Cererea de finanare

Cererea de finanare (formularul de candidatur) este documentul

standard pe baza crora se evalueaz propunerea de proiect i se
decide dac aceasta va fi finanat sau nu.

Cererea de finanare este nsoit de o serie ntreaga de documente
(mpreun alctuiesc dosarul de proiect) tehnice (aviz de mediu,
studiu de fezabilitate, certificat de urbanism, certificat fiscal,
documente financiare etc., n funcie de natura propunerii de
proiect).

Rubricile cererii de finanare: titlu, justificare, obiective generale
i specifice, grup int/beneficiari, activiti, durata, buget,
rezultate, sustemabilitate, management

Cererea de finanare nu este un document care ine de
managementul de proiect. Este un document care sintetizeaz
etapa premergtoare managementului de proiect, adic
planificarea proiectului, etap care cuprinde: identificarea
nevoii, conceptualizarea ideii de proiect, analiza
stakeholderilor, arborele de probleme, arborele de obiective,
selectarea strategiei, completarea matricei logice, conceperea
planului resurselor etc.).

Cererea de finanare are aceleai rubrici, indiferent de
programul prin care se acord finanarea. Rubricile de baz
(titlu, obiective generale, obiective specifice, justificarea
propunerii, activiti, grup-int/ beneficiari, buget, durata,
rezultate) sunt prezente n orice cerere de finanare.
Cererea de finanare este documentul pe baza cruia
se obine finanare pentru proiect. Nu este un
document de implementare

Cererea de finanare influeneaz ntructva etapa de
iniiere a proiectului (atunci informaiile prezentate n
cerere sunt reevaluate, se fac ajustri bugetare sau de
alt natur (legate de scopul proiectului, de exemplu,
se replanific anumite activiti, dac este cazul, etc.).
Cum se completeaz un formular de candidatur

ntrebrile la care trebuie s rspund o propunere de proiect,
indiferent de formatul n care trebuie prezentat sunt:
Cine? (informaii despre instituia promotoare i despre echipa care i
va asuma responsabilitatea pentru derulare);
Ce? (informaii despre aria de cuprindere/domeniul de activitate al
proiectului);
De ce? (informaii despre ce i propune proiectul, ca obiective
generale i specifice);
Cum? (informaii despre metodologia de derulare efectiv a
proiectului);
Cu ce efect? (informaii despre impactul proiectului);
Asupra cui? (informaii despre grupul int vizat de proiect).
Aceste ntrebri trebuie avute n vedere att n faza de redactare a
propunerii, ct i n cea de derulare a proiectului.
Pagina de titlu sau pagina de deschidere
Conine titlul proiectului i
acronimul/prescurtarea acestuia.
Titlul trebuie s fie simplu, clar i lipsit de
ambiguitate. n mod ideal, un titlu bun
reprezint o formulare percutant a
obiectivelor proiectului, a ideilor i aciunilor
care l compun.
Exemple
Centru de pregtire continu n managementul
proiectelor;
Universitatea virtual de afaceri;
Conferina regional a managerilor de proiect
din Europa de sud-est;
Reea transnaional de specialiti n
comunicare program de schimburi
academice ntre universitatea X i
universitatea Y.
Pe pagina de deschidere sunt frecvent solicitate i cteva
cuvinte cheie, care au rolul de a fixa n modul cel mai sintetic
cu putin obiectivele, aria de cuprindere i publicul int al
proiectului. De exemplu, n cazul unui proiect care i-ar
propune dezvoltarea abilitilor de redactare a proiectelor
europene printre angajaii ntreprinderilor mici i mijlocii,
cuvintele cheie ar fi:
instruire i specializare;
abiliti de redactare a proiectelor europene;
ntreprinderi mici i mijlocii;
dezvoltare durabil.
n cazul n care nu exist un formular standard, pagina de
deschidere poate fi urmat de o a doua pagin cu caracter
general, care conine sinteza propunerii. Pe aceast foaie
separat, scriei dou sau trei fraze care sintetizeaz la maxim
propunerea de proiect. Aceast sintez i va ajuta pe evaluatori
s urmreasc modul n care v susinei propunerea.
Exemplu
Facultatea de tiine, Economice, Juridice i
Administrative, UGB solicit suma de 10.000
pentru derularea, timp de 1 an, a unui program de
instruire n relaii publice. Programul se adreseaz
absolvenilor de facultate care au pn n 30 de ani i
cuprinde patru module: relaia cu mass media, biroul
purttorului de cuvnt, gestionarea crizelor de
imagine i comunicare organizaional.
n ceea ce privete acronimul, acesta trebuie s
fie relativ sonor, adic s nu conin numai
consoane sau numai vocale. Pentru un proiect
al crui titlu este Centru de pregtire n
managementul proiectelor, un acronim
obinuit ar fi CEPMAG.
Sau pentru un proiect cu titlul Centru urban
de informare a bucureteanului - CUIB.
Acronimul se extrage din titlu.
Datele generale despre instituia promotoare
Aceast seciune conine informaii despre:
Numele instituiei promotoare denumire complet i prescurtare;
Numele i poziia reprezentantului legal al acestei instituii (persoana care are
drept de semntur pe eventualele contracte i documente financiare);
Adresa potal a instituiei i adresa de Internet;
Numerele de telefon i de fax ale reprezentantului legal, adresa de e-mail;
O scurt istorie a instituiei (accent pe informaii de natur factual: anul de
nfiinare, evoluia numrului de angajai, creterea cifrei de afaceri, produsele i
serviciile oferite, evoluia domeniului de activitate);
Obiectivele de ansamblu i principalele domenii de activitate (educaie, afaceri,
administraie etc);
Proiectele derulate pn n momentul respectiv;
Parteneriate;
Realizri deosebite.
Atenie! Chiar dac ai mai beneficiat de fonduri de la sursa de finanare
respectiv i plnuii naintarea unei noi candidaturi, informaiile despre instituia
promotoare trebuie s fie de fiecare dat complete. Propunerea de proiect nu este
n mod obligatoriu evaluat de ctre aceleai persoane i, chiar dac este evaluat
de aceleai persoane, acestea nu au obligaia de a reine informaiile despre
dumneavoastr, de a le cuta n documente mai vechi etc.
n cazul n care nu exist un format standard n care
v sunt solicitate aceste informaii, se poate concepe
un format care s poate fi parcurs uor.
Instituia promotoare (nume complet i prescurtare):
Adresa potal:
Pagina de Internet:
Numele i poziia reprezentantului legal:
Telefon/ Fax:
E-mail:
Aria de activitate:

Datele generale despre proiect
Aceast seciune conine informaii despre:
Programul cruia i aparine propunerea (poate fi
vorba i de subcomponenta unui anumit program);
Durata proiectului (de cnd pn cnd);
Obiectivele generale ale proiectului (care trebuie s
reflecte prioritile pe care sursa de finanare le-a
fcut publice);
Bugetul solicitat (suma solicitat de la agenia de
finanare, contribuia proprie, alte fonduri);
Informaii despre instituiile partenere implicate n
proiect (dac proiectul urmeaz s fie derulat n
parteneriat).
Rezumatul propunerii
Rezumatul trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri:
Cine este implicat n proiect?
Ce i propune promotorul?
De ce i propune un astfel de obiectiv?
Care este contextul n care se va derula proiectul?
Care sunt beneficiarii proiectului?
Unde se va derula proiectul?
Cnd/ pentru ct timp se va derula proiectul?
Informaiile prezente n aceast rubric sunt puin mai detaliate
dect cele din sinteza cu care se deschide propunerea. Unele
agenii precizeaz spaiul maxim care poate fi alocat acestei
rubrici. De obicei, rezumatul nu trebuie s ocupe mai mult de o
pagin.
Obiectivele proiectului
Obiectivele bine definite trebuie s fie
SMART, adic:
- Specifice
- Msurabile
- Ambiioase/ de atins
- Realiste
- ncadrate n timp
Obiectivele generale

Obiectivele generale sunt mai greu msurabile,
ele indic mai curnd direcia pe care i propune
s o urmeze proiectul, perspectiva pe care ar
putea s o deschid acesta.

