TEORA DE LA

NEGOCIACIN

ADM - 520
Prof.: Oscar J. Arancibia Daza
SIETE HABITOS DE LA
GENTE ALTAMENTE
EFECTIVA
Si aprendemos a tener un mejor paradigma,
un mejor nivel de pensamiento estaremos en
la ruta de un mejoramiento continuo

Buscar una nueva forma de ver las cosas es
importante a la hora de liderar o negociar.
SIETE HABITOS DE LA GENTE
ALTAMENTE EFECTIVA
DEPENDENCIA.
T
INDEPENDENCIA.
YO
INTERDEPENDENCIA.
NOSOTROS
SIETE HABITOS DE LA GENTE
ALTAMENTE EFECTIVA
HABITO 1
SEA PROACTIVO
MODELO REACTIVO
Estimulo Respuesta
MODELO PROACTIVO
Estmulo Respuesta

sensibilidad
imaginacin
conciencia
voluntad propia
Libertad
de
escoger
HABITO 2
COMENZAR CON UN FIN EN MENTE
A Dnde quiere llegar?
Comience con una visin de cmo se quisiera
ver al final de su vida.
Imagnese asistiendo a su propio funeral
4 personas que hablan de usted.
Su Familia
Sus compaeros de trabajo
Sus amigos
Sus vecinos
ACADMICO
QU CMO CUNDO CONTROL
Lograr una
maestra Estudiando Hora L M M J V
Textos del docente 07:00 - 09:00
Lectura de libros 07:00- 09:00
Visita a la biblioteca 12:30 - 13:30
Inv. en el internet 22:00 - 23:00
TOTAL
ECONMICO
QU CMO CUNDO
CONTRO
L
Acumular un
capital de $us
9,000
Ahorrando
$us 150 cada
mes
E F M A M J J A S O N D
TOTA
L
2011 150
15
0
2012

2013

2014

2015

TOTAL 9000
PLAN DE VIDA
FSICO
QU CMO CUNDO CONTROL
Mantener un
peso de 54 Kg.
Con ejercicios y
alimentacin Hora L M M J V
EJERCICIOS
06:00 -
06:30
TOTAL

RUTINA 120 Abdominales en tres sesiones
90 Sentadillas en tres sesiones
300 Polichinelas
120 ejercicios de brazo con
mancuerna
ALIMENTACIN L M M J V S CONTROL
Desayuno
06:30
Yogourt,
queso y
tostada
Caf con
Leche, pan
y manzana
Te, pan con
mantequilla
y
mermelada
y ensalada
de frutas
Almuerzo
06:30
Consom
de pollo,
Milanesa de
pollo y
gelatina
Cena 19:30

