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ESCUELAS DE ADMINISTRACIN

Trabajo Prctico N 1
Taller de Gestin Pblica y Administracin de Programas y
Proyectos

Alumno: Constanza LOVISOLO
1903 ADMINISTRACIN CIENTFICA FREDERICK TAYLOR
Fundador de la Administracin Cientfica. Enfoc sus estudios en conocer los problemas y
actitudes de los trabajadores para aumentar la eficiencia en la produccin, basada en el uso
de recursos productivos.
- Remuneracin justa / Estandarizacin de los procesos para disear o predeterminar los
modelos de cmo hacer las cosas / Seleccin cientfica del trabajador generando perfiles /
Eliminacin de la discordia interna en la empresa y generar armona / Cooperacin entre el
empleador y el trabajador / Trabajo en equipo.
Bas su teora en 2 aspectos importantes:
a) La aplicacin del mtodo cientfico: sustituyendo las reglas por la ciencia (conocimiento
organizado)
b) El estudio de tiempos y movimientos: para determinar el tiempo realmente productivo y el
ocioso de una empresa.
Postul 4 principios de la Adm. Cientfica:
1.- DE PLANEACIN: Sustituir el criterio individual, la improvisacin y la actuacin emprico-
prctica del operario en el trabajo por los mtodos cientficos. Cambiar la improvisacin por la
ciencia mediante la planeacin del mtodo de trabajo.
2.- DE PREPARACIN: Seleccionar cientficamente los trabajadores de acuerdo con sus
aptitudes y prepararlos y entrenarlos para producir ms y mejor, como as tambin, disponer y
distribuir racionalmente las mquinas y los equipos de produccin.
3.- DE CONTROL: Controlar el trabajo para cerciorarse de que se est ejecutando con las
normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia debe colaborar con los empleados
para que la ejecucin sea la mejor posible.
4.- DE EJECUCIN: Asignar atribuciones y responsabilidades para que el trabajo se realice con
disciplina.

1909 ESCUELA BUROCRTICA MAX WEBER
La Escuela Burocrtica se puso en prctica en la administracin debido a:
- La oposicin y contradiccin, de las teoras clsica y de relaciones humanas, para presentar un enfoque global
integrado y totalizador de los problemas organizacionales.
- La necesidad de encontrar un modelo de organizacin racional capaz de caracterizar todas las variables
involucradas, as como tambin el comportamiento de sus integrantes.
- El creciente tamao y la complejidad de las empresas que exigan modelos organizacionales mejor definidos.
Max Weber desarroll su modelo sobre la base de la autoridad racional-legal o burocrtica, absolutamente
despersonalizada, que nutre a todos los cargos y establece la distribucin de funciones, autoridad y
responsabilidades en toda la estructura.
Sus principales caractersticas son:
- Carcter legal de las normas y reglamentos: Unida por normas y reglamentos previamente establecidos por
escrito
- Carcter formal de las comunicaciones: Las reglas, decisiones y acciones administrativas se formulan y registran
por escrito.
- Carcter racional y divisin del trabajo: Los recursos (maquinaria, equipo, edificios humanos), son utilizados
racionalmente en base a la divisin del trabajo y de las funciones.
- Impersonalidad en las relaciones: Esa distribucin de actividades se hace impersonalmente, es decir slo en
trminos de cargos y funciones, y no de personas (controles por responsabilidades)
- Jerarqua de autoridad: Los cargos se establecen segn el principio de jerarqua. Cada cargo inferior debe estar
bajo control y la supervisin de uno superior y ningn cargo queda sin control o supervisin.
- Rutinas y procedimientos estandarizados: La organizacin fija las reglas y normas tcnicas, regulan las
conductas de quienes ocupan cada cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y
procedimiento fijados por las reglas y normas tcnicas.
- Competencia tcnica: Las personas son escogidas por mritos, a travs de evaluaciones o exmenes de oposicin.
- Acciones orientadas por objetivos y valores.


DESVENTAJAS DE LA ESCUELA BUROCRATICA

Exagerado apego a los reglamentos.
Exceso de formalismo y papeleo.
Resistencia al cambio.
Despersonalizacin de las funciones.
Adherencia exagerada a las rutinas y procedimientos.
Exhibicin de seales de autoridad.
Dificultad en la atencin de clientes.
1916 ESCUELA CLSICA - FAYOL
El francs Henri Fayol fue el autor ms distinguido de la Teora administrativa,
postulando que sta se puede aplicar a toda organizacin humana.
Se lo considera el padre del proceso administrativo y creador e impulsador de la
divisin de las reas funcionales para las empresas.

Identific 5 reglas o deberes de la Administracin:
1) PLANEACIN: Planificacin de todas las actividades de la empresa, a corto y largo
plazo, desarrollados de manera permanente y con mayor importancia cuando existan
fluctuaciones significativas en las actividades.
2) ORGANIZACIN: Se debe dotar a la empresa de una estructura de atencin, donde
se compatibilicen los distintos tipos de recursos (materiales, financieros, personal,
etc.), que sean suficientes y eficientes en funcin de las necesidades.
3) DIRECCIN: Forma de conducir al personal y a la organizacin en su conjunto, para
lograr las metas planificadas.
4) COORDINACIN: Integracin de los esfuerzos y aseguramiento de que se comparta
la informacin y se resuelvan los problemas (armona).
5) CONTROL: Verificacin y vigilancia de las operaciones para que se desarrollen en
funcin a lo planificado, como as tambin la ejecucin de acciones correctivas
necesarias, cuando se encuentren desviaciones.
Estableci, de manera enunciativa, 14 principios fundamentales para la
administracin.

1916 ESCUELA CLSICA - FAYOL
PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN:
1. Divisin del trabajo: Para producir ms y mejor con el mismo esfuerzo.
2. Autoridad y responsabilidad: Derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer.
3. Disciplina: Obediencia al sistema de autoridad existente establecida por la empresa y que todos
los miembros deben respetar.
4. Unidad de mando: Slo se debe recibir rdenes de un solo jefe.
5. Unidad de Direccin: Debe existir un solo jefe y un solo programa para cada conjunto de
actividades, para lograr la unificacin de la direccin
6. Subordinacin del inters particular al inters general: El inters personal no debe prevalecer
sobre el de la empresa.
7. Remuneracin del personal: Precio por el servicio prestado. Debe ser justo y estar garantizado
tanto para empleados como para la organizacin.
8. Centralizacin: Concentracin de la autoridad en la cpula jerrquica de la organizacin.
9. Jerarqua: Lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Es el principio de mando.
10. Orden: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar (orden material y social)
11. Equidad: Amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
12. Estabilidad del personal: La rotacin tiene un impacto negativo en la eficiencia de la
organizacin. Cuanto ms tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor para la
empresa.
13. Iniciativa: Capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su xito.
14. Unin del personal: La armona y la unin entre las personas constituyen grandes fortalezas
para las organizaciones.
1932 ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS - MAYO
Surge en EE.UU. y su mantenimiento fue posible al desarrollo de las Cs. Sociales,
principalmente en la psicologa y en particular la psicologa del trabajo.
Su origen est determinador por la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la
deshumanizacin del trabajo, iniciada con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos
y precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente planteado por
la teora clsica, proponiendo otras tcnicas menos aprensivas: un clima de cordialidad
y afecto con el obrero, acompaadas por sistemas de incentivos y produccin, con
contenidos no solo econmicos, sino sociales, participativos y humanos.
Se divide en:
1 Etapa: Anlisis del trabajo Adaptacin del trabajador al mismo Produccin Perfil del
trabajador para cada puesto.
2 Etapa: Adaptacin del trabajo al trabajador Atencin a aspectos individuales y sociales
del trabajo con cierto predominio de stos en aspectos sobre lo productivo.
La experiencia de Hawthorne, marco el surgimiento de una nueva teora administrativa
basada en los valores humansticos, determinando que el xito organizacional est en
las personas y en el liderazgo.
Esta teora estudia la organizacin como un grupo de personas, hace nfasis en las
personas, existe una delegacin plena de la autoridad, autonoma del trabajador,
confianza y apertura, nfasis en las relaciones humanes, confianza en las personas y
promueve una dinmica grupal e interpersonal.
1951 TEORA DE LOS SISTEMAS (VON BERTALANFFLY)
Concibe a las organizaciones como sistemas sociales inmersos en sistemas que se
interrelacionan y afectan.
La teora moderna de los sistemas se desarroll por los aportes de Ludwing Von
Bertalanffly, quien indic que no existe elemento fsico o qumico independiente; todos
los elementos estn integrados en unidades relativamente interdependientes,
revolucionando el pensamiento cientfico y administrativo.
SISTEMA: Conjunto de elementos ntimamente relacionados que actan e interactan
entre s hacia la consecucin de un determinado fin.
En cualquier sistema se pueden encontrar 4 elementos bsicos para su funcionamiento:
1) Entrada o Inputs: Abastecen al sistema de lo necesario para cumplir su funcin
(personal, financiamiento, insumos, materiales, legislacin, etc.)
2) Procesamiento: Es la transformacin de los insumos
3) Salida o Productos: Es el resultado del proceso (productos, utilidades, ventas,
personal capacitado).
4) Retroalimentacin: Es la respuesta de los sistemas que han recibido como insumo el
producto de un sistema previo o respuesta del medio ambiente

Los sistemas se componen de subsistemas (finanzas, personal, mercadotecnia, etc). De
igual forma, todo sistema forma parte integral de otro ms grande, comnmente
llamado macrosistema o suprasistema.

1954 - ESCUELA NEOCLSICA BARNES/MAYNARD
La Teora Neoclsica (escuela operacional o del proceso administrativo) surgi de
la necesidad de utilizar los conceptos vlidos y pertinentes de la Teora Clsica
(eliminando las exageraciones y distorsiones), juntndolos con otros conceptos
ofrecidos por diversas teoras administrativas ms recientes y por el crecimiento
exagerado de las organizaciones, intentando dar respuesta al dilema de la
centralizacin versus descentralizacin.
Se identifica por: El nfasis en la prctica de la administracin, la reafirmacin
relativa (y no absoluta) de los postulados clsicos, el nfasis en los principios
clsicos de la administracin, en los resultados y objetivos, y sobre todo, en el
eclecticismo (mltiples teoras) abierto y receptivo.
Considera a la administracin como una tcnica social bsica. Donde el
administrador debe conocer los aspectos tcnicos y especficos de su trabajo y los
relacionados con la direccin de personas en las organizaciones.
Destaca las funciones del administrador: planeacin, organizacin, direccin y
control. En conjunto esas funciones administrativas constituyen el proceso
administrativo.
Rendicin de cuentas y departamentalizacin (interna o autocontrol)

1946 ESCUELA DE LA TEORA DE LA ORGANIZACIN BARNARD/SIMON

Naci en U.S.A., y sus principales exponentes Herbert Simon, Chester Barnard, Richard
Cyret, James March, David Miller y Martin Starr.-
Los mtodos que utilizan estos autores son de carcter sociolgico y cientfico.-
Esta escuela integra los dos aspectos de la organizacin: formal e informal.
Reconoce y analiza la conducta del hombre y su comportamiento dentro de la
organizacin, la relacin bivalente que hay entre los hombres que componen la
organizacin y la organizacin misma.
Reemplaza la concepcin de Hombre econmico de la escuela clsica por el
de Hombre Administrativo, y analiza su comportamiento
Ha hecho un muy valioso aporte a la administracin. Se ha basado en todos los estudios
hechos anteriormente, ha analizado a la organizacin como un todo, tomando en
consideracin no solamente la organizacin formal sino tambin las relaciones
interpersonales existentes, o sea la organizacin informal. Adems de darles
importancia al comportamiento individual, los conflictos individuales, la escala de valores
individuales, como afectan al comportamiento de la organizacin y el logro de sus
objetivos.-
Los principales aportes fueron el estudio del proceso decisorio en las organizaciones, la
introduccin del concepto de racionalidad limitada, el estudio de la cadena de medios
afines, el proceso de formacin de objetivos, la teora del equilibrio, la influencia
organizativa y los estudios del conflicto

MANAGEMENT JAPONS
Existen 4 componentes considerados pilares fundamentales:
1) El empleo de por vida: El empleado tiene asegurado su puesto hasta su retiro y la empresa
consigue un fuerte compromiso con la organizacin. Esto conlleva varias implicaciones: una
minuciosa seleccin de los nuevos empleados, capacitacin en el puesto de trabajo, una filosofa
compartida de la empresa, el pago por parte de la empresa de una suma compensatoria al
momento del retiro, etc.
2) El sistema de antigedad como base para la escala salarial y los ascensos: Este sistema
asegura a los empleados el ascenso peridico y automtico, acompaado del incremento en su
salario. Cada individuo alcanza su lmite dentro de la organizacin, formndose as la pirmide
jerrquica.
3) Los gremios por empresa: Los sindicatos estn organizados por empresa y no por actividad.
Las condiciones de trabajo, incluyendo los salarios, son determinados por la negociacin
colectiva de los gremios y la empresa. Estas son flexibles y tolerantes porque el sindicato
entiende claramente que existir en tanto y en cuanto la compaa exista.
4) El proceso de toma de decisiones por consenso: La idea inicial o propuesta es formulada por
un alto ejecutivo y la deriva a los distintos niveles para que realicen sus aportes. Cuando es
devuelta la gerencia analiza cada una de ellas y ejecuta o desecha las propuestas, en base a los
comentarios de los empleados.

Caractersticas principales:
Orientacin y armona grupal.
El inters del grupo est ubicado sobre el inters del individuo.
El individuo es cuerpo y alma, y leal al grupo.
Una responsabilidad del jefe es construir, fomentar, consolidar y fortalecer la armona.

NUEVAS IDEAS EN LA ADMINISTRACIN
Administracin por objetivos (APO)
Es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control
administrativo, por lo cual la organizacin necesita definir en qu negocio o campo est
actuando y a dnde pretende llegar.
Caractersticas: Establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente y su superior,
Establecimiento de objetivos para cada departamento, interrelacin entre los objetivos
departamentales, nfasis en la medicin y el control de resultados, continua evaluacin,
revisin y modificacin de los planes, participacin activa de las gerencias y de los
subordinados, apoyo intensivo del personal.
Fijacin de Objetivos: Proporciona directriz o una finalidad comn, permite el trabajo
en equipo, sirven de base para evaluar planes y evitan errores debido a la omisin,
mejoran las posibilidades de previsin, ayuda a orientar y prever la distribucin de los
recursos. Una vez establecidos los objetivos organizacionales (objetivos globales de la
empresa). Para comprobar si los objetivos fueron alcanzados se realiza una
planeacin estratgica y un plan de 5 aos de control anual y trimestral.
Beneficios: Aclaracin de objetivos, mejora de la planeacin, patrones claros para
control, aumentos de motivacin del personal, mejora de la moral.
Desventajas: Coercin a subordinados, aprobacin de objetivos incompatibles,
papelera en exceso, enfoque sobre sus resultados ms fcilmente medibles que sobre
resultados ms importantes, consecucin rgida de objetivos que podran ser
abandonados.

NUEVAS IDEAS EN LA ADMINISTRACIN
Administracin de la calidad o Total Quality Management (TQM):
Implica la participacin continua de todos los trabajadores de una organizacin en la mejora del desarrollo, diseo,
fabricacin y mantenimiento de los productos y servicios que ofrece. Su inters apunta a una idea estratgica que implica una
permanente atencin a las necesidades del cliente y a una comunicacin continua con el mercado para el desarrollo de una
lealtad y preferencia de los clientes o usuarios.
Elementos necesarios: Convencimiento de la necesidad de adaptarse a los cambios, Visin de largo plazo (entre los 5 a 10
aos), Compromiso total con la alta Direccin, Administracin participativa y trabajo en equipo, Mejora continua de todos los
procesos de la organizacin, Adecuado uso de las herramientas estadsticas en la toma de decisiones.
Factores Claves: Atencin al cliente (interno y externo), Dedicacin total (todos los miembros de la org. girando en torno de la
calidad), Evaluacin (Estableciendo puntos de partida, forma de evaluacin de procesos y resultados, puntos crticos,
indicadores de costos, etc.), Apoyo sistemtico (Liderar el proceso, las comunicaciones, los sistemas gerenciales), Mejora
continua (Para prevenir e innovar, anticipar las necesidades del cliente, reducir los ciclos, etc.)
Principios: Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio, Adaptar la nueva filosofa de administracin,
No depender ms de la inspeccin masiva (integrar la calidad al producto desde el primer momento), Los contratos de compra
deben basarse en varios aspectos y no slo en el precio, Mejora continua del sistema de produccin y servicios, Institucin de
la capacitacin en el trabajo, Institucin del liderazgo, Lograr un clima de confianza, Trabajo en equipo: logrando derribar las
barreras entre las diferentes reas de la organizacin, Evitar relaciones adversarias: Eliminar slogans, exhortaciones y metas
para la fuerza laboral, Eliminacin de cuotas numricas para evitar solo tomar en cuenta los nmeros y no los mtodos y la
calidad, Institucin de un programa riguroso de educacin y re-entrenamiento, Compromiso de la Alta Direccin, La filosofa
de la calidad total tiene una visin a largo plazo. Asimismo, es indispensable retroalimentar todo el proceso de mejoramiento
continuo con resultados a corto plazo.

NUEVAS IDEAS EN LA ADMINISTRACIN
Reingeniera
Es un modelo de negocios para abordar cambios en las organizaciones. Incorpora estrategia corporativa, visin de procesos, personal y
tecnologa para lograr un mejor desempeo de los indicadores claves y crear una ventaja competitiva sustentable en el tiempo. Tambin
se puede definir como la revisin fundamental y rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas
y contemporneas de rendimientos, como costos, servicio y velocidad.
Se trata de trabajar mejor, ms rpido y ms barato que la competencia sin importar la ubicacin de sta, ya sea en el interior del pas o en el
exterior. Por lo tanto, es necesario hacer mejor, ms rpidos y ms econmicos los procesos esenciales de la organizacin.
EL OBJETO DE LA REINGENIERA ES EL PROVESO Y NO LA EMPRESA.
Elementos dinmicos de la Reingeniera:
- Cambio de las unidades de trabajo: De departamentos funcionales a equipos de procesos.
- Cambio en el trabajo: De tareas simples a polifuncionales.
- Cambios en los roles del trabajador: Desde controlados a pensadores y decisores.
- Cambios en la formacin: Desde entrenados a educados.
- Cambios en la evaluacin de desempeo: De compensacin por actividades a compensacin por logros.
- Cambios en el desarrollo profesional: Desde el desempeo a desarrollo de capacidades.
- Cambios en el valor: Desde el jefe paga a el cliente es el que paga.
- Cambios en rol del administrador: De supervisor a entrenador.
- Cambios en la estructura organizacional: De jerarquizada a plana.
- Cambios en los roles de la Direccin: De jefe a lder.
Pasos para la mejora de procesos: 1) Definir los lmites del proceso, 2) observar los pasos del proceso, 3) recolectar los datos relativos
al proceso, 4) analizar los datos recolectados, 5) identificar las reas de mejora, 6) desarrollar las mejoras y 7) implantar y vigilar las
mejoras.
Desventajas o errores en los procesos: Pensar en aplicar la reingeniera a la empresa y no a sus procesos, conformarse con
resultados sub-ptimos, abandonar el esfuerzo de reingeniera, limitar de antemano la definicin del problema y su alcance, dejarse
llevar por las prcticas culturales existentes, implementar la reingeniera de abajo hacia arriba, no distinguir la reingeniera de otros
programas de mejoras y concentrarse slo en el diseo.
NUEVAS IDEAS EN LA ADMINISTRACIN
Benchmarking
Es una forma de determinar qu tan bien se desempea una empresa (o una unidad de esta), comparado otras empresas (o unidades).
Tradicionalmente, las empresas medan su desempeo y lo comparaban con su propio desempeo en el pasado. Esto daba una muy
buena indicacin de la mejora que est logrando. Sin embargo, aunque la empresa est mejorando, es posible que otras empresas
estn mejorando ms, por lo que mejorar con respecto a aos anteriores, puede no ser suficiente.

El benchmarking ubica el desempeo de la empresa en un contexto amplio, y permite determinar las mejores prcticas.


Spendolini define al Benchmarking como "el proceso continuo y sistemtico de evaluar los productos, servicios o procesos de las
organizaciones que son reconocidas por ser representativas de las mejores prcticas para efectos de mejora organizacional".
Tipos de Benchmarking
- Benchmarking interno: un chequeo interno de los estndares de la organizacin, para determinar formas potenciales de mejorar la
eficiencia.
- Benchmarking competitivo: es la comparacin de los estndares de una organizacin, con los de otras empresas (competidoras).
- Benchmarking de la industria: comparar los estndares de la empresa con los de la industria a la que pertenece.
- Benchmarking "mejor de su clase": es la comparacin de los niveles de logros de una organizacin, con lo mejor que exista en
cualquier parte del mundo, sin importar en qu industria o mercado se encuentre.


El proceso de benchmarking supone que las empresas estn preparadas y dispuestas para hacer pblicas sus mediciones. Esto suele
hacerse a travs de un tercero, que recoge los nmeros de diversas organizaciones, y los publican sin identificar a la empresa
especfica.
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