RENAULT NISSAN:

LA ALIANZA
INIMAGINABLE
Integrantes GRUPO 9:
Christian Aurich
Gilda Di Liberto
Carlos Surez
Carlos Roman
PROFESOR:
PhD in Management, M.A. in Decision
Sciences, y MBA
Piero Morosini Wong
CURSO:
DISEO ESTRATEGICO DE
ORGANIZACIONES
ANTECEDENTES
RENAULT
Acababa de salir de la liga de perdedores de esta industria, despus de una
reorganizacin que transform perdidas de US$ 680 MM en 1996 en utilidades de
US$ 1.65Mil millones en 1998 y 1999.
Fracaso su intento de fusin con Volvo n 1995
Nunca haba participado en una operacin de escala mundial
No venda vehculos en EEUU y nicamente vendi 2500 unidades en Japn en
1998.

NISSAN
Desde 1991 haba perdido participacin de mercado y dinero ininterrumpidamente.
En 1999 se encontraba tcnicamente en banca rota y sus fabricas operaban al 53%
de su capacidad.
Tenia 10 veces el numero de proveedores y 4 veces el numero de fabricas de FORD
y VOLKSWAGEN.
Su deuda era de US$ 20,000 MM.


Oportunidades de la Fusin:
Nissan y Renault eran empresas complementarias, tanto desde el punto de vista
geogrfico como funcional.
Renault tenia excelencia en el mercadeo y diseo de sus autos y fuerte presencia en
Europa y Amrica Latina. Nissan era muy fuerte en Ingeniera con solida presencia
en Japn, Asia y Amrica del Norte.
Por su cuenta ninguno tenia posibilidades de ser lideres en el mercado, por sus
fortalezas,, solo unindose podan aspirar a ser una de las empresas automotrices
lideres en el mundo.

1. GENERA CION DE CONFIANZA:

Conocerse mejor: Schweitzer le escribe a Hanawa proponindole un amplio
acuerdo de cooperacin estratgica, a diferencia de las negociaciones tradicionales
para una fusin, Schweitzer y Hanawa , se renen mas de una docena de veces con
el fin de conocerse mejor e imaginar una alianza futura entre ambas empresas.
Iniciacin social de la alianza: Se renen 100 ingenieros y gerentes de ambas
empresas para que trabajen en equipos de estudio sin ningn objetivo formal, solo el
de imaginar oportunidades tangibles de cooperacin. (Tinkunacuy).

2. POSTERIOR A LA FUSIN, CREACIN DE UN COMMON GLUE:

Liderazgo de Carlos Ghost: Se necesito un liderazgo libre de modelos mentales
preexistentes, prejuicios culturales ni preconcepciones.
Equipo de lideres: Se seleccion a 17 ejecutivos franceses de alrededor de 40 aos
expertos en su campo, con gran apertura mental y con vocacin de tutores. Y de
Japn se seleccionaron 200 personas jvenes rebeldes para formar los 9 equipos
internacionales.


Estrategia para superar las dificultades culturales:
3. COMUNICACIN:
Creacin de un lenguaje comn: Publicacin de un diccionario en ingles de
aproximadamente 100 trminos esenciales, que incluan definiciones de
compromiso, autoridad, metas, transparencia y objetivos entre otros.
Cultura de la comunicacin de Carlos Ghost: Desde el inicio se inculco una
cultura de comunicacin transparente, abierta y basada en los hechos. La cual se
aplico tanto al interior de Nissan como al exterior con los medios informativos.
Reglas del Juego: Sencillas y claras para los gerentes jvenes de Nissan, Carlos
Ghost era muy accesible y reaccionaba de manera abierta y directa.
Cultura de comunicacin inculcada por los lideres de Nissan: Basada en
ensear con el propio ejemplo, cobro vida dentro de la empresa por el proceder
diario, las interacciones y las practicas de los mximos lideres.

Estrategia para superar las dificultades culturales:
4. PLAN DE RESURGIMIENTO

Claro y concreto y ambicioso. El RNP contena objetivos cuantitativos y cualitativos
muy claros que requeran involucrar a todas las reas de la empresa y tenia un gran
impacto en todas las funciones de NISSAN.
Impacto emocional: Ejerca un profundo efecto emocional en los ejecutivos
encargados de implementarlo lo cual fortalecan el common glue de la empresa en
torno a la misin del resurgimiento de Nissan.
Objetivos claros, concretos y ambiciosos, fue lo que impacto

5. POLITICA DE PERSONAL, ASCENSOS E INCENTIVOS:

Incentivo y ascensos: Se implemento un nuevo sistema de ascensos y compensacin
sobre la base de la meritocracia contribucin a las utilidades de la empresa.
Rompiendo con la tradicin japonesa de establecer incentivos segn la antigedad de
los empleados. Se Cre un comit de asesora de nombramientos para revisar
promociones.

Estrategia para superar las dificultades culturales:
1. La inversin original de 5,400 MM de hizo Renault en Nissan en el ao 2004
vala 18,400 MM en Marzo del 2004 valor que superaba inclusive el valor total
del mercado de la propia Renoult.
2. En el 2004 Nissan obtuvo utilidades que ascendian a US$7,600 MM
3. En ese mismo ao logro un margen operativo de 11% el mas alto de la industria
automotriz.
4. La alianza Renault Nissan fue universalmente considerado el modelo mas exitoso
de fusin.
Resultados de la Fusin
Conclusiones
1. La generacin de confianza en base al trato directo, honesto y transparente fue una
pieza clave de inicio.
2. La forma de comunicacin fue parte bsica el commun glue y generacin de
compromiso de todos los lideres, gerentes jvenes y cada colaborador de
compaa.
3. Un plan de resurgimiento claro, concreto y ambicioso impact emocionalmente en
los que tenan que implementarlo esto genero un plus muy potente.
4. EL plan de ascensos e incentivos era coherente con el plan de resurgimiento
orientado al aporte y generacin de utilidades.