Total
PLAN DE VIDA
HABITO 3
Un da, un viejo profesor de la Escuela Nacional de
Administracin fue contratado para dar un curso sobre la
planificacin eficaz del tiempo a un grupo de quince ejecutivos de
grandes compaas norteamericanas.
Este curso constitua uno de los cinco talleres de su jornada de
formacin. El viejo profesor no tena entonces sino una hora para
hacer pasar su materia.
Parado delante de ese grupo de lite (que estaba listo para
anotar todo lo que el experto le iba a ensear), el profesor los
mir uno por uno, atentamente, y les dijo: Vamos a hacer un
experimento.
Debajo de la mesa que lo separaba de sus alumnos, el viejo
profesor sac un inmenso recipiente de vidrio de ms de 4 litros,
que puso delicadamente en frente suyo. Luego sac alrededor de
doce piedras tan grandes como unas bolas de tenis y las deposit
cuidadosamente, una por una en el gran recipiente.
Cuando el recipiente se llen hasta el borde y era imposible
agregarle una sola piedra ms, levant lentamente los ojos
hacia sus alumnos y les pregunt.
Les parece que el recipiente est lleno?
Todos respondieron; Si
Esper unos segundos y agreg: Estn seguros?
Entonces, l se agacho de nuevo y sac de debajo de la mesa
un recipiente lleno de piedritas pequeas. Con mucho
cuidado, l agreg las piedritas pequeas sobre las piedras
grandes y sacudi ligeramente el recipiente. Las pequeas
piedritas se infiltraron entre las grandes hasta el fondo del
recipiente
El viejo profesor levant de nuevamente los ojos hacia su
auditorio y reiter su pregunta:
Les parece que el recipiente est lleno?
Esta vez sus brillantes alumnos comenzaron a entender su
manejo
Uno de ellos respondi: Posiblemente no!
Bien respondi el profesor
Se agach nuevamente y esta vez sac debajo de la mesa una
bolsa de arena. Con mucho cuidado agreg la arena en el
recipiente. La arena rellen los espacios existentes entre las
piedras y las piedritas. Una vez ms pregunt:
Les parece que el recipiente est lleno?
Esta vez sin pensarlo dos veces y en coro, los brillantes
alumnos, respondieron:
No
Bien, respondi el viejo profesor
Y como se esperaban sus prestigiosos alumnos, el hombre tom
la botella de agua que estaba sobre la mesa y llen el recipiente
hasta el tope. El viejo profesor levant entonces los ojos hacia
su grupo y pregunt:
Qu gran verdad nos demuestra esta experiencia?
Sin estar loco, el ms audaz de sus alumnos, reflexionando
sobre el tema de ste taller respondi:
Esto demuestra que incluso cuando creemos que nuestra
agenda est completamente copada, si lo deseamos
realmente, podemos agregar ms citas, ms cosas para hacer.
No, respondi el profesor. No es eso. La gran verdad que
nos muestra esta experiencia, es la siguiente:
Si uno no mete las piedras grandes primero en el recipiente,
jams podra hacer entrar el resto despus.
Hubo un gran silencio, en el que cada uno estaba tomando
conciencia de la evidencia de estos propsitos.
El viejo profesor, dijo entonces: Cules son las piedras
grandes de sus vidas?
Su salud?
Sus estudios?
Su familia?
Sus amigos?
Aprender?
Defender una causa?
Relajarse?
Perder el tiempo?
Realizar sus sueos?
O cualquier otras cosa?
Lo que hay que retener, es la importancia de meter estas
GRANDES PIEDRAS en primer lugar en la vida, si no, uno se
arriesga a no lograr la vida. Si uno le da prioridad a los
pecadillos (las piedritas pequeas, la arena) uno llenar la vida
de pecadillos
y no tendr suficiente tiempo preciado para consagrarse a los
elementos ms importantes de la vida.
Entonces no olviden de hacerse a ustedes mismos la
siguiente pregunta:
Cules son las piedras grandes en mi vida?
Enseguida mtanlas primero en su recipiente
Con un gesto amigable de la mano, el viejo profesor salud a
su auditorio y se retir a paso lento del lugar.
HABITO 3
PRIMERO LO PRIMERO
Hacer lo que se debe hacer.
Aprender a definir prioridades
Utilizar su tiempo de la mejor forma.
LO IMPORTANTE. Es lo que Ud..
Debe hacer.
LO URGENTE. Es aquello que lo
presiona a Ud. Para que lo haga.
HABITO 3
PRIMERO LO PRIMERO
Crisis
Problemas apremiantes
Proyectos cuyas fechas
vencen
URGENTE NO URGENTE
I
M
P
O
R
T
A
N
T
E
N
O

I
P
O
R
T
A
N
T
E
A
C
T
I
V
I
D
A
D
E
S
HABITO 3
PRIMERO LO PRIMERO
Crisis
Problemas apremiantes
Proyectos cuyas fechas
vencen
Interrupciones
Algunos informes
Algunas llamadas
Cuestiones inmediatas
Actividades populares
URGENTE NO URGENTE
I
M
P
O
R
T
A
N
T
E
N
O

