ESTRUCTURA

CAPTULO I: El problema
CAPTULO II: Marco terico
CAPTULO III: Marco metodolgico
CAPTULO IV: Resultados y discusin
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CAPTULO I
Planteamiento
del problema
Objetivos de la
Investigacin
Justificacin
Delimitacin
Bajo rendimiento laboral
Relaciones interpersonales tensas
Rotacin del personal
Comunicacin deficiente
Desmotivacin
Formulacin
del problema
FALTA DE UN LIDERAZGO
ADECUADO
CAPTULO I
Planteamiento
del problema
Objetivos de la
Investigacin
Justificacin
Delimitacin
CUL ES LA SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA FARMACIA LA MILAGROSA EN LOS QUE
RESPECTA A LIDERAZGO?
CULES SON LAS CARACTERSTICAS PRESENTES EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO QUE SE
HALLAN EN LA EMPRESA FARMACIA LA MILAGROSA C.A, UBICADA EN PUNTO FIJO, ESTADO
FALCN?
CULES SON LOS ASPECTOS POSITIVOS Y NEGATIVOS DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO DE LA
EMPRESA FARMACIA LA MILAGROSA C.A, UBICADA EN PUNTO FIJO, ESTADO FALCN?
Formulacin
del problema
CAPTULO I
Planteamiento
del problema
Objetivos de la
Investigacin
Justificacin
Delimitacin
Formulacin
del problema
Determinar los
efectos del estilo de
liderazgo en la empresa
Farmacia La Milagrosa
C.A, ubicada en Punto
Fijo, estado Falcn.
Diagnosticar la situacin actual de la empresa Farmacia La
Milagrosa en los que respecta a liderazgo.
Caracterizar el o los estilos de liderazgo presentes en la empresa
Farmacia La Milagrosa C.A, ubicada en Punto Fijo, estado Falcn.
Indicar los aspectos positivos y negativos del o los estilos de
liderazgo de la empresa Farmacia La Milagrosa C.A, ubicada en
Punto Fijo, estado Falcn.
GENERAL ESPECFICOS
CAPTULO I
Planteamiento
del problema
Objetivos de la
Investigacin
Justificacin
Delimitacin
Terico
Cientfico
Contemporneo
Social
Formulacin
del problema
CAPTULO I
Planteamiento
del problema
Objetivos de la
Investigacin
Justificacin
Delimitacin
Temporal (Septiembre 2013
Abril 2014)
Espacial (Puerta Maraven,
Municipio Carirubana)
De contenido (Muller ,
2009; Chiavenato, 2011)
Poblacional (15 empleados)
Formulacin
del problema
CAPTULO II
Antecedentes
de la
investigacin
Sistema de
variables
Bases
tericas
Dugarte (2012). Un enfoque metodolgico para la evaluacin, medicin y
seguimiento de competencias de los gerentes lderes.
Bracho y Rojas (2012). Anlisis del Estilo de Direccin de la empresa
Salomn Rojas y Asociados, de Punto Fijo, Estado Falcn.
Montiel (2011). El Liderazgo del Gerente Educativo en las Escuelas Bsicas
del Municipio Autnomo Pez, del Estado Zulia.
CAPTULO II
Antecedentes
de la
investigacin
Sistema de
variables
Bases
tericas
Liderazgo Estilos
Proceso de influenciar a la gente para
que se empee voluntariamente en el
logro de los objetivos del grupo
(Chiavenato, 2011)
Describe cmo se comportan las
personas y analizan el estilo eficaz
para tratar distintas acciones o
hechos.
(Gross, 2007)
CAPTULO II
Antecedentes
de la
investigacin
Sistema de
variables
Bases
tericas
Lder autcrata
Responsabilidad
Decisiones centralizadas.
Limitacin
Lder participativo
Participacin.
Comunicacin.
Acciones en el trabajo.
Trabajo en equipo.
Retroalimentacin.
Lder liberal
Delegacin.
Libertad.
Responsabilidad individual y grupal.
Transformacional
Carisma.
Reconocimiento individualizado.
Estimulacin intelectual.
Motivacin.
Tolerancia psicolgica.
Transeccional
Incentivos.
Direccin por excepcin.
Problemas laborales.
CAPTULO II
Antecedentes
de la
investigacin
Sistema de
variables
Bases
tericas
Objetivo General: Determinar los efectos del estilo de liderazgo en la empresa Farmacia La Milagrosa C.A, ubicada en Punto Fijo, estado Falcn.
Variable Definicin Conceptual Definicin Operacional Dimensiones Indicadores tems
Efectos del
estilo de liderazgo

Es la integracin de tres conceptos,
el estilo de liderazgo del lder, el
nivel de madurez del seguidor y las
bases del poder. Describe cmo se
comportan las personas y analizan
el estilo eficaz para tratar distintas
acciones o hechos, todo ello en
funcin del desarrollo y madurez del
colaborador. (Gross 2007)
Es el liderazgo situacin
eficiente que se asume en
situaciones complejas o
particulares por parte del
gerente de un rea en especfico
(Las Autoras, 2013)
Autcrata
Responsabilidad.
Decisiones centralizadas.
Limitacin.
1
2
3
Participativo
Participacin.
Comunicacin.
Acciones en el trabajo.
Trabajo en equipo.
Retroalimentacin.
4
5
6
7
8
Liberal
Delegacin.
Libertad.
Responsabilidad individual y
grupal.
9
10
11
Transformacional
Carisma.
Reconocimiento individualizado.
Estimulacin intelectual.
Motivacin.
Tolerancia psicolgica.
12
13
14
15
16
Transaccional
Incentivos.
Direccin por excepcin.
Problemas laborales.
17
18
19
CAPTULO III
Tipo y diseo
de
investigacin
Tcnicas e
instrumentos
Poblacin y
muestra
Validez y
confiabilidad
Tcnicas de
procesamiento y
anlisis
Descriptiva
De campo
No experimental
CAPTULO III
Tipo y diseo
de
investigacin
Tcnicas e
instrumentos
Poblacin y
muestra
Validez y
confiabilidad
Tcnicas de
procesamiento y
anlisis
Cargo Nmero de Personas
Gerente 1
Administrador 1
Asistente Administrativo 2
Farmaceuta 1
Secretarias 3
Asistente de Farmacia 6
Cajero 1
Total 15
CAPTULO III
Tipo y diseo
de
investigacin
Tcnicas e
instrumentos
Poblacin y
muestra
Validez y
confiabilidad
Tcnicas de
procesamiento y
anlisis
Observacin
directa no
participante
Entrevista no
estructurada
Encuesta
Tcnicas
Hoja de
observacin
Gua de
entrevista
Cuestionario
Instrumentos
CAPTULO III
Tipo y diseo
de
investigacin
Tcnicas e
instrumentos
Poblacin y
muestra
Validez y
confiabilidad
Tcnicas de
procesamiento y
anlisis
Validez
Juicio de expertos
Confiabilidad

Frmula Alpha de Cronbach
CAPTULO III
Tipo y diseo
de
investigacin
Tcnicas e
instrumentos
Poblacin y
muestra
Validez y
confiabilidad
Tcnicas de
procesamiento y
anlisis
Codificacin Tabulacin
Grficos
circulares
CAPTULO IV
Resultados
Dimensin: Autcrata
tem 1. La gerencia asume toda la responsabilidad en la
ejecucin de las actividades laborales.
Alternativa Fa Fr
Siempre 10 72%
Casi Siempre 2 14%
Algunas Veces 2 14%
Casi Nunca 0 0%
Nunca 0 0%
Total 14 100%
72%
14%
14%
Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca
tem 2. Considera que recibe rdenes de la gerencia sin
consultar a todo el personal.
Alternativa Fa Fr
Siempre 14 100%
Casi Siempre 0 0%
Algunas Veces 0 0%
Casi Nunca 0 0%
Nunca 0 0%
Total 14 100%
100%
Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca
CAPTULO IV
Resultados
Dimensin: Autcrata
tem 3. Los gerentes limitan su desempeo laboral.
Alternativa Fa Fr
Siempre 13 93%
Casi Siempre 1 7%
Algunas Veces 0 0%
Casi Nunca 0 0%
Nunca 0 0%
Total 14 100%
93%
7%
Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca
CAPTULO IV
Resultados
Dimensin: Participativo
tem 4. Se promueve la participacin de todo el personal
antes de tomar una decisin.
Alternativa Fa Fr
Siempre 1 7%
Casi Siempre 2 14%
Algunas Veces 1 7%
Casi Nunca 8 58%
Nunca 2 14%
Total 14 100%
7%
14%
7%
14%
58%
Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca
tem 5. Existe una comunicacin cordial entre la gerencia y el
personal.
Alternativa Fa Fr
Siempre 2 14%
Casi Siempre 2 14%
Algunas Veces 0 0%
Casi Nunca 5 36%
Nunca 5 36%
Total 14 100%
14%
14%
36%
36%
Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca
CAPTULO IV
Resultados
Dimensin: Liberal
tem 9. La gerencia delega en el personal, la autoridad para la
toma de decisiones.
tem 10. Tiene libertad en la ejecucin de sus actividades
laborales.
Alternativa Fa Fr
Siempre 0 0%
Casi Siempre 2 14%
Algunas Veces 0 0%
Casi Nunca 12 86%
Nunca 0 0%
Total 14 100%
14%
86%
Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca
Alternativa Fa Fr
Siempre 1 7%
Casi Siempre 0 0%
Algunas Veces 0 0%
Casi Nunca 7 50%
Nunca 6 43%
Total 14 100%
7%
50%
43%
Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca
CAPTULO IV
Resultados
Dimensin: Transformacional
tem 13. Reconocen las necesidades y capacidades del
personal.
tem 14. La gerencia fomenta la creatividad e innovacin en
cada rea laboral.
Alternativa Fa Fr
Siempre 0 0%
Casi Siempre 0 0%
Algunas Veces 0 0%
Casi Nunca 0 0%
Nunca 14 100%
Total 14 100%
100%
Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca
Alternativa Fa Fr
Siempre 0 0%
Casi Siempre 0 0%
Algunas Veces 6 43%
Casi Nunca 8 57%
Nunca 0 0%
Total 14 100%
43%
57%
Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca
CAPTULO IV
Resultados
Dimensin: Transaccional
tem 17. Incentivan econmicamente al personal para que
mejore su desempeo laboral.
tem 18. Reciben amonestaciones por las fallas cometidas.
Alternativa Fa Fr
Siempre 4 28%
Casi Siempre 1 7%
Algunas Veces 0 0%
Casi Nunca 5 37%
Nunca 4 28%
Total 14 100%
28%
7%
37%
28%
Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca
Alternativa Fa Fr
Siempre 11 79%
Casi Siempre 1 7%
Algunas Veces 0 0%
Casi Nunca 2 14%
Nunca 0 0%
Total 14 100%
79%
7%
14%
Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca
CAPTULO IV
Resultados
Aspectos positivos del liderazgo autcrata
Establecimiento de la planificacin.
Personal disciplinado.
Cumplimiento de actividades.
Logro de objetivos y metas en el perodo
establecido.
Orden en las reas de trabajo.
Aspectos negativos del liderazgo Autcrata
Limitacin del desempeo laboral del personal.
Toma de decisiones sin la participacin de todo el
personal.
Falta de empata del empleado.
Bajo rendimiento laboral.
Desmotivacin.
Efectos del liderazgo Autcrata
Comunicacin ineficiente.
Clima organizacional negativo.
Inadecuadas relaciones interpersonales.
Compromiso laboral reducido.
Estrs.
C
o
n
c
l
u
s
i
o
n
e
s

Diagnosticaron la situacin actual de la empresa Farmacia La
Milagrosa en los que respecta a liderazgo.
Caracterizaron el o los estilos de liderazgo presentes en la
empresa Farmacia La Milagrosa C.A, ubicada en Punto Fijo,
estado Falcn.
Indicaron los aspectos positivos y negativos del o los estilos de
liderazgo de la empresa Farmacia La Milagrosa C.A, ubicada en
Punto Fijo, estado Falcn.
Recomendaciones
La Gerencia debe
mejorar la forma de
dirigir al personal para
el logro de los objetivos.
Promover la
participacin de todo el
personal antes de tomar
una decisin.
Fomentar una
comunicacin
organizacional que
permita la interaccin
cordial entre la
Gerencia de La Farmacia
La Milagrosa C.A y el
personal.
Recomendaciones
Motivar al personal a
travs de la
implementacin de
incentivos econmicos
para que ejecuten
eficientemente sus
actividades laborales.
Trabajar en equipo para
el logro de los objetivos
y metas
organizacionales.
Desarrollar un sistema
de evaluacin del
desempeo para medir
el rendimiento de cada
empleado con la
finalidad de la
optimizacin de la
productividad individual
y empresarial.
OJO

COLOCAR PENSAMIENTO