DIPLOMADO ADMINISTRACIN

DE HOSPITALES
MODULO IV REDISEO DE CAMBIOS
RADICALES, RENDIMIENTO,
CALIDAD SERVICIO Y RAPIDEZ,
VERTIENTES Y MODELOS

Dra. Maria Elena Acosta Velasco


Objetivo General
DESCRIBIR el proceso de
reingeniera de procesos
hospitalaria para lograr una
atencin centrada en los
pacientes o clientes

El proceso de reingeniera
mdico- gestin implica
abandonar procedimientos
establecidos hace mucho tiempo
y examinar el trabajo que se
requiere para que el servicio de
una institucin sea eficiente.
REINGENIERIA
HOSPITALARIA
Reingeniera
El camino del cambio
La misin de la Reingeniera
es no realizar mejoras
marginales, sino adecuarse
a las nuevas caractersticas
de competitividad.

Reingeniera
En el Hospital
La Reingeniera es la revisin del cambio
fundamental en cada direccin o
departamento hospitalario, y el rediseo de
procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas crticas y
contemporneas de rendimiento, como son:
Costos,
Calidad,
Servicio y
Tiempos o Rapidez.
Esta definicin tiene cuatro palabras clave:
La definicin es radical del latn
radix, que significa raz.
Redisear radicalmente significa
llegar hasta la raz de las cosas:

No efectuar cambios superficiales ni
tratar de arreglar lo que ya est
instalado sin abandonar lo viejo.

Al hablar de Reingeniera, redisear
radicalmente significa descartar
todas las estructuras y los
procedimientos existentes e
inventar maneras enteramente
nuevas de realizar el trabajo.

Implica hacer cambios radicales en
una o varias reas en lo
fundamental del proceso.

Aunque es lo ms
importante de las cuatro,
es tambin la que da ms
trabajo a los directivos,
porque casi siempre ellos
estn enfocados en
tareas, oficios, personas o
estructuras, pero NO en
procesos.

Definimos un proceso
como un conjunto de
actividades que recibe
uno o ms insumos y crea
un producto de valor para
el cliente .

Cuando hablamos de rendimiento lo
hacemos en trminos de anlisis de los
aspectos:

Competitivos
Costo = micro y macro-
econmicamente

Calidad = Cumplir con los
requisitos

Servicio = Satisfaccin al cliente

Rapidez = Justo a tiempo
La mejora espectacular exige
cambiar para redisear algo
nuevo. Se debe apelar a la
Reingeniera nicamente
cuando exista la necesidad de
reinventar

Cambios
espectaculares.
NO son mejoras marginales o
incrementales

Son saltos gigantescos de
rendimiento

Mejora espectacular para
redisear lo nuevo .

Estos cambios implican un
abandono de procedimientos
establecidos para examinar el
trabajo requerido, crear un
producto o servicio y as
entregarle algo de valor al cliente.




Este valor agregado ha permitido a los
directivos conocer y experimentar como
agregar el plus una vez realizado el
cambio radical (sinergia)



La reingeniera es un mtodo de cambio y
mejora radical que se est empleando en
numerosos sectores, incluyendo el sector
sanitario.
En la literatura biomdica se han publicado
los resultados de este proceso alcanzados en
varios hospitales americanos (entre los que
se encuentran Ohio State University Medical
Center, Duke University Medical Center,
University of Cincinnati Hospital, y Mount
Sinai Hospital de New York) y europeos
(Karolinska Institute de Estocolmo).
Organizar por objetivos, no por tareas.
los usuarios de un proceso son los que
ejecutan el mismo.
Unificar las tareas de procesamiento de
la informacin con el trabajo que real-
mente produce la informacin.
El Hospital Clnic de Barcelona,
El Consell de Direcci Mdica
tomo la decisin de adoptar un
modelo de reingenieria o
rediseo asistencial. Esta
decisin fue asumida y
respaldada por la Gerencia, y
recibi el nombre de Proyecto
Prisma. La parte ms relevante del
Proyecto Prisma


Estas reas elegidas fueron en los procesos del:
1.- Institut de Malalties Cardiovasculars (ICMCV)
2.- Institut de Malalties Digestives (ICMD)
3.- Institut de Ginecologia, Obstetricia i Neonatologia
(ICGON)
4.- Institut de Malalties del Sistema Nervis (ICMSN)
5.- Institut de Pneumologia i Cirurgia Torcica (ICPCT)
6.- Institut de Malaties Hematologiques i Oncolgiques
(ICMHO)
7.- Institut de Nefro-Urologia (ICNU)

Vincular actividades paralelas
en lugar de integrarlas en un resultado.
Asignar recursos y poder de decisin
donde se ejecute el trabajo y
establecer controles en el proceso.


LA REINGENIERIA SE BASA EN DOS
FACTORES INTERDEPENDIENTES.
1. LA SATISFACCION ABSOLUTA DEL CLIENTE

2. REDISEO DE CAMBIOS
INTERNOS EFICACES Y EFICIENTES
Mayor orientacin al cliente de la
organizacin.

Nueva forma de pensar en los procesos
fundamentales de la organizacin que
conducen a mejoras en el tiempo de ciclo
y productividad.

Reorganizacin estructural.

Nuevos sistemas de informacin y medicin


Mayor orientacin al cliente de la
organizacin.

Nueva forma de pensar en los procesos
fundamentales de la organizacin que
conducen a mejoras en el tiempo de ciclo
y productividad.

Reorganizacin estructural.

Nuevos sistemas de informacin y medicin


ORGANIZACION
AMBIENTE
EXTERNO
FUERZA
DE
TRABA-
JO
EMPRESA
MAS
PRODUCTOS
CENTRALIZACION
DESCENTRALIZA-
CION

CONDICION
ECONOMICA
ENTORNO
GLOBAL
GOBIERNO
COMPETENCIA
Valores agregados hacia tres
vertientes
1. Procesos.
Flujos de trabajo, publicidad y ventas, compras
y almacn, y contabilidad y finanzas.

2. Tecnologa.
Cambios de transferencia de fundamentos,
cientficos y tecnolgicos, procesos y
productos.

3. Direccin del factor humano.
Desarrollo y crecimiento del personal.
Reingeniera
Procesos
Tecnologa
Direccin del Factor Humano
Serie de actividades que
tomadas en conjunto
producen un producto o
servicio
Habr de determinar:
a) Posicionamiento de mercado
b) Flujo de trabajo
c) Publicidad y ventas
d) Compras y almacn
e) Finanzas y contabilidad
f) Alianzas estratgicas
a) Posicionamiento
del mercado
Posicionamiento de mercado
Analizar la posicin del los
Departamentos de cada empresa
en torno al mercado y
competencia, a travs de la tcnica
de Benchmarking


determinar:
El proceso de Benchmarking
1. Determinar a qu se le va a hacer
benchmarking

2. Formar un equipo de benchmarking

3. Identificar los socios del benchmarking

4. Recopilar la informacin de benchmarking

5. Actuar
b) Flujo de
trabajo
Todo mundo debe saber:

Objetivos = Qu se quiere

Proceso o Lneas de Accin = Cmo se
quiere



Evaluacin = Metas


Realimentar = Seguimiento

C) Publicidad y
Ventas I nternas y
Externas
Implementar los principios de motivacin
en trminos mercadotcnicos

A tencin
I nters
D eseo
A ccin

Las ventas en consecuecia a lo anterior
se regirn en los preceptos de:

PR esentacin
A tencin
IN ters
CON ocimiento
DE seo
RE accin
CI erre

Lo anterior se ha establecido
bajo los principios
psicolgicos orientados hacia
la cultura y la satisfaccin al
cliente para responder a la
conducta del mexicano
orientada hacia los retos.
d) Compras y Almacn
Algo ms all de lo mnimo para no
propiciar desperdicio en:

Desperdicio por la sobreproduccin
(personal, material, equipo e instalaciones los
necesarios)

Desperdicios en la espera
(tiempos con valores agregados)
Desperdicio en la transportacin
(eficiente distribucin al interior y en el
proceso de materiales)

Desperdicio en la elaboracin
(Por qu estos materiales )

Desperdicio de Movimiento
(mejorar movimientos y luego automatizar)

Desperdicios por mala calidad
(procesos para prevenir errores)

Desperdicio en inventarios
(actividad que no aumenta el valor para el
cliente)

e) Finanzas y Contabilidad
1. rea de Auditora.
Estructurar los procedimientos de control
interno que permitan adecuar a la entidad
bajo un esquema de optimizacin
cuantitativa y de clima organizacional.

2. rea de Costos.
Redefinir lo forma de producir y decidir con
base a un costeo por equipo de
procesos, en lugar de utilizar reas o
departamentos productivos.



3. rea de Finanzas.
Redisear las reas estratgicas en la
obtencin y aplicacin de los recursos
financieros para buscar e integrar
posibilidades novedosas

4. rea Fiscal.
Adecuar la estructura fiscal dentro de un
esquema de productividad y
responsabilidad.


5. rea de Contabilidad.
Obtener informacin financiera por grupos de
procesos que permitan justificar la
Reingeniera de Procesos contra los
esquemas tradicionales, como para mejorar
los anlisis financieros en los que se refleje el
comportamiento monetario del trabajo de
proceso.

F) Alianzas Estratgicas
En las Organizaciones se puede
lograr un verdadero poder a travs
de la cooperacin o ayuda
permanente. Pueden ser internas o
externas.
Alianzas estratgicas internas


Implican el reducir los procesos que un slo
individuo realiza mediante
El conocimiento del proceso de su trabajo, se
de cuenta cmo comienza su trabajo y a la
vez, cmo termina su bien o servicio;
Vincularlo al equipo de trabajo con el cul se
asocia su proceso de satisfaccin de
produccin. Esto crear mayor sentido de la
responsabilidad en los empleados.

Alianzas estratgicas externas
Son un proceso que permite

Asegurar permanencia a mediano y
largo plazo

Fortalecer ... (redefinir estrategia)

Acesar a nuevos mercados

Identificar nichos especficos de
mercado
Tipos de alianzas externas
Existen diversos tipos de alianzas
estratgicas, dependiendo de las reas
de complementacin y el grado de
compromiso a realizar

En las Organizaciones Educativas
se ha propiciado una
transferencia en:
Fundamentos Cientficos y
Tecnolgicos

Procesos

Productos
Existen cuatro tipos de tecnologa a
desarrollar
I. Tecnologa de Punta. Intensivo uso de
capital (satlite), microenseanza,
multimedia.

II. Tecnologas Intermedias. Menos
intensidad de capital: materiales de
diseo simple, tcnicas de
reproduccin documental,
simuladores, analogas de estndares,
normas de control de calidad.

III. Tecnologas Sociales. Anlisis de
casos, visitas guiadas, observacin
directa, revisin de conflictos.

IV. Tecnologas Inversas. Analizar un
mismo producto para brindar
beneficios al menor costo (paquetes
didcticos o empresariales).


III. Vertiente en
la Direccin del
Factor Humano
Desarrollo de personal
(lograr plan de carrera y vida con un espritu de equipo)

Reclutamiento
(seleccionar gente con calidad de servicio al cliente)

Contratacin
(profesores y personal reconocidos)

Induccin
( sensibilizar psicolgicamente)

Capacitacin
(actualizar permanentemente a todo el personal)

Promocin
(otorgar recompensas inmediatas, nunca reforzadores
intermitentes)

Retiro
(establecer el tatuarse la camiseta hasta el final)

EL MODELO DE REINGENIERIA SE DIVIDE
EN CUATRO FASES.
1. Preparacin para el cambio
2. Planeacin para el cambio
3. Diseo del cambio
4. Evaluacin del cambio

La primera fase, preparacin para
el cambio, coloca las bases para la
actividad futura.
esta fase enfoca al cambio en
dos vertientes:
1ra. Supone desarrollar la com-
prensin y apoyo en la direccin,
2da. Prepara el cambio cultural y
el convencimiento de los empleados
de la organizacin al informarles de su
papel en el inminente cambio.
La segunda fase, planeacin del
cambio,
opera bajo el supuesto de que las orga-
nizaciones necesitan planear su futuro
a causa de las constantes variaciones
del mercado.

La tercera fase, el diseo del cambio,
proporciona un mtodo para identificar
combinar y por ultimo redisear los
procesos de la empresa.
ofrece la estructura necesaria para
traducir los conocimientos sobre el
proceso que se explora en saltos
cuantitativos del cambio.
La cuarta fase, la evaluacin del cambio,
proporciona los medios para evaluar la
mejora durante un lapso predeterminado
por lo general de un ao, y para desarro-
llar prioridades para los siguientes aos.

PREPARACIN
DEL
CAMBIO
DISEO
DEL CAMBIO
PLANEACIN
DEL
CAMBIO
EVALUACIN
DEL
CAMBIO
FASE 3
FASE 4
FASE 1 FASE 2

Principales logros
Mejora de calidad

Informacin en toma
de decisiones

Eficiencia en servicios

Ms productividad

Optimizacin de
tiempos

Disminucin de costos

45%
62%
69%
52%
59%
59%
La Atencin Centrada en los Pacientes
(PFC)

Si nos situamos en la perspectiva
de un paciente que debe ser
atendido en un hospital pblico, y
de gran tamao, podremos admitir
que existen numerosas
oportunidades de mejora.


El primer paso de la reingenieria
aplicada a la asistencia
hospitalaria es adoptar la filosofa
de asistencia sanitaria orientada
al paciente (Patient Focused Care,
PFC), para lo que es
imprescindible considerar el
punto de vista del
cliente/usuario/paciente, e
incorporarlo en el diseo final y
en todas las etapas del mismo.
Se conoce como PFC un modelo
de organizacin y gestin clnica
consistente en la agrupacin de
servicios o especialidades en
grandes centros de gestin, con
autonoma presupuestaria, y
gobernados por los propios
profesionales con la ayuda de
personal administrativo y
econmico-financiero.
En la prctica significa que el personal
sanitario debe aprender a trabajar en
equipos multidisciplinarios, adaptables
a diferentes tareas, guiadas por las
necesidades del paciente al que sirve,
con el objetivo de mejor
continuamente el servicio.
Significa tambin que deben definirse
las actividades bsicas esenciales,
mediante el:
El ncleo de la filosofa de PFC reside
en la identificacin, definicin y
gestin de procesos asistenciales.
Por proceso asistencial se entiende un
conjunto de actividades asociadas,
diseadas para conseguir un servicio
especfico, que aporte valor aadido

Cada proceso especfico debe considerarse
como
un proceso nico, y no como una serie de
procesos desarrollados por departamentos
individuales.
El concepto de PFC pretende alcanzar un
triple objetivo:
1) proporcionar a los pacientes servicios ms
adecuados,
2) proporcionar a los pacientes servicios de
mayor calidad, y
3) utilizar del mejor modo posible los
recursos en la prestacin de servicios.



(
m
a
p
a
s

d
e

p
r
o
c
e
s
o
s
)

El mapeo comprende los procesos
existentes y futuros posibles con el
objeto de crear satisfactores al cliente y
un desempeo mejor del Departamento
o Direccin del hospital.

Mediante la tcnica de modelado
matemtico y estadstico para
entender las influencias
principales como son: el proceso,
precio, la tecnologa y la direccin
del factor humano

Modelo de Reingeniera de Procesos
CONTINGENCIAS

CALIDAD ESTRUCTURAS
TOTAL FLEXIBLES
CAMBIOS CAMBIO
ESPECTACULARES RADICAL (PROCESOS)

CULTURAS VALORES POSICIONAMIENTO BENCHMARKING
CORPORATIVAS AGREGADOS (EDU. CONT.)

RENDIMIENTO EVALUACION

JUSTO A MAPEO DE
TIEMPO PROCESOS



CONTINGENCIAS
El cambio radical empieza con la
analoga hasta llegar al rediseo o
plus, para sistematizar y as saber qu
se quiere, cmo se quiere y en cunto
tiempo se quiere.


Para lograr participar con ,
ganar con la y
permanecer en la