I
P
O
R
T
A
N
T
E
A
C
T
I
V
I
D
A
D
E
S
HABITO 3
PRIMERO LO PRIMERO
Crisis
Problemas apremiantes
Proyectos cuyas fechas
vencen
Telenovelas
Chat
Trivialidades
Ajetreo intil
Algunas cartas
Prdidas de tiempo
Actividades agradables
Interrupciones
Algunos informes
Algunas llamadas
Cuestiones inmediatas
Actividades populares
URGENTE NO URGENTE
I
M
P
O
R
T
A
N
T
E
N
O

I
P
O
R
T
A
N
T
E
A
C
T
I
V
I
D
A
D
E
S
HABITO 3
PRIMERO LO PRIMERO
Crisis
Problemas apremiantes
Proyectos cuyas fechas
vencen
Trivialidades
Ajetreo intil
Algunas cartas
Prdidas de tiempo
Actividades agradables
Interrupciones
Algunos informes
Algunas llamadas
Cuestiones inmediatas
Actividades populares
Prevencin de actividades
Preparacin
Construir relaciones
Reconocer nuevas
oportunidades
Planificacin
Recreacin
URGENTE NO URGENTE
I
M
P
O
R
T
A
N
T
E
N
O

I
P
O
R
T
A
N
T
E
A
C
T
I
V
I
D
A
D
E
S
HABITO 3
PRIMERO LO PRIMERO
Crisis
Problemas apremiantes
Proyectos cuyas fechas
vencen
Trivialidades
Ajetreo intil
Algunas cartas
Prdidas de tiempo
Actividades agradables
Interrupciones
Algunos informes
Algunas llamadas
Cuestiones inmediatas
Actividades populares
Prevencin de actividades
Construir relaciones
Reconocer nuevas
oportunidades
Planificacin
Recreacin
URGENTE NO URGENTE
I
M
P
O
R
T
A
N
T
E
N
O

I
P
O
R
T
A
N
T
E
R
E
S
U
L
T
A
D
O
S
HABITO 4
PIENSE EN GANAR GANAR
Ganar/ganar
Gano/pierdes
Pierdo/ganas
Pierdo/pierdes
Ganar/Ganar o no hay
trato.
SEIS PARADIGMAS DE INTERACCION HUMANA
HABITO 4
PIENSE EN GANAR GANAR
Pierdo / ganas
Pierdo / Pierdes Gano / Pierdes
Ganar / ganar

Mentalidad de
abundancia
C
O
N
S
I
D
E
R
A
C
I
O
N
Alta
Baja
CORAJE
Bajo Alto
HABITO 5
BUSQUE PRIMERO COMPRENDER,
LUEGO SER COMPRENDIDO
Cuando se comprende a las personas estas
se relajan, se abren y bajan sus defensas.

Un error de las personas es dar recetas
basadas en su propia experiencia.

Or empticamente es lo mejor.
HABITO 6
SINERGIA
EL TODO ES MAYOR A LA SUMA DE
LAS PARTES.
La sntesis de ideas divergentes produce ideas
mejores y superiores a las ideas individuales.

El logro de trabajo en equipo y la innovacin
son el resultado de este hbito.
ACUERDO SINERGIA
HABITO 7
DIA GRANDE PEQUEO
1 9 9
2 8 9
3 7 9
4 6 9
5 5 9
6 4 9
7 3 9
HABITO 7
AFILE LA SIERRA
MENTE
Aprender
Aprendizaje
ESPIRITU
Dejar un legado
contribucin
CORAZON
Amar
Relaciones
CUERPO
Vivir
supervivencia
Cuatro
Areas
de
Seleccin
Cuatro
necesidades
de las
personas
HABITO 7
AFILE LA SIERRA
PENSAR
Actividad mental
ENFOCAR
Actividad espiritual
SENTIR
Actividad
social o
emocional
HACER
Actividad
fsica
HABITO 7
AFILE LA SIERRA
VISION

CONCIENCIA
PASION DISCIPLINA
LA INTELIGENCIA
INTRODUCCIN



La palabra "inteligencia" a pesar de ser un trmino
antiguo y de que todos lo usamos en nuestros habituales
juicios sobre la capacidad mental de las personas, no ha
empezado a utilizarse en los tratados de psicologa hasta
hace relativamente poco tiempo

En 1927 Sperman


En 1896 de la obra de A. Binet, El Desarrollo de la
Inteligencia de los Nios.
Propici una cantidad extraordinaria de estudios e
investigaciones se han realizado en esta rea,

LA INTELIGENCIA
Considerar la inteligencia como la capacidad
para manejar relaciones y comprender
smbolos abstractos,


Considerarla como la capacidad para
adaptarse a nuevas situaciones
aprovechndose de anteriores experiencias.
DEFINICIN
LA INTELIGENCIA
UNIDADES DE MEDIDA DE LA
INTELIGENCIA
Edad mental


Cociente de inteligencia

Edad mental
Cociente de inteligencia = --------------------- X 100
Edad cronolgica

QUE ES UN TEST?

CONDICIONES QUE DEBE REUNIR UN
BUEN TEST.-

CONFIABILIDAD.- Es decir si con un test dado se
obtiene 80 y luego de un tiempo responde el mismo test
y obtiene un 50. Algo anda mal.
La confiabilidad de divisin de mitades es un mtodo
para determinar la confiabilidad de un test que consiste
en dividirlo en dos partes y luego cotejar el acuerdo de
los puntajes en ambas partes.

VALIDEZ.- Por validez se entiende la capacidad de un
test para medir aquello para lo que fue diseado. La
validez del contenido que se supone que se mide.
HERENCIA.-

Robert C. Tryon comprob esto en su experimento con
animales, lo hizo primero con ratas,

Tambin se hizo con unos gemelos, aunque no es tico
hacerlo con humanos.

DETERMINANTES DE LA INTELIGENCIA.
HERENCIA MEDIO AMBIENTE
DETERMINANTES DE LA INTELIGENCIA.



AMBIENTE.

Quienes proponen el factor ambiental no niegan que parte
de la inteligencia es heredada.

Pero creen que esto ocurre slo al principio y que el
desarrollo de nuestras habilidades intelectuales depende de
lo que nos rodea cuando nios, de cmo responden
nuestros padres a nuestro primer intento de hablar, las
escuelas a las que asistimos, los libros que leemos, los
programas de televisin que observamos e incluso lo que
comemos.
HOWARD GARDNER

Creador de la teora de las Inteligencias Mltiples.
Gardner, que es un Neuropsiclogo graduado de
la escuela de educacin de la Universidad de
Harvard,


DEFINICIN

LA CAPACIDAD DE RESOLVER PROBLEMAS
O ELABORAR PRODUCTOS QUE SEAN
VALIOSOS EN UNA O MS CULTURAS.
INTELIGENCIAS MLTIPLES
Primero

La brillantez acadmica no lo es todo.

Hay gente de gran capacidad intelectual pero incapaz de,
por ejemplo, elegir bien a sus amigos y, por el contrario, hay
gente menos brillante en el colegio que triunfa en el mundo
de los negocios o en su vida personal.

Triunfar en los negocios, o en los deportes, requiere ser
inteligente,

Einstein no es ms inteligente que Michel Jordan, pero sus
inteligencias pertenecen a campos diferentes.
Segundo


Al definir la inteligencia como una capacidad Gardner la
convierte en una destreza que se puede desarrollar.

Gardner no niega el componente gentico.

Todos nacemos con unas potencialidades marcadas por la
gentica. Pero esas potencialidades se van a desarrollar de
una manera o de otra dependiendo del medio ambