COALA, ca unitate de nvmnt public, este parte integrant a

spaiului comunitar.
Managementul colii se poate definii drept conducerea formal a unei
organizaii/ instituii sau a unor pri din aceasta prin coordonarea
activitilor indivizilor/ grupurilor pentru ndeplinirea obiectivelor
organizaiei sau ale subcomponentei respective.
n management se opereaz cu dou categorii:
Managementul de sistem sau metodologia construciei i
dezvoltrii structurii organizaionale;
Managementul de proces sau managementul aciunii manageriale
concrete.
Cele dou categorii se concretizeaz pe cel puin trei nivele:
Managementul de vrf (nivelul conducerii);
Managementul pe domenii (nivelul comisiilor/ catedrelor/
departamentelor);
Managementul clasei (nivelul colectivelor de elevi/ studeni).
Domeniile funcionale ale activitii
managerului colar sunt:

Curriculum: aplicare, dezvoltare,
evaluare;
Personal: recrutare, utilizare, stimulare,
formare, apreciere, disponibilizare,
stabilizarea unui climat organizaional
oportun;
Resurse: materiale, financiare, informa-
ionale, de timp.
Managementul se refer la conducerea oamenilor i nu la
gestiunea lucrurilor.
Conducerea este un proces dinamic de organizare i
coordonare de ctre un grup, ntr-o anumit perioad de
timp i ntr-un anumit context organizaional specific, a altor
grupuri de membri ai organizaiei, n scopul realizrii unor
sarcini sau scopuri specifice M.Vlsceanu
Aceast definiie contureaz mai bine accepiunea
psihosocial a conducerii prin:
a. surprinderea caracterului dinamic al conducerii ;
b. extinderea conducerii de la o persoan la un grup de
persoane ;
c. precizarea activitilor care intr n sfera conducerii.
Dintr-o perspectiv mai larg (sociologic), unii autori
integreaz conducerea n sfera noiunii de putere. Petit i
Dubois (1998) o raporteaz la putere, considerat ntr-o
tripl ipostaz : ca atribut personal al individului, ca
relaie interpersonal i intragrupal i ca relaie nr-un
context organizaional constrngtor.
Puterea este tot o form de exercitare a influenei sociale.

Puterea este posibilitate concret a managerului de a
influena i de a controla comportamentul altora.
Bazele puterii o constituie:
Legimitivitatea ( ce provine din autoritate);
Controlul resurselor, sanciuni i recompense;
Expertiza;
Identificarea oamenilor cu cel care conduce (cazul
liderului charismatic) sau cu mesajul transmis de acesta;
Managerul mai are i responsabilitate i rspundere.
Responsabilitatea: sentimentul intern al datoriei care
include autoimpunerea ndeplinirii sarcinilor
primite/asumate.
Rspunderea ceea ce managerul datoreaz organizaiei i
recunoaterea dreptului superiorului ierarhic de a controla i
de a solicita raportarea privind activitatea depus.


Autoritatea se poate defini ca fiind dreptul managerial de a
lua decizii i de a cere subordonailor ducerea lor la
ndeplinire.




a
u
t
o
r
i
t
a
t
e
a

Direct - decizie asupra tututror
activitilor eseniale specificate n
misiunea organizaiei
Auxiliar (consiliere i sprijin
pentru activitile eseniale)
Funcional (se manifest
asupra unor obiective i sarcini eseniale)
Ce este proiectarea activitii ntr-o organizaie colar?

Complexitatea i dificultatea actului managerial n sistemul de nvmnt
este dat de multitudinea rolurilor, atribuiilor i competenelor specifice
necesare unui manager.

Directorul, n calitate de reprezentant al statului n instituia colar,
asigur transpunerea n practic a politicilor educaionale, elaborate de
ctre MECTS i la nivel teritorial de ctre inspectoratul colar.
Acesta trebuie s dovedeasc interes major pentru domeniul
managementului colar, dovedind cunotine n domeniu i competene
manageriale, astfel nct s poat stabili i realiza dou categorii de
obiective:

a) Obiective strategice, pe termen lung, care au n vedere organizarea
i planificarea activitii colare;

b) Obiective operaionale de natur tactic i administrativ, care au n
vedere dirijarea activitii, viznd conducerea zilnic a colectivelor de
lucru.


Accentul activitii manageriale se pune pe
conducerea oamenilor, pe dirijarea potenialului
acestora.

