Acompetencias

I .
Qu son las Competencias

I I . Modelo de Competencias:
Fases para su Construccin
I I I . Mtodos y Herramientas
Fundamentales
I V. Aplicacin del Modelo de
Competencias
Contenido
Objetivo del Curso
Presentar conceptos y afianzar las
habilidades bsicas requeridas para
establecer una Gestin de Recursos
Humanos basada en Competencias
I . Qu son las Competencias
Nuevas Conductas y Habilidades
Requeridas
Satisfacer al J efe
Ser una Superestrella
Seguir I nstrucciones
Desempear actividades
Ser un Tcnico Experto
Satisfacer al Cliente
Ser miembro de Equipo
Ser proactivo y empoderado
Contribuir al xito
Entender el negocio
Pasado Presente
Hacer Reales los Valores
Palabras Conductas

Disculpe, usted
tiene toda
la razn

Del Desempeo a la Contribucin
Ejecutar una accin

Llevar a cabo algo
establecido por los
procedimientos
Llenar un requerimiento

Actuar como un factor
determinante

Compartir la responsabilidad
por algo

Ser parte significativa en la
consecucin de un fin
o resultado
Desempeo Contribucin
Competencia
Tener los conocimientos,
habilidades y conductas
apropiadas
...para algn propsito.
Competencias
Comportamientos que demuestran la
aplicacin de conocimientos,
habilidades y actitudes, que distinguen
a la gente con un desempeo superior
Conjunto de conductas personales que han demostrado tener relacin con
el desempeo sobresaliente en un cargo - rol -reto determinado, en una
organizacin especfica.

Son observables, medibles y claramente vinculadas al desempeo

Marcan la diferencia entre un desempeo excelente y uno simplemente
bueno o adecuado.

Se encuentran en personas cuyo rendimiento es superior, las hacen con
ms frecuencia, en mayor nmero de situaciones y con mejores
resultados que las personas promedio.

Aptitudes
y + Experiencia Competencias Resultados
personalidad
Las competencias son fruto de la experiencia, pero se
adquieren a condicin de que estn presentes las aptitudes
y rasgos de personalidad

+

=

Conocimiento

Entendimiento
Habilidad Comunicacin
Motivacin
Actitud
Personalidad
Competencias
Aplicacin
Desempeo Efectivo en el Trabajo
Atributos
Conductas
Entorno
de
Trabajo
Resultados
Las competencias buscan cerrar la brecha que ha
existido entre los atributos que poseen la personas y el
desempeo efectivo (resultados) que se espera de ellas.
Es una propuesta para aumentar la posibilidad de que
las nuevas competencias conduzcan efectivamente a un
resultado superior de la organizacin
La calificacin se refiere a la capacidad potencial para
realizar determinadas tareas o actividades, la
competencia se refiere a la capacidad real de realizarlas
El grado de efectividad en la aplicacin de las
competencias depende del cambio que se de en el
entorno del trabajo (sistemas de gestin de la empresa,
clima laboral, estmulos) y de la capacidad de articular
las competencias con estos sistemas
Las competencias deben ser deducidas de la estrategia
global del negocio, de su trayectoria de innovacin
tecnolgica y organizativa y de su gestin de recursos
humanos. No importa cualquier resultado, sino aquel
que est en concordancia con los objetivos y el
contexto global de la organizacin
Los trabajadores deben ser capaces de identificar e
interpretar la estrategia de competitividad y
productividad de la empresa, pues ello posibilita
orientar el desarrollo de sus competencias en funcin
de los objetivos globales de la empresa, tomando en
cuenta su entorno tecnolgico, organizativo y cultural
Se puede hablar de competencias bsicas como
aquellas que le permiten a una empresa tener una base
slida para lograr sus competencias claves que las
hacen destacar en el mercado
El acuerdo de trabajo
Define Nuevas Expectativas
Si Usted:

Nosotros:
proveeremos
Es leal
Trabaja duro
Hace lo que le dicen
Un trabajo Seguro
Incremento constante
en el salario
Seguridad Financiera
Viejo
Acuerdo
Nuevo
Acuerdo
Nuevo
Acuerdo
Percibido
Permanece
Hace su trabajo ms algo
de otro
Voluntario en equipos
de trabajo
Un trabajo, si podemos
Gestos que dicen
nos importan
El mismo pago

Desarrolla las competencias
que nosotros necesitamos

Las aplica de manera que
nos ayuden a lograr el xito

Se conduce de acuerdo con
nuestros nuevos valores

Un ambiente de trabajo retador
Soporte para su desarrollo
Retribucin por su contribucin

Una relacin mutuamente
benfica
Mismo trabajo, ms
riesgo, misma paga
Un justo da de trabajo
por un justo da de pago
Las competencias pueden enviar
el mensaje correcto
Las personas, no los cargos, son nuestra fuente de
ventaja competitiva.
La contribucin de cada uno es importante en el
logro de las estrategias de negocios y en la vivencia
de nuestros valores.
Son crticos el crecimiento y amplitud de las
habilidades y perspectiva.
Promociones no son el nico plan de carrera.

Competencias: Plataforma para
todos los Sistemas de RH

Competencias
Bsqueda
y
Seleccin
Entrenamiento
y
Desarrollo
Desarrollo
de
Carrera
Gestin
de
Desempeo
Salario
y
Recompensas
Competencias v.s. Caractersticas
de Personalidad
Pueden Ser
Identificadas
Desarrolladas
Medidas
Incluyen
Habilidades
Conductas
Conocimientos
Demostrados
Competencias
Son difciles o imposibles
de:
Identificar
Cambiar
Medir
Incluyen:
Motivos
Actitudes
Rasgos
Estados mentales
Caractersticasde
Personalidad
Objetivos de la Aplicacin de
Competencias
Mejorar habilidades/competencias
Desarrollar un fuerza de trabajo flexible
Reforzar conductas que soportan los valores
organizacionales
Reclutar y retener empleados con competencias
crticas
Definir en el largo plazo el progreso o carrera
profesional en la organizacin
Reducir el nfasis en promociones /jerarqua
I I . Modelo de Competencias:
Fases para su Construccin
Equipo Central de Trabajo
Se requiere un equipo multidiciplinario para el diseo e
implantacin de un proceso de esta naturaleza. Este equipo
establecer las pautas bsicas para el desarrollo del
proyecto. Est compuesto por:
El equipo de Recursos Humanos, con conocimientos buenos sobre
el tema
Un equipo de empleados de alto nivel, de diversas reas,
especialistas en puestos o familias de puestos
Consultores externos de la empresa que facilitan el desarrollo del
modelo y el entrenamiento del equipo de RH y de las diversas
reas de la empresa
Se deben conformar equipos ms especficos para la
resolucin de problemas tcnicos concretos

Proceso de Diseo
Anlisis Modelos
Previos
Grupos de Referencia
Excelentes
Promedio
Panel de
Expertos
Entrevistas
de Eventos
Conductuales
Modelo
Inicial
Validacin Modelo
Final
Clasificacin
Evaluacin
Retroalimentacin
Planes de Desarrollo

Aplicacin
Estrategia de la
Empresa
Modelos de Competencias
Fases para su construccin
Fase 1
Clarificar la Estrategia y Evaluar
Capacidades
Fase 2
Disear el Modelo de competencias

Fase 1
Clarificar la Estrategia y Evaluar Capacidades
Evaluar el Estado de Preparacin
Clarificar la Estrategia
I dentificar Evaluar Capacidades Organizacionales
Evaluar Estado de Preparacin
Preguntas Crticas
La Gerencia realmente cree que las personas son una fuente de ventaja
competitiva?
La organizacin tiene una estrategia de negocios claramente articulada?
Se esta reestructutando la organizacin para incrementar la autonoma,
los equipos interfuncionales de trabajo y lograr procesos de trabajo
orientados al cliente ms fluidos?
Hay un apoyo fuerte de la Gerencia por un enfoque de gestin de
personal basado en la estrategia de negocios y en las capacidades
organizacionales?
La comunicacin es abierta?. Estn los empleados motivados a
involucrarse en la toma de decisiones y en el diseo del programa?
Los directivos de las dem reas de la empresa y los de gestin humana
trabajan juntos adecuadamente?
Fase 1
Clarificar la Estrategia y Evaluar las Capacidades
I dentificar y Evaluar Capacidades Organizacionales
Clara definicin y entendimiento de la estrategia

Consenso sobre las capacidades requeridas

Punto de partida sensible para el desarrollo de
competencias
Qu aporta la Clarificacin de la
Estrategia
Qu es una Estrategia ?
La estrategia competitiva consiste en ser diferente; significa
escoger en forma deliberada ciertas actividades (o procesos) que
entreguen al cliente una exclusiva mezcla de valor, de manera
sostenible.
Compaa Area
I tinerarios con bajas tarifas entre grandes y medianas ciudades . Aterriza en
aeropuertos medianos, cubre rutas de corta distancia, para comerciantes, familias y
estudiantes; sus tarifas bajas compiten con el bus y el carro. Sus perodos en
plataforma son cortos (20 minutos) lo que le permite hacer ms vuelos diarios. Su
mantenimiento de los aviones es bueno. No ofrece comidas abordo, ni conexiones, ni
sillas numeradas, ni servicio de primera clase, no hace reservas pues vende sus pasajes
directamente en el aeropuerto.
Empresa de Muebles para el Hogar
Sus procesos son nicos, basados en catlogos que contienen cualquier clase de
modelos y estilos de muebles para el hogar.Una vez el cliente escoge a su medida y
estilo el producto (prcticamente l lo disea), la compaa lo manda fabricar a
terceros, entregandole al cliente su producto 6 semanas despus. El servicio exclusivo
lo basan en precios altos y cada cliente es nico. Ofrece horarios extendidos,
guardera para nios y atencin especializada entre semana a matrimonios de
ejecutivos.

El posicionamiento estratgico segmenta a los clientes y puede
provenir de tres enfoques o de una mezcla de ellos
Variedad de productos
Por ejemplo, una empresa puede ofrecer un solo producto y no
ofrece nada adicional, con procesos exclusivos en los cuales es la
mejor. No tienen usuarios especficos. Los clientes no esperan
ms que esto. No se expanden ofreciendo lo que no hacen bien
Satisfacer Necesidades de un Grupo
Se atiende a un mismo cliente que tiene distintas necesidades, la
empresa que se ajusta al cliente y lo atiende dnde y cmo el lo
necesita; por ejemplo, el viajero que es turista pero a la vez
hombre de negocios
Acercamiento Geogrfico y Procesos Exclusivos
Se facilita el acceso cercano al producto o servicio a clientes
remotos, como los cajeros automticos, o se hacen procesos
exclusivos como la distribucin de peridicos
Propuesta de Valor Agregado
a los Clientes
Representa los atributos que las empresas proveedoras suministran, a
travs de sus productos y servicios, para crear fidelidad y satisfaccin en
los segmentos de clientes seleccionados
Atributos Generales
Atributos de los Productos: Funcionalidad, precio y calidad
Relacin con Clientes: Magnitud de la respuesta, plazo de
entrega, sensacin de la compra
I magen y Prestigio: Definicin de s misma que hace una
empresa, que busca generar lealtad y
preferencia por parte del cliente con
base en el poder de la imagen

Funcionalidad Calidad Precio Tiempo
Valor = Atributos del producto/servicio
+
Imagen
+
Relaciones
a los Clientes
Modelo genrico
Atributos del producto/servicio
Imagen Relaciones
Extensin
de la oferta
Sin
errores
Servicios sin
problemas
Informado Asesor
personal
Acceso Sensible
Ejemplo: Banco Propuesta de valor agregado
Indicadores estratgicos
Servicio
Fallo
Indice
Solicitud
Satisfaccin
Tiempo
Indicadores-clave de los clientes
Encuesta a clientes
muy satisfechos
Cuota de
mercado
Incremento
de nuevos
clientes
Retencin
de cliente
a los Clientes
La estrategia (Estr) marca la forma como una empresa realiza
sus particulares actividades y organiza toda su cadena de valor,
lo cual la hace nica y diferente
La estrategia significa desarrollar actividades diferentes a la
competencia con un valor exclusivo para el cliente o, en el peor
de los casos, desarrollas actividades similares pero mejor y en
diferente forma
En cambio, la Efectividad Operacional (EO) significa
desempear actividades similares a la competencia pero de
mejor forma, lo cual incluye la eficiencia y efectividad de sus
procesos. En la EO se trata de mejorar la operatividad.

Las
Necesidades
del cliente
estn
satisfechas
Cadena de Valor
Las
Necesidades
del cliente
han sido
identificadas
Creacin
del
producto /
Oferta de
servicio
Entrega
de los
productos /
Servicios
Identi-
ficacin
del
mer-
cado
Construc-
cin de los
productos /
servicios
Servicio al
cliente
(mante-
nimiento)
Proceso de innovacin:
Diseo del producto
Desarrollo del producto
Procesos operativos:
Fabricacin
Marketing
Procesos Post-venta
Servicio post-venta
Gestin de
Personal
Finanzas Suministros Infraestructura
Actividades de Apoyo
Actividades Primarias
Tecnologa
Tiempo que se tarda
en llegar al mercado
Cadena de suministro
La Efectividad Operacional (EO) se basa en un conjunto de
herramientas gerenciales y administrativas que buscan la
productividad, la calidad y la rapidez; incluyen la calidad total,
el benchmarking, el justo a tiempo, el outsourcing, el
partnering, el empoderamiento, la reingeniera
Por ello, no se puede confundir al EO con la estrategia; las dos
son importantes para un mejor desempeo de la empresa pero
funcionan de distinta manera y con diferentes agendas
Quienes ha percibido los resultados de la EO son los clientes y
proveedores de tecnologa; pero el esfuerzo no se ha reflejado
en un incremento de las ganancias. Esto se debe en gran parte
a la popularizacin de las mejores prcticas y mtodos de
trabajo de la EO, como resultado de su rpida difusin por
parte de los consultores, del benchmarking y el outsourcing
Las empresas sobrevivientes son aquellas que han logrado
mantenerse con algunas diferenciaciones, por ms pequeas
que sean

I ncluye un plan bien razonado para lograr objetivos concretos;
igualmente incluye la forma que debe tener la organizacin,
las acciones generales a seguir, etapas de trabajo especficas,
recursos, tiempos estimados y responsables
Sus resultados son medibles a travs de indicadores de gestin.
Su impacto debe ser consistente con las necesidades de la
organizacin
Los objetivos deben ser integrales, lo cual implica definir
resultados econmicos y financieros, de orientacin al cliente,
de funcionamiento interno de sus procesos y de productividad y
compromiso de sus empleados
Definicin del Rumbo a Seguir
Plan de Desempeo
Objetivos Indicadores
Metas
Iniciativas
Financieros
Clientes
Procesos
Aprendizaje
Crecer Participacin en
el Mercado
Incrementar Satisfaccin
del Cliente
Tasa de
Crecimiento
Mejorar Eficiencia de
los Procesos
Indice de
Percepcin
Nivel de
Errores
Aumentar
Productividad del
Personal
Produccin /
Costo Laboral
Ampliar red de
Distribucin y
Publicidad
Crecer
30%
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
80% de
favorabi-
lidad
Reducir
en 5%
Sistematizar
Facturacin
Capacitar y
mejorar
condiciones de
trabajo
$ 50 por
unidad
Crear proceso
atencin
reclamos (0)
Plan de Desempeo
Evaluacin
PLAN DE DESEMPEO Y RESULTADOS
Objetivo Peso I ndicador Meta Acciones Resultado Logro Ponderacin
Modelos de competencias
Fase 1
Clarificar la Estrategia y Evaluar las Capacidades
I dentificar y Evaluar Capacidades Organizacionales
I dentificar y Evaluar Capacidades
Organizacionales
Qu son las Capacidades Organizacionales

Las capacidades organizacionales son las habilidades y atributos
que debe poseer la empresa para llevar a cabo la estrategia
Esas capacidades deben ser colectivas, institucionalizadas, de largo
plazo, orientadas a los resultados y no una lista de atributos
deseables
Proveen la ventaja competitiva pues son la mezcla apropiada de los
recursos correctos: activos, capital y personas.
si nosotros podemos hacer estas cosas muy bien, no puede suceder
otra cosa que ser exitosos
Estrategia de Negocios

Capacidades
Organizacionales

Necesarias para ganar

Necesarias para actuar

Entrevistas
Documentos
I nvestigacin Clientes
Anlisis Financieros
Sesiones de Grupo

Si ... Entonces ...
Organizacionales

Ello exige ser excelente,
entre otros, en los procesos
de compras y de distribucin

ESTRATEGI A
CAPACI DADES
ORGANI ZACI ONALES

Una compaa de ventas
al detal compite con base
en bajo costo
Organizacionales

Esto demanda, entre
otras cosas, una
capacidad superior en
investigacin y
desarrollo
ESTRATEGI A
CAPACI DADES
ORGANI ZACI ONALES

Una compaa de
tecnologa compite con
base en el diseo
de productos de punta

I nnovacin
Toma de riesgos
Conocimiento Experto
(ingeniera, diseo,
anlisis de sistemas)
COMPETENCI AS
Organizacionales
Organizacionales
Evaluar las Capacidades Organizacionales

Dnde est la empresa con relacin a dnde debera estar, en
trminos de las capacidades organizacionales?
Si no se logran los niveles deseados, definir qu hacer para llenar
los vacos encontrados
Hay capacidades excedentes en reas que no son crticas para la
ejecucin de la estrategia?
De ser as, estas se deben redistribuir o usar para crear nuevas
reas de ventaja competitiva
Alinear Programas de la gente con
Estrategias y Capacidades
Ejecucin relacionada con la gente
Estrategia
de
Negocios
Capacidades
Organizacionales

Procesos

Estructura Cultura

Gente
Fase 2
I dentificar Competencias I ndividuales
Establecer Arquitectura del Modelo
Definir Conductas Requeridas
Crear y Validar Perfiles de Competencias
Principios de Diseo
Las competencias deben estar basadas en cada estrategia
de negocios y conjunto de valores
No hay un conjunto universal de competencias
Las competencias deben soportar toda la plataforma de RH
Las competencias no son un reemplazo de los resultados
El nmero de competencias debe ser precisado
Las competencias deben ser validadas
Las competencias deben ser renovadas
Vnculo entre la Estrategia de
Negocios y las Competencias
Estrategia
Mirando hacia atrs Mirando hacia adelante
Conductas necesarias
para llevar a la prctica
exitosamente la
estrategia
Conductas prevalecientes
actualmente en la empresa,
desvinculadas de la
estrategia
Personas Actuales Personas Requeridas
Capacidades
Organizacionales

Competencias

de los empleados

Entrevistas
Lluvia de ideas
I nvestigacin Clientes
Prcticas de liderazgo
Sesiones de Grupo
Expertos
Valores
Si ... Entonces ...
Traducir Capacidades Organizacionales
en Competencias de los Empleados

La relacin con el
cliente es una capacidad
organizacional clave
ESTRATEGI A
CAPACI DADES
ORGANI ZACI ONALES

Una compaa detallista
compite con base en un
excelente servicio al
cliente

Capacidad de Escucha
Solucin de Conflictos
Trabajo en Equipo
Conocimiento del
Producto

COMPETENCI AS
I dentificar Competencias
Organizacionales
Ejemplos de Competencias
Compaa de Desarrollo de Nuevos Productos
Innovacin
Uso de Recursos
Toma de decisiones / perspectiva
Trabajo en equipo
Satisfaccin del cliente
Comunicacin
Habilidad tcnica (Experticia Dominante)

Ejemplos de Competencias
Compaa de Productos de Consumo
Responsabilidad
Entendimiento del Negocio
Orientacin al cliente/consumidor
Orientacin empresarial
Comunicacin basada en hechos
Efectividad de equipo
Experticia Dominante

Mtodo: Panel de Expertos
1. Clarificar la Estrategia
Discutir y clarificar la estrategia ( fortalezas, debilidades, oportunidades,
amenazas, Misin, Visin, Objetivos, Indicadores, Iniciativas. Planes de
Accin) y los retos futuros
2. Definir Aporte de los Cargos / Roles
Definir cul es el aporte de los cargos, familias de cargos, roles o el grupo
de personas que se analicen en este Panel
El perfil del cargo / rol es determinado a partir de las actividades bsicas
que este realiza: son actividades predictoras de competencias
El equipo central de trabajo tiene como responsabilidad
transformar la estrategia de la empresa en conductas. Para
ello lleva a cabo el siguiente proceso:
3. Identificar Competencias
Identificar las competencias y conductas concretas que se requiere de esas
personas, con base en el paso anterior; para ello se pueden emplear los
siguientes mtodos:
Revisin de un inventario de competencias [cuestionario o lista de
comprobacin]
Sistema experto con una extensa base de datos
4. Establecer Muestra Representativa
Identificar un nmero de empleados de la empresa que ya muestran las
competencias y conductas necesarias, segn los resultados de este Panel,
para participar en la siguiente etapa de diseo como ejemplos de
conductas de la vida real.
Aplicacin a Cargos Especficos
Jefe
Directo
Cliente
Interno
Empleado
Excelente
Recursos
Humanos

Descripcin
Cargo

Competencias
Cargo
Procedimiento:
1. Definir criterios del desempeo esperado (resultados) del puesto
2. Definir tareas a realizar en el puesto
3. Identificar ocupantes del puesto con el mejor desempeo, de acuerdo con los criterios
anteriores
4. Realizar entrevistas de eventos conductuales a empleados exitosos y de desempeo medio:
alternativamente, hacerlos participes directos en los anlisis del panel
5. Elaborar Modelo de competencias
Definicin de Responsabilidades
EMPRESA XYZ
Responsabilidades del Cargo
IDENTIFICACION
Titulo: Area:
Superior Inmediato: Fecha:
MISION
Resultados Esperados Acciones Principales Indicadores de
Gestin
Definicin de Responsabilidades
Responsabilidades del Cargo
Toma de Decisiones:
Retos de Mejoramiento:
Perfil:
Organigrama:
Cargo
Mtodo: Evaluacin Grupos de
Referencia

Mediante el desarrollo de Entrevistas de Eventos Conductuales,
se compara una muestra de empleados con desempeos
excelentes o superiores, con una muestra de empleados con
desempeos medios
El proceso de carrera de los entrevistados se
puede establecer claramente y se puede hacer una
estimacin de cundo, dnde y cmo adquirieron
sus competencias
La muestra debe tener una mayora de personas
excelentes que de personas medias pues siempre se
aprende ms de los individuos de desempeo
superior
La muestra debe tener un nmero superior a 20
personas (12 excelentes y 8 medios) para poder
hacer anlisis estadsticos sencillos
La informacin obtenida puede facilitar el
desarrollo de materiales de formacin muy
adecuados
Diccionario de Competencias
EFECTI VI DAD PERSONAL *
LIDERAZGO:
AUTOCONTROL:
AUTOCONFIANZA:
FLEXIBILIDAD:
AUTODIRECCIN:
INTEGRIDAD:
RELACI ONES I NTERPERSONALES *
INFLUENCIA:
FACILITACION DE GRUPOS:
TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACIN:
NEGOCIACION:
ENTENDIMIENTO INTERPERSONAL:
CONSTRUCCION DE RELACIONES:
COMUNICACION:
ORIENTACION DE SERVICIO AL CLIENTE:
HABI LI DADES DE SUPERVI SIN *
RECLUTAR Y SELECCIONAR A OTROS:
ADMINISTRAR EL DESEMPEO:
DESARROLLAR A OTROS:
HABILIDADES ADM. Y GERENCIALES *
IDENTIFICAR METAS ESTRATEGICAS:
ADMINISTRAR RECURSOS:
DIRIGIR PROYECTOS:
ADMINISTRAR EL CAMBIO:
CONOCI MI ENTO *
PENSAMIENTO ANALITICO / SOL. PROB.
PENSAMIENTO ESTRATEGICO:
MULTIFUNCIONALIDAD:
INNOVACION:
Mtodo: Anlisis Modelos Previos
Atributos del Servicio
Disponibilidad: grado en que un servicio esta disponible siempre
Accesibilidad: grado en que se consigue contactar al proveedor
Cortesa: grado en que se demuestra un comportamiento
respetuoso y corts
Agilidad: grado en que se satisface la solicitud de los clientes
Confianza: grado en que el cliente cree que su solicitud ser
satisfecha
Competencia: grado en que el proveedor demuestra poseer las
habilidades y conocimientos necesarios
Comunicacin: grado en que se comunica a los clientes en un
lenguaje simple, claro y fcil de entender

Mtodo: I nvestigacin del Cliente
Anlisis de Datos
Las entrevistas se graban y transcriben
La descripcin de situaciones y conductas reales
hecha por las personas entrevistadas, sirven como
ejemplos para la conceptualizacin de las
competencias
Se analizan los contenidos para tener una clara
comprensin y descripcin de las competencias que
sern utilizadas; se puede utilizar la matriz de
anlisis de datos
Se redactan los significados de cada competencia y
las conductas que conforman cada nivel, para as
obtener el Modelo de competencias deseado
Competencias Seleccionadas
Orientacin a Resultados
Orientacin al Logro
Compromiso de Aprendizaje
Innovacin
Solucin de Problemas
Pensamiento Crtico
Uso de Recursos
Sentido Estratgico del Negocio
Liderazgo
Liderazgo
Desarrollo de Personal
Habilidades de Relacin
Comunicaciones
Orientacin al Cliente
Influencia
Trabajo en Equipo

Estrategia de la
Empresa
Anlisis Modelos
Previos
Grupos de Referencia
Excelentes
Promedio
Investigacin
del Cliente
Fase 2
Arquitectura del Modelo de Competencias
Basado en Roles Basado en la contribucin

Ejecutivo
Gerencial
Profesional
Soporte

Aprender Aplicar Guiar Formar
2 Enfoques
Caractersticas del Modelo
basado en Roles
Los Roles pueden ser ampliamente definidos:
Ejecutivo
Gerencial
Profesional
Soporte
Los Roles pueden ser estrechamente definidos como una progresin
dentro de familias de cargos Ej: Mantenimiento electromecnico
Maestro
Especialista
Tcnico
Aprendiz
Modelo Basado en Roles
Ms cercanamente parecido al modelo de pago basado en
cargos
Puede fcilmente hacerse la transicin a un modelo de pago
basado en las personas
Rol Organizacional
Nivel de
Competencias
Soporte
Profesional
Gerencial
Ejecutivo
ALTA
DIRECCION
Tienen a su cargo alguna o algunas de la grandes reas o unidades de negocios
(Ej: Operacin, Comercializacin, Aseo, Administracin y Finanzas) en las
cuales se pueden dividir la Empresa.

La planeacin se orienta al mediano y largo plazo y requiere la definicin de
principios, directrices y polticas especficas para ser usados por otros en la
empresa.

El control que se ejerce esta ms orientado a evaluar los resultados obtenidos
que al seguimiento estrecho de programas de trabajo detallados.

Las decisiones se toman a nivel estratgico, lo cual implica establecer los
caminos generales por los cuales va a transitar la Empresa para lograr la
supervivencia y xito del negocio.

Estas decisiones estn sujetas a los objetivos, metas y polticas generales
emanados de la Junta Directiva o Gerencia General de la Empresa, de la cual
dependen directamente.

Se tiene la responsabilidad de liderar grupos de trabajo heterogneos
integrados por funcionarios de nivel gerencial, profesional, tcnico y operativo
GERENCIA
MEDIA
Tienen a su cargo alguna o algunas de las funciones o procesos que forman
parte de reas o unidades de negocios de la empresa.

La planeacin se orienta al mediano y corto plazo y requiere la definicin de
proyectos y programas de trabajo para ser usados por otros en la empresa.

El control que se ejerce est ms orientado al seguimiento estrecho de
programas de trabajo.

Las decisiones se toman al nivel tctico, lo cual implica establecer los mtodos
de trabajo para llevar a la prctica las estrategias o caminos generales definidos
por la alta direccin.

Estas decisiones estn sujetas a los objetivos, metas y polticas especficas para
el rea o unidad de negocios en la cual se encuentra el cargo y provienen de la
alta direccin de la Empresa.

Se tiene la responsabilidad de liderar grupos de trabajo relativamente
homogneos integrados por funcionarios de nivel profesional, tcnico y/u
operativo.
PROFESIONAL
Tienen a su cargo alguno o algunos subprocesos que forman parte de funciones
o conjuntos de procesos mayores de la Empresa.

La naturaleza del trabajo puede implicar, entre otras actividades, la obtencin y
anlisis de informacin, la evaluacin de situaciones, el diseo de alternativas y
propuestas, la elaboracin de informes en los cuales se emiten conceptos y
recomendaciones de carcter tcnico profesional, as como la presentacin y
sustentacin de las mismas.

La supervisin que se recibe es ms general, lo cual implica un seguimiento
global a las actividades realizadas y a los resultados obtenidos. Se Cumplen con
programas de trabajo de corto plazo que les han sido asignados.

El control que se ejerce sobre otras personas est ms orientado al seguimiento
diario de actividades muy concretas.

Se tiene la responsabilidad de programar su propio trabajo y/o los de su equipo,
lo cual implica definir cronogramas de corto plazo.

Las decisiones se toman al nivel procedimental, lo cual implica establecer la
forma de cmo se van a llevar a la prctica los mtodos de trabajo establecidos.

Estas decisiones estn sujetas a los las tecnologas y procedimientos de trabajo
para el rea o unidad de negocios en la cual se encuentra el cargo y provienen
de la alta direccin de la Empresa.

En algunos casos se tiene la responsabilidad de liderar grupos de trabajo muy
homogneos, integrados por funcionarios de nivel profesional, tcnico y/u
operativo. Este liderazgo puede implicar la coordinacin temporal de sus
esfuerzos o la asignacin permanente de un grupo de trabajo.

Se requiere formacin profesional a nivel universitario, ms en algunos casos,
programas de formacin para lograr un mayor nivel de especializacin.
OPERARARIOS
Y
AUXILIARES
La naturaleza del trabajo implica realizar tareas rutinarias y repetitivas para
operar los sistemas productivos y administrativos de la Empresa, lo cuales
puede implicar manipular y controlar el funcionamiento de equipos, sistemas
de informacin o actividades administrativas. Esas tareas se basan en
procedimientos establecidos por la Empresa.

Estos cargos estn sujetos a estrecha supervisin, personal o de un sistema,
basado en ordenes directas y detalladas.

Se tienen generalmente controles para verificar la calidad y cantidad de la
produccin del cargo.

Sus decisiones estn sujetas a manuales e instructivos especficos que se han
diseado para la realizacin del trabajo.

Su marco de accin esta limitado por reglas detalladas.

Requieren formacin primaria, secundaria y tcnica, de acuerdo con su grado
de especializacin.

No tienen la responsabilidad de liderar grupos de trabajo pero pueden formar
parte de equipos formales, permanentes o temporales.

Algunos de estos cargos estn expuestos a riesgos de accidente o enfermedad
por las condiciones de trabajo en las cuales laboran.
Modelo de Roles
Desarrollar un Perfil Objetivo de Competencias para Cada Rol
Competencia Nivel de Competencia Descripcin
Requerido por el Rol
Comunicacin

Influencia [+ , partici-
pativa]

Trabajo en Equipo

3

2

2

3
Anticipa las inquietudes e intereses de los
escuchas para ayudar a presentar
informacin de la forma ms efectiva
Presenta opiniones sobre la base de su
propia experiencia, explicando las
alternativas e implicaciones asociadas
Contribuye al establecimiento y logro de
las metas del equipo, soportando y
guiando a sus compaeros cuando es
necesario
Resuelve problemas tcnicos / especializados y
acta como una fuente de experticia para otros
Caractersticas del Modelo
basado en la Contribucin
Las Competencias de los empleados se comparan con una
estructura de 4 escenarios de contribucin
Cada escenario de contribucin define las competencias
necesitadas por una persona para moverse hacia la formacin de la
estrategia de la organizacin
Los escenarios de contribucin no estn atados a un rol o rango
concreto

Modelo Basado en la Contribucin
Aprender
Escenario 1
Aplicar
Escenario 2
Guiar
Escenario 3
Dar Forma
Escenario 4
Aprender cmo
trabajar
Aplicar y
desarrollar ms all
habilidades en su
propia rea
Empoderar a otros
y dejarlos ir
dandoles libertad
Lidiar con lo
desconocido
La organizacin influencia al individuo El individuo influencia a la organizacin
Operacional Tctico Estratgico

Cargo/ especializacin tcnica La Organizacin
Enfoque Primario
Direccin de la
Influencia
Temas
psicolgicos
Aprender
Escenario 1
Aplicar
Escenario 2
Guiar
Escenario 3
Dar Forma
Escenario 4
Dependencia Independencia
Asume la
responsabilidad
por otros
Asume la
responsabilidad
por la organizacin
Ayudante Contributor
Individual
Mentor Director
Integrador Patrocinador
Estratega
Desarrolla Establece Gua Moldea la
subtareas bajo Competencias Desarrolla Direccin de la
supervisin Distintivas Integra Organizacin
Tarea Central
Rol Primario
Relacin
Fundamental
Aprender
Escenario 1
Aplicar
Escenario 2
Guiar
Escenario 3
Dar Forma
Escenario 4
Relacionadas con
el Aprendizaje
Tcnicas y
operacionales
Orientadas a las
relaciones humanas
Conceptuales y
relacionadas con
los negocios
Enfoque de
Competencias
Algunas conductas
claves
Aprender actividades /
tareas asociadas con su
propio trabajo / rol

Aprender a trabajar /
cooperar con colegas

Depender de otros para
instrucciones, gua
y direccin
Demostrar total
competencia / maestra
en su propia rea de
trabajo
Hacer contribuciones
significativas al equipo
de trabajo
Es un solucionador de
problemas / tomador de
decisiones
independiente; trabaja
sin gua significativa
Comparte su propia
experiencia para el bien
de la organizacin

Desarrollo, tutora y
entrena a otros

Trata con terceros que
estn interesados en la
organizacin
Provee liderazgo
estratgico y visin de la
organizacin

Promueve el desarrollo
y crecimiento de la
organizacin

Identifica y patrocina
futuros lderes de la
organizacin

Aprendiz

Hacedor

Mentor

Lder
Estratgico
Llega a conocer las
unidades de negocios, sus
polticas y procedimientos

Aprende sobre el mercado
de la empresa y cmo sus
productos soportan las
necesidades de sus clientes

Aprende las diferencias
entre las ofertas de
productos competitivas
Aplica la teora y los
conceptos sobre el negocio
de diseo electrnico de
productos para llegar a las
necesidades del cliente

Est familiarizado con la
lnea de productos
competitivos y conoce sus
fortalezas y debilidades

Presenta argumentos para
usar los productos de la
empresa en lugar de la
competencia
Es visto por otros como
un mentor en la gua
profesional y de manejo de
informacin tcnica

Aplica los productos a las
necesidades conceptuales
del cliente [costos,
informacin gerencial,
rediseo de puestos de
Trabajo]; identifica nuevas
aplicaciones que amplen
las lneas de productos
actuales

Mira ms all de la lnea
de productos actual; puede
ver aplicaciones y
oportunidades para nuevos
conceptos sobre productos
que rompan esquemas

Es visto por la alta
gerencia como un asesor
en criterios de negocios y
nuevos productos

Es buscado por otros
[distribuidores, clientes]
como la fuente interna ms
conocedora del mercado y
de la aplicacin de los
productos
Funcin: Ventas Competencia: Conocimiento tcnico y de la Industria
Cul Enfoque es Mejor ?
Proceso de Trabajo
Roles Contribucin
El trabajo se organiza
alrededor de roles
definidos
El titular de un rol
asume la
responsabilidad
El trabajo se organiza
alrededor de equipos o
grupos de trabajo
El equipo asume la
responsabilidad
Cul Enfoque es Mejor ?
Roles
Estructura de Trabajo
Contribucin
Se quiere alguna jerarqua
Desarrollo enfocado a ganar
competencias para el rol
actual

Los roles son valorados
Plana / no jerrquica
Desarrollo enfocado a
ganar las competencias
requeridas para hacer
una gran contribucin al
logro de la estrategia de
negocios
Las contribuciones
individuales son
valorados - sin hacer
relacin a los roles
Categoras de Competencias
Competencias Habilitantes
Son esenciales para la realizacin de la estrategia de
negocios o los valores organizacionales
Tpicamente son conductas y habilidades crticas
Generalmente son relevantes para todos los empleados
Competencias Dominantes
Son requeridas para el xito en una familia de cargos
particular
Tpicamente involucra conocimientos en un rea tcnica,
profesional, ocupacional, vocacional o de procesos

Categoras de Competencias ( Ejemplo)
ORGANI ZACI ONALES: TODA LA ORGANI ZACI N
SATI SFACCI N DEL CLI ENTE: Conoce a su cliente. Gana su
respeto. Lo escucha. Aprende de ellos. Entrega resultados.
ORI ENTACI N A RESULTADOS: Logra resultados y propsitos
con base en altos estndares de calidad, desarrolla practicas y
procedimientos que agilicen el tiempo de respuesta, eliminen el
trabajo innecesario e incrementen significativamente la
productividad, eficiencia y desarrollo de actividades.
GERENCI ALES: TODOS LOS CARGOS DE GERENCI A
ORI ENTACI N GLOBAL: Demuestra habilidad para pensar
en un contexto amplio y de valorar en forma realista las
implicaciones de sus decisiones.
ORI ENTACI N AL CAMBI O: Ve los cambios como
oportunidades para mejorar y mantener la organizacin vital y
renovada.

FUNCI ONALES: CADA UNI DAD DE NEGOCI O
GESTI N DE SERVI CI OS DE ASESOR A Y SOPORTE A LA
EMPRESA: Apoya a la Empresa para el logro de su competitividad
superando las expectativas de sus clientes, mediante servicios de
asesora y soporte con oportunidad, calidad y efectividad.

ESPECI FI CAS: CADA CARGO
De acuerdo con las descripcin de resultados, responsabilidades y
actividades que hay sobre el cargo

Direccin

Coordinacin

Ejecucin

Soporte
Comercial Operaciones Administracin Roles
Funcionales
Cargo:I ngeniero
Fase 2

SER AMABLE
COMPETENCI A
CONDUCTA
I NFLUI R A OTROS

SONREI R
MI RAR A LOS OJ OS

CONDUCTA OPERATI VA
Medicin de las Competencias
Alto

Medio

Bajo
Niveles de competencias (ejemplo)
Aprender sobre los productos / servicios de la
organizacin
Aprender los fundamentos de la industria
Aprender los conceptos bsicos de utilidades y
perdidas
Aprender a examinar las opciones
organizacionales desde varios puntos de vista

Conocer los productos y servicios de los
competidores, as como sus fortalezas y
debilidades relacionadas con los productos y
servicios de la compaa
Entendimiento y aplicacin de los fundamentos
del negocio [ej: utilidades, prdidas,
participacin en el mercado, entre otros]
Tomar acciones que sean consistentes con la
estrategia total de la compaa
Entendimiento del Negocio
1
2
Desarrollar relaciones con los miembros del
equipo
Respetar y apreciar la diversidad de otros
Aprender las habilidades de los equipos
efectivos
Contribuir al logro de las metas del equipo

Aplicar las habilidades de los equipos efectivos
en trabajo con los miembros del equipo
Entendimiento total de la estructura, propsito y
dinmica de un equipo y aplicar ese
conocimiento
Demostrar buena voluntad de poner a un lado la
agenda personal por el bien del equipo
Efectividad del Equipo
Niveles de las Competencias
2. Comunicacin: Habilidad del individuo para escuchar lo que otros dicen y
comunicar en forma oral y/o escrita lo que piensa en forma clara.
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4
Habilidad para dar y recibir
informacin en forma clara y
precisa, en forma oral y escrita.
Habilidad para percibir e
identificar los mensajes no
verbales implcitos en la
comunicacin y ser capaz de
identificar las necesidades de
otros.
Habilidad para presentar y
argumentar sus puntos de vista
manejando un discurso
estructurado, estar abiertos a
puntos de vista diferentes a los
suyos y ser capaz de enfrentar
diferentes niveles de
interlocutores.
Habilidad para emitir
informacin en forma afirmativa
y segura, haciendo respetar su
posicin sin agredir a otros,
convencer con sus argumentos y
manejar auditorios amplios y de
diversa naturaleza.
NI VELES
BASI CO: MI NI MO PARA EL DESEMPEO DEL CARGO
REQUERI DO: NECESARI O PARA EL DESEMPEO EXI TOSO
EN EL CARGO
EXCEPCI ONAL: NI VEL DE DESEMPEO MADURADO
Niveles de Competencias
Unidad de Apoyo
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
COMPROMISO E IDENTIDAD
Emprende con vitalidad, entereza y autocontrol todas y cada una de las actividades propias del trabajo, para
lograr objetivos de calidad de acuerdo con la visin, misin y objetivos de la Empresa.
COMPETENCIA BASICO REQUERIDO EXCEPCIONAL
1. DIRECCIN
Desarrolla acciones que permitan
lograr los objetivos de la
Vicepresidencia.

Busca permanentemente nuevas
oportunidades en beneficio de la
empresa y asume los riesgos y
responsabilidades que ello conlleva.
Pone en prctica estrategias
para integrar las acciones de las
diferentes vicepresidencias con
miras a lograr objetivos
institucionales.
2. COORDINACIN

Conoce el plan estratgico de la
Direccin y desarrolla acciones
para alcanzar el logro de los
objetivos.
Desarrolla estrategias que aseguren el
cumplimiento de los objetivos del rea
acordes con el plan estratgico de la
Vicepresidencia.
Conoce el plan estratgico de la
Empresa y de acuerdo con l,
propone alternativas para
mejorar la contribucin de la
Vicepresidencia al logro de los
objetivos corporativos.
3. EJECUCIN
Conoce los objetivos de su rea y
con su actuacin contribuye al
logro de los mismos.

Desarrolla procedimientos que
aseguren el cumplimiento de los
objetivos del rea.
Conoce los objetivos de la
Direccin y propone acciones
para contribuir en el logro de los
mismos.
Evaluacin Contra el Perfil Objetivo
No alcanza el
estndar
Alcanza en parte
estndar
Cubre el
estndar
Supera el
estndar
Supera en mucho
el estndar
La comunicacin es ineficaz.
Informacin errnea distorsionada.
O sobrecarga a otros con informacin
innecesaria, o la ofrece insuficiente.
No escucha o no acepta las opiniones.
Poca capacidad para expresin ora; o
escrita
Logra que la informacin ms
importante se comunique con
regularidad. Informa a los niveles de
direccin apropiados, de forma
regular y continua. Hace preguntas
para obtener informacin de retorno.
Demuestra buena capacidad de
escucha. Habla y escribe de forma
clara y concisa. En todas las
presentaciones las ideas estn bien
estructuradas y presentadas.
Toma iniciativas para informar y
solicita aportes de otros.La
comunicacin muestra un elevado
nivel de creatividad, confianza en s
mismo y capacidad de persuasin. En
situaciones problemticas emplea
tono de comunicacin cooperador y
no acusatorio. Recibe con agrado
informacin de retorno de otros y
responde a ella como norma. Explica
el porqu y el cmo se hacen las
cosas. Este empleado es considerado
como uno de los mejores en
comunicacin oral o escrita.
Fase 2
Modelo de Competencias
Orientacin a Resultados
Orientacin al Logro
Compromiso de Aprendizaje
Innovacin
Pensamiento Crtico
Uso de Recursos
Sentido Estratgico del Negocio
Liderazgo
Liderazgo
Desarrollo de Personal
Habilidades de Relacin
Comunicaciones
Orientacin al Cliente
Influencia
Trabajo en Equipo
Competencias
Manufactura Comercial
Nivel
1-5
Nivel
6-9
Nivel
6-9
Nivel
1-5
3 3 3 3
2 2 2 2
3 4 2 3
3 3 3 4
2 3 3 3
1 3 3 3
3 4 3 5
3 4 3 5
3 2 3 3
3 4 4 5
3 4 3 5
4 4 4 5
Competencias
Comunicacin

Influencia

Trabajo Equipo

Solucin Problemas
Nivel
1 2 3 4
Perfil
Perfil Objetivo
ROL: Gerencial
AREA: Comercial
Validacin del Modelo
El modelo de competencias se debe validar
mediante una segunda serie de Entrevistas de
Eventos Conductuales con un nuevo grupo de
personas y comprobar si las competencias
identificadas se relacionan efectivamente con un
desempeo superior, tal como lo identific el Panel
de Expertos
1. Promueve el sentido de
urgencia dentro del
equipo

2. Da forma vigorosamente
al modo como la
organizacin debe operar

3. Aprender las bases del
negocio de servicio al
cliente

Validacin de Competencias:
el Panel de Expertos es Crtico

Planteamientos Cul Cul Nivel de
(en orden aleatorio) Competencia ? Competencias ? Es Observable ?
I I I . Mtodos y Herramientas
Fundamentales
I dentificacin y evaluacin de
Competencias
Entrevista de
Identificacin
de Competencias
Identificacin
de Conductas

Codificables
Observacin
de
Conductas
Identificacin
de
Competencias
Asociadas
Determinacin
del Nivel que
Corresponde
Perfil del Individuo
Supervisor
Colegas
Clientes
Subordinados
El proceso de I dentificacin y
Evaluacin de competencias
termina con la definicin del
perfil del individuo
Centros de
Evaluacin
Test

Entrevista de I dentificacin
Competencias
La entrevista de identificacin de competencias enfatiza la
diferencia entre los conceptos de una persona sobre lo que
garantiza el xito en un rol y lo que una persona realmente hace
La entrevista de identificacin de competencias es investigativa no
reflectiva: su objetivo es recolectar la informacin ms precisa
posible sobre lo que la persona ha hecho, no sobre lo que ha podido
hacer en circunstancias similares
Va ms all de los valores expresados, o lo que la gente piensa que
hace, comparado con lo que realmente hace
Al concentrarse en incidentes crticos, la tcnica permite obtener el
10% de las conductas que hacen el 90% de la diferencia
Como instrumento de validacin, la entrevista debe ser grabada.
Como tcnica de seleccin y desarrollo, la grabacin puede ser
poco prctica; el registro escrito debe ser fiel y literal

Codificacin de Competencias
La codificacin es una tcnica destinada a analizar datos de
las entrevistas en bsqueda de evidencias que permitan
detectar la presencia o no de competencias
La codificacin es un mtodo de valorar el desempeo de un individuo
en una variedad de eventos reportados
La codificacin provee reglas claras para decidir lo que constituye
evidencia de una competencia; si las conductas no satisfacen estos
criterios, son evidencias insuficientes de que una persona posee una
competencia

Las habilidades asociadas a las tcnicas de codificacin no son
fciles de adquirir
La Codificacin requiere:
Cuidadosa atencin a lo que se dice en la entrevista
Evitar reacciones emocionales a lo que se dice
Evitar la interpretacin de las palabras del entrevistado
Conocer e interiorizar los principios de una codificacin
efectiva
Enfocarse en hechos especficos, evitando generalidades

La codificacin implica normalmente una nueva forma de
escuchar para la generalidad de las personas
El codificador debe atender al contenido especfico de lo que se dice y
si se ha dicho en una forma codificable, es decir:
El entrevistado est diciendo lo que hizo en una situacin dada
(conducta, por lo tanto codificable) o describe cmo acta por lo
general (teora, por lo tanto no codificable)
Si un material es codificable, entonces el codificador debe registrarlo,
ya sea tomando notas en la entrevista o resaltando el pasaje en la
transcripcin
Posteriormente, el codificador compara el material codificado
(conducta) con los indicadores en el modelo de competencias para
determinar si el material expresado suministra realmente evidencias de
una competencia

Hay dos principios bsicos empleados en la codificacin de
entrevistas de identificacin de competencias
Una conducta (pensamiento, palabra, accin) reportada en una
transcripcin de entrevista, es potencialmente codificable, si y solo si:
es similar lgicamente a los indicadores conductuales incluidos en
el modelo de competencias, y
satisface estndares de especificidad que sern definidos a
continuacin

Las conductas codificables representan pensamientos, sentimientos
y acciones manifestadas por un individuo ante situaciones reales
Ejemplo de Conductas Codificables:
Yo pens que lo mejor era hablar primero con su jefe
El reporte sali a tiempo..... Mi jefe siempre hace que yo prepare los
reportes trimestrales
El me dijo que quera utilizar el mtodo antiguo; yo le dije: ste es ms
eficiente, djame mostrarte
Ejemplo de Conductas No Codificables:
Lo que yo hago usualmente es
Yo recoger el reporte con suficiente tiempo la prxima vez
Yo pienso que se debera hacer esto

A continuacin se muestran ejemplos de los niveles de especificidad
de aquellas conductas que son codificables a travs de entrevistas
CODIFICABLE NO CODIFICABLE
Aseveraciones que comiencen con Yo
describiendo lo que el entrevistado hizo, dijo, pens
o sinti; ejemplo: Yo pens que lo mejor era hablar
primero con su jefe.
Aseveraciones en primera persona singular en la
cual el entrevistado describa su involucramiento en
una situacin; ejemplo: El jueves por la maana
llam a Eduardo.
Aseveraciones que, aunque no especifican al actor,
dejan claro que el actor es el entrevistado; ejemplo:
El reporte sali a tiempo.... Mi jefe siempre hace
que yo prepare los reportes trimestrales.

Aseveraciones en las que la persona dice:
nosotros, el, nuestro equipo. Problema: Cmo
contribuy el entrevistado con el esfuerzo grupal
Aseveraciones que comiencen: lo que yo hago,
usualmente yo, tpicamente yo. Problema:
Estas son generalizaciones de cmo la persona ve
situaciones o prefiere actuar. Son muy generales
para codificar.
Aseveraciones vagas acerca de acciones,
pensamientos, interacciones o resultados en las
cuales no es claro quin jug qu rol; ejemplo:El
se convenci al final. Problema: todos los
entrevistados son poco claros en algn punto
cuando intentan describir quin hizo qu. Al me nos
que el entrevistador indague para clarificar la
aseveracin o el entrevistado agregue ms detalles,
este no obtendr el crdito por la accin vagamente
descrita.
Aseveraciones en las que la persona usa
trminos poco especficos para describir su
actividad; ejemplo: nos reunimos y logr
que l me explicara. Problema: no se sabe
qu hizo, pens, dijo, sinti.

Aseveraciones en las cuales no est claro
quin estaba involucrado; ejemplo: Yo le
dije a l que su idea era psima. Problema:
una aseveracin es ambigua si las personas
involucradas no se especifican. Decirle a un
subordinado que sus ideas son psimas es
muy diferente a decirselo al jefe.
Aseveraciones confirmando las expectativas
del entrevistador; ejemplo:As que te sentiste
abandonado? Si, efectivamente.
Problema: an cuando las expectativas del
entrevistador sean correctas, el entrevistador
puede estar dando la respuesta esperada a fin
de complacer al entrevistador.
CODIFICABLE NO CODIFICABLE
Aseveraciones en las cuales el entrevistado
describe sus actividades en detalle; por
ejemplo: Yo le ped a Mara que no me
pasara llamadas; entonces me sent en mi
escritorio y dije: este seor me debe una
explicacin.

Aseveraciones que incluyen una explicacin
clara de los roles jugados en una situacin
particular; ejemplo: Pablo era mi jefe; yo le
dije claramente que sus ideas eran psimas.

Aseveraciones sobre sentimientos, palabras o
acciones en las que el entrevistado
voluntariamente responde a una pregunta que
no necesariamente implica una respuesta
particular; ejemplo: Qu estabas sintiendo?
Me sent abandonado. Yo contaba con l.

Descripciones del contenido o flujo de la
conversacin sin un dilogo especfico;
ejemplo: Yo habl sobre lo que a mi juicio
era la mejor forma de hacerlo. Problema:
este tipo de informacin no necesariamente
refleja lo que fue dicho en realidad. Las
reconstrucciones especficas del dilogo, en
contraste, especifican lo que la persona en
realidad dijo.
Aseveraciones de sentimientos o
pensamientos actuales sobre el pasado;
ejemplo: Yo pienso que fue una situacin
muy difcil. Problema: estos son
pensamientos o sentimientos despus de los
hechos.
Aseveraciones sobre lo que el entrevistado
podra hacer en el futuro; ejemplo:Yo
recoger el reporte con suficiente tiempo la
prxima vez. Problema: no hay conducta
porque el evento an no ha pasado.

Reconstrucciones especficas del dilogo;
ejemplo: El me dijo que quera utilizar el
mtodo antiguo; yo le dije: ste es ms
eficiente, djame mostrarte.

Aseveraciones de lo que el entrevistado sinti
o pens durante una situacin que est
describiendo; ejemplo: En ese momento, yo
no quera tener que ver en nada con l.

Aseveraciones describiendo lo que el
entrevistado hizo en el pasado; ejemplo: Yo
recog el reporte tres horas antes de la
reunin, lo le cuidadosamente e hice una
serie de notas; as me fui muy preparado a la
reunin.
NO CODIFICABLE CODIFICABLE


Para registrar eficientemente las citas codificables se puede emplear
una hoja de clculo que asocie este material con competencias y sus
niveles
CITAS CODIFICABLES COMPETENCIAS NIVEL
La persona de finanzas necesitaba esos
nmeros..... Yo decid indagar en la planta
Yo planifico con una anticipacin de por
lo menos 6 meses.... Yo saba que el impacto
del informe iba a ser inmenso
Me sent profundamente herido cuando...
Este material permite dar inicio al mantenimiento de una base de
datos de material codificable y su asociacin con competencias
Test Psicomtricos

Corresponden a dimensiones psicolgicas identificadas gracias a
investigaciones con base cientfica y permiten medir aptitudes y personalidad
Las actividades o preguntas que en ellos se plantean, son a menudo muy
diferentes de las actividades y conductas propias de la vida profesional; por
ello son predictores de las conductas, pero no permiten asegurar cules son
las conductas que realmente posee el evaluado

Su calidad se basa en estudios mtricos y metodolgicas que garantizan
su significado
Los test tienen ms un carcter predictor del xito profesional; no juzgan al
cocinero por la forma como prepara la sopa; predicen que el cocinero
puede llegar a preparar la sopa
Los test a utilizar deben ser seleccionados tomando como base el modelo
de competencias establecido por la empresa; por ello, no hay un nico
instrumento, sino un conjunto de ellos de acuerdo con las necesidades
de ellos
Test Psicomtricos
I nteligencia General

A pesar de que existen controversias sobre su capacidad para identificar
aptitudes y personalidad, los test ms tiles en el contexto de la medicin de
competencias son los que miden la inteligencia general; es decir, la aptitud
para identificar problemas, analizarlos y resolverlos.

Las cualidades intelectuales son cada vez ms importantes pues el progreso
tecnolgico elimina lo simple y hace cargos ms complejos; adems, el reto de
aprender continuamente, especialmente nuevas competencias, est
fuertemente ligado a la inteligencia

Test Psicomtricos
Aptitudes
Los test que miden aptitudes (ej: verbal, numrica, razonamiento
espacial, motriz) solo se deben utilizar si el anlisis de cargo / rol ha
mostrado que esas aptitudes son claves para la actividad profesional
o para la adquisicin de competencias para esa actividad

Test Psicomtricos
Personalidad
Los test que buscan describir la personalidad son controvertidos;
sin embargo, se deben utilizar si el anlisis de cargo / rol ha
mostrado que un rasgo de personalidad concreto es clave para la
actividad profesional o para la adquisicin de competencias para
esa actividad

Muestras de Comportamiento
Son situaciones simplificadas que tiene lugar en un perodo de tiempo reducido
y que son semejantes a las actividades profesionales claves. Son muestras del
comportamiento de las personas. Son llamados tambin test situacionales y se
pueden agrupar de acuerdo con las competencias que miden. Estas experiencias
requieren expertos en lo que se refiere al cargo/rol involucrado, capacitados
para preparar los ejercicios y evaluar los comportamientos
Ejercicios de Grupo
Se orientan a evaluar la competencia social del individuo para desenvolverse en
situaciones de esta naturaleza, particularmente en la capacidad de trabajar en grupo
Son grupos sin un lder formal, con escolaridad y responsabilidades homogneas, a
los cuales se les encarga realizar un trabajo concreto, cuya tarea es escogida sin dar
ventaja a nadie, en condiciones igualitarias, o en condiciones de competencia.
Son grupos pequeos de 5-10 personas con un observador por cada 2-3 evaluados;
los ejercicios pueden durar entre 1 y 2 horas
Bandeja de Entrada
Permiten evaluar competencias como comunicacin escrita, capacidad de
organizar el trabajo, iniciativa, decisiones, capacidad de delegar y flexibilidad
Su estructura es muy similar en la mayora de los casos: se le pide al evaluado que
sustituya a alguien inesperadamente. Su trabajo consiste en atender todos los
problemas representados por documentos que se encuentran en la bandeja de
correo
Los ejercicios deben ser creados para cada cargo o conjunto de cargos. Esto
implica investigar las actividades y los documentos reales del cargo, seleccionar,
elaborar los documentos que se colocarn en la bandeja de correo de acuerdo con
las competencias que se desea observar y definir el sistema de calificacin que se
va a emplear
Estos ejercicio son costosos pues requieren tiempo para su creacin en cada caso,
tiempo para aplicarlo a cada persona del grupo evaluado, dedicacin al anlisis y
calificacin de los resultados y retroaliemntacin al evaluado
J uego de Roles
Permiten evaluar competencias como anlisis de un problema, comunicacin oral,
relaciones interpersonales y la estabilidad emocional
Su estructura se basa en enfrentar situaciones que son protagonizadas por actores
que tienen un libreto previamente explicado y estudiado; el evaluado debe planear
su actuacin y ser observado por un experto
El libreto se debe desarrollar con base en las condiciones reales y preparado por
expertos que conozcan el cargo

Presentaciones Orales
Permiten evaluar competencias como comunicacin oral, organizacin del trabajo
y estabilidad emocional
Su estructura se basa en presentar oralmente un tema que ha escogido el evaluado,
que se le ha impuesto o que ha seleccionado de una lista de temas
Igual que en los caos anteriores, es necesario definir los criterios de calificacin y
contar con observadores expertos
Presentaciones Escritas
Permiten evaluar competencias relacionadas con la comunicacin escrita
Referencias
Se parte de la idea que hay una coherencia de comportamientos,
lo cual permites usar informacin de comportamientos pasados
para describir comportamientos futuros
Biografas
Los datos de la biografa o autobiografa de una persona es analizado para
agrupar los comportamientos en categoras (ej: intereses profesionales, uso del
tiempo libre, actividades sociales) para deducir las competencias que los
justifican. Se debe conservar aquella informacin que est ligada al xito
profesional en el cargo / rol de que se trate
Historial de Logros
Se entrega a los evaluados una lista con definiciones de competencias
requeridas para un cargo / rol y se les pide que describan, siempre que sea
posible, uno de sus logros pasados que pruebe que posee la competencia
considerada. Sus respuestas son analizadas y valoradas para identificar posibles
competencias
Observacin de Competencias
Se basa en el principio de que las competencias son observables y medibles,
por lo cual se puede indagar sobre ellas a las personas que se relacionan directa
y frecuentemente con el evaluado; esto es, jefes, subordinados, compaeros y
clientes
Se aplica comnmente mediante el uso de cuestionarios con preguntas sobre
los comportamientos de una persona; buscan describir sus competencias,
a partir de las percepciones de sus interlocutores
En el proceso de evaluacin del desempeo, es un poderosa herramienta de
retroaliemtacin
Metodolgicamente se puede usar el enfoque de 360 Grados

Referencias
Evaluacin de Competencias
Qu es el Circulo Total
1
2
3 4
5
6
1. La organizacin identifica y valida
competencias
2. Los empleados nominan a otros para
evaluar su desempeo
3. Los empleados se evalan as mismos y
a cada uno de los otros
4. Los empleados regresan los formatos
diligenciados
5. Los empleados reciben la
retroalimentacin de sus resultados
6. Empleados y supervisores desarrollan
metas y planes de accin

Ventajas de la Retroaliemntacin
del Circulo Total
Provee una segura y justa evaluacin
Empodera y compromete a los empleados
Desarrolla a los empleados
Apoya el cambio
Motiva a los empleados
Fomenta el trabajo en equipo y la comunicacin

Evaluacin de 360 Grados
Retroalimentacin
de parte de:
Miembros
Equipo
Jefe
Pares
Clientes
Si mismo
Colaboradores
El concepto de evaluacin de 360 grados es muy simple. Gerentes, colegas,
miembros del equipo, subordinados y clientes internos y externos diligencian
cuestionarios evaluando las habilidades y desempeo. Los resultados de los
cuestionarios son sumarizados, se retroalimenta al individuo y se usa para
tomar decisiones sobre desarrollo personal, prcticas gerenciales, desempeo
actual y futuro. El trmino 360 grados es usado porque las personas se
benefician de la retroalimentacin de todas direcciones
Los empleados se benefician de otros compaeros que estn arriba, abajo o al
mismo nivel que ellos en la organizacin. Esta evaluacin cambia las actitudes
y conductas al proveer una clara y fuerte evidencia de un rango amplio de
fuentes. Cuando varios de sus colegas y clientes dicen que usted debe cambiar,
es muy difcil disputar con ellos. Disear un proyecto de 360 grados es tener
un fuerte y claro mecanismo de retroalimentacin que ayude a las personas
a estar de acuerdo con las crticas constructivas y cambiar su conducta para
mejorase a s mismos y al ambiente de trabajo

Organizacin y Cambio Cultural
La clave para el cambio efectivo es convencer a los individuos de que necesitan
cambiar. La evaluacin de 360 grados puede cambiar realmente a los individuos;
puede explicar el cambio en la vida real en trminos prcticos y resaltar las cosas
que el individuo necesita hacer diferente. Con la evaluacin de competencias de
360 grados podemos conocer hasta qu punto vivimos la cultura que queremos
para nuestra empresa y cules son las competencias concretas que cada persona
debe desarrollar
Aplicaciones
La evaluacin de 360 grados es fundamentalmente para mejorar
el desempeo actual; sin embargo, tiene una amplio rango de
aplicaciones a todos los niveles de la organizacin. Esas
aplicaciones se pueden agrupar en cuatro grandes reas:
Entrenamiento y Desarrollo
Se obtiene clara informacin de las fortalezas y debilidades del individuo; una
slida informacin sobre necesidades de entrenamiento es algo que frecuentemente
hace falta a los jefes y sus colaboradores. Se obtiene una base objetiva para los
planes de desarrollo
Coaching, Tutora y Consejera
Se obtiene un conocimiento real de las conductas y el desempeo. Esto puede
resaltar exactamente cules conductas detalladas causan problemas o sacar a la luz
las auto percepciones cuestionables de los individuos (personas, participantes )
Evaluacin y Revisin del Desempeo
Apoya el difcil proceso de la evaluacin. Provee datos cruciales adicionales para
revisar y explorar el desempeo. No tiene lmite sobre el tipo de gente que puede
ayudar. Gerentes, compaeros, proveedores, clientes pueden ser beneficiados

Pros y Contras
Pros
Los sistemas de multi-calificacin son ms confiables, precisos y vlidos
predictivamente que aquellos de calificacin simple
Las organizaciones que han usado este sistema han encontrado que los
trabajadores comparten voluntariamente informacin con sus jefes. Siente
que es irresponsable ignorar informacin de otros trabajadores
No es el jefe el que ve la necesidad de cambiar; son sus compaeros en
conjunto con su jefe quienes quienes identifican el problema y ayuda a
cambiar
Menos sesgo, ms precisin y ms perspectiva
Se est ms dispuesto a mirar la retroalimentacin como creble y valiosa
Pros y Contras
Contras
Cuando se utiliza para evaluar a la Gerencia, puede haber temor a que
calificar negativamente a la gerencia afecte su carrera y nivel salarial
Inflar las calificaciones para no afectar la carrera o el pago de sus colegas
La amistad o enemistad pueden alterar las calificaciones
Se puede crear un ambiente de trabajo hostil por creer que los otros le han
querido hacer dao
Mtodo de Trabajo (Ejemplo)
Participantes
6
4
2
1
J efes
Colegas
Subordinados
Autoevalucin
2. Anticipa los problemas y eventos antes de
que ocurran
PROACTIVIDAD Y PENSAMIENTO VISIONARIO
Reporte de Resultados
1 2 3 4 5 6
Perfil
Eva. Pro. Imp. Dif. Frec.

Auto 5.0 6 1 1
Jefe 3.0 6 2 2
Sub. 3.75 6 2.25 6
Col. 3.71 6 2.29 4
Promedio 3.72 Diferencia 2.28
Anlisis
Reporte de Resultados
PEDRO PEREZ
EVALUACION JUNIO 2000
2
2.5
3
3.5
4
4.5
5
C
A
L
I
F
I
C
A
C
I
O
N
E
S
AUTOEVALUACION 4.111111 4.363095 4.333333 2.857143 4.130952 3.833333 3.847222 4.1 3.819444 4.041667 3.375 4.027778 4.5
SUBORDINADOS 4.176869 3.889294 3.781636 2.394867 3.627709 3.476752 3.416738 3.139739 3.349387 3.687765 3.099022 3.255848 3.896382
JEFES 4.166374 4.158614 4.047493 3.11123 3.664456 3.953508 3.831456 3.386667 3.479615 3.945017 3.261005 3.72093 3.878363
COLEGAS 4.413841 4.394281 4.093144 3.116563 3.963073 4.107187 3.99882 3.933476 3.852312 3.935732 3.868161 3.775789 4.197829
LIDERAZ
GO
ORIENT
ACION
RESULT
INICIATIV
A
INFLUEN
CIA
DESARR
OLLO
OTROS
FLEXIBIL
IDAD
COMUNI
CACION
ES
PENSA
MIENTO
ESTART
TRABAJ
O EN
EQUIPO
MANEJO
PROYEC
TOS
NEGOCI
ACION
CONFIA
NZA
ETICA
Centros de Evaluacin
Es un programa de evaluacin de competencias que involucra varios de
los instrumentos vistos anteriormente y se utiliza sobre todo en la evaluacin
de personas para cargos gerenciales y profesionales
Estn destinados a identificar competencias actuales, evaluar el
potencial y las capacidades de desarrollo individual, con el fin de tomar
decisiones de contratacin externa o de carrera profesional en la empresa
Estas sesiones en general tienen una duracin de 1 a 3 das, para
grupos pequeos (5-10) de personas, con un observador por cada
2-3 evaluados, los cuales deben estar calificados para este proceso
Cuando se utilizan en los procesos de desarrollo, se da retroalimentacin
a cada participante
Los responsables de organizar el Centro deben definir qu se va a medir
(competencias, aptitudes, rasgos de personalidad), para lo cual deben analizar el
cargo o rol de que se trata y las competencias que se le han definido
Los centros implican siempre test y ejercicios, cada uno de los cuales mide varias
dimensiones
De otra parte, un principio de construccin de estos centros exige que cada
competencia, aptitud o rasgo sea medida por varios test o ejercicios
Los centros de evaluacin tienen un contenido flexible, adaptado a cada empresa
y a los cargos o roles involucrados
Lo que debe interesar al evaluador no es tanto la superacin del ejercicio como la
identificacin de las competencias y aptitudes mostradas en los comportamientos
Competencias
Comunicacin

Influencia

Trabajo Equipo

Solucin Problemas
Nivel
1 2 3 4
Objetivo
Persona
Vaco:
Necesidades
de Desarrollo
Evaluacin contra el Perfil
ROL: Gerencial
AREA: Comercial
Evaluado: Pedro Prez
Evaluacin Contra el Perfil Objetivo
No alcanza el
estndar
Alcanza en parte
estndar
Cubre el
estndar
Supera el
estndar
Supera en mucho
el estndar
La comunicacin es ineficaz.
Informacin errnea, distorsionada.
O sobrecarga a otros con informacin
innecesaria, o la ofrece insuficiente.
No escucha o no acepta las opiniones.
Poca capacidad para expresin oral; o
escrita
Logra comunicar con regularidad la
informacin ms importante. Informa
a los niveles de direccin apropiados,
de forma regular y continua. Hace
preguntas para obtener informacin
de retorno.
Demuestra buena capacidad de
escucha. Habla y escribe de forma
clara y concisa. En todas las
presentaciones las ideas estn bien
estructuradas y presentadas.
Toma iniciativas para informar y
solicita aportes de otros.La
comunicacin muestra un elevado
nivel de creatividad, confianza en s
mismo y capacidad de persuasin. En
situaciones problemticas emplea un
tono de comunicacin cooperador y
no acusatorio. Recibe con agrado
informacin de retorno de otros y
responde a ella como norma. Explica
porqu y cmo se hacen las cosas.
Este empleado es considerado como
uno de los mejores en comunicacin
oral o escrita.
I V. Aplicacin del Modelo de
Competencias

Competencias
Bsqueda
y
Seleccin
Entrenamiento
y
Desarrollo
Desarrollo
de
Carrera
Gestin
de
Desempeo
Salario
y
Recompensas
Seleccin por Competencias
Seleccin - Etapas del Proceso
Perfil del
Cargo / Rol
Investigacin
Clasificacin
del Talento
Seleccin
Definicin del
trabajo (Misin)
Definicin de los
roles y las
responsabilidades
Definicin del
Perfil de
Competencias
Definicin del
Perfil de
Conocimientos
Actividades
Responsables
Investigar
posibles
candidatos
Producir una lista
de candidatos
Proporciona
informacin
sobre datos
bsicos de la
persona,
experiencia
laboral y
situacin actual

Empresa
Anlisis de la
lista de
candidatos
Seleccionar entre
5 y 10 personas
de la lista general
segn hoja de
vida
Clasificacin en
orden de
prioridad

Empresa /
Terceros
Empresa
Empresa /
Terceros
Realizar
entrevistas de
identificacin de
competencias
Completar el
perfil utilizando
test especficos
para las
competencias de
la empresa
Seleccionar el
mejor candidato
Seleccin - Herramientas Bsicas
Entrevista de Eventos Conductuales
La herramienta bsica y principal son las entrevistas de
identificacin de competencias, pues no se conoce a la persona
entrevistada
En este proceso deben participar miembros de la empresa
entrenados para este propsito y que probablemente vayan a tener
contacto laboral con la persona en el futuro
Una vez concluidas las entrevistas, los entrevistadores se renen
para compartir los resultados y tomar una decisin unnime

Seleccin - Herramientas Bsicas
Son procesos costosos por la preparacin que requieren y la
calificacin de los observadores; por ello no es una herramienta
aplicable en todos los casos; debe ser utilizada selectivamente para
cargos claves

Test Psicomtricos

Se utilizan test de aptitudes y personalidad en los casos en los cuales
estos factores son claves para la adquisicin de competencias, pero
en todas maneras tienen un carcter eminentemente predictor

Competencias
Bsqueda
y
Seleccin
Entrenamiento
y
Desarrollo
Desarrollo
de
Carrera
Gestin
de
Desempeo
Salario
y
Recompensas
Desarrollo por Competencias
Desarrollo de Competencias

EDUCAR
Responde a objetivos permanentes, amplios
o mltiples;
Se le atribuye dar la capacidad de una
adaptacin automtica a la persona a lo largo
de su vida;
Vehculo del saber; da el conocimiento de
cualquier cosa
FORMAR
Orienta a un objetivo de operacin, la tarea
y el empleo;
Se adapta a las condiciones de la organizacin
en las que se desarrolla y aplica;
Vehculo de la prctica y da el saber hacer de
cualquier cosa
ENSEAR
Determina por cursos, el programa,
los objetivos pedaggicos, la didctica;
Evoluciona de manera previsible;
Los resultados de la accin son
identificados con precisin;
Trata al grupo de capacitados como
una poblacin homognea

APRENDER
Considera como determinante el deseo
y la dinmica del aprendiz;
Trata a cada persona como un caso
particular;
Privilegia a la indagacin, el camino y
los procedimientos de cmo adquirir
los conocimientos
Evoluciona de manera no totalmente
previsible; los resultados secundarios
son a veces igual de importantes que los
objetivos iniciales
Modelo Educativo
Estilo Pedaggico
Modelo de
la Didctica
Acadmica
Modelo de
la Pedagoga
Activa
Modelo de
Aprendices
Modelo de
Aprender a
Aprender
El proceso de aprendizaje y cambio
personal
Hay tres enfoques fundamentales asociados con el aprendizaje y cambio
personal. Cada organizacin debe definir un enfoque adecuado a sus propias
circunstancias, el cual es comunmente es una mezcla de varios de ellos.
Aprendizaje
Social
Educacin de Adultos
Basada en
la Experiencia
Cambio
Auto-Dirigido
Cambio Personal
Educacin de Adultos con base
en la Experiencia
Este enfoque plantea que los adultos aprenden ms
efectivamente si son expuestos a cuatro tipo de vivencias
Experimentacin
Activa
Conceptualizacin
[ I ntelecto ]
Observacin
Reflexiva
Experimentacin
Activa
Lectura
Clases
magistrales
Simulaciones
Ejercicios
Retroalimentacin
sobre Ejercicios
Reflexin sobre
el pasado
Aprendizaje
Aprendizaje Social
Este enfoque plantea que las personas adquieren competencias
a travs del modelaje de conductas
El aprendizaje ocurre a travs de la observacin e imitacin de otras
personas que demuestran o modelan una conducta exitosa en una
situacin especfica
Los mtodos de modelaje muestran al aprendiz pelculas, videos o
ejemplos vivos de una persona exhibiendo competencias especficas
en una situacin real
Los aprendices entonces imitan o hacen un juego de roles donde
hacen los mismos gestos o pronuncian las mismas palabras, con
similar entonacin
Se fomenta la exageracin del juego de roles, pues ayuda a romper
las inhibiciones al ensayar nuevas conductas
Cambio Auto-dirigido
Este enfoque se basa en la premisa de que el cambio es
eminentemente personal; conocerse a s mismo es la esencia
del cambio personal
Los adultos cambian cuando tres condiciones estn presentes:
Insatisfaccin con una condicin existente
Claridad acerca de la condicin deseada
Claridad sobre lo que hay que hacer para pasar de la condicin
actual a la deseada
La gente cambia si y solo si considera que el proceso de cambio
redundar en su beneficio
Las personas tiene que sentir esa brecha, o tensin creativa, lo cual
les provee la energa y direccin necesarias para el cambio
Estrategia para el Aprendizaje
de Competencias
Etapas de la Estrategia
Seguimiento
Planes de
Accin
Experimen-
tacin
Retroali-
mentacin
Comprensin Reconocimiento
de Competencias
Reconocimiento
El propsito de esta etapa es la formacin de conceptos
claros de las conductas, habilidades, conocimientos y
pensamientos deseados, asociados con una competencia y
la creacin de la tensin creativa para un cambio
Una forma de lograr el reconocimiento de la competencia es a travs de
un proceso conocido como Comparacin y Contraste, el cual, a travs de
un caso, permite al aprendiz diferenciar lo que distingue a un excelente
de un promedio en la ejecucin de un trabajo. Al aprendiz se le pregunta:
Cul es la diferencia entre el promedio y el excelente?
Por qu?
Los aprendices podrn observar, por ejemplo: la persona exitosa piensa
a menudo en hacer las cosas bien y toma acciones an cuando est
bloqueada ... Nunca se paraliza
La otra forma es involucrar a los aprendices en situaciones de simulacin
retadoras
de Competencias
Comprensin
En esta etapa se explica el concepto de la competencia:
cmo se relaciona con el desempeo y el tipo de
situaciones que requiere mostrar la competencia
Normalmente se emplean lecturas que proveen el modelo conceptual de
la competencia
Pueden usarse adems videos y demostraciones en vivo que provean
modelaje de la competencia en determinadas situaciones
Retroalimentacin
de Competencias
En esta etapa las personas deben conoce cules son sus
niveles de competencias actuales y cules son los vacos
en relacin al desempeo ptimo en el trabajo
Esta es la etapa individual ms importante en el desarrollo; los lderes
tienen que adquirir maestra en su ejecucin
El objetivo fundamental es que el lder y su colaborador alcancen un
acuerdo en relacin con la presencia y magnitud de los vacos y que el
colaborador las interiorice
Como el proceso de cambio es fundamentalmente personal, el
colaborador debe decidir cules competencias tiene ms disposicin y
energa para adquirir
de Competencias
Experimentacin
En esta etapa, las personas practican en situaciones de
simulacin las conductas asociadas a competencias
El propsito de esta etapa es comparar el desempeo logrado en la
prctica con los estndares de desempeo excelente y obtener
retroalimentacin sobre cmo hacerlo mejor
Aqu se provee una oportunidad nica de ensayar nuevas conductas, lo
cual implica experimentar con formas de pensamiento y accin diferentes
a aquellas tpicamente usadas por el individuo o expandir el rango de
pensamiento/accin relacionado con la competencia
de Competencias
Planes de
Accin
En esta etapa, las personas establecen objetivos y
desarrollan planes de accin relacionados con la forma
como van a usar las nuevas conductas en el trabajo
El establecimiento de metas claras incrementa notablemente la
probabilidad de lograr cambios
Las metas efectivas son especficas, medibles, retadores y con plazos
definidos
En esos planes las personas pueden anticipar los recursos y obstculos
que pudieran impedir el cabal logro de sus metas
de Competencias
Seguimiento
En esta etapa, se busca establecer una red de apoyo que
facilite las actividades de seguimiento del plan de accin
establecido
Es implica compartir objetivos y planes con el supervisor, tutor (mentor,
consejero, gua) y pares en la organizacin y contratar con los mismos
el coachig y asistencia en el uso de las nuevas conductas
Es necesario mantener reuniones peridicas de progreso en las cuales los
aprendices reportan el progreso en el logro de metas, comparten lo que
ha trabajado y lo que no, obtienen ideas adicionales de su red de apoyo y
consiguen apoyo de otras personas
Se requiere establever grupos de referencia de gente entrenada en
competencias, como masa crtica de personas que hablen el mismo
lenguaje y puedan apoyarse entre s.
Herramientas para el Desarrollo
Basado en Competencias
Actividades
Externas
Asignaciones
de
Trabajo

Apoyo de
Video y
Computadora

Recursos de
Auto-desarrollo

Centros de
Desarrollo

Como alternativas para el diseo de herramientas para el desarrollo
basado en competencias, se puede seleccionar dentro de un conjunto de
opciones disponibles
Sesiones donde
los participantes
son observados
en ejercicios y
se les da
retroaliemtacin
Lee estos libros
Realiza estas
actividades
Son prescripciones
individuales
Sistemas que
permiten aprender
competencias
interpersonales
usando modelaje
conductual
Asignaciones que
permiten la exposicin
de los individuos a
situaciones de trabajo
para desarrollar
competencias
Cursos, Seminarios
para el desarrollo
de conocimientos y
ciertas habilidades
Herramientas para el Desarrollo
Basado en Competencias
Una opcin muy efectiva es la participacin activa
del nivel gerencial de la empresa en actividades de
formacin; se enva un mensaje muy claro a la
organizacin sobre la importancia que la gerencia
otorga al desarrollo individual
Formacin de Gerentes como formadores internos en desarrollo de
competencias
Participacin de la Alta Gerencia (Presidente, Vicepresidentes) en
procesos de entrenamiento especficos
Acompaamiento de su lder inmediato (jefe, coordinador) en la puesta
en practica de competencias; que el lder vaya a la cancha, muestre
cmo se hace, permita la experimentacin y de retroalimentacin, dentro
de un plan especfico y concreto
Ejemplo
Gerencial
Elaboracin del Plan de Desarrollo
Elementos bsicos para construir un plan de Desarrollo
Vaco
Diferencia que existe entre las Competencias que exhibe el
individuo y las requeridas por el nivel de carrera
correspondiente, expresadas en trminos conductuales
Opciones
Acciones
Resultados
Evaluacin

Actividades concretas que estn destinadas a llenar el vaco
establecido

Descripcin de las acciones sugeridas, incluyendo detalles
que permitan hacer seguimiento y control apropiado

Indica los resultados y / o productos finales que se deben
obtener en fechas especficas que permitan hacer
conclusiones sobre el progreso alcanzado en la ejecucin
de la actividad y llenado del vaco detectado
Se refiere a la calificacin que se atribuye a la efectividad
con la cual se llen el vaco. La calificacin se asigna
evaluando al individuo al final del ciclo anual
Vaco
Diferencia que existe entre las Competencias que exhibe el
individuo y las requeridas por el nivel de carrera
correspondiente, expresadas en trminos conductuales
Opciones
Acciones
Resultados
Evaluacin
Ejemplos
Orientacin al Servicio al Cliente:el evaluado muestra una
fuerte orientacin al cliente pero no siempre es capaz de de
anticipar en forma adecuada las necesidades del cliente. En
ocasiones no trabaja con perspectiva de largo plazo

Liderazgo de Equipo: acta para lograr un clima de
cooperacin y promueve la reputacin del equipo ante
terceros; sin embargo, no es capaz discutir abiertamente los
conflictos del equipo. Evita y / o esconde el problema
Vaco
Opciones
Acciones
Resultados
Evaluacin

Actividades concretas que estn destinadas a llenar el vaco
establecido

Ejemplos
Orientacin al Servicio al Cliente:
Realizar encargos en posiciones distintas al que est ocupando
Recibir entrenamiento formal en reas especficas
Participar en actividades de consultora interna
Liderazgo de Equipo:
Formar parte de un equipo liderado por una rsona de
comprobada efectividad
Participar en charlas y seminarios
Recibir entrenamiento formal
Leer publicaciones especilizadas
Liderar proyectos especiales de caractersticas predefinidas
Para la seleccin de diversas opciones es necesario mantener
un men actualizado de estas
Ser parte de un
equipo de un
proyecto especial
Opcin de Desarrollo Propsito Actividades

Tareas sobre
resolucin de
problemas
Impacto e influencia
Trabajo en Equipo y
cooperacin
Liderazgo de Equipo
Motivacin al Logro
Motivacin al Logro
Desarrollo de Relaciones
Liderazgo de Equipo
Trabajo en equipo y
Cooperacin
Iniciativa
Innovacin
Planear una reunin, una conferencia o una
convencin fuera del lugar de trabajo
Manejar una negociacin con un cliente
Trabajar con un equipo encargado de cerrar una
planta industrial
Salir del lugar de trabajo para detectar y analizar
problemas existentes (ej: lidiar con un cliente
insatisfecho
Lanzar un nuevo programa o producto
Desarrollar equipos de trabajo donde los
miembro sean expertos y la persona no
Manejar una crisis del negocio (ej: una huelga)
Asignar proyectos imposibles (donde la
ltima persona que lo intent fracas)
Supervisar un proyecto de reduccin de costos
Vaco
Opciones
Acciones
Resultados
Evaluacin

Descripcin de las acciones sugeridas,
incluyendo detalles que permitan hacer
seguimiento y control apropiado

Ejemplos
Asignacin de tres meses a la Gerencia de
Mercadeo, en actividades que impliquen trato
directo con el cliente
Participacin en el proyecto de mejora del clima
organizacional de la empresa con un equipo
multifuncional
Participacin en proyectos liderados por R.
Gmez, de quien recibir apoyo continuo
Asistencia del programa de Gerencia de Equipo
de Alto Desempeo ofrecido por la U. Javeriana
Fecha
Inicio

Fecha
Final

Vaco
Opciones
Acciones
Resultados
Evaluacin
Indica los resultados y / o productos finales que se deben
obtener en fechas especficas que permitan hacer
conclusiones sobre el progreso alcanzado en la ejecucin
de la actividad y llenado del vaco detectado
Ejemplos
Al concluir la pasanta por la Gerencia de Mercadeo, en la fecha
indicada, el individuo implemento un sistema que permite
monitorear de forma continua la satisfaccin de los clientes

El individuo complet el programa de Gerencia de Equipos de
Alto desempeo en el tiempo planeado

Vaco
Opciones
Acciones
Resultados
Evaluacin
Se refiere a la calificacin que se atribuye a la efectividad
con la cual se llen el vaco. La calificacin se asigna
evaluando al individuo al final del ciclo anual
Ejemplos
Pasanta en Mercadeo: el individuo ha mostrado progresos
evidentes en su orientacin de servicio al cliente que se
manifiestan en conductas antes no exhibidas y cuya nueva
evaluacin muestra un aumento en la escala de un punto

Programa de gerencia de Equipos de Alto Desempeo: el
individuo concluyo el programa con altos honores y con un
aumento en la evaluacin de competencias de 5%
Particip en un equipo de trabajo y apoyo continuo: an existen
algunas reas de mejora, no aumento el porcentaje de ajuste al
perfil
PLAN DE DESARROLLO INDIVIDUAL

Nombre
Cargo Supervisor
Fecha
Vaco Opciones Acciones Fecha Fecha Resultados Nuevo
Inicio Final Vaco

Competencias
Bsqueda
y
Seleccin
Entrenamiento
y
Desarrollo
Desarrollo
de
Carrera
Gestin
de
Desempeo
Salario
y
Recompensas
Plan de Carrera
Plan de Carrera
Es el mapa de trayectorias que une los diferentes puestos de
trabajo que se pueden encadenar durante el ciclo de vida
profesional de las personas en una empresa
Modelos de Carrera
Lineal
Los modelos de carrera tradicionales estn asociados a la linealidad; se
entienden como subir una escalera hasta la cima
Flexible
La realidad de hoy (estructuras planas, flexibilidad, retos permanentes,
empoderamiento, aprendizaje) hace necesario un enfoque
multidiciplinario, no lineal, en el cual se pueden dar movimientos en
cualquier sentido, facilitando a las personas la oportunidad de adquirir
conocimientos, desarrollarse personalmente y poner en prctica su
libertad de accin

Plan de Carrera
Modelos de Carrera
Organizacin Auto Diseada
Hoy se estn viendo ya organizaciones que son capaces de enfrentarse
a entornos cambiantes a travs de la improvisacin, de personas ms
generalistas, basados en redes de servicios; estas organizaciones se
centran en las capacidades y procesos organizacionales y/o en las
competencias que las personas deben adquirir para gestionar el
cambio, en lugar e fijarse en los puestos de trabajo
El esquema de trabajo que se seleccione debe apoyar la mejora
de los resultados financieros de la empresa y conseguir la
realizacin profesional de los individuos
NIVELES
IMPACTO ESTRATEGICO
ALTA
DIRECCION
GERENTES
PROFESIONALES
TECNICOS
OPERATIVOS
AUXILIARES

SERVICIOS

MOVILIDAD DE CARGOS

FINANZAS

COMERCIAL

OPERACION

Plan de Carrera
Este mtodo para el desarrollo de futuras competencias que se basa en
la colocacin de personas en puestos de trabajo cuidadosamente
seleccionados para ofrecerle oportunidades para desarrollar las
competencias de puestos ms altos
Implica analizar los puestos de trabajo en trminos de las actividades
que desarrolla y de las conductas necesarias
Se identifican familias de cargos y estos se conectan entre s,
especificando las competencias caracterizan a cada uno de ellos y que
a su vez marcan una diferencia clara entre los pasos de esta cadena
Para pasar de un puesto a otro se deben dominar las competencias
presedentes
Plan de Carrera
Ingeniero Junior
Razonamiento Analtico
Inters por el Orden
Vendedor Tcnico Jr
Flexibilidad
Supervisor Operacin
Orientar a otros
Inters por el Orden
Ingeniero
Razonamiento analtico
Inters por el Orden
Vendedor Tcnico
Flexibilidad
Ingeniero Senior
Persuasin
Logros
Director Programa
Confianza en s mismo
Autocotrol
Influencia
Direccin Grupos
Flexibilidad
Director Investigacin
Utilizacin conceptos
Logros
Iniciativa
Tenacidad
Desarrollo de otros
Director Ventas
Desarrollar a otros
Conciencia interper.
Impacto personal
Logros
Iniciativa
Director de Planta
Tenacidad.
Desarrollar a otros

Director Unidad 1
Orientar a otros

Director Unidad 2
Orientar a otros

1
2
3
4
5
5
Ascensos permitidos en caso de que poseanlas siguientes competencias:

Inters por el orden
Desarrollar a los otros
Autocontrol
2
Inters por el orden
1
Impacto personal
Flexibilidad
Autocontrol
Direccin Grupos
Autocontrol
Razonamiento analtico
3
4
5
Plan de Carrera
Un Plan de Carrera incluye:
Descripcin de las responsabilidades y/o tareas requeridas
Modelo de competencias para los cargos incluidos en el Plan
Descripcin detallada de los comportamientos incluidos en cada
competencia
Perfiles de cada cargo incluido
Mapa de carreras dentro de la empresa
Vacos encontrados al comparar a las personas frente a los
cargos
Recomendaciones de formacin o seleccin para cada
competencia del Plan
Estructura del Plan de Carrera
Plan de Sucesin
El Plan de Sucesin es un mecanismo para llevar a la prctica el modelo de
competencias seleccionado y busca la mejor adecuacin entre las personas y
los puestos claves de la empresa, buscando garantizar que siempre exista un
reemplazo para las personas claves que salen de la organizacin o cambian
a otras posiciones .
Se centra en la identificacin de los candidatos ms idneos y con
mayor potencial para los cargos de mayor valor agregado para la
organizacin
Es importante que la sucesin se base en conceptos duraderos que estn
fuertemente relacionados con la misin y valores de la empresa: las
competencias llenan esta necesidad pues relacionan la estrategia de la
empresa con las conductas que distinguen a los mejores
Los vacos de competencias de los empleados con potencial incluidos
en un plan de sucesin, permite establecer un plan de desarrollo tanto
para las necesidades actuales como para las futuras que se visualizan el
Plan de Sucesin
CARGO: Vicepresidencia
AREA: Comercial
TITULAR: R. Rojas
Cargo Director Area Norte

Titular Evaluacin Desempeo
A. Gmez Sobresaliente
Edad Evaluacin Potencial
37 Alto
Pasos de Carrera Listo Plazo
Director Estudios Mkt 12-18 meses
Reemplazo
Nombre/Puesto Listo Plazo
B. Acosta si
Plan de Sucesin
Cargo Director Ventas

C. Rico Sobresaliente
45 Alto
Si
Reemplazo
B. Acosta /Director Area Oeste 12 meses
A. Gmez/Director Area Norte Si
Cargo Director Estudios Marketing

P. Home Buena
38 Alto
Si
Reemplazo
A. Gmez/Director Area Norte Si
Cargo Director Area Oeste

B. Acosta Buena
35 Alto
Director ventas 12 meses
Director Area Norte Si
Reemplazo
D.caro/Vendedor Senior Si

Competencias
Bsqueda
y
Seleccin
Entrenamiento
y
Desarrollo
Desarrollo
de
Carrera
Gestin
de
Desempeo
Salario
y
Recompensas
Evaluacin del Desempeo
El objetivo fundamental de toda
organizacin es producir resultados
para asegurar el cumplimiento de su
misin
Desempeo
Modelo de Desempeo
Causas
Factores
Individuales
Consecuencias
Factores
Externos
Factores
Empresariales
Logro de
Objetivos
Desempeo
Cumplimiento
de Funciones
Plan de
Mejoramiento
Reconocimiento
Cargo/ Rol
Grupo
Individuo

Factores Individuales
Conocimientos
Experiencia
Competencias
Creencias y Valores
Condiciones Fsicas
Nivel Social y Cultural
Capacidad de aprender

Factores Empresariales
Filosofa
Objetivos y polticas
Estrategias
Estructura
Procesos
Recursos
Cultura Organizacional

Factores Externos
Economa
Poltica
Mercados
Competencia
Sociedad
Tecnologa
Regulaciones

Planeacin, Mejoramiento y
Evaluacin del Desempeo
Es un proceso gerencial que busca asegurar el
logro de los objetivos de la empresa, de sus
distintas reas, de los equipos de trabajo y de los
empleados. Se realiza con base en el anlisis y
comparacin de los resultados esperados frente a
los logros obtenidos, as como en la
identificacin y puesta en prctica de acciones de
mejoramiento. Exige planear, acordar, controlar,
evaluar y, finalmente, recomendar acciones de
mejoramiento para el empleado
Propsitos del Proceso
Desarrollar un proceso que facilite la mejora
permanente del desempeo en el trabajo, de manera
que se puedan alcanzar los objetivos establecidos en
el plan acordado

Contribuir a la satisfaccin de las necesidades y
expectativas del cliente interno y externo, mediante
la identificacin y puesta en prctica de acciones
que permitan mantener altos niveles de servicio

Aplicar una herramienta gerencial que fortalezca la
planeacin y administracin de la organizacin,
basada en los objetivos y metas de los equipos y / o
cargos
Propsitos del Proceso (Continuacin)
Apoyar en el desarrollo personal y profesional de las
personas, mediante la identificacin de sus fortalezas y
reas de desarrollo y la puesta en marcha de las
acciones de mejoramiento personal dentro del cargo

Fortalecer la relacin de trabajo entre los lideres y sus
colaboradores directos, mediante una clara
comunicacin del aporte esperado y la gua constante
en el desempeo de las funciones

Retribuir el desempeo de las personas con base en su
contribucin al xito de la organizacin, mediante la
asignacin de remuneraciones basadas en el logro de
objetivos pactados
Polticas de la Empresa

Ejemplos de polticas generales de una empresa:
En toda la compaa se evaluar por resultados y se
definirn las competencias para la organizacin y/o para
cada cargo

Se har una planeacin y acuerdo del desempeo, con
base en la definicin de las responsabilidades para cada
equipo / cargo

Lder y colaborador acordarn las metas para cada
perodo
Polticas de la Empresa (Continuacin)
La evaluacin la har el jefe inmediato apoyndose en la
informacin del cliente, sus compaeros, colaboradores y
la auto-evaluacin del funcionario

Se evaluar el desempeo una vez al ao / semestre y los
resultados servirn de base para establecer un
reconocimiento econmico como estmulo a la
productividad

Se har en forma independiente de perodos anteriores

Participaran todos los trabajadores de la empresa
Polticas de la Empresa (Continuacin)
Se har seguimiento permanente al desempeo para
establecer los correctivos que sean necesarios
La evaluacin se utilizar como apoyo para otros
procesos de mejoramiento individual, grupal y
organizacional tales como: seleccin, desarrollo y
salarios
Los indicadores de logro para la organizacin, equipo y /
o el cargo estarn relacionados con el plan estratgico de
la empresa
Etapas del Proceso de Mejoramiento
del Desempeo
Planeacin
y
Acuerdo
Seguimiento
y
Mejoramiento
Evaluacin
Seis meses
Etapas del Proceso
Primera etapa: planeacin y acuerdo
Planeacin del desempeo
Establecer qu se espera de las personas en un
perodo especfico; implica convertir el plan
estratgico de la compaa y de cada rea, en
planes especficos para definir la contribucin de
cada funcionario
Acuerdo del desempeo
Acuerdo entre jefe y colaborador en el cual se
comunica, analiza y aclara cules deben ser los
resultados a alcanzar en el perodo y la forma de
alcanzarlos
Etapas del Proceso (continuacin...)
Segunda etapa: seguimiento y mejoramiento

Realizar un seguimiento peridico, con el fin de analizar
la evolucin del plan, identificar las causas y razones de
los resultados obtenidos, identificar y poner en prctica
acciones de mejoramiento
Etapas del Proceso (continuacin...)
Tercera etapa: evaluacin del desempeo
Establecer el nivel de logro de los resultados esperados,
una vez finalizado el perodo en que se deban producir y
analizar los factores que influyeron en ese logro, para
definir acciones de mejoramiento

Preparacin de la evaluacin
Obtener la informacin necesaria y diligenciar los
formatos establecidos
Entrevista de evaluacin
Presentar y analizar los resultados con el evaluado
Planeacin y acuerdo perodo siguiente
Planear y contratar el desempeo del perodo
siguiente
Gestin I ntegral de Desempeo
Misin

Cultura y
Valores

Competencias Objetivos
Plan Grupal / individual
de Desempeo

Objetivos de la Empresa
Descripciones de Conductas
REVISION
ENSEANZA
PRACTICA
Estrategia de
la Empresa
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Financieros
Clientes
Procesos
Aprendizaje
Plan de Desempeo
Organizacin
Equipo / Individuo
Misin
Filosofa
Objetivos

Estrategias
Polticas
Normas
Propsito
Objetivos
Proceso
Responsables
Demandas
Alinear los equipos a la Estrategia
Organizacional
Se requiere traducir la misin de la empresa en el
propsito del equipo / individuo
Plan de Desempeo
Objetivos Peso Indicadores Metas Acciones
Objetivos
Resultados esperados permanentemente en el cargo
Peso de cada Resultado
I mportancia de cada objetivo dentro del total del cargo
I ndicadores de Resultados
Expresin cuantitativa que permite medir el nivel de
logro de las metas establecidas
Metas
Cuantificacin de los objetivos para un perodo
especfico
Plan de Desempeo
Plan de Desempeo
Evaluacin
Objetivo Peso Indicador Meta Acciones Resultado Logro Ponderacin
Plan de Desempeo y Resultados
Plan de Desempeo (continuacin....)
Resultado Obtenido
Meta obtenida en el perodo evaluado
Nivel de Logro
Porcentaje en que se ha alcanzado la meta esperada
Ponderacin de Resultados
Contribucin de cada meta obtenida con relacin al
resultado final del cargo
Resultado Final
Cifra que representa el nivel de desempeo total
obtenido en el cargo
Nivel de Desempeo
Grado de xito o fracaso, de acuerdo con el resultado
final obtenido
Lograr nivel de ventas 70% obtenido/ 50 40 80% 56%
presupuestado
Crecimiento base clientes 20% obtenido/ 20 20 100% 20%
presupuestado
Cartera sana 10% das rotacin 30 36 80% 8%
Ejemplo
Resultado Peso I ndicador Meta Resultado Logro Ponderacin
Esperado Obtenido
RESULTADO FINAL 84%
Objetivos/Resultados Causas Acciones de Mejoramiento
Plan de Desempeo
Evaluacin
Niveles de Desempeo
Extraordinario
Los resultados obtenidos en el desempeo del cargo muestran un
esfuerzo y productividad excepcionales. La Empresa analiza las
capacidades sobresalientes del individuo para un plan de carrera especial
Muy Bueno
Los resultados obtenidos en el cargo son claramente superiores a los
esperados normalmente; su desempeo, esfuerzo y productividad son
superiores al comn de los empleados
Adecuado
Se alcanzan los resultados que normalmente se esperan dentro del cargo;
se cumple con las metas definidas
I nsuficiente
Los resultados obtenidos estn claramente por debajo de lo esperado
normalmente para el cargo; se deben tomar acciones correctivas
inmediatas y mejorar sustancialmente el desempeo a corto plazo.
Deficiente
Los resultados obtenidos en el cargo son muy pobres para lo esperado
normalmente. El titular del cargo debe salir de la Empresa
Niveles de Desempeo
Ejemplo
Nivel de Rango de Variacin
Desempeo del Resultado Final

Extraordinario 115% en adelante
Muy Bueno 105% a 114%
Adecuado 95% a 104%
Insuficiente 80% a 94%
Deficiente menos de 80%
Evaluacin de Competencias
Contra Perfil Objetivo
Competencias
Comunicacin

Influencia

Trabajo Equipo

Solucin Problemas
Nivel
1
2
3 4
Objetivo
Empleado
Ajuste al Perfil Objetivo
Competencias
Perfil
Objetivo
Pedro
Comunicacin 2 1
Influencia 3 3
Trabajo Equipo 2 2
Solucin Problemas 2 3
Innovacin 3 2
Promedio 2.4 2.2
Pedro esta en el 92% del
objetivo; Se encuentra dentro
del rango de aceptacin
Opcin:
Ponderar Competencias

Acciones de Mejoramiento
Son los esfuerzos que realiza la Organizacin y sus
colaboradores, tendientes a mejorar el desempeo
empresarial e individual.

Procesos de auto-conocimiento
Re-asignacin de roles
Acompaamiento del Lder (Coaching)
Empoderamiento
Aprendizaje de las vivencias
Asignacin de retos
Capacitacin y Entrenamiento
Mejoramiento de los procesos de trabajo
Responsabilidades
Los Lderes debern

I dentificar los resultados esperados para cada rea
Asignar a sus colaboradores las responsabilidades
por los resultados propios
Acordar las metas para el perodo y el modo de
alcanzarlas
Planear y programar las acciones determinantes del
xito en la consecucin de las metas
Controlar y evaluar el desempeo y tomar las
acciones correctivas para mejorar los
resultados
Comunicar, motivar y reconocer en funcin de los
objetivos organizacionales e individuales
Los colaboradores debern:

Participar en la definicin y determinacin de los
resultados y acuerdos de funcionamiento
Acordar las metas y el modo de acordarlas
Usar el auto-control como medio de mejorar el
desempeo
Tomar parte en las acciones correctivas
Responsabilidades
El rea de Recursos Humanos deber:

Coordinar el proceso
Apoyar su aplicacin
Asesorar a jefes y trabajadores
Entrenar en las correspondientes fases
Articular con otros procesos
Mantener actualizado los datos del proceso
Lograr el xito
Responsabilidades

Acompetencias

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Acompetencias

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

I .

Qu son las Competencias

S-ar putea să vă placă și