UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CURSO
ADMINISTRACION
ESTRATGICA



MAG. JUAN PUELL PALACIOS

2
CAPTULO I

GERENCIA ESTRATGICA

Evaluacin
Estratgica
Planificacin
Estratgica
ASPECTOS GENERALES
3

I. KOTLER: (1990) Es el proceso gerencial de desarrollar y mantener
una direccin estratgica que pueda alinear las metas y los recursos
de la organizacin.
II. JEAN PAUL SALLENAVE: La planificacin estratgica es el proceso
por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el
tiempo.
III. LEONARD D. GOODSTEIN; TIMOTHY M. NOLAN; J. WILLIAM
PFEIFFER: Es el proceso por el cual los miembros gua de una
organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y
operaciones para alcanzarlo.
DEFINICIN DE CONCEPTOS DE PLANIFICACIN
ESTRATGICA
4
IV. ILADEL ALSINA LPEZ: Es un proceso y un instrumento:
1. PROCESO:
Es el conjunto de acciones y tareas que involucran a los miembros de
la organizacin en la bsqueda de opiniones respecto a su trabajo.
2. EL INSTRUMENTO:
Es el marco conceptual que orienta la teora de decisiones las cuales
estn encaminadas a implementar los caminos que sean necesarios.

V. CONCEPTOS DE ESTRATEGIA
a) Estrategia procede de la palabra griega STRATEGOS, formado por
estratos, que significa ejrcito y AG, que significa dirigir.
b) Una estrategia es un plan global para establecer una posicin
favorable mediante el despliegue de recursos. Una tctica es el plan
para una accin especfica.


5
c) Caractersticas de una estrategia que contribuyen al xito:
Objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo.
Profundo conocimiento del entorno competitivo.
Valoracin objetiva de los recursos.
Implantacin eficaz.

d) Kenneth Andrews: Estrategias es el modelo de objetivos, propsitos o
metas y de las principales polticas y planes para alcanzarlos,
planteados de tal manera que definen en que negocio est o va a estar
la compaa y la clase de compaa que es o va a ser.
e) Kenichi Ohmate: La estrategia empresarial es una ventaja competitiva,
su propsito de permitir que la empresa obtenga una ventaja
sostenible.
La estrategia corporativa supone, as un intento de alterar fortalezas
relativas de la compaa para distanciarse de sus competidores de la
manera ms eficiente.
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NIVELES DE LA ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
CORPORATIVA
ALTA
DIRECCIN
ESTRATEGIA
DE
NEGOCIOS
DIVISIN A DIVISIN B
ESTRATEGIA
FUNCIONALES
-I + D + I
-PERSONAL
-FINANZAS
-PRODUCCIN
-MK/VENTAS
-I + D + I
-PERSONAL
-FINANZAS
-PRODUCCIN
-MK/VENTAS
1. La tica
2. El respeto a las personas.
3. El conservadurismo o la
agresividad empresarial.
4. La bsqueda de rentabilidad.
5. El respeto al medio ambiente.
6. Igualdad de oportunidades.
7. La voluntad de servicio.
8. La responsabilidad social.
9. Compromiso con el medio en que
trabajan.
7


1. VALORES:
a) Son creencias sobre lo que es deseable, valioso y justificable por lo que
movilizan y amplifican las energas de una organizacin.
b) b) Deben ser compartidos por las personas que trabajan en la empresa.
c) c) Son el aspecto clave ms difcil de cambiar en una empresa, por
estar fuertemente relacionado con la personalidad, modo de ser y de
pensar de sus dirigentes.
ALGUNOS EJEMPLOS DE VALORES:

CONCEPTOS DE ESTRATGIAS CLAVES
8
2. VISIN MISIN
a) MISIN:
La misin se construye sobre los valores y debe:
Definir el propsito o finalidad de tipo
socioeconmico de la organizacin.
Especificar el tipo de negocio en que se
encuentra.
Es la ltima razn de ser por la que la empresa
va a diferenciarse del resto de las empresas del
sector.
9
MISIN:
EL CONCEPTO DE A quin servimos?
NEGOCIO (Segmento de mercado)




Cmo? Qu
Tecnologa /Know-how

Las diferentes respuestas especificarn claramente el mbito o
los mbitos de actuacin de la empresa.
satisfacemos?
necesidades
(Tipo de necesidad)
10

Es una imagen del futuro que desea conseguir la empresa, muestra
donde sta quiere ir.
Tensin creativa: Fuerza que conduce al cambio, a conseguir alcanzar
la visin deseada partiendo de la realidad actual.
Ejemplos:
Dominar el mercado global (mundial) de comida rpida Mc Donald
1997.
Potenciar nuestro liderazgo mundial en productos alimenticios
nutritivos, principalmente cereales KELLOGGS.
Estar decididos a que ninguna otra compaa aporte al consumidor
tanto como nosotros en cuanto al mercado audiovisual. Para ello,
generamos cambiar las reglas de juego, imponer nuevas actitudes,
estilos de vida y necesidades de nuestros consumidores
BANG Y OLUFSEN.

b) VISIN:
11
3. OBJETIVOS:
Son los fines especficos, niveles o resultados definidos en respuesta a
la pregunta: Qu SUSTENTAREMOS ALCANZAR EN EL MARCO DE
NUESTRA MISIN EMPRESARIAL?
Ejemplos:
- Obtener una cuota de mercado en el segmento de alimentos infantiles
del 8% para el prximo ao.
- Dentro de 10 aos, que el 20% de la facturacin se deba a productos no
comercializados actualmente.
Deben ser claros, medibles, alcanzables, y programados en el tiempo, y
cubrir todas las reas crticas para la viabilidad de la empresa.
Pueden incitar a conseguir un reto, por lo cual motivan, favorecen que
la empresa no pierde vitalidad.
4. ESTRATEGIAS:
Es la manera que tiene la empresa de conseguir sus objetivos, a partir
de su misin, visin y conforme a sus valores.
12
La estrategia es el conjunto de las principales decisiones, reflejada en
la distribucin de recursos, dirigidos a alcanzar una posicin
competitiva dentro de su mercado, con el fin de alcanzar los objetivos
fijados en el marco de la misin de la empresa. (KENNETH R.
ANDREWS).
5. POLTICAS:
Son guas, lneas maestras de actuacin o criterios de decisin para la
solucin de alternativas estratgicas.
Tienen una vida ms larga que las estrategias, pues slo se cambian
ante alteraciones importantes en la organizacin o en el entorno.
Son de nivel inferior a las estrategias y su funcin es acotar el campo
de la estrategia, canalizarle.
Ejemplos:
- La reinversin de las utilidades (en lugar de la distribucin de
dividendos).
- La promocin interna del personal ante una nueva vacante. (En lugar
de recurrir a una nueva contratacin)
- La autofinanciacin, en lugar de endeudamiento.

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CAPTULO II
El proceso de la direccin estratgica comprende previamente lo siguiente:

1. LA REFLEXIN ESTRATGICA:
Es la etapa previa del proceso, en la que se define la misin, visin y
valores.
2. EL ANLISIS ESTRATGICO:
En el cual el estratega trata de comprender la posicin estratgica de la
empresa.
3. LA ELECCIN ESTRATGICA:
Tiene que ver con los cursos de accin posibles, su evolucin y la
eleccin entre ellos.
EL PROCESO DE LA
PLANIFICACIN ESTRATGICA
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4. LA IMPLANTACIN ESTRATGICA:
Comprende la planificacin de aquellas tareas relacionadas con la
forma de efectuar la estrategia elegida, la direccin de los cambios a
efectuarse y el control de los mismos.
1.- LA REFLEXIN ESTRATGICA: Comprende definir:
a) La Misin
b) La Visin
c) Los objetivos
LA MISIN
Es el rol, el papel, la funcin esencial de la empresa en la sociedad, la
misin tiene las siguientes caractersticas:
Ser diferente de nuestra competencia
Abrir puertas al futuro
Ser motivadora
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La misin es la razn de ser de la empresa, su propsito, su finalidad,
significa conocer bien el negocio respondiendo las siguientes preguntas.
- A quin queremos satisfacer?
- Qu necesidad queremos cubrir?
- Cmo vamos y de que modo vamos a hacer percibidas como la mejor
alternativa?
- Quines somos? Identidad, legitimidad.
- Por qu lo hacemos? = Valores, principios, motivaciones.
- Para quienes trabajamos? = Clientes.
La misin no debe confundir los fines y los medios de que nos valemos
para lograr su materializacin, ejemplo: La misin de un peridico no es
vender papeles, sino informacin.
La misin define la interrelacin entre la organizacin y sus actores
relevantes:
* Clientes * Comunidad
* Proveedores * Accionistas
* Empleados * Medio Ambiente
CONFUCIO
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La misin debe ser compartida por todos los miembros de la
organizacin; debe ser precisa y factible.

B. LA VISIN:
A diferencia de la misin que se centra en el pasado y el presente, la
visin se centra en el futuro.
Es una posicin de futuro que deseamos conseguir, es la fuerza que
nos debe conducir al cambio.
El futuro no se espera, el futuro se construye.
Se debe responder a las siguientes preguntas:
* Hasta donde me gustara que llegara una empresa?
- La promocin interna del personal ante una nueva vacante (En lugar de
recurrir a una nueva contratacin).
- La autofinanciacin en lugar de endeudamiento.

Cmo visualizo el xito de mi empresa dentro de 5, 10 15 aos?
Alcanzando que posicin futura me sentara realizado con mi empresa?

ELEMENTOS DE LA VISIN:






C. LOS OBJETIVOS
Los valores determinan que es lo que se pretende lograr, es decir:

a) Es formulado por
los lderes de al
organizacin.
b) Dimensin del
tiempo.
c) Integradora.
d) Amplia y detallada.
e) Positiva y
alentadora.
f) Realista, posible.
g) Consistente.
h) Difundida interna y
externamente.
17
HACIA DONDE VAMOS?
18
Para luego, definir y establecer la ESTRATEGIA que nos permitir
alcanzar los objetivos, es decir:
CMO VAMOS A LLEGAR?
Los objetivos son los Hitos y las estrategias son el camino para
alcanzar la meta o visin.
Si no se establecen los objetivos y las estrategias para conseguirlos, la
empresa puede acabar atrapada en un mar de indecisiones, con las
consiguientes prdidas de tiempo, dinero y esfuerzos.
1. Coherente con la visin y
principios de la empresa.
2. Orientados hacia
resultados especficos y
medibles.
3. Realistas y alcanzables.
4. Claros y fciles de
entender.
5. Cuantificables.
6. Aceptables por todos los
involucrados en
conseguirlos.
7. Flexibles.
8. Coherentes entre s.
9. Retadores.
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Los Objetivos deben ser cuantificables y medibles y deben cumplir los
siguientes criterios:
Ejemplo de objetivos de una empresa:
1. Beneficios a corto plazo.
2. Crecimiento en las ventas.
3. Lanzamiento de nuevos productos.
4. Crecimiento de mercado.
5. Mejora la posicin competitiva.
6. Estabilidad, sobrevivencia.
20
DEBEMOS REFLEXIONAR SOBRE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:

1. QU NECESIDADES SATISFACEMOS?
La respuesta define la estrategia del negocio, e implica un tipo de
cliente, as como un amplio nmero de competidores que cumplen la
funcin de satisfacer las necesidades del mercado.
2. A QU GRUPO DE CLIENTES NOS DIRIGIMOS?
Lo entendemos como un grupo de consumidores muy heterogneos,
pero con el mismo denominador consumido por el tipo de necesidad.
3. Cul es el conjunto de productos y/o servicios idnticos, diferentes o
parecidos pero satisfacen la misma necesidad?
4. Qu empresas o instituciones estn ofertando los mismos productos o
servicios?

21
Para realizar correctamente la Reflexin Estratgica, hay que diferenciar
y centrarse en los diferentes :
NEGOCIOS
ENTENDIDOS EN
TRMINOS DE
PRODUCTO
MERCADO
Y QUE SE
CONOCEN CON
EL NOMBRE DE
LAS UEN DEBEN TENER LAS SIGUIENTES CARACTERSTICAS.
1. Que tengan una capacidad de direccin nica.
2. Que tengan un mismo grupo de competidores.
3. Los productos o servicios utilizan para su fabricacin o realizacin
una tecnologa igual o similar.
4. Que se dirijan a un conjunto relativamente homogneo de clientes o
satisfagan necesidades similares.
UNIDAD
ESTRATGICA
DE NEGOCIO
(UEN)
22

En esta etapa vamos a someter a reflexin dos tipos de escenarios y
desde las perspectivas distintas:
1.El momento actual en que la empresa se encuentra, con sus
caractersticas propias y del entorno en el que opera.
2.El segundo escenario, es un escenario dinmico, es la mirada de
como va a ser el mercado futuro, y que opciones tiene nuestra
empresa de triunfar en l, empleando las estrategias.
ANLISIS ESTRATGICO
CAPTULO III
23
PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA: ANLISIS ESTRATGICO
ANLISIS
EXTERNO
ANLISIS
INTERNO
MISIN / VISIN
Y OBJETIVOS
DE LA
EMPRESA
AMENAZAS Y
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES Y
FORTALEZAS
PROVEEDORES
CLIENTES
COMPETIDORES
RECURSOS
Y
CAPACIDADES
ANLISIS
ESTRATGICO
REFLEXIN
ESTRATGICA
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EL ANLISIS ESTRATGICO
VISIN / MISIN
LO QUE LA
EMPRESA
QUIERE
HACER
ANLISIS
ESTRATGICO
FORMULACIN ESTRATGICA
LO QUE LA EMPRESA
PUEDE HACER
LO QUE LA EMPRESA
PODRA HACER
LO QUE LA EMPRESA
DEBERA HACER
ANLISIS INTERNO
RESPONSABILIDAD SOCIAL
ANLISIS EXTERNO
25
El anlisis desde la perspectiva interna, consiste tomar en consideracin
las capacidades y recursos actuales, que tiene la empresa para los UEN
(Unidades Estratgicas de Negocio) seleccionadas.
Este anlisis permite conocer El cmo y el por qu de la
estructura, lo que condicionar las decisiones a adoptar.
Sirve para determinar las reas en las que la empresa puede
ser ms eficaz y en las que tiene ms que perder.
Es importante realizar este anlisis con la mayor objetividad
posible, sin pretender tapar los errores y carencias ni resaltar
los aciertos.
ANLISIS INTERNO
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El anlisis se centra en aspectos relativos a cada una de las reas
funcionales de la empresa, teniendo en cuenta diferentes factores
pertenecientes a cada una de las siguientes reas:

* Organizacin y direccin.
* Recursos humanos
* Administracin y control
* Capacidad y gestin financiera
* Calidad e innovacin
* Produccin
* Marketing Comercializacin
* Servicio al cliente

Antes de iniciar el anlisis de las diferentes reas funcionales, como
parte del proceso de anlisis estratgico interno, es interesante conocer
el concepto de CADENA DE VALOR implementado por MICHAEL
PORTER.

El enfoque del anlisis de CADENA DE VALOR se basa en la
identificacin de cada paso que se realiza en los procesos internos de la
empresa y la revisin de su contribucin a la satisfaccin del cliente.
MICHAEL PORTER
27
Este anlisis enfocado al cliente es para ayudarle a descubrir que
puede mejorarse.
Segn MICHAEL PORTER, la cadena de valor de la empresa, son las
fuentes o actividades capaces de generar valor para el cliente y, segn
su propuesta se compone de nueve grupos de actividades que se
dividen en dos categoras:
ACTIVIDADES DE APOYO
LOGISTICA DE ENTRADA
OPERACIONES
LOGISTICA DE SALIDA
MARKETING Y VENTAS
SERVICIOS
INFRAESTRUCTURA DE GESTIN
MANEJO DE RECURSOS HUMANOS
GESTIN DE TECNOLOGA
ADQUISICIONES
ACTIVIDADES PRIMARIAS
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ANLISIS DAFO: Debilidades y
Fortalezas
El anlisis DAFO, es una sntesis que relaciona la realidad interna de
la empresa, con las condiciones del entorno en el que se encuentra.
El anlisis DAFO permite:
1. Determinar las verdaderas posibilidades que tiene la empresa para
alcanzar los objetivos que se haba establecido inicialmente.
2. Crear conciencia en el empresario y sus personas de confianza,
sobre la dimensin de los obstculos que hay que enfrentar.
3. Permite explotar ms eficazmente los factores positivos y
neutralizar o eliminar el efecto de los factores negativos.


CONCEPTO

SIGNIFICADO

DEBILIDADES
Son aquellos, estrangulamientos que mientras no se
supriman coartan el aprovechamiento de algunas
oportunidades que ofrece el mercado.

FORTALEZAS
Es aquello que representa un liderazgo en el
entorno externo que deben ser previstos y que son
un gran obstculo para el logro de los objetivos.

AMENAZAS
Son los sucesos del entorno externo que deben ser
previstos y que son un gran obstculo para el logro
de los objetivos.

OPORTUNIDAD
Son ocasiones externas, que es posible realizar,
proporcionan ventajas considerables.
29
Sus siglas corresponden a los conceptos de: DEBILIDAD, AMENAZA,
FORTALEZA y OPORTUNIDAD.
Los conceptos que componen esta metodologa de anlisis son:
CONCEPTOS DEL ANLISIS INTERNO
1 POLTICA DE OBJETIVOS DE LA EMPRESA
2 Sin objetivos razonables.
Participan todos los responsables en su elaboracin.
Existe algn sistema que permiten su control y medicin periodista.
Son revisados peridicamente y analizadas las desviaciones.
Son consecuentes con los recursos disponibles.
Se comunican a las personas implicadas.
3
4
5
6
7
8
9
10
30
En esta etapa d anlisis se debe reflexionar sobre los factores positivos
y negativos, y de que manera pueden influenciar en el mercado:
CONCEPTOS DEL ANLISIS INTERNO
1 ORGANIZACIN
2 Existe un buen nivel de comunicacin y trabajo.
Se implica a los responsables en el cambio.
La organizacin admite la crtica constructiva.
Como se califica el estilo directivo.
Est bien dimensionada la estructura.
Existen problemas de organizacin.
Cual es el nivel de motivacin en el personal.
Existe una cultura empresarial.
Que capacidades y habilidades tienen los directivos de la empresa.
Existe el hbito de colaboracin externa.
Est bien resuelta la comunicacin externa.
Como calificara la poltica de personal.
Cul es el clima laboral dentro de su empresa.
Su empresa es una organizacin flexible.
Existe estructura de poder informales.
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4
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8
9
10
31
CONCEPTOS DEL ANLISIS INTERNO
1 POLTICA DE MARKETING
Existe un sistema de informacin y mercado.
Estn bien definidos los criterios claros al trabajar con la
distribucin comercial.
Se tiene en cuenta los objetivos de la distribucin.
2
3
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5
6
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8
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10
32
CONCEPTOS DEL ANLISIS INTERNO
1 PRODUCTO
Han sido bien definidos los segmentos de mercado y se
conocen las caractersticas de los segmentos.
Se conoce la oferta de productos de la competencia y su
posicionamiento.
Se revisa peridicamente el posicionamiento de la
empresa.
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33
CONCEPTOS DEL ANLISIS INTERNO
1 PRECIOS
Se tienen en cuenta los precios de la competencia.
La poltica de precios est relacionada con otras polticas
comerciales.
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4
5
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10
34
CONCEPTOS DEL ANLISIS INTERNO
1 DISTRIBUCIN
Existe compenetracin y entendimiento con el canal de
distribucin.
Se conocen todas las alternativas de distribucin del
sector.
2
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CONCEPTOS DEL ANLISIS INTERNO
1 PUBLICIDAD
Existe una poltica de comunicacin externa.
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10
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CONCEPTOS DEL ANLISIS INTERNO
1 GESTIN INTERNA
Evale el sistema de Administracin y control de la empresa.
Existe un adecuado control de gestin.
Como se realiza el tratamiento de la informacin interna.
Evale el sistema de gestin financiera.
Se tiene capacidad financiera o se puede conseguir
financiacin interna.
Como est la rentabilidad en la empresa.
Existe innovacin en la empresa (I+D+I)
Existe un rea de calidad.
Cual es el nivel de tecnologa.
Est bien organizado el rea de produccin.
Evale el proceso de compras.
Se controlan los costos en la empresa.
Evale el sistema de almacenaje.
2
3
4
5
6
7
8
9
10
37
CONCEPTOS DEL ANLISIS INTERNO
1 VENTAS
Cual es la evaluacin de ventas de la empresa.
Se conocen a los clientes principales y secundarios: ABC
de clientes.
2
3
4
5
6
7
8
9
10
38
CONCEPTOS DEL ANLISIS INTERNO
1 ATENCIN AL CLIENTE
Se potencia mantener el nivel de calidad en las entregas.
Como valorara el nivel de calidad de servicio al cliente.
2
3
4
5
6
7
8
9
10
39
FORTALEZAS:
F1
F2
F3
.
.
Fn
DEBILIDADES:
D1
D2
D3
.
.
Dn
OPORTUNIDADES
O1
O2
O3
.
.
On
AMENAZAS:
A1
A2
A3
.
.
An
40
MATRIZ FODA
41
ANLISIS EXTERNO
Este anlisis comprende a los factores que forman el entorno en el que
opera la empresa y comprende analizar las oportunidades y fortalezas
del mercado y del entorno global.
La empresa no es un ente hermtico, sino que su existencia depende de
todos los factores y circunstancias que la rodean.
Las fortalezas y oportunidades del mercado tienen las condiciones
siguientes:
42
TAMAO DEL MERCADO
Definir cul es el volmen potencial total del mercado, saber si est en
retroceso.
Si cree o decrece, que factores limitan su crecimiento, etc. Es vital para
la existencia y el xito de la empresa.
Describe: Qu tamao tiene su mercado? Cul va a ser su evolucin?
ESTRUCTURA DEL MERCADO
Tener en consideracin si nuestro mercado es sencillo o complejo en
funcin del nmero de canales.
Si existe un lder claro, si existen barreras de salida, si hay
intermediarios entre cliente, si aparecen nuevos canales.
Describe: Qu estructura tiene el mercado en el que opera su
empresa? Cul va a ser la evolucin previsible de esa estructura?
43
EVOLUCIN DEL MERCADO
Tambin es importante conocer cual es la tasa de crecimiento del
mercado, si es previsible que haya cambios en la tasa de crecimiento
de la demanda o no, etc.
Describe: Cul es la evolucin del mercado: Es un mercado
creciente, estable, o estancado o en declive? Cul es la evolucin
previsible?
CUOTA DEL MERCADO RELATIVA
Lo importante de la cuota del mercado no es slo su tamao, sino su
rentabilidad y proteccin.
Describe: Qu porcentaje de participacin en el mercado tiene la
empresa? Cul es la participacin de los lderes en ese mercado?
44
SEGMENTACIN DE MERCADO
Un mercado no es una realidad homognea; no todos los consumidores
tienen los mismos perfiles ni responden a las mismas motivaciones o
estmulos.
Conocemos cul es el factor de compra dominante en cada grupo de
consumidores o segmentos? Hemos procedido a diferenciar el
producto y segmentar el mercado?.
Describa: Existe o no segmentacin en su mercado.
APERTURA DEL MERCADO AL EXTERIOR - INTERNACIONALIZACIN
En un mercado globalizado como el actual, es preciso conocer si
nuestro mercado est afectado por competidores locales o nacionales,
ya conocidos o extranjeros.
Describa: Si el mercado es un mercado global o internacional.
Cual es la evolucin de las importaciones y exportaciones en los
ltimos aos.
45
CLIMA COMPETITIVO
El clima competitivo de un determinado sector/mercado depende del
nmero de competidores y su cuota relativa de mercado.
Medir su capacidad de ofertar nuevos productos, de innovar y de
incorporar nuevas tecnologas.
Describa: El nmero de competidores en el sector/mercado, sus
caractersticas y fortalezas.
PROVEEDORES
Para su trabajo diario, la empresa depende de los suministros y
servicios de numerosos proveedores. Tener una buena relacin y
aseguramiento en las compras es un factor importante a tener en
cuenta. Cuanto menos sean y mayor poder tengan ms difciles son.
Describa: Cual es la calidad de aprovisionamiento y compras y la
seguridad de que se mantengan estables. En que medida los costos de
la empresa dependen de factores de suministro que la empresa no
domina.
46
CANALES DE DISTRIBUCIN
Lo ms importante para una empresa es saber llegar al usuario o
consumidor final. Sin esto no existe mercado. Debemos conocer si los
canales de distribucin llegan directo o indirectamente y en cada caso
cuales son las ventajas o inconvenientes que supone cada canal.
Describa: Cumplen los canales de distribucin eficazmente su gestin.
Que costa nos suponen los diferentes canales disponibles. Que ventajas
nos aportan. Existen otras alternativas.
CLIENTES
El cliente es el activo ms importante de una empresa. Cada sector de
actividad tiene un tipo de cliente distinto, es necesario conocerlos bien y
hacer una buena valoracin de ellos. Determinan sus motivos de compra,
su lealtad, su peso, su tamao, estos son elementos necesarios para
reflexionar sobre la mejor manera de conservarlos.
Describa: Si son clientes/consumidores finales, fabricantes de otros
productos intermediarios. Son clientes fieles, cmo ha evolucionado su
cartera de clientes en los ltimos cinco aos.
47
ENFOQUE DE MERCADO
Es mantener la atencin de como evoluciona el mercado, del entorno y
comprenderlo para poder reaccionar de la forma ms gil y adecuada.
Este estado de atencin permanente es lo que denominamos enfoque de
mercado.
Describa: Cual es la actitud de la empresa hacer el mercado y el entorno.
El objetivo general de la empresa est bien definido con respecto al
mercado.
Existe una estrategia de atencin a las necesidades del cliente.
Hay una estrategia clara de marketing en su empresa.
48
MODELO DE MICHAEL
PORTER
Para el segundo nivel de anlisis del entorno sectorial, se utiliza el
modelo desarrollado por Michael Porter (1982) que comprende cinco
fuerzas competitivas.
Este modelo de anlisis nos va a permitir comprobar la situacin, no de
la empresa como ente individual ante el mercado y el entorno, sino de
todo el sector de actividad, entendindose como tal el conjunto de
empresas que producen el mismo o parecido tipo de producto o
servicio.
Este modelo avanza un paso ms, ya no se analiza la situacin actual,
sino que va a proyectar la situacin competitiva del sector en el futuro
y cmo estos cambios pueden afectar a la empresa.
49
LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
La naturaleza de actividad competitiva, es decir,
el nivel de competencia entre las empresas del
sector o grado de rivalidad entre las empresas
que lo integran.
El poder de los proveedores.
El poder de los clientes.
La amenaza que representa la posible entrada de
nuevas empresas.
La amenaza de productos sustitutos.
Adems, se debe tener en consideracin la influencia en el sector de los
poderes pblicos, entendiendo por tales los entes u organismos capaces de
emitir normas que van a tener consecuencias en el sector de actividad.
50
GRFICOS DEL MODELO DE PORTER:
AMENAZA DE LOS
NUEVOS
COMPETIDORES
RIVALIDAD ENTRE
LOS
COMPETIDORES
EXISTENTES
AMENAZA DE
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
SUSTITUTOS
PODER DE
NEGOCIACIN
DE LOS
CLIENTES
PODER DE
NEGOCIACIN
DE LOS
PROVEEDORES
PODERES
PBLICOS
51
ANLISIS DE LA POSICIN DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
1. Rivalidad entre los competidores existentes.
Las empresas que actualmente estn en nuestro mismo sector o
actividad, constituyen nuestra competencia directa.
La situacin competitiva vendr definida por el grado de dependencia
que tengan entre s.
Describa:
Hay muchas o pocas empresas en el sector.
Existe capacidad de diferenciacin.
La actuacin de los competidores es heterognea o todos compiten con
la misma arma.
Es estable el sector en cuanto a su crecimiento.
Hay tradicin de cooperacin entre empresas del sector.
Existen segmentos de demanda no atendidos.
Existen fuertes barreras de salida en el sector.
52
Cada proveedor es una empresa que tambin persigue maximizar sus
beneficios y perduran en el tiempo, y por lo tanto las condiciones de
sus servicios va a ser un elemento importante de presin para las
empresas del sector.
Los proveedores pueden erosionar la rentabilidad de la empresa
aumentando el precio de sus productos.
El proveedor adquiere este poder cuando:
* Los proveedores son menos que los clientes.
* Los productos no son fcilmente sustituibles.
* La empresa no es un cliente importante.
* El producto es un medio de produccin importante.
* Los productos estn bien diferenciados.
* El costo de cambio de proveedor es alto.
* El proveedor pueden llegar a ser competidores mediante una
integracin vertical hacia abajo.
* Son pocos proveedores, especializados y en un sector muy
concentrado.

Una segunda fuerza es la presin generada por los proveedores que
actan en el sector.
2. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES.
Describa:
53
Son capaces de ofrecer todos la misma calidad del producto.
Las compras son de productos estndar o por el contrario son
productos muy diferenciados.
Se puede cambiar fcilmente de proveedor.
Pueden los proveedores pasar a fabricar nuestros productos o prestar
nuestros servicios y convertirse en competidores.
Pueden estar interesados en un proceso de aproximacin hacia el
cliente atacando la posicin de las empresas del sector.
3. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES.
Tambin los clientes persiguen maximizar sus beneficios y perdurar en
el tiempo.
En ciertas circunstancias los clientes pueden ejercer una fuerte
capacidad de negociacin frente a la empresa.
Esta debilidad de la empresa se presenta cuando:
UN NMERO PEQUEO DE CLIENTES REALIZA UNA CANTIDAD DE COMPRA MUY
IMPORTANTE
54
En cualquiera de las siguientes situaciones la empresa se encuentra a
merced de sus clientes.
Describa:
Son pocos clientes.
Que porcentaje de consumo suman los principales clientes.
Como valoran la calidad de los productos o servicios.
Son clientes muy exigentes o son clientes fciles.
Puede cambiar fcilmente el cliente de proveedores.
Pueden convertirse los clientes en competidores.
Pueden atacar la posicin de las empresas del sector.
Donde est el valor aadido del producto, en el cliente o en la fase de
elaboracin en la que nuestro sector interviene.

4. AMENAZA DE LOS NUEVOS COMPETIDORES
Cuando los sectores son muy atractivos por su relacin costo /
beneficio y cuyas barreras son pocos elevadas, es posible notar la
presin de otras empresas de querer entrar en el sector y competir con
las empresas actuales para su conquista.
La posible entrada de nuevos competidores afecta las condiciones
competitivas de un sector determinado.
55
BARRERAS DE ENTRADA
La amenaza de nuevos competidores depende de las barreras de
entrada existentes en el sector.
Estas barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que
quiere acceder a un determinado sector.
Cuanto ms elevadas son las barreras de entrada, mayor dificultad tiene
el acceso al sector.
Hay seis fuentes fundamentales de entrada:
1. ECONOMAS DE ESCALA: Se refieren a la disminucin de los costos
unitarios de un producto cuando aumenta el volmen de compra.
2. DIFERENCIACIN DE PRODUCTO: Significa que las empresas
establecidos tienen identificacin de marca y lealtad de clientes, esto
crea una fuerte barrera de entrada ya que la fuerza a los posibles
entrantes a gastar fuertes sumas en constituir una imagen de marca.
3. REQUISITOS DE CAPITAL: Necesidad de invertir recursos financieros
elevados, no slo para la constitucin de la empresa o instalaciones
sino para conceder crditos a los clientes, tener stocks, etc.
56
4. ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIN: Necesidad de
conseguir distribucin para su producto. La empresa debe persuadir
a los canales para que acepten su producto mediante disminucin de
precio, promociones. Reduciendo sus beneficios.

5. CURVA DE APRENDIZAJE: El KNOW HOW, es el saber hacer de toda
empresa, esto constituye una importante limitacin a los posibles
competidores.

6. POLTICA DE GOBIERNO: Puede limitar o incluso cerrar la entrad de
productos con controles, regulaciones, legislaciones, etc.
57
BARRERAS DE SALIDA
Las barreras de salida son factores econmicos estratgicos y
emocionales que hacen que las empresas sigan en un determinado sector
industrial, an obteniendo bajos beneficios e incluso dando prdidas.
Hay seis fuentes principales de barreras de salida.
1. Regulaciones laborales, suponen un alto costo para la empresa.
2. Activos pocos realizables o de difcil conversin. Activos altamente
especializados o sofisticados con pequeo valor de liquidacin.
3. Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes. Por los cuales
debemos permanecer ms tiempo en el sector.
4. Barreras emocionales. Supone una resistencia emocional de los
directivos a una salida justificada y que no se quiere llevar a cabo por
lealtad a los empleados, por tomar a la prdida de prestigio, por orgullo,
etc.
5. Interrelaciones estratgicas. Son las buenas relaciones que la empresa
mantiene con los pblicos y cuida el prestigio.
6. Restricciones sociales. El gobierno puede oponerse a una divisin de
salida, debido al desempleo que ocasiona, efectos econmicos
regionales.
58
Describa:
Si existe una amenaza real de entrada de nuevos competidores en el
sector.
Existen barreras de entrada en el sector.
Son elevadas o escasas las necesidades de capital.
Existe fidelidad de marca.
La tecnologa de produccin es sencilla o compleja.
Existe proteccin legal a travs de patentes.
Es fcil el acceso a suministros y subcontratacin.
Son accesibles los canales de distribucin.
El sector es atractivo para nuevos competidores.
59
ANLISIS DE LA AMENAZA DE NUEVOS PRODUCTOS
SUTITUTOS
Otros productos aunque actualmente no estn presentes en el sector de
la empresa, pueden afectar el equilibrio de fuerzas competitivas.
Son productos que pueden incorporarse en el futuro.
Pensemos, a modo de ejemplo, en los productos plsticos que han
sustituido a una gran parte de productos metlicos.
60
Un producto sustituto es aquel que desempea la misma funcin para
el mismo grupo de consumidores, pero tiene una tecnologa diferente.
Constituyen una auresca cuando las tecnologas disponibles permiten
el desarrollo de nuevos productos con una relacin costo beneficio
menor que el existente.
Esta situacin no es esencialmente controlable por la empresa ya que
las tecnologas alternativas pueden estar alejadas de su entorno. La
solucin ser estar vigilante a la evolucin tecnolgica.
61
Describa:
Es posible prever la evolucin tecnolgica de nuevos productos que
sustituyan a los nuestros.
Existen productos en otros sectores que pudieran satisfacer las
mismas necesidades que los nuestros.
Que factores deben poseer para ser un sustituto peligroso.
Conocemos bien los hbitos y los gustos de nuestros clientes para
estar seguros de nuestros productos.
Cul ser el costo del cambio de nuestros clientes a esos potenciales
productos sustitutos.
ANLISIS DE LA INFLUENCIA DE LOS PODERES PBLICOS
Las normas dictadas por los poderes pblicos pueden ejercer cierta
influencia en la competitividad de un determinado sector.
Describa:
Hay una importante regulacin normativa en su sector.
Influyen los poderes pblicos en el posible equilibrio del sector.
Existen subvenciones o ayudas.
62
Hay un marco jurdico claro.
Permite la colaboracin entre empresas.
El marco jurdico es estable.
FACTORES A ANALIZAR SECTOR
ACTUAL
SECTOR
EN 2/5
AOS
CALIFICACIN
ACTUAL
PERSPECTIVAS
DEL SECTOR
RESULTADO
AMENAZA/
OPORTUNIDAD
1. Rivalidad Competitiva 5 3 Muy buena Empeora Amenaza
2. Posicin ante los
proveedores.
3 5 Normal Va a mejor Oportunidad
3. Posicin ante los clientes. 4 5 Buena Va a mejor Oportunidad
4. Nuevos competidores. 3 5 Normal Va a mejor Oportunidad
5. Productos sustitutos. 5 5 Muy buena Se mantiene Oportunidad
6. Influencia de los poderes
pblicos.
4 5 Buena Va a mejor Oportunidad
63
ANLISIS COMPETITIVO: LAS FUERZAS DE PORTER
MATRIZ DE ANLISIS COMPETITIVO
Qu decisiones o acciones le sugiere esta situacin?
OBSERVACIONES
Estimular el crecimiento del elemento diferenciador.
Captar la mayor y mejor cantidad de proveedores.
Contaminar con la captacin de clientes.
Asegurar un buen establecimiento con las normativas.
64
ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL
El entorno ms prximo a la empresa est constituido por el mercado en el que
opera.
Lgicamente el papel de los competidores, el volumen de la demanda del mercado,
las exigencias de los clientes, el comportamiento de los proveedores etc. Van a
determinar su capacidad de maniobra.
Pero ms all de este entorno inmediato, tambin el entorno general afecta de
manera importante a las empresas.
EL ENTORNO GLOBAL
LAS LEYES
AVANCES TECNOLGICOS
DECISIONES POLTICAS
CAMBIOS CULTURALES, ENTRE OTROS
65
ELECCIN ESTRATGICA
ANLISIS
EXTERNO
MISIN / VISIN
Y OBJETIVOS
DE LA
EMPRESA
DISEO DE
OPCIONES
ESTRATGICAS
ANLISIS
INTERNO
REFLEXIN
ESTRATGICA
ANLISIS
ESTRATGICO
ELECCIN
ESTRATGICA
FORMULACIN DE
POSIBLES ALTERNATIVAS
PARA CONSEGUIR LA
MISIN Y LOS OBJETIVOS.
UN PELIGRO
POTENCIAL ES QUE
LOS DIRECTIVOS
CONSIDEREN SLO
LAS ACCIONES OBVIAS
Y LO MS EVIDENTE NO
ES NECESARIAMENTE
LO MEJOR.
66
LA VENTAJA COMPETITIVA
La finalidad de proceso del reflexin es mejorar la posicin competitiva
de la empresa. Para que eso ocurra, es necesario que la empresa tenga
una ventaja competitiva, es decir, una caracterstica clave en el mercado
y en forma exclusiva, y adems sostenible, es decir, que se mantenga en
el tiempo.
LA VENTAJA COMPETITIVA DEBE SER
NICA, VALIOSA Y DIFCIL DE IMITAR
LAS ESTRATEGIAS BSICAS DE LA
EMPRESA
Aqu se incluyen aquellas alternativas
estratgicas que se basan en la ventaja
competitiva que tenga la empresa.
LAS ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
LAS ESTRATEGIAS DE RENTABILIDAD,
PARTICIPACIN Y POSICIONAMIENTO
LAS ESTRATEGIAS BSICAS DE LA
EMPRESA
Incluye aquellas que se basan en los
objetivos de crecimiento que se marca la
empresa.
LAS ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
LAS ESTRATEGIAS DE RENTABILIDAD,
PARTICIPACIN Y POSICIONAMIENTO
67
ELECCIN DE LAS ESTRATEGIAS: GENERACIN DE VENTAJAS
COMPETITIVAS
Dichas alternativas o caminos estratgicos los vamos a examinar de manera
conjunta, agrupada en cuatro grupos de estrategias distintas.
Estas estrategias distintas estn en funcin del elemento sobre el que apoyan. De
esta manera podemos distinguir.
68
LAS ESTRATEGIAS BSICAS DE LA
EMPRESA
Comprende los diferentes caminos
estratgicos que se basan en la posicin
y el comportamiento de los
competidores.
LAS ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
LAS ESTRATEGIAS DE RENTABILIDAD,
PARTICIPACIN Y POSICIONAMIENTO
LAS ESTRATEGIAS BSICAS DE LA
EMPRESA
Cuarto grupo de alternativas estratgicas
que dependen de las polticas y objetivos
que ha formulado la empresa en trminos
de rentabilidad, participacin y
posicionamiento en el mercado.
LAS ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
LAS ESTRATEGIAS DE RENTABILIDAD,
PARTICIPACIN Y POSICIONAMIENTO
69
ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS GENRICAS

Cmo conseguir una ventaja competitiva?
Estrategias Competitivas Genricas:
Liderazgo en Costos.
Diferenciacin
Enfoque o alta Segmentacin
VENTAJA COMPETITIVA
CARCTER NICO
DEL PRODUCTO
PERCIBIDO POR LOS
COMPRADORES

COSTOS BAJOS
TODO EL MERCADO DIFERENCIACIN LIDERAZGO EN
COSTOS
SEGMENTO
CONCRETO
CONCENTRACIN / ESPECIALIZACIN
70
PORTER considera tres grandes estrategias bsicas frente a la
competencia:
1. Que el objetivo de la empresa sea todo el mercado o un segmento de
mercado especfico. (Concentracin / Especializacin).
2. Aumento de la productividad (Ventaja en Costos).
3. Mejores cualidades del producto / Servicio. (Ventaja en
diferenciacin)
O
B
J
E
T
I
V
O

E
S
T
R
A
T

G
I
C
O

71
LIDERAZGO EN COSTOS
Consiste en fabricar un producto o prestar un servicio IGUAL que la
mayora de las empresas del Sector, pero con costos ms bajos.
No se trata de reducir costos recortando las prestaciones del producto
o servicio.
Requiere una fuerte atencin administrativa al control de costos.
La empresa ser inatacable mientras mantenga un liderazgo en costos.
La ventaja competitiva radica en un tener los costos ms bajos, NO los
precios ms bajos.
Cualquier empresa puede rebajar los precios de venta, pero slo la
empresa lder los podr mantener a largo plazo.
72
FUENTES DE LIDERAZGO EN COSTOS
FUENTES ESTRUCTURALES
Economas escala.
Curva de experiencia o aprendizaje.
Amplia lnea de productos relacionados.
Una mejor tecnologa, una buena configuracin de las plantas
(LAYOUT)
y/o un buen diseo del producto.

FUENTES PROVENIENTES DE LA PROPIA GESTIN DE LA EMPRESA
Dedicacin del personal.
La calidad de la direccin y toda la empresa en general.
La cooperacin con proveedores y clientes.

FUENTES EXTERNAS A LA EMPRESA
Ayuda de los gobiernos u otras instituciones
La localizacin
Los precios de los imputs (materias primas, etc.)
Tipo de cambio.
73
DIFERENCIACIN
Consiste en realizar un factor que sea clave en el sector, mejor que
en competencia, y de manera que sea percibido as por los clientes.
La diferenciacin puede ser:
* En calidad
* Innovacin
* Diseo DIFERENCIACIN
* Imagen de la marca
* Tecnologa y/o I + D y/o Know how
* Servicio al cliente
* Canal : forma de distribucin
74
CLAVES DE LA DIFERENCIACIN
Plus de precio que el
consumidor est dispuesto
a pagar por la
diferenciacin.
Margen de la
empresa
diferenciada.
Margen de la empresa
no diferenciada
Empresa no
Diferenciada
Empresa
Diferenciada
Precio de venta de
la empresa
diferenciada
Precio de venta de
la empresa no
diferenciada
Costos de la
Diferenciacin
Costos de
operar en el
sector
75
ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIN
Las empresas siguen una de las tres estrategias genricas, pero
especializndose en una parte del mercado: rea geogrfica y/o
conjunto de necesidades (Segmentos de mercado).
La ventaja competitiva debe proceder sobre todo de la
especializacin:
* Enfoque por diferenciacin: Al especializar nos conoceremos
mejor esa parte de mercado y satisfaceremos mejor su necesidades.
* Enfoque en costos: La estructura de la empresa ser mejor.

76
ATRAPADOS EN EL MEDIO
Un peligro real para la empresa en
pretender conseguir las tres
estrategias genricas a la vez.
El resultado ms corriente ser que
enfoque no lograr ninguna, puesto
que las estrategias genricas compiten
entre si al estar interrelacionados.
Adems, cada estrategia genrica
requiere una estructura de empresa
distinta y hasta diferente cultura de
empresa.
LIDER EN COSTOS
DIFERENCIACIN
ENFOQUE

ESTRATEGIA

QUIEN MANDA

VALORES / CULTURA

LIDERAZGO EN
COSTOS

PRODUCCIN
ESTANDARIZCACIN
REDUCCIN DE COSTOS
PROGRAMACIN GRANDES
SERIES

DIFERENCIACIN
I + D
MARKETING
INNOVACIN
CREATIVIDAD
ACEPTAR RIESGOS

ENFOQUE
COMERCIAL
SERVICIO
PROXIMIDAD AL CLIENTE

EMPANTANADOS
NADIE

NO EQUIVOCARSE
77
ESTRATEGIA COMPETITIVA Y
ESTRUCTURA DE LA EMPRESA
78
RIESGOS EN LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
RIESGOS DE LA DIFERENCIACIN:
* Imitacin de la competencia
* Cambios de gustos o necesidades de los consumidores.
* Prdida del efecto lealtad de marca.
* Enfocadores por diferenciacin.
RIESGO DE LIDERAZGO EN COSTOS:
* Cambios tecnolgicos.
* Imitacin de los competidores.
* Prdida de lealtad de marca.
* Enfocadores de costos.
RIESGOS DEL ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIN:
* Riesgos de la imitacin y de los cambios en los gustos o necesidades
de los consumidores.
* Posible descenso de consumidoras del segmento .
* Actuaciones diferenciadoras de empresas que actan en todo el
mercado.


PRODUCTOS
ACTUALES NUEVOS
ACTUALES PENETRACIN DESARROLLO DEL
PRODUCTO
NUEVOS DESARROLLO DE
MERCADO
DIVERSIFICACIN
79
CRECIMIENTO ESTRATGICO
Segn KOTLER, una empresa puede definir un objetivo de
crecimiento a tres niveles diferentes:
1. CRECIMIENTO INTENSIVO
* Puede darse cuando una empresa no ha explotado completamente
las oportunidades ofrecidas por los productos de que dispone y los
mercados existentes.
* Desde ese planteamiento, las posibilidades de explotar los productos
en los mercados permiten realizar las siguientes combinaciones segn
se puede ver en el grfico:
M
E
R
C
A
D
O
S

80
2. CRECIMIENTO POR INTEGRACIN
Se justifica si la empresa puede mejorar su rentabilidad a travs del
control de diferentes actividades de importancia estratgicas,
situadas en el sector en el que est inmersa.
Por ejemplo:
* Asegurarse una fuente de aprovisionamiento.
* Controlar una red de distribucin.
* Tener acceso a la informacin de una actividad situada por debajo
de la
propia y de la cual depende la demanda de la empresa.
INTEGRACIN HACIA ARRIBA
INTEGRACIN HACIA ABAJO
INTEGRACIN HORIZONTAL
Mediante la adquisicin o control de
las fuentes de aprovisionamiento.
Mediante la adquisicin o control
de los canales de distribucin.
Mediante la adquisicin o control
de algn competidor.
81
Ejemplos de las tres estrategias posibles podran ser:


Para la integracin hacia arriba, podramos tomar el
caso de una empresa de materiales de construccin que
comercializar revestimientos de suelos, si adquiriera
una cartera de mrmol, para tener asegurados el
aprovisionamiento de este material.
En el caso de integracin hacia abajo, un ejemplo podra
ser la implantacin de empresas promotoras de
viviendas en la Costa, en el mercado de la venta
inmobiliaria directa, haciendo la competencia a las
agencias inmobiliarias.
El caso de una integracin horizontal, podemos verlo claro
con la compra de la empresa de automviles DAEWOOD
por la norteamericana General Motor Company.
82
3. CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACIN
Cuando el sector en el que est inmerso la empresa no presenta ninguna
o muy pocas posibilidades de crecimiento o rentabilidad.
Dos son las posibilidades:
1. ESTRATEGIA DE
DIVERSIFIACIN
CONCNTRICA

Cuando se crece a travs de
actividades complementarias
a las ya existentes.


Un ejemplo muy claro es el
desarrollo del grupo ZARA,
en el sector calzado, y ms
recientemente en el sector de
tejidos para el hogar.

2. ESTRATEGIA DE
DIVERSIFIACIN PURA

Cuando la empresa entra en
actividades nuevas sin relacin
con sus actividades
tradicionales.

Podemos considerar como un
buen ejemplo la entrada de
algunas entidades financieras
en actividades tan distintas a su
negocio como la promocin
inmobiliaria y los seguros.
ZARA
83
POSICIONAMIENTO
El concepto de posicionamiento se fundamenta en otros dos factores
que siempre deben considerarse:
La segmentacin: siendo los
criterios ms utilizadas los
beneficios del producto,
demogrficos, psicogrficos,
ndices de consumo y lealtad a
la marca.
La Diferenciacin:
Consistiendo sta en los
rasgos fsicos, de
disponibilidad de servicios,
funciones secundarias de uso
o imagen que proyecta el
producto de la empresa.
84
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Se basan en la posicin y el comportamiento de los competidores.
En base a la evolucin de la relacin de fuerzas entre la empresa y
sus competidores y de los medios a poner en marcha para alcanzar
los objetivos fijados, KOTLER establece cuatro tipos de estrategias.
1. ESTRATEGIA DEL LDER
* Desarrollo de la demanda global.
* Estrategia defensiva: Protege su cuota de mercado por medio de
acciones tendientes a defenderse de los competidores ms
peligrosos.
* Estrategia ofensiva: Trata de aumentar la rentabilidad mediante el
incremento de la cuota de mercado gracias al efecto experiencia.
* Reducir cuota de mercado tratando de evitar acusaciones de
actuaciones monopolsticas.

85
2. ESTRATEGIAS DEL RETADOR.
Esta estrategia es adoptada por empresas que sin dominar el mercado
atacan al lder agresivamente con el objetivo de ocupar su lugar.
Existen dos posibilidades:
* Ataque frontal, oponindose directamente a lder y utilizando las
mismas
armas que l, sin buscar, particularmente sus puntos dbiles.
* Ataque lateral, dirigindo las fuerzas a oponerse al lder en una u otra
dimensin estratgicas en las cuales el competidor es dbil, o est
mal preparado.
86
3. ESTRATEGIAS DEL SERGUIDOR
Adoptadas por aquellas empresas que disponiendo de una cuota de
mercado reducida, su comportamiento se alinea con las decisiones de
la competencia.
Caractersticas de estas estrategias:
* Segmentacin del mercado de manera creativa.
* Utilizacin de I + D en la mejora de sus productos.
* Aumento en el beneficio en vez de en el crecimiento de las ventas.
* Implicancia del personal directivo en todas las tareas.
87
4. ESTRATEGIAS DEL ESPECIALISTA.
El objetivo es el de ser cabeza de ratn en vez de cola de len,
especializndose en uno o varios segmentos y no en todo el mercado.
Segn KOTLER deben reunir cuatro caractersticas:
Segmentacin del mercado de
manera creativa.
Utilizacin de I + D en la mejora de
sus productos.
Aumento en el beneficio en vez de
en el crecimiento de las ventas.
Implicacin del personal directivo en
todas las tareas.
88
Ejemplos de las Estrategias de Kotler:
Estrategias del lder, la Coca Cola
Estrategias del retador la pepsi cola
Estrategias del seguidor, es el de pequeas compaas de refrescos,
que luchan indiferenciadamente en un mercado mucho ms pequeo
que las anteriores.
Estrategias de especialista, sera por ejemplo las cadenas
especializadas en productos de belleza, droguera, perfumera.
89
ESTRATEGIAS DE RENTABILIDAD
Estas estrategias se desarrollan en funcin a tres parmetros:
1. Rentabilidad
2. Participacin
3. Posicionamiento
Se presentan las siguientes opciones estratgicas:
* Estrategias de explotacin: Mxima rentabilidad a corto plazo.
* Estrategias de estabilidad: Desarrollar programas de marketing y
servicio a medio y largo plazo, capaces de mantener e incrementar
progresivamente la participacin en el mercado.
* Estrategias de Inversin: Relacionadas con el sacrificio a corto plazo
de los mrgenes, a la espera de que las inversiones efectuadas en el
diseo de producto, calidad, publicidad, canales de distribucin et. Se
traduzcan en beneficios.
VENTAJAS

Ampliar su campo de actuacin, entrando en nuevos
productos mercado.
1 2 3 4
90
ESTRATEGIAS DE PARTICIPACIN EN EL MERCADO
Esta estrategia hace referencia a dos aspectos muy concretos:
1. En qu mercados pretende participar la empresa?
2. Qu proporcin del mercado pretende captar la empresa?
La empresa puede adoptar cuatro opciones diferentes:
VENTAJAS

Defender la cuota de mercado, en el mercado en que se
encuentra.
1 2 3 4
VENTAJAS

Reconvertirse, abandonando lnea de actividad y entrando en
nuevos productos - mercado.
1 2 3 4
VENTAJAS


Salir de determinadas actividades o productos - mercado.
1 2 3 4
91
ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO
El concepto de posicionamiento hace referencia a la forma en que el
producto y la empresa son percibidos por el consumidor, y guarda una
estrecha relacin con la oferta total de la empresa:
VENTAJAS

Producto, diseo, styling, colores, calidad, packaging y
presentacin.
1 2 3 4
VENTAJAS

Nivel de precios.
1 2 3 4
VENTAJAS

Forma de distribucin y puntos de venta seleccionados.
1 2 3 4
VENTAJAS

Vendedores, publicidad, promociones, relaciones pblicas,
patrocinio, etc.
1 2 3 4
92
La importancia del posicionamiento consiste en que, aunque la empresa
no se preocupe por desarrollar uno en particular, el propio mercado se
encarga de ello, razn por la cual el tema tiene tanta importancia, puesto
que:
VENTAJAS

El consumidor adquirir o no un producto dependiendo
de la recepcin positiva o negativa que tenga del
mismo.
1 2 3
VENTAJAS


De los valores que le asigne.
1 2 3
VENTAJAS

De la capacidad que le atribuya para satisfacer sus
necesidades.
1 2 3
93
IMPLANTACIN ESTRATGICA
PROCESO DE IMPLANTACIN ESTRATGICA
MISIN /
VISIN Y
OBJETIVO
S DE LA
EMPRESA
ANLISIS
EXTERNO
ANLISIS
INTERNO
DISEO DE
OPCIONES
ESTRATGICAS
EVALUACIN Y
SELECCIN
DE
ESTRATEGIAS
PUESTA EN
PRCTICA
REFLEXIN
ESTRATGICA
ANLISIS
ESTRATGICA
ELECCIN ESTRATGICA
IMPLEMENTACIN
ESTRATGICA
ORGANIZACIN:
ESTRUCTURA,
SISTEMA Y ESTILO
CAPTULO IV
94
LA IMPLANTACIN ESTRATEGIA.
* Requiere una planificacin y asignacin de recursos.
* Genera cambios en la estructura administrativa.
* Requiere adoptar los sistemas utilizados para dirigir la organizacin.
* Requiere la direccin del Cambio estratgico.
95
LA IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA
QU ES UN PLAN ESTRATGICO?
EL PLAN RECOGE:
* Los valores, la misin y la visin.
* El anlisis del entorno.
* El diagnstico interno.
* Los objetivos y las metas a alcanzar.
* Las estrategias a implementar.
* Las acciones a desarrollar.
* Los presupuestos.
* Los mecanismos de control.
PLAN ESTRATGICO
- Misin
- Objetivos
- Estrategias
- Cartera de Negocios
PLAN DE GESTIN ANUAL
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DEL AO
PLAN DE
MARKETING
PLAN DE
PRODUCCIN
PLAN DE
COMPRAS
PLAN DE
INVERSIONES
PLAN DE RR.
HUMANOS
Objetivos,
estrategias,
programas,
presupuestos.
Objetivos
Estrategias
Programas
Presupuestos
Objetivos
Estrategias
Programas
Presupuestos
Objetivos
Estrategias
Programas
Presupuestos
Objetivos
Estrategias
Programas
Presupuestos
96
LA IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA
RELACIN ENTRE EL PLAN ESTRATGICO Y EL OPERATIVO
97
PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA
IMPLANTACIN ESTRATGICA:
UNA MALA EJECUCIN
PUEDE DAR AL TRASTE
CON EL MEJOR DE LOS
PLANES. UNA BUENA
EJECUCIN PUEDE SALVAR
UN MAL PLAN

GENERAL PATTON
98
IMPLANTACIN ESTRATGICA
PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA
MISIN /
VISIN Y
OBJETIVO
S DE LA
EMPRESA
ANLISIS
EXTERNO
ANLISIS
INTERNO
DISEO DE
OPCIONES
ESTRATGICAS
EVALUACIN Y
SELECCIN DE
ESTRATEGIAS
PUESTA EN
PRCTICA
REFLEXIN
ESTRATGICA
ANLISIS
ESTRATGICA
ELECCIN ESTRATGICA
IMPLEMENTACIN
ESTRATGICA
CONTROL
EVALUACIN
ESTRATGICA
99
CONTROL Y EVALUACIN: LA REVISIN ESTRATGICA
En la gerencia estratgica se desarrollan tres etapas:
1. LA FORMULACIN
* Es la ms importante de las etapas, la ms larga, la que amerita ms
esfuerzo en pensamiento, la que podra determinar el xito o el fracaso
de la organizacin.
2. LA IMPLANTACIN
* Es la etapa ms difcil, por la incertidumbre y el tenor se presenta para
ejecutar la implementacin.

3. EVALUACIN Y CONTROL
* Es la etapa que se efecta en forma permanente durante todo el
proceso. En el grfico sta etapa se representa con las lneas
punteadas.

El proceso estratgico tiene dos caractersticas fundamentales:
1. Es interactivo, porque participa mucha gente.
2. Es iteractivo, porque se est realimentando permanentemente.

En esta economa globalizada, se han desarrollado bloques econmicos,
cluster digitalizacin, avances tecnolgicos que ocasionan cambios
radiales en la forma de hacer negocios.
CAPTULO V
AUDITORA
EXTERNA
ENTORNO
LEJANO
GLOBAL REGIN
ENTORNO
CERCANO
PAS SECTOR
AUDITORA
INTERNA
ADMINISTRACIN
/GERENCIA
MARKETING
OPERACIONES/PRODUCCI
N
FINANZAS
RR. HUMANOS
INFORMTICA Y COMUNIC.
(I+D)
100
ANLISIS
PESTE
ANLISIS
- POLTICO
- ECONMICO
- SOCIAL
- TECNOLGA
- ECOLOGA
- FACTORES
- CLAVE
- XITO
COMPETIDORES
ESTABLECIMIENT
O
DE LA VISION
MISIN,
VALORES Y
CDIGO TICA
INTERESES
ORGANIZACIONALES
OBJETIVO
LARGO
PLAZO
PRINCIPIOS
CARDINALES
P
R
O
C
E
S
O

E
S
T
R
A
T

G
I
C
O

ESTRATEGIAS
EXTERNAS
ESTRATEGIAS
EXTERNAS
OBJETIVOS
CORTO
PLAZO
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONES
POLTICAS
RECURSOS
MOTIVACIN
MEDIO AMBIENTE/
ECOLOGA
S
I
T
U
A
C
I

N

F
U
T
U
R
A

E
S
P
E
R
A
D
A

ANLISIS INTUICIN DECISIN
EVALUACIN / CONTROL
ANLISIS
O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I

N

S
I
T
U
A
C
I

N

A
C
T
U
A
L

FORMULACIN / PLANEAMIENTO
IMPLEMENTACIN/DIRECCIN
101
MARCO TERICO DE LA EVALUACIN DE ESTRATEGIAS
La evaluacin interna y externa es bastante crtica, para esto es necesario
analizar tres cosas:
1. Examinar la raz, es decir, la base subyacente de la estrategia de la
organizacin.
2. Comparar los resultados actuales con los esperados.
3. Tomar acciones correctivas para llamar los vacos en el desempeo.
El proceso de evaluacin de estrategias debe:
1. Iniciar un cuestionamiento gerencial sobre expectativas y supuestos.
2. Generar una revisin de objetivos y valores.
3. Estimular la creatividad en la generacin de alternativas y criterios de
evaluacin.
RUMEL, plantea que en la revisin de las estrategias en primer lugar se debe
evaluar la consistencia y consonancia, luego la factibilidad (recursos), y se
cierra con la evolucin de la ventaja, veamos cada una de ellas:

102
1. CONSISTENCIA
* Se debe evaluar que la estrategia no presenta objetivos y polticas
inconsistentes, no deben haber objetivos y polticas en conflicto.
* A continuacin se presentan algunos casos en los que las estrategias pueden ser
inconsistentes:
a) Si el xito para un departamento significa la falta para otro.
b) Si los problemas continan llevndose a la gerencia para solucin.
c) Si continan los problemas directivos a pesar de los cambios en el personal y
son temas fundamentados.

2. CONSONANCIA.
* Este criterio tiene que ver con la interaccin, es como la msica que debe ser
consonante. El gerente general es como el director de orquesta, cuida que los
msicos toquen con la misma armona.
* Al evaluar la consonancia se debe considerar:
a) La estrategia debe representar una respuesta que se adopte al ambiente
externo y a los cambios que ocurren en l.
103
La mayora de tendencias son el resultado de interacciones con otras tendencias.
La dificultad de empujar los factores clave internos y externos en la formulacin de
la estrategia.

3. FACTIBILIDAD
* Este es el criterio ms crtico, no aprobar lo elimina o evita la implementacin de
la estrategia.
* La factibilidad est asociada a los recursos:
- Fsicos
- Humanos
- Financieras
* Estos recursos estn asociados a las capacidades, habilidades, competencias,
aptitudes y talentos de las personas.
* Al hacer la evaluacin bajo este criterio, se debe considerar:
- Puede la estrategia ser intentada con los recursos fsicos, humanos y
financieros con que cuenta la organizacin?
- Las capacidades individuales y de las organizaciones deben analizarse para no
encontrar con las estrategias seleccionadas.
104
- Es importante examinar si la organizacin en el pasado ha demostrado las
capacidades, habilidades competencias, aptitudes y talentos para llevar a cabo
las estrategias seleccionadas.

4. VENTAJA
* Si una estrategia no genera ventajas competitivas entonces se asumen riesgos.

POR SU PARTE, DAVID F.R. (2005) presenta un marco para evaluar estrategias
con los siguientes tres pasos:

1. Revivir las bases subyacentes de la estrategia: En esta etapa se debe desarrollar
una matriz EFE revisada y una matriz EFI revisada y compararlas con las matrices
EFE y EFI que se desarrollaron en la etapa de formulacin para identificar
diferencias.
105
2. Medir el desempeo de la organizacin, es decir, comparar este desempeo con
los resultados esperados para lograr los objetivos establecidos.
3. Tomar medidas correctivas:
* Diferencias entre las matrices EFE y EFI para medir el desempeo de los
objetivos de corto plazo y los objetivos a largo plazo, y tomar las medidas
correctivas.
* En este sentido, la evaluacin estratgica consta de una revisin del anlisis
externo e interno, una evaluacin del desempeo y de los resultados que se estn
obteniendo, la toma de acciones correctivos en caso sean necesarias.
REVISIN EXTERNA E INTERNA
Este anlisis de matrices EFE y EFI, para medir las estrategias y los cambios
entre las fortalezas y debilidades en los aspectos de gerencia, marketing,
finanzas, contabilidad, produccin / operaciones, investigacin y desarrollo
(I+D), recursos humanos, sistemas de informacin y cultura organizacional.
106
Este anlisis tambin debe considerar los siguientes cuestionamientos:
* Cmo han reaccionado los competidores a nuestras estrategias?
* Cmo han cambiado las estrategias de los competidores?
* Las fortalezas y debilidades ms importantes de los competidores han
cambiado?
* Por qu los competidores estn realizando cambios estratgicos?
* Por qu algunas estrategias de los competidores son ms exitosos que otras?
* Cun satisfechos estn nuestros competidores con sus posiciones actuales en
el mercado y sus ganancias?
* Cmo podramos cooperar ms efectivamente con nuestros competidores?

TRES TEMAS SON IMPORTANTES AL EVALUAR UNA ESTRATEGIA:
1. DISUACIN, es cuando las estrategias, siendo implementadas, disuaden a los
competidores de las suyas. (Desistir de un propsito).
2. REPRESALIA, es entendida como reaccin del competidor a las estrategias,
siendo implementadas, buscando ventajas.
107
3. ESCALAMIENTO, es la prctica de las reacciones consecutivas, buscando
ventajas para la propia organizacin con respecto a los competidores.
Nuestras fortalezas internas son an fortalezas?
Tenemos nuevas fortalezas internas?
Nuestras debilidades internas son an debilidades?
Tenemos nuevas debilidades internas?
Nuestras oportunidades externas, son an oportunidades?
Existen ahora nuevas oportunidades externas?
Nuestras amenazas externas son an amenazas?
Existen ahora otras amenazas externas?
Las fortalezas y debilidades de los competidores son an las mismas o existen
nuevas?
El poder de negociacin de los proveedores y compradores ha cambiado?
Existen nuevas amenazas de entrantes?
Existen nuevas amenazas de los sustitutos?
Somos vulnerables a una adquisicin hostil?
108
En el anlisis externo e interno, es importante preparar diferentes matrices FODA
para evaluar los posibles cambios.
F D
O FO DO
A FA DA
PASADO PRESENTE FUTURO 1 FUTURO 2
F D
O FO DO
A FA DA
F D
O FO DO
A FA DA
F D
O FO DO
A FA DA
109
EVALUACIN DEL DESEMPEO
En la evaluacin de estrategias debe existir un sistema de medicin del
desempeo, pues la base de la medicin est en medir y comparar.
* Hay dos binomios de palabras importantes:
1. Producir y vender
2. Medir y comparar

* PRODUCIR Y VENDER:
- Tiene relacin, con reas claves como operaciones y marketing en la
implementacin, pues hay que fabricar productos con diferenciacin para su
buen posicionamiento.
* MEDIR Y COMPARAR:
- Nos toca medir que, hemos estado haciendo, como me comparo con los otros
a nivel gerencial, es decir, con los competidores.
- En tal sentido, la evaluacin del desempeo debe considerar:

110
a) Comparacin del funcionamiento de la organizacin en diversos perodos de
tiempo.
b) Comparacin del funcionamiento de la organizacin con el de los competidores.
c) Comparacin del funcionamiento de la organizacin con los promedios de la
industria.

La evaluacin del desempeo se fundamenta en criterios cuantitativos y
cualitativos. Algunos anlisis cuantitativos tpicos son los mrgenes y ratios
financieros:
a) Retorno en ventas (ROS)
b) Retorno en inversin (ROS)
c) Retorno en activos (ROA)
d) Retorno en el patrimonio (ROE)
e) Margen de ganancias
f) Participacin en el mercado.
g) Endeudamiento patrimonial.
h) Beneficios por accin.
111
1) Crecimiento de los activos
SEYMOUR TILLES (1963) plantea reflexionar en la evaluacin de estrategias con
las siguientes preguntas de orden cualitativa:
* Es la estrategia internamente consistente?
* Es la estrategia consistente en el entorno?
* Es la estrategia apropiada en atencin a los recursos disponibles?
* Implica la estrategia un grado aceptable de riesgo?
* La estrategia tiene un marco apropiado de tiempo?
* La estrategia es realible?
ACCIONES CORRECTIVAS
Esto implica hacer cambios para reposicionar la organizacin volvindola
competitiva para el futuro.
La pregunta es cuando tomar medidas correctivas y cuando no, esto ayuda a
tomar decisiones.
Cuando ocurren cambios internos y externos, entonces se deben tomar medidas
correctivas.
Cuando no ocurren cambios externos e internos y la organizacin ha progresado
hacia sus objetivos se puede mantener el rumbo.
112
El tablero de control (balanced Scorecard) es una herramienta muy til para este
fin.
AUDITORAS
Las auditoras son tambin instrumentos para evaluar estrategias. Existen
auditoras: operativas, estrategias, comercial, logstica, contable, del medio
ambiente, etc. Y no son otra cosa que la comparacin de lo actual con lo que
debera ser.
En las auditoras se aplican sistemas que ayudan a que la organizacin sea
mejor, porque se ve y compara con una ptica diferente, de afuera y por alguien
que no est metido en el da a da.
Las organizaciones que auditan ayudan con su experiencia, a un mayor
conocimiento de los temas, y viendo desde otra ptica lo que est haciendo y
comparando con lo que se debera hacer.
113
PLANES DE
CONTINGENCIA
Un buen proceso estratgico debe tener planes alternos, y aqu viene la
importante de los planes de contingencias, los cuales se desarrollan
cuestionando Qu pasa si.?
El proceso estratgico debe tener cursos de accin alternos, la estrategia es un
curso de accin, un camino del presente al futuro.
Este camino puede fallar por muchas razones, como cambios radicales en el
entorno, situaciones traumticas en la organizacin, cambios radicales en la
competencia o en la demanda.
CHANDRAN Y LINNEMAN (1978) consideran que la planificacin eficaz de las
contingencias consta de un proceso de siete pasos:
1. Identifique los acontecimientos beneficiosos y desfavorables que podrn
desbaratar las estrategias que est desarrollando.
2. Calcule cuando podran ocurrir los acontecimientos contingentes.
3. Evale el impacto de cada acontecimiento contingente. Estime el beneficio
potencial o el dao de cada acontecimiento contingente.
4. Desarrolle planes de contingencia. Asegrese que sean compatibles con la
estrategia actual y sean econmicamente compatibles.
114
5. Evale el impacto contrario de cada plan de contingencia.
6. Determine oportunamente las seales de alarma temprana de los acontecimientos
contingentes ms importantes.
7. Desarrolle planes de accin anticipados para tomar ventaja del tiempo de anticipo.
TABLERO DE CONTROL BALANCEADO
ROBERT S. KAPLAN y DAVID P. NORTON (2001) (Vase la figura siguiente),
plantearon el cierre del vaco entre lo que la organizacin debera hacer y lo que
hace a travs del uso del tablero de control integral, que da lineamiento
estratgico lo que lleva a lograr cuatro resultados estratgicos:
VISIN
Qu queremos ser?
115
1. Accionistas satisfechos: Al hacerlos ricos.
2. Clientes contentos: Al satisfacer sus necesidades.
3. Procesos productivas: Al producir y vender productos de calidad y costos.
4. Empleados motivados: Que mueven a la organizacin.
MISIN
Porqu existimos?
VALORES
Qu es importante para nosotros?
ESTRATEGIAS
Nuestro plan de juego
TQM
Qu queremos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMIENTO
Qu queremos hacer?


116
El vaco es llenado por el tablero de control integral y las iniciativas estratgicas
necesarias, como se muestran en la siguiente figura:
VISIN
Qu queremos ser?
MISIN
Porqu existimos?
VALORES
Qu es importante para nosotros?
ESTRATEGIAS
Nuestro plan de juego
TQM
Qu queremos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMIENTO
Qu queremos hacer?

TABLERO DE CONTROL BALANCEADO
Trasladar, Enfocar y Alinear
INICIATIVAS ESTRATGICAS
Cules son las prioridades?
117
Los resultados estratgicas se evalan tomando en consideracin las cuatro
perspectivas como se muestra en la siguiente figura:
VISIN
Qu queremos ser?
MISIN
Porqu existimos?
VALORES
Qu es importante para nosotros?
ESTRATEGIAS
Nuestro plan de juego
TQM
Qu queremos mejorar?
TABLERO DE CONTROL BALANCEADO
Trasladar, Enfocar y Alinear
INICIATIVAS ESTRATGICAS
Cules son las prioridades?
RESULTADOS ESTRATGICOS


Accionistas
satisfechos
Clientes
contentos
Procesos
Productivos
Empleados
Motivados y
Preparados
118
El tablero de control ejerce una visin integral, holstica de la organizacin, facilita
la evolucin de la estratgica por medicin y comparacin, lo que permite ver
hacia donde se est yendo y corregir si es necesario.

El tablero de control empieza por el aprendizaje organizacional cuestionando
Cmo debe mi organizacin aprender y mejorar?, para alcanzar la visin.
En qu procesos debo ser excelente?, para satisfacer a nuestros clientes.
Cmo debo mirar a mis clientes?, para identificar segmentos de mercado.
Cmo trato a mis clientes para que compren?, produciendo productos de calidad
que ellos estn dispuestos a pagar?.
Cmo miraremos a nuestros accionistas?
119
KAPLAN y NORTON (2001) describen y desarrollan cinco principios comunes
observados en diversas organizaciones al aplicar exitosamente el tablero de
control integral. La intencin es conseguir que la estrategia sea implementada
exitosamente con el apoyo del tablero de control, como se resume en la figura
siguiente:
TRASLADAR
LAS ESTRATEGIAS A TRMINOS
OPERACIONALES
Visin/misin
Mapas
estratgicos
Tablero de control
Objetivos
Iniciativas
ALINEAMIENTO
DE LA ORGANIZACIN
A LA ESTRATEGIA
Rol Corporativo
Sinergia entre
unidades del
negocio
Sinergia entre
servicios
compartidos
Socios internos

TABLERO
DE CONTROL
BALANCEADO
HACER LA ESTRATEGIA
EL TRABAJO
DE TODOS
Conciencia de lo
estratgico
Alineamiento con
objetivos
Unido a incentivos
MOVILIZAR EL CAMBIO
MEDIANTE EL LIDERAZGO
EJECUTIVO
Gerente General
Movilizar el cambio
Nueva forma de gerenciar
Responsabilidad por lo
estratgico
Cultura del desempeo
HACER DE LA ESTRATEGIA
UN PROCESO
CONTINUO
Unir presupuestos a las
estrategias.
Unir operaciones a las
estrategias
Reuniones de gerencia
Sistemas de
realimentacin
Aprendizaje estratgico.
120
PRINCIPIOS DE UNA ORGANIZACIN ENFOCADA EN LA
ESTRATEGIA
PRIMER PRINCIPIO
La estrategia debe ser medible en trminos operacionales. El tablero de control es
un programa de medicin que describe, comunica y aplica la estrategia para el
desarrollo de un marco general denominado MAPA ESTRATGICO, piedra angular
de un nuevo sistema de gestin estratgica.
SEGUNDO PRINCIPIO
Alinear la organizacin a la estrategia para lograr la sinergia.
Para lograr mxima efectividad, las estrategias y los tableros de todas las
unidades de la corporacin deben estar alineados y vinculados entre s.
Las unidades de la organizacin que tienen su propia estrategia y tableros de
control deben trabajar como socios para que la actividad de la organizacin sea
ms que la suma de sus partes.
TERCER PRINCIPIO
Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todos.
121
Se requiere la contribucin activa de todos los miembros de la organizacin para
la implementacin exitosa de la estrategia.
El tablero de control ayuda a comunicar y educar a la organizacin sobre la nueva
estrategia, y opta por un sistema de incentivos orientado a equipos de trabajo.
CUARTO PRINCIPIO
Hacer de la estrategia un proceso continuo.
Enlazar a la estrategia con los presupuestos, en este caso el tablero de control
brinda la vara para evaluar las inversiones.
QUINTO PRINCIPIO
Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los ejecutivos.
Sino no hay liderazgo no se produce el cambio.
El tablero de control exitoso comienza reconociendo que es un programa de
cambio y no un mero proyecto de medicin.
Segn JOHN P. KOTTER (1996), el gerente general tiene que dar el ejemplo y
aplicar una nueva forma de gerenciar, estableciendo y comunicando el sentido de
urgencia a todos los directivos y empleados, proporcionando una visin de lo que
el cambio puede lograr.
Muchas gracias
queridos alumnos y
un abrazo para todos.