ntre obiectivele generale ale propunerii de
proiect i obiectivele enunate de sursa de
finanare trebuie s exist un anumit tip de
suprapunere.
Obiectivele generale
Exemplu
Pentru un proiect de anvergur, derulat n
ntreaga ar, care intete nvmntul rural i
care este naintat unei surse de finanare avnd
drept scop declarat dezvoltarea durabil a
mediului rural, obiectivele generale ar putea fi
enunate n felul urmtor:
dezvoltarea durabil a nvmntului rural din
Romnia;
consolidarea legturii dintre educaie i
dezvoltare n mediul rural.
Obiectivele specifice


Obiectivele specifice sunt rezultatul unui
efort de operaionalizare a obiectivelor
generale.
Obiectivele specifice trebuie s fie n mod
obligatoriu msurabile.

Obiectivele specifice

Exemplu
Continund exemplul de mai sus cu privire la un posibil proiect de
dezvoltare a nvmntului rural din Romnia, obiectivele specifice ar
putea fi astfel formulate:
perfecionarea unui numr de X profesori din mediul rural prin sistemul
nvmntului la distan;
crearea condiiilor legale prin care perioada de perfecionare s fie
recunoscut i acreditat la nivel naional;
echilibrarea performanelor pe care le obin elevii din mediul rural n raport cu
elevii din mediul urban la examenul de admitere n liceu.

Obiectivele specifice enunate mai sus sunt msurabile; la sfritul proiectului,
se poate spune cu exactitate dac:
au parcurs cursuri de perfecionare un numr de X profesori (sau dac
numrul lor a fost mai mare sau mai mic de X);
perioada de perfecionare este recunoscut i acreditat de Ministerul
Educaiei Naionale sub forma unei diplome;
rezultatele pe care le obin elevii provenii din mediul rural la examenul de
admitere n liceu s-au mbuntit i se apropie mai mult de rezultatele elevilor
din mediul urban.




Justificarea propunerii
Aceast rubric este, de obicei, mprit pe
urmtoarele seciuni:
Problema/Nevoia creia i se adreseaz
proiectul/Descrierea situaiei actuale;
Soluia pe care o propune proiectul pentru a
rezolva aceast problem;
Rezultatele preconizate (descriere detaliat);
Caracterul inovator al propunerii de fa.
Dac problema pe care o semnalai este complex i cu
greu poate fi sintetizat ntr-o propunere de proiect, putei
s adugai ca anex un articol informativ, sau s indicai
anumite link-uri care pot fi consultate, sau s sugerai alte
surse de unde pot fi obinute informaii suplimentare.
Explicai de ce considerai c problema este important.
Pentru a oferi greutate i soliditate propunerii, inserai
rspunsul la urmtoarele ntrebri:
Cu cine ai vorbit?
Ce cercetare ai fcut n acest sens?
Cum v-ai documentat?
Cum ai ajuns la concluzia c soluia propus de
dumneavoastr este viabil?

Descriei situaia n termeni ct mai exaci cu putin. Facei
apel la statistici, cercetri, sondaje, studii de pia, date din
recensmntul populaiei, declaraii ale experilor etc.
Dac nu exist astfel de studii, statistici, care s ofere o
fotografie exact a problemei, este bine s precizai acest lucru i
s propunei ca prim activitate tocmai realizarea lor. Sau, tot n
cazul n care lipsesc studiile care s radiografieze exact
problema, este bine s v propunei s strngei dumneavoastr
astfel de date, nainte de acordarea finanrii i de declanarea
propriu-zis a proiectului. Anunarea unei astfel de iniiative
reflect preocuparea real pe care o avei vizavi de problema
identificat.
Dac ai fcut deja un astfel de studiu, o astfel de anchet,
menionai acest lucru i anexai o copie a lor la seciunea
Anexe.
Dac ai formulat obiectivele specifice n mod
corect, descrierea rezultatelor ar trebui s fie extrem de
simpl: rezultatele nu sunt altceva dect obiectivele
specifice atinse. n cazul de mai sus, rezultatele sunt:
X profesori din mediul rural care au urmat cursuri de
perfecionare n sistemul nvmntului la distan;
Diplom recunoscut de Ministerul Educaiei i
Cercetrii;
Cretere a performanei elevilor din mediul rural la
examenul de admitere n liceu cu Y% fa de momentul
anterior declanrii proiectului.

Pentru a demonstra caracterul inovator al propunerii, evideniai
urmtoarele lucruri:
- ideea de proiect este cu totul nou;
- ideea de proiect este nou pentru Romnia;
- ideea de proiect este nou pentru publicul int avut n vedere (de
exemplu, perfecionarea continu a cadrelor didactice din colile
primare, prin metodele nvmntului la distan a avut loc n
mediul urban, dar niciodat n mediul rural);
- proiectul, n cazul n care este aprobat, extinde i mbuntete
posibilele iniiative anterioare;
- proiectul, n cazul n care este aprobat, corecteaz unele greeli
comise n urma posibilelor iniiative anterioare.

Situaiile n care ideea de proiect este cu totul nou sunt relativ
rare. De aceea, atunci cnd dorii s evideniai caracterul inovator
al propunerii, accentul trebuie s cad pe eforturile de a extinde,
mbunti, perfeciona, inova iniiative similare.

Descrierea nevoii pentru care este
conceput proiectul
Titlul proiectului: Centrul de orientare profesional a femeilor
casnice
Acronim: COPFEM
Populaia inactiv este n cretere n Romnia. Potrivit ultimului
recensmnt, populaia inactiv reprezint 53,3% din totalul
populaiei. Femeile dein cea mai mare pondere n ansamblul
populaiei inactive (57%), iar femeile casnice reprezint 25,2% din
totalul de 6533 de femei inactive. Femeile casnice au n general un
nivel de trai sczut i se confrunt cu probleme psihice acute.
Proiectul COPFEM i propune crearea unui centru de consiliere
profesional dedicat exclusiv femeilor casnice. Prin activitatea sa,
Centrul va oferi femeilor casnice din Romnia o ans de a se
integra n societate i de a avea o ocupaie profesional care s le
redea echilibrul material necesar unei existene decente.
Grupul-int al proiectului
De obicei, pentru proiectele finanate, grupul-int este stabilit de ctre finanator,
sub forma unor categorii bine definite de persoane sau de comuniti, asupra crora
proiectul trebuie s-i concentreze atenia. Un proiect poate s surpind, la un moment
dat, doar o parte din grupul-int stabilit prin termenii de referin. Grupul-int i
beneficiarii proiectului trebuie s fie descrii din perspectiva necesitilor lor reale, a
modilitilor n care proiectul poate veni n sprijinul lor, relevana pentru scopul
proiectului, criteriile care au stat sau vor sta la baza selectrii lor.
Pentru proiectele care fac parte din interiorul unei organizaii, grupul-int este
stabilit de ctre cel care solicit sau propune proiectul, prin scopul acestuia.
Se ntmpl ca, uneori, grupul-int s nu coincid cu beneficiarii proiectului, n
sensul c cei din urm reprezint o categorie mult mai mare dect grupul-int i ei
beneficiaz, n majoritatea cazurilor, indirect de rezultatele obinute prin proiect.

Exemplu:
Pentru un proiect pentru instruirea personalului medical
Grup-int
- personalul de specialitate al spitalelor, policlinicilor, dispensarelor din sistemul de stat
de asigurare a sntii.
Beneficiari
- pacienii;
- contribuabilii la asigurarea social i de sntate;
- instituiile medicale de specialitate.
Descompunerea proiectului n activiti
Pentru identificarea activitilor/subactivitilor n care se va descompune
ntregul proiect este necesar s se plece de la rspunsul gsit la urmtoarele
ntrebri:
ce se va efectua n cadrul activitii/subactivitii?
cnd se va efectua, ca perioad n care va ncepe i se va finaliza, dar i ca
dependen fa de alte activiti anterioare?
de ctre cine va fi efectuat fiecare activitate/subactivitate?
cum se va desfur, n sensul instrumentelor avute la dispoziie i a persoanelor
care vor fi implicate n realizarea lor (membri ai echipei proiectului, apelarea
la consultan, colaboratori sau subcontractarea ntregii activiti)?
care sunt resursele solicitate de fiecare activitate/subactivitate?

La descompunerea proiectului n activiti i subactiviti se pornete de la
obiectivele pe termen scurt/mediu, pentru c ele sunt cele care stau la baza
definirii aciunilor, stabilirii responsabilitilor i alocrii resurselor. Indiferent
de scopul proiectului, el trebuie s conin obligatoriu activiti de
monitorizare i evaluare a modului de derulare a activitilor, n funcie de o
serie de indicatori ce se stabilesc pentru fiecare jalon sau obiectiv n parte.
Descompunerea proiectului n activiti
Exemple de faze, pachete de activiti i activiti :
1. Sistem informaional integrat al serviciilor medicale
1.1 Documentare pentru analiza cerinelor sistemului sanitar
1.1.1 Stabilirea instituiilor sanitare reprezentative
1.1.2 Realizarea bazei informaionale necesare
1.1.3 Identificarea structurii datelor necesare desfurrii actului
medical n condiii de calitate
1.2 Proiectare structur sistem
1.2.1 Identificarea soluiei pentru infrastructura sistemului
1.2.2 Contractarea firmelor specializate n dezvoltarea de aplicaii
1.2.3 Verificarea modului de realizare a aplicaiei, n
conformitate cu cerinele stipulate
1.2.4 Realizarea sistemului de comunicaii
1.3 Instalarea aplicaiilor n cabinetele individuale i instituiile
implicate
Descompunerea proiectului n activiti
2. Personal medical instruit
2.1 Organizarea de cursuri de instruire:
2.1.1 Stabilirea locului de desfurare a cursurilor;
2.1.2 Selectarea participanilor la cursuri;
2.1.3 Elaborarea programei cursurilor;
2.1.4 Selectarea instructorilor;
2.1.5 Desfurarea propriu-zis a cursurilor;
2.2 Evaluarea participanilor la cursurile de instruire
2.2.1 Testarea cunotinelor dobndite prin examinri teoretice
2.2.2 Verificarea modului de lucru cu aplicaiile
2.2.3 Evaluarea modului de percepere a actului medical prin
desfurarea de activiti independente
Descompunerea proiectului n activiti
Acest capitol trebuie s cuprind:
enunarea fiecrei activiti n parte;
specificarea responsabilului activitii
respective;
specificarea resurselor de care este nevoie
(personal, echipament, timp);
descrierea secvenelor n timp i a modului n
care se interfereaz activitile.

Descompunerea proiectului n activiti
Pentru fiecare dintre activitile i subactivitile enumerate
anterior este necesar s se stabileasc durata (numr de zile, sptmni,
luni) i dependena dintre ele. Acest lucru se realizeaz, ntr-o faz
iniial, pe baza unei imagini de ansamblu asupra resurselor pe care le
are la dispoziie echipa proiectului, urmnd ca dup aceea ele s fie
proiectate astfel nct s se ncadreze att n perioada de timp necesar
realizrii proiectului, ct i in resursele disponibile.
Plecnd de la aceste elemente, planificarea calendaristic se va
realiza prin intermediul diagramelor Gantt sau PERT, manual sau cu
ajutorul softului specializat.
Pentru a avea perspectiva general asupra
activitilor/subactivitilor n care s-a descompus proiectul, se folosete
un model numit Matricea cadru logic a proiectului, care poate fi
adaptat la specificul proiectului, la cerinele finanatorului sau funcie de
necesitile echipei proiectului.
Tot acum este locul identificrii riscurilor, a influenei lor asupra
proiectului i a modalitilor decontracarare a lor. Ele pot fi incluse
direct n Matricea cadru logic a proiectului sau ntr-un tabel distinct.
Resursele solicitate de proiect
Resursele pot fi stabilite odat cu descompunerea pe activiti i cu
prezentarea indicatorilor de realizare. Pentru fiecare obiectiv n parte sau pentru
fiecare activitate, la planificarea resurselor trebuie s se aib n vedere att timpul
alocat proiectului, ct i resursele financiare i umane care i-au fost repartizate.
Principalele categorii de resurse sunt:
umane
materiale
financiare
tehnologice
informaionale
Ele se cuantific n funcie de nevoile fiecrei activiti sau obiectiv, de exemplu:
pentru resurse umane - n termeni de luni pentru cei angajai permanent, n termen
de om-ore sau om-zile pentru colaboratori sau consultani;
pentru materiale sub forma consumabilelor necesare, a materialelor de producie, a
altor componente sub forma pieselor de schimb sau a upgrade-urilor solicitate prin
proiect;
pentru resurse financiare: taxele i impozitele care se pltesc, asigurrile care se fac
n cadrul proiectului, valoarea subcontractelor ce vor fi ncheiate;
pentru cele tehnologice: sub foma numrului de echipamente ce vor fi folosite n
cadrul proiectului;
pentru cele informaionale n termeni de achiziii de materiale de bibliotec,
abonamente, includeri n diverse grupuri sau liste de discuii etc.
Stabilirea echipei de implementare a proiectului
Echipa de implementare a proiectului poate s coincid cu echipa
care a conceput proiectul sau nu.
Este necesar s se tie cu exactitate ce rol are fiecare membru n
cadrul proiectului, astfel nct coordonarea i controlul activitilor s fie
uor de realizat, att din punct de vedere al modului de derulare i de
atingere a indicatorilor prognozai, ct i a resurselor consumate.
Pentru fiecare activitate trebuie s se stabileasc o persoan
responsabil cu finalizarea ei, persoanele care desfoar efectiv
activitatea, precum i sarcinile ce le revin.
Dac pentru mai multe activiti este necesar prezena unei singure
persoane, se analizeaz cum se desfoar acele activiti din punct de
vedere al timpului, ct de mult solicit persoana fiecare activitate n parte
i dac activitile se pot desfura paralel.
Se stabilesc i activitile care vor fi realizate prin subcontractarea
lor ctre teri, ceea ce nseamn c din echipa proiectului vor fi desemnate
una sau mai multe persoane ce vor rspunde doar de modul n care se va
desfura contractul, respectarea condiiilor de contractare a activitii,
recepia rezultatului final al activitii. Atribuirea responsabilitilor se
poate realiza printr-o organigram a proiectului sau printr-un model.
Elaborarea bugetului proiectului

La realizarea bugetului trebuie s se plece de la dou lucruri eseniale:
timpul de desfurare a proiectului;
suma alocat proiectului.
De fapt este etapa ce o continu pe cea precedent, n sensul c toate
resursele care au fost alocate trebuie s fie evaluate acum cu ajutorul unei
uniti monetare, de preferat o unitate ce nu fluctueaz prea mult n timp, sub
influena condiiilor economico-sociale (USD, EURO) sau n moneda impus
de finanator.
Pentru a uura activitatea de urmrire i control, este de preferat ca
bugetele s se realizeze, pe de o parte, pe fiecare activitate din structura
proiectului, iar, pe de alt parte, pe fiecare lun sau perioad calendaristic
reprezentativ pentru proiect, ca unitate de msur a timpului.
Pe lng formularele aproape standard de bugete, pentru nelegerea
acestora mai este necesar s se realizeze i o serie de note explicative pentru
categoriile bugetare care nu pot fi detaliate n cadrul bugetului. De fapt,
notele explicative vin s sprijine sumele care au rezultat n urma evalurii
resurselor, n sensul de a explica proveniena i necesitatea lor.
Pentru fiecare proiect exist o serie de categorii de cheltuieli comune.
ns, sunt situaii cnd categoriile bugetare eligibile sunt clar formulate de
ctre finanator sau cel ce a iniiat proiectul.
Bugetul proiectului
Tipuri de buget
a. Buget pe categorii de cheltuieli - grupeaz cheltuielile pe categorii.
b. Buget pe categorii de cheltuieli i pe activiti - grupeaz cheltuielile
pe categorii i pe activiti n cadrul proiectului.
Este tipul de buget cu care se opereaz atunci cnd se elaboreaz
bugetul proiectului. Utilizndu-l, ne putem asigura de faptul c nu
scpm din vedere nici o activitate i nici o cheltuial.
c. Buget pe surse - grupeaz cheltuielile pe categorii i pe surse de
finanare care particip cu fonduri.
Acest tip de buget reprezint, de obicei, forma sub care bugetul i se
prezint finanatorului cruia i se solicit fonduri, avnd n vedere
faptul c orice finanator dorete s tie cine mai susine din punct de
vedere financiar proiectul respectiv i n ce msur.
Dac se dorete o detaliere privind modul n care s-a ajuns s se
prevad sumele aferente fiecrui tip de cheltuial, se poate ataa i
bugetul de tip b, pe activiti.

Costuri eligibile
Principalele cheltuieli eligibile se pot clasifica astfel:
A. Cheltuieli directe:
cheltuieli de personal (salarii i cheltuieli salariale aferente personalului din lista
proiectului, onorariile specialitilor implicai n derularea proiectului)
cheltuieli de deplasare: transport, cazare, diurn
cheltuieli necesare derulrii activitilor incluse n proiect: consumabile,
echipamente, cheltuieli de subcontractare, costuri specializate, cerute de
programul considerat (diseminare informaii, evaluare extern, audit financiar,
traduceri, reproducere, asigurri, training, etc.), costuri financiare (rareori),
amortizri, altele;
alte costuri care nu se regsesc n lista de costuri eligibile specificate de
programul considerat, dar fr de care proiectul nu poate fi dus la bun sfrit
o sum de rezerv pentru cheltuieli neprevzute
B. Cheltuieli indirecte: cheltuieli de regie (chirii, utiliti; telefon, pot - cnd nu
intr n categoria de cheltuieli directe).


Costuri neeligibile
Tipurile de costuri neeligibile sunt:
costuri pentru acoperirea unor pierderi sau datorii,
dobnzi la credite anterioare
achiziionarea de bunuri/servicii fr legtura cu obiectul
i activitile proiectului, nemenionate n propunerea de
proiect
acoperirea diferenelor de schimb valutar
TVA, atunci cnd poate fi recuperat
costuri legate de proiect, fcute nainte sau dup perioada
de validitate a contractului de finanare
costuri legate de alte activiti curente ale organizaiei
promotoare, sau de aciuni precum: sponsorizri,
contribuii n natur la alte proiecte, etc.



Rezultate preconizate
Rezultatele nu sunt altceva dect obiectivele specifice
atinse. Se stabilesc indicatori prin care se poate urmri modul
de implementare a proiectului i modul n care rezultatele
pariale au fost atinse. n orice caz, indicatorii trebuie s fie
stabilii clar, s fie cuantificabili, s fie uor de verificat
realizarea lor i s fie realiti, pe baza informaiilor culese n
etapa de justificare a proiectului.
Exemple de rezultate:
2500 de nregistrri n baza de date creat, ce va conine
informaii despre unitile medicale existente, personalul de
specialitate, specificul unitilor;
10 reele intranet dezvoltate n 10 instituii medicale pentru
conectarea lor la o reea global;
30 de persoane din categoria personalului de specialitate
instruit.
Asigurarea continuitii proiectului
Prin acest punct se urmrete s se stabileasc
modalitile n care echipa proiectului poate s atrag
fondurile necesare pentru derularea activitilor
proiectului i dup ncheierea finanrii. Echipa
proiectului trebuie s fac dovada existenei surselor de
finanare, prin acte sau scrisori de intenie din partea
potenialilor sponsori sau a instituiilor care pot face
donaii sau prin calcule de eficien prin derularea
activitilor generatoare de venituri (taxe de
consultana, taxe de instruire .a.).
n cazul proiectelor realizate n interiorul
organizaiei, asigurarea continuitii const n
elaborarea fluxului de trezorerie (cash flow) pentru
urmtorii 5 ani, din care s rezulte perioada de
recuperare a investiiei fcute i de cnd ncepe s se
obin profit.