Progresul i eficiena unei organizatii colare sunt
garantate de capacitatea managerului de a dezvolta i
folosi urmtoarele categorii de competene:

Competene de comunicare i relaionare;
Competene psiho-sociale;
Competene de utilizare a tehnologiilor
informaionale;
Competene de conducere/ coordonare i
organizare;
Competene de evaluare;
Competene de gestionare i administrare a
resurselor;
Competene care vizeaz dezvoltarea instituional;
Competene care vizeaz self-managementul.

coala ca organizaie trebuie s dezvolte o cultur
organizaional care s susin i s promoveze o misiune
ce exprim dezvoltarea instituional, dar i ndrumarea i
controlul care s se bazeaz pe viziunea i pragmatismul
managerului n a-i concepe i planifica activitatea prin
ntocmirea unor documente cum sunt:
- proiectul planului de colarizare;
- proiectul de dezvoltare instituional
- planul unic managerial anual i semestrial;
- planurile manageriale ale catedrelor i ale comisiilor
metodice;
- planificrile calendaristice ale cadrelor didactice;
- proiecte didactice model;
- proiecte curente ale cadrelor didactice;
- bugetul de venituri i cheltuieli;
- planul de dotri i de investiii;
- planuri speciale, care vizeaz aniversarea unor
evenimente importante, pregtirea unor examene i
olimpiade etc;

De la Proiectul planului de colarizare, deoarece
n funcie de realizarea lui, un manager, poate s-
i planifice ntreaga activitate din coal.

Prin Proiectul de dezvoltare instituional,
managerul i exprim viziunea pe o perioad de
dezvoltare medie, de obicei (patru ani), acesta
avnd un caracter participativ, implicnd simultan
numeroase procese de organizare i relaionare
att n plan intern ct i n plan extern.

Proiectul de dezvoltare instituional este
conceput ca urmare a dou metode de diagnoz:
Analiza SWOT i analiza PESTE , prezentate n
figura de mai jos:

Puncte tari

Puncte slabe

Oportuniti
Ameninri

Analiza
SWOT
n cazul analizei SWOT sunt evideniate mai nti punctele tari i
punctele slabe. Aceeai analiz presupune compararea capacitii de
rezisten n punctele slabe n raport cu potenialele ameninri.
Punctele tari sunt raportate n paralel cu oportunitile care se
ntrevd.
n cazul analizei PESTE, vulnerabilitile economice sunt raportate
la eventualele resurse tehnice, n timp ce msurile de ordin politic
sunt evaluate din perspectiva resurselor sociale sau a efectelor pe
care le pot avea astfel de proiecte de parteneriat pedagogic n plan
social, interpersonal i individual.
Misiunea unitii colare deriv din nevoile de educaie
identificate la nivelul comunitii, societii i reprezint
esena culturii organizaionale, care formuleaz i tipul de
rezultate i nivelul de performan ateptate.

intele strategice care deriv din misiune i reprezint
inteniile majore care vor fi realizate prin planul unitii
colare, prin care va fi realizat misiunea asumat. Ele sunt
fixate pe o perioad ntre 3-5 ani.

Este important ca intele strategice s fie realiste , clar
formulate pentru a fi nelese de toate grupurile de interes,
s rspund intereselor i ateptrilor acestora .
Opiunile strategice, care deriv tot din misiunea
unitii colare, sunt selectate pornind de la
punctele tari i oportunitile constatate la
diagnoz (ca resurse strategice), dar trebuie
urmrit evitarea ameninrilor i compensarea
slbiciunilor.
Principalele opiuni strategice reprezint puncte
strategice pentru dezvoltarea unor domenii
funcionale, cum sunt:
- Dezvoltarea curricular ;
- Dezvoltarea resurselor umane;
-Atragerea de resurse financiare i dezvoltarea
bazei materiale;
- Dezvoltarea relaiilor comunitare.


Rezultatele ateptate n urma aplicrii strategiei
nu trebuie s lipseasc din strategia de
dezvoltare instituional.

Rezultatele funcioneaz ca indicatori generali de
performan (msurabili cantitativ sau calitativ),
ele definesc modul n care acestea satisfac
nevoile individuale, de grup sau comunitare (elevi,
prini, profesori, comunitate local, ageni
economici).

Reprezentarea grafic ar putea fi prezentat
astfel:

Planul managerial anual este structurat pe cele patru
domenii funcionale, prezentate mai sus i este considerat a
fi principalul document de organizare al colii prin care se
pot obine informaii relevante despre starea sistemului,
adic a instituiei de nvmnt, cu accent pe
disfuncionaliti, pe punctele nevralgice.
Analiznd problemele tehnice ale alctuirii planului
managerial anual, se recomand s se respecte o serie de
criterii de structurare cum ar fi:
succesiunea activitilor pe parcursul anului de nvmnt
i ntocmirea unui calendar ct mai riguros, cu termene i
responsabiliti precise;
prioritatea obiectivelor aa cum rezult acestea din
concepia autorilor proiectului;
abordarea activitii pe domenii i probleme mari potrivit
funciilor managementului ( nu numai de planificare i
organizare, dar i de decizie i control);
structurarea planului pe baza atribuiilor managerilor
respectndu-se, desigur, regulamentele i legislaia n
vigoare.
Aplicaii practice :
Analizai modul n care ai respectat aceast cerin n
actualul proiect instituional al colii din care facei parte.
Proiectul de dezvoltare instituional al colii/ departament din
care facei parte trebuie s conin i urmtoarele elemente:
Misiunea expresia sintetic a ceea ce v propunei s facei
pentru realizarea viziunii;
intele strategice scopuri care conduc la ndeplinirea misiunii
asumate;
Opiunile strategice direcii n care vei aciona pentru
ndeplinirea misiunii;
Programele sisteme de activiti care sunt structurate pe domenii
(curriculum, resurse, comunicare, relaii cu exteriorul), grupuri int
sau rezultate ateptate;
Planurile operaionale mijloace prin care programele vor fi puse
n aplicare ( prin realizarea unor activiti concrete)
Verificai dac actualul plan de dezvoltare instituional al
colii/departament din care facei parte conine elementele
menionate i completai-l dac este necesar.

Organizarea este definit ca un proces de obinere i
ordonare a resurselor umane i a celorlalte resurse n
vederea atingerii finalitilor stabilite la nivelul planificrii.
A) Organizarea asigur coninutul instrumental al
planificrii. Aceast ideie este sugerat chiar de etimologia
cuvntului organon - instrument, a organiza - a crea
instrumente (n limba greac).
Sinteza metodologic dintre planificare i organizare
vizeaz dou direcii de aciune practic:
a) planificarea - organizarea neceras pentru a crea
instrumente cu valuare managerial decizional, relevante
pentru evaluarea obiectiv a rezultatelor concrete;
b) planificarea - organizarea necesar pentru a putea crea
instrumente cu valuare managerial psihologic relevante
pentru evaluarea atitudinilor stimulate.

B) Asigur principiile instrumentale
necesare pentru realizarea conducerii
optim strategice a organizaiilor colare la
nivel de sistem. Aceste principii
instrumentale vizeaz:
- unitatea conducerii;
- autoritatea competenelor;
- delegarea autoritilor;
- prioritatea instituionale, formale i
nonformale;
- deschiderea formelor de realizare pentru
eficientizarea coontinua a structurilor
instituiolale.

C) Organizarea tinde spre avansarea unor structuri care
asigur saltul de la conducerea administrativ la cea
managereal care vizeaz decizia conceput pe orizontal
(decizile luate pe orizontal de ctre directori, ef de
comisii metodice, reprezentni ai comunitii locale).

D) Organizarea stimuleaz astfel, apariia unor noi tipuri
de legturi ntre departamente care stimuleaz calitatea
deciziilor in sens mamagereal care se bazeaza pe decizie
de sus n jos, de jos n sus, n reea.
n orice instituie sistemul organizatoric este reflectat de
organizare formal i organizarea informal.
1. Organizarea formal cuprinde ansamblul elementelor
organizatorice din cadrul unor instituii stabilit prin
Regulamentul intern, organigrama i fie posturi.
n cadrul acestor documente sunt descrise funcii, activiti,
sarcini, atribuii i responsabiliti caracteristice astfel nct
s fie posibil realizarea obiectivelor planificate. Ea se
realizeaz prin:


organizare procesual cu urmtoarele componente:
funcii, activiti, sarcini, atribuii i responsabiliti pe baza nivelului de
pregtire, i prin
organizare structural, care urmrete rezultatele organizrii n
structurile organizatorice innd cont de nivelul de pregtire i calficare a
angajailor n vederea realizrii sarcinilor de serviciu.

n general aceast organizare se realizeaz la nivel de:
- execuie (operaional), ce cuprinde persoane, compartimente i relaii
manageriale, constituite n vederea realizrii directe a obiectivelor
instituiei.
- conducere (funcional), care reunete persoane compartimente i
relaii manageriale, constituite pentru asigurarea desfaurrii procesului
managerial i a celui de execuie (operaional).
n fiecare instituie de nvaannt trebuie s se regseasc urmatoarele
elemente structurale: postul, funcia, compartimentul, nivelul ierarhic,
ponderea ierarhic, relaiile ierarhice i relaiile organizatorice.
2. Organizarea informal cuprinde totalitatea elementelor i
interaciunilor umane cu caracter organizatoric, care se manifest
spontan sau natural ntre angajaii instituiei, n vederea realizrii unor
interese personale.
Componentele principale ale organizrii informale sunt: grupa informal,
norma de conduit a acesteia, relaiile informale, rolul informal, liderul
informal.
Structura organizatoric a oricrei instituii de nvnnt se regasete
n urmtoarele documente:

Regulamentul intern - constituie documentul cel mai cuprinztor al
structurii organizatorice elaborate la nivelul fiecriei instituii. Acesta red
mecanismul de funcionare a colii, stabilind atribuiile ce revin diferitelor
component, sarcinile, competenele i responsabilitile diferitelor funcii
existente n compartimente, precum i relaiile de management
corespunztoare;
Organigrama, reprezint prezentarea grafic a structurii organizatorice a
instituiei, constituind a Regulamentului intern. Este deosebit de important,
deoarece d posibilitatea vizualizarii structurii organizatorice ainstituiei i
reprezint un element de analiz a modului de proiectare.
La elaborarea organigramei trebuie s se respecte anumite reguli cu privire
la forma de reprezentare, situarea unitilor structural n funcie de
ponderea ierarhic de numrul membrilor ce compun compartimentul, de
relaiile de management.
Fia postului - cuprinde o descriere a postului i a cerinelor specifice
acestuia.
Funcionarea corect i aplicarea normelor stabilite ntr-o instituie
are nevoie de un sistem informaional, care funcioneaz astfel:
informaie-decizie-aciune i deci realizarea obiectivelor
planificate, reprezentate grafic astfel:

Procesul decizional este partea cea mai activ a
sistemului de management reunind ansamblul
hotrrilor adoptate i aplicate n cadrul instituiei,
fiind integral o sarcin specific managementului.
Din punct de vedere decizional, coala apare ca
un tip de instituie special, unde, peste
caracteristicile organizatorice, se supun straturi de
informaie tiinific, social-cultural i
psihosocial.
Din aceast perspectiv se poate admite c
deciziile care se iau n nvmnt necesit
pregtire deosebit att n domeniul tiinei
conducerii.
Cerinele de baz ale unei decizii eficiente i factorii de
care depinde calitatea unei decizii educaionale

Din cauza naturii ei polivalente, multinivelare,
interdisciplinare i interdomeniale, deciziile educaionale se
dovedesc a fi greu de luat i extrem de pretenioase.
Principiile de baz ale unei decizii eficiente sunt:
- s fie fundamentat tiinific;
- s fie luat de organul sau persoana care are dreptul;
- s fie luat la timp i s asigure operativitate i unitate de
aciune;
- s fie simpl i clar;
- s nu fie contradictorie;

Calitatea deciziei este influenat de urmtorii
factori:

- factori cunoscui (informaii, restricii, influene);
- factori de incertitudine i risc;
- valoarea factorului uman;
- cunotinele i experiena decidentului;
- capacitatea de adaptabilitate;
- motivarea deciziei;
- responsabilitatea decidentului;

- orientate spre definirea perspectivei;
- au orizont decizional mai mare de un an;
- se iau de regul la nivelul conducerii
superioare;
strategice
- programate pe activiti definite i pe perioade
relative;
- urmresc ndeplinirea deciziilor strategice;
- au orizont decizional mai mic de un an;
- se iau n condiii de certitudine i risc;
- se adopt la nivelul conducerii superioare i medii;
tactice
- pentru rezolvarea unor sarcini i
atribuii curente;
- se refer la perioade scurte de timp;
- se iau la toate nivelurile ierarhice.
curente
(operative)

1. Dup amploarea implicaiilor asupra activitii (orizontul de timp):
- posibilitatea de realizare a obiectivelor este
maxim;
- variabilele implicate sunt controlabile;
- se ntlnesc la nivelul conducerii medii i de
execuie;
- evoluia variabilelor implicate poate fi controlat
cu precizie
certe
nu avem informaii privind probabilitile de
realizare a strilor naturii;
- variabilele implicate sunt n puine cazuri
controlabile;
- evoluia variabilelor este anticipat cu
aproximaie;
incerte
- probabilitatea realizrii obiectivelor este redus;
- cea mai mare parte a variabilelor sunt
controlabile;
- evoluia variabilelor este dificil de controlat.
de risc

2. Dup certitudinea atingerii obiectivelor:
3. Dup sfera de cuprindere a decidentului:
- individuale;
- de grup, participative.

4. Dup coninutul funcional:
- pentru previziune proiectare planificare
programare;
- pentru organizarea activitii;
- pentru realizarea evalurii i reglrii.
5. Dup frecvena elaborrii:
- periodice (anuale, semestriale) prin
planificare, proiectare;
- aleatorii , ntmpltoare - n cazul conturrii unor
situaii neprevzute;
- de excepie, unice n cazul unor evenimente
deosebite din viaa organizaiei.

6. Dup tipurile de situaii problematic
- de corectare n cazul abaterilor aprute sub
influena unor cauze necontrolate;
- de ameliorare n probleme de optimizare n
care se identific factorii amelioratori;
- de prevenire n situaia problemelor
poteniale care apar n timpul sau n urma
aplicrii unor decizii.
Etapele procesului decizional precizeaz trei etape:

A. Pregtirea deciziei care cuprinde urmtoarele operaii:
- identificarea problemelor, problema fiind orice
neconcordan ntre rezultatele obinute i cele preconizate;
- obinerea informaiilor prin identificarea cauzelor care au
generat problema;
- selecionarea, organizarea i prelucrarea informaiilor;
- elaborarea variantelor de activitate i a proiectelor de
msuri.

B. Adoptarea deciziei i a msurilor de aplicare
n alegerea uneia dintre variantele propuse, decidentul
(persoan individual sau grup) va ine cont de:
- obiectivele urmrite;
- resursele disponibile;
- avantajele i limitele fiecrei variante.
C. Aplicarea deciziei i urmrirea
ndeplinirii ei, care presupune urmtoarele
operaii:
- comunicarea deciziei;
- explicarea i motivarea ei;
- organizarea aciunii practice de
implementare a acesteia;
- controlul ndeplinirii deciziei;
- reglarea optim a aciunii;
- adoptarea deciziei de corecie a deciziei
iniiale;
- evaluarea rezultatelor finale.

Pentru prezentarea blocajelor n luarea deciziilor vom
rezuma n a prezenta sintetic poziiile precizate n
literatura de specialitate:

- neclaritatea valorilor individuale;
- neclaritatea scopurilor personale i educaionale;
- lipsa capacitii de rezolvare a problemelor;
- creativitate redus;
- influen redus n organizaie;
- identificare inadecvat a problemelor;

- viziunea tunel (perspectiva redus n procesul
decizional);
- incapacitatea de a stpni complexitatea informaiilor;
- indisciplina intelectual;
- lipsa creativitii;
- analiza superficial a cauzelor;
- lipsa standardelor;
- nehotrrea;
- dimensionarea greit a soluiilor.
O condiie important a autoritii o
reprezint competena managerului.
Acesta are dou componente eseniale:
- competen profesional;
- competena decizional.
Competena profesional presupune un
solid bagaj de cunotine teoretice,
deprinderi i abiliti, dublat de experiena
acumulat n domeniul respectiv.
Competena decizional se dobndete
n urma investirii ntr-o funcie de
conducere sau ca urmare a unei delegri
de autoritate.

Prestigiul unui conductor este dat de
competena i inuta sa moral. Autoritatea
se ctig greu, dar se poate pierde foarte
uor.
Cauzele care duc la pierderea autoritii
manageriale sunt:

- decizii greite;
- evaluarea subiectiv a subordonailor
- setea de putere;
- supra aprecierea nejustificat a efilor;
- subaprecierea subordonailor;
- munca superficial;
- timorarea subordonailor;