Sunteți pe pagina 1din 16

Managementul

performanei
reprezint o abordare strategic i integrat a asigurrii
succesului de durat n activitatea organizaiilor, prin
mbuntirea performanei organizaiei, echipelor i
indiviziilor (Armstrong i Baron, 1998; Armstrong, 2001).






Managementul performanei
Caracterul integrat este determinat de :

Integrarea vertical: corelarea sau alinierea obiectivelor
organizaionale cu cele colective i individuale;
Integrarea funcional:corelarea strategiilor funcionale
din diferite subdiviziuni ale organizaiei;
Integrarea n planul RU: colerarea diverselor aspecte ale
MRU, n special dezvoltarea organizaional, dezvoltarea
recompenselor RU, pentru a se realiza o abordare coerent
a managementului i dezvoltrii personalului organizaiei.
Integrarea necesitilor individuale cu cele
orgnizaionale, la cel mai nalt grad n care este posibil
acest lucru.

Performana nseamn att comportamente, ct i
rezultate.
Beneficiile managementului
performanei
presupune obinerea rezultatelor celor mai bune de la
organizaie, echipe i indivizi, prin cunoaterea i
gestionarea performanei. Este o abordare sistematic
pe baza unor procese permanente de planificare,
evaluare i msurare a rezultatelor, n concordan cu
obiectivele sale strategice.

Managementul performanei
Ofer o abordare structurat orientat spre
rezultate, nu spre desfurarea activitilor, i un
mecanism de raportare a datelor i informaiilor
privind rezultatele ctre managementul superior i toi
factorii de interes (clieni, angajai, investitori etc.);
Implic prile - clieni, angajai, management,
ali factori de interes n procesul de planificare i
evaluare a performanei.



Managementul performanei nglobeaz procesele de msurare a rezultatelor i de
evaluare a personalului (Armstrong, 2004).

Managementul performanei
este un proces planificat n care elementele primare sunt
nelegerea, msurarea, feedback-ul, atitudinea pozitiv i
dialogul. Se refer la msurarea rezultatelor sub forma
performanei rezultate n comparaie cu ateptrile
exprimate drept obiective.




Astfel, se concentreaz pe inte, standarde, msuri sau
indicatori de performan.Se bazeaz pe acordul despre
cerinele de rol, obiective i mbuntirea performanei,
ca i pe planuri de dezvoltare personal.
Procesul MP

Managementul performanei trebuie privit ca un proces
flexibil, nu ca un sistem, el const din:
Planificare: stabilirea obiectivelor i competenelor
necesare i realizarea de acorduri de performan,
mbuntirea performanei, planuri de dezvoltare
personal.
Aciune: desfurarea activitilor necesare pentru
realizarea obiectivelor i planurilor
Monitorizare: verificarea progresului n atingerea
obiectivelor.
Analiz: evaluarea evoluiei i realizrilor pentru
ntocmirea i agrearea noilor planuri de aciune.


Practica managementului performanei a condus la
dezvoltarea mai multor metode de msurare a performanei
organizaionale.
Modelul Balaced Scorecard (BS). Conceptul, avnd dou componente BS personal (BSP) i BS
organizaional (BSO), a fost introdus n 1992 de Robert Kaplan i David Norton. BSO identific
mai multe dimensiuni ale organizaiei, reprezentnd zone n care organizaiile trebuie s obin
rezultate, la nivelul departamentelor, echipelor sau indivizilor. n funcie de tipul ntreprinderii,
dimensiunile eseniale pot fi: aspectul financiar, clienii, procesele interne, cunotinele i
nvarea, calitatea serviciului, cota de pia etc. Kaplan i Norton se opresc la patru dimensiuni
fundamentale, care dau patru perspective din care trebuie examinat afacerea organizaiei.
Aceasta implic concomitent obligaia managerilor de agsi rspuns la unele ntrebri cheie:
Aspectul financiar : sntatea sa financiar. Cum vd acionarii compania? Ce nsamn
compania pentru acionari?
Clienii (externi): satisfacia clienilor. Cum vd clienii compania? Ce nseamn ea pentru
clienii notri?
Procesele interne: controlul proceselor. Cum putem controla procesele primare ale
afacerii pentru a crea valoare pentru clieni? n ce procese trebuie s excelm pentru a ne satisface
continuu clieni?
Cunotine i nvare: abilitile i atitudinile angajailor i capabilitatea organizaiei de a
nva. Cum poate compania s rmn de succes i n viitor? Cum trebuie s nvm i s
comunicm pentru a ne mbunti pe noi nine i prin aceasta s ne realizm viziunea?
Modelul EFQM (European Foundation for Quality
Management)
Modelul include mai multe elemente corelate. Astfel se
consider c rezultatele afacerii trebuie s fie:
(1)satisfacia clienilor (ce anume realizeaz compania
n privina satisfaciei clienilor externi),
(2) satisfacia oamenilor (personalului),
(3) impactul asupra societii (satisfacerea nevoilor i
ateptrilor comunitii locale, naionale i internaionale
n general). Un rol decisiv n obinerea acestor rezultate
l joac conducerea, echipa executiv i ceilali
conductori, care impulsioneaz politica i strategia
firmei, managementul resurselor umane i felul n care
compania gestioneaz eficient resursele.
Tabloul de bord
Acest instrument dezvoltat n Frana reprezint un centralizator de informaii, prezentate ntr-
o form sistematic, coninnd starea i evoluia unor indicatori cheie pentru succesul
organizaiei. Este destinat s ajute managerii s piloteze organizaia prin identificarea i
msurarea factorilor de succes. n organizaie vor exista mai multe tabluri de bord, articulate
ntr-un sistem ierarhizat pe centre de decizie, fiecare cuprinznd un strict necesar de informaii
pentru activitatea din responsabilitatea fiecrui cadru de conducere.
De exemplu, tabloul de bord pentru directorul unei uniti de turism poate s includ
1) numrul de turiti cazai;
2) numrul angajailor,
3) volumul ncasrilor (total, din care: din cazare, alte servicii, vnzri e mrfuri);
4) cheltuieli totale;
5) soldul n banc;
6) situaia stocurilor (pentru un numr redus de produse, condiderate vitale);
7) accidente de munc;
8) evenimente politice i sociale de o anumit amploare
Pentru toi indicatorii se vor trece nivelurile planificate, realizrile din anul precedent,
realizrile din anul curent. Lunar, tabloul de bord se completeaz cu valorile pe lun (plan,
realizat luna trecut i luna curent).
Comparaie
evaluarea performanei & managementul performanei
MODELUL REEAUA 7 S
Modelul 7-S (factorii) a fost menionat pentru prima dat n
cartea The Art of Japonese Management a autorilor
Richard Pascale i Anthony Athos n 1981. Ei au studiat
modaliti prin care industria japonez a atins un nalt nivel
de reuit.