestas por Barnard.
La era conductual
El "lado de la gente" en las organizaciones se instal por sus
fueros durante el periodo que llamamos la era conductual.
Como veremos, esta era se destac por el movimiento de las
relaciones humanas y la aplicacin generalizada en las
organizaciones de las investigaciones de las ciencias de la
conducta.
Aunque esta era comenz en la dcada de 1930, tres
acontecimientos anteriores merecen una mencin breve porque
tuvieron una parte importante en la aplicacin y el desarrollo del
comportamiento organizacional:
El nacimiento de la "oficina de personal" hacia 1900,
La creacin del campo de la psicologa industrial con la publicacin
del manual de Hugo Mnsterberg en 1913
La promulgacin de la Ley Wagner de 1935, que inici el crecimiento
de los sindicatos de trabajadores.

NACIMIENTO DE "LA OFICINA DE
PERSONAL
En respuesta al crecimiento del sindicalismo a la vuelta del siglo
XX, algunas empresas, como H.]. Henz, Colorado Fuel & lron e
International Harvester, crearon el puesto de "secretario de
bienestar", que se supona que deba sugerir a los trabajadores
mejoras en sus condiciones laborales, vivienda, atencin mdica,
instituciones educativas y recreacin.
Estos secretarios, precursores de los directores actuales de
personal o recursos humanos, fungan como intermediarios entre
la organizacin y sus empleados.
B.F.Goodrich Co. cre el primer departamento de empleo en 1900,
pero sus responsabilidades se reducan a la contratacin. En 1902,
la National Cash Register Company estableci el primer
departamento general de mano de obra para administrar salarios,
quejas, condiciones de empleo y trabajo, condiciones sanitarias,
expedientes y mejoramiento de los trabajadores

NACIMIENTO DE LA PSICOLOGA
INDUSTRIAL
Hugo Mnsterberg cre el campo de la psicologa
industrial con la publicacin en 1913 de su manual
Psychology and Industrial Efticiency, en el que
propugnaba el estudio cientfico del comportamiento
humano para identificar pautas generales y explicar
las diferencias individuales.
Es interesante que Mnsterberg viera un vnculo
entre la administracin cientfica y la psicologa
industrial.
En ambas se trataba de aumentar la eficacia mediante
el anlisis cientfico del trabajo y mediante una mejor
correspondencia entre las destrezas y capacidades de
los individuos y las necesidades de los trabajos.
NACIMIENTO DE LA PSICOLOGA
INDUSTRIAL
Mnsterberg postul el uso de exmenes
psicolgicos para mejorar la seleccin de los
empleados, el valor de la teora del aprendizaje
en la preparacin de mtodos de capacitacin y
el estudio del comportamiento para entender
qu tcnicas son las ms eficaces para motivar a
los empleados.
Buena parte de lo que sabemos hoy de tcnicas
de seleccin, capacitacin de empleados, diseo
de puestos y motivacin procede de la obra de
Mnsterberg.

LA CARTA MAGNA DE LOS
TRABAJADORES
Luego del derrumbe de la bolsa de valores en 1929,
Estados Unidos y muchas economas del mundo entraron
en la Gran Depresin.
Para aliviar sus efectos en los trabajadores
estadounidenses, el presidente Franklin Roosevelt
respald la Ley Wagner, promulgada en 1935, y en la que
se reconoci a los sindicatos como los representantes
autorizados de los trabajadores, en posicin de negociar
colectivamente con los patrones en inters de sus
miembros.
La Ley Wagner result la Carta Magna de los trabajadores.
Legitim la funcin de los sindicatos y alent el aumento
en la sindicalizacin.
LA CARTA MAGNA DE LOS
TRABAJADORES
En respuesta a la ley, los administradores de las
industrias se abrieron mucho ms para hallar formas
nuevas de manejar a los empleados.
Como perdieron la batalla para mantener a los
sindicatos fuera de las fbricas, comenzaron a
mejorar las condiciones laborales y a fomentar
mejores relaciones con los trabajadores.
Una serie de estudios realizados en la planta de
Hawthorne de la Western Electric fue el estmulo
principal del movimiento de relaciones humanas que
recorri el sector industrial estadounidense desde
finales de la dcada de 1930 hasta la de 1950.

RELACIONES HUMANAS
La esencia del movimiento de las relaciones
humanas era la conviccin de que la clave para
aumentar la productividad en las organizaciones
radicaba en incrementar la satisfaccin de los
trabajadores.
Adems de los estudios de Hawthorne, tres
personajes representaron papeles importantes
en la difusin del mensaje de las relaciones
humanas: Dale Carnegie, Abraham Maslow y
Douglas McGregor.
Los estudios de Hawthorne
Sin duda, es el aporte ms importante al movimiento de las
relaciones humanas en el contexto del comportamiento
organizacional
Las conclusiones de Mayo fueron:
La conducta y los sentimientos estaban muy relacionados
Las influencias del grupo pesaban intensamente en el
comportamiento de las personas
Los estndares del grupo determinaban la produccin de las
trabajadoras en lo individual
El dinero era un factor menos importante en la determinacin de
la produccin que los estndares grupales, los sentimientos del
grupo y la seguridad.
Es importante es que estimularon el inters en los factores
humanos.

Dale Carnegie
El libro Cmo ganar amigos e influir en
las personas fue ledo por millones de personas
durante las dcadas de 1930, 1940 Y 1950.
En el mismo periodo, decenas de miles de gerentes
aspirantes y en ejercicio escucharon sus discursos
y asistieron a sus seminarios de administracin.
El tema esencial de Carnege era que se llegaba al xito consiguiendo la
cooperacin de los dems. Aconsejaba a su pblico que:
Hicieran sentir importantes a los dems mediante un aprecio sincero de
sus esfuerzos
Lucharan por causar una buena impresin inicial
Para convencer a los dems de sus opiniones los dejaran hablar, fueran
compasivos y "nunca le dijeran a un hombre que est equivocado"
Cambiaran a la gente elogiando sus buenos rasgos y dndole la
oportunidad al infractor de exculparse.

Abraham Maslow
Pocos estudiantes de edad universitaria no han tenido
contacto con las ideas del psiclogo humanista Abraham
Maslow, que propuso una jerarqua de cinco necesidades:
fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estima y de
autorrealizacin."
Desde el punto de vista de la motivacin, Maslow
argumentaba que cada nivel de la jerarqua debe
cumplirse antes de alcanzar el siguiente y que una vez que
una necesidad se satisface sustancialmente, deja de
motivar el comportamiento. Adems, crea que la
autorrealizacin (es decir, el acto de realizar todo el
potencial de uno) era la cumbre de la existencia humana.
Los administradores que aceptaban la jerarqua de
Maslow trataban de modificar su organizacin y sus
prcticas administrativas para reducir los obstculos hacia
la autorrealizacin de los empleados.

Douglas McGregor
Se conoce a Douglas McGregor por su formulacin
de dos conjuntos de premisas, la teora X y la teora Y,
sobre la naturaleza humana.
En resumen, la teora X parte de una opinin negativa
de las personas.
Supone que tienen pocas ambiciones, no les gusta
el trabajo, quieren evitar las responsabilidades y es
preciso dirigirlas estrechamente para que trabajen bien.
Por su parte, la teora Y se funda en una imagen positiva de las personas.
Presume que son capaces de auto dirigirse, de aceptar las
responsabilidades y de considerar el trabajo tan natural como descansar
o jugar.
McGregor pensaba que las premisas de la teora Y captan la verdadera
naturaleza de los trabajadores y deben guiar el ejercicio de la
administracin.
En consecuencia, afirmaba que los gerentes deben liberar a sus
empleados para que desaten todo su potencial creativo y productivo.

TERICOS DE LAS CIENCIAS DE LA
CONDUCTA
La ltima categora de la era conductual abarca a un grupo de
investigadores que, como hizo Taylor con la administracin cientfica, se
valieron del mtodo cientfico para estudiar el comportamiento
organizacional.
A diferencia de los integrantes del movimiento de las relaciones
humanas, los tericos de las ciencias de la conducta emprendieron la
investigacin directa del comportamiento de las personas en las
organizaciones.
Se esmeraron por dejar fuera de su trabajo sus convicciones personales.
Trataron de preparar diseos rigurosos de investigacin que otros
expertos pudieran duplicar en la conducta, con la esperanza de erigir una
ciencia del comportamiento organizacional.
Una revisin exhaustiva de las aportaciones de los tericos de las
ciencias de la conducta abarcara cientos de pginas, puesto que su obra
representa una parte sustancial de las bases actuales del
comportamiento organizacional.
Pero para tener una idea de sus trabajos, vamos a resumir las
contribuciones de algunos de los principales tericos.

B.F.Skinner
Pocos nombres de cientficos de la conducta
son tan conocidos por el pblico general como
el de B.F.Skinner.
Sus investigaciones del condicionamiento
operante y la modificacin de la conducta
tuvieron un efecto significativo en el diseo de
programas de capacitacin y sistemas de recompensas.
Bsicamente, Skinner demostr que el
comportamiento depende de sus consecuencias.
Descubri que las personas exhibirn una conducta
deseada si reciben una recompensa por hacerlo, que
estas recompensas son ms eficaces si siguen
inmediatamente a la respuesta deseada y que una
conducta no premiada o que es castigada tiene pocas
probabilidades de repetirse.

David McClelland
El psiclogo David McClelland, para comprobar
la intensidad de la motivacin al logro pidi a sus
sujetos que observaran imgenes un tanto ambiguas
y que redactaran una historia sobre cada una.
Basado en estas pruebas proyectivas, MeClelland
encontr que era capaz de distinguir a las personas
con ms necesidades de realizaciones (individuos
con un deseo fuerte de tener xito o sobresalir en
relacin con algn conjunto de criterios) de las
personas con pocas necesidades de esta ndole.
Sus investigaciones han sido fundamentales para que
las organizaciones hagan corresponder mejor a las
personas con los puestos y para redisear el trabajo
de los grandes realizadores con el fin de maximizar
su potencial de motivacin.
David McClelland
Adems, McClelland y sus colaboradores
han podido capacitar con xito a individuos
para aumentar su impulso por los logros.
Por ejemplo, en la India las personas que
que fueron sometidas a esta capacitacin
trabajaban ms horas, iniciaban ms
empresas comerciales, hacan inversiones
ms cuantiosas en bienes productivos,
empleaban ms trabajadores y vean un
mayor aumento en sus utilidades brutas que
un grupo equivalente que no pas por esa
capacitacin.

Fred Fiedler
El liderazgo es uno de los temas ms importantes y ms investigados del
comportamiento organizacional.
La obra de Fred Fiedler en la materia es significativa por su hincapi en
los aspectos situacionales del liderazgo, as como por su intento de
formular una teora general del comportamiento de liderazgo.
Desde mediados de la dcada de 1960 hasta finales de la de 1970, el
modelo de contingencia de Fiedler domin la investigacin del liderazgo.
Fiedler prepar un cuestionario para medir la orientacin inherente al
liderazgo de los individuos e identific tres variables de contingencia
que, afirmaba, determinaban qu comportamiento de liderazgo era ms
eficaz. Al comprobar su modelo, Fiedler y sus colaboradores estudiaron
cientos de grupos. Docenas de investigadores han querido repetir sus
resultados.
Aunque algunos de los pronsticos del modelo de Fiedler no salen bien
librados de un escrutinio atento, ha ejercido una influencia importante
en las ideas y las investigaciones actuales del liderazgo.

Frederick Herzberg
Con la posible excepcin de los estudios de Hawthorne, ninguna lnea de
investigacin ha socavado ms las recomendaciones de la administracin cientfica
que la obra de Frederick Herzberg. Herzberg pretenda responder a la pregunta
sobre qu quieren los individuos de su trabajo.
A finales de la dcada de 1950 la formul a cientos de personas y analiz
detenidamente sus respuestas.
Concluy que las personas preferan un trabajo que les diera oportunidades de
alcanzar reconocimientos, logros, responsabilidades y crecimiento.
Los administradores que se interesaban por aspectos como las polticas de la
compaa, la paga de los empleados, crear trabajos estrechos y repetitivos y
establecer condiciones laborales favorables aplacan a sus trabajadores, pero no los
motivan.
De acuerdo con Herzberg, si los administradores quieren motivar a sus trabajadores,
deben redisear los trabajos para permitirles que realicen ms tareas y ms
variadas.
Buena parte del inters contemporneo en enriquecer los trabajos y mejorar la
calidad de la vida laboral puede remontarse a las investigaciones de Herzberg.

Richard Hackman y
Greg Oldham
La obra de J. Richard Hackman y Greg Oldham a mediados
de la dcada de 1970 dio una explicacin de la influencia
de los factores laborales en la motivacin y la satisfaccin
de los empleados y ofreci un marco terico vlido para
analizar los trabajos.
Hackman y Oldham tambin descubrieron en sus
investigaciones las dimensiones laborales fundamentales
(variedad de habilidades, identificacin de la tarea,
importancia de la tarea, autonoma y retroalimentacin)
que han perdurado como guas en el diseo de los puestos
de trabajo.
En concreto, Hackman y Oldham encontraron que entre
los individuos con fuertes necesidades de crecimiento, los
trabajos que tenan una calificacin mayor en estas cinco
dimensiones acrecentaban la satisfaccin y el desempeo
de los empleados.

EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
EN LA ACTUALIDAD
En tanto que en las dcadas de 1960 y 1970 surgen nuevas
teoras, desde entonces y hasta hoy el acento se ha puesto
en perfeccionar las que ya tenemos, aclarar premisas
anteriores e identificar las variables contingentes
relevantes.
Es decir, los investigadores han tratado de identificar las
variables del "qu" y de saber cules son relevantes para
comprender los fenmenos de la conducta.
Esto refleja la madurez del CO como disciplina cientfica.
En el futuro inmediato, es probable que la investigacin
del CO siga dedicada a perfeccionar las teoras actuales
para entender mejor las situaciones en las que son ms
tiles.

Caractersticas del Comportamiento
organizacional
Es Intencional, con fines, con sentido.
Se interesa en el estudio de la
conducta motivada.
Es flexible, adaptable, modificable por
aprendizaje.
Estudia el comportamiento consciente,
cognitivo, simblico y subjetivo; pero
no siempre racional.
Es un estudio bsicamente social al
estudiar la conducta colectiva.
No se aparta del anlisis y la
interaccin con el contexto.

Valores del Comportamiento
organizacional
Es humanista, primero la persona, el ser humano
Convicciones bsicas acerca de que una conducta o estado final de
la existencia es, personal o socialmente, preferible a otra no
preferible, opuesta o inversa.
Contienen un elemento de juicio del individuo acerca de lo que es
correcto, bueno o deseable.
Otorga el valor al trabajador como ejecutor de la diferencia crtica
cuando se trata de innovacin, desempeo, creatividad,
dedicacin y competitividad para alcanzar el xito en la
organizacin.
Propone un anlisis cada vez ms aceptado de que el xito de la
organizacin esta en la adecuada gestin del capital intelectual
El compromiso del trabajador es prioritario
El alineamiento es el resultado de unidad de objetivos
Estudia fortalezas y competitividad para consolidar proyectos

TRABAJEMOS EN EQUIPO
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FORMAMOS EQUIPOS PARA TRABAJAR CON UN
NUMERO NO MAYOR A SEIS INTEGRANTES
SEALAMOS EL TEMA DEL EQUIPO
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RESOLVEMOS QU ES TIL Y APLICABLE EN CUANTO
AL CAMBIO, CMO SE DA EN LAS ORGANIZACIONES Y
COMO ENFRENTAR LAS RESISTENCIAS?
TRABAJAMOS EN BASE A NUESTRAS LECTURAS
INDIVIDUALES SOBRE:
El cambio: factores
La Resistencia al cambio
El modelo de los 8 factores frente al cambio
La pirmide de la resistencia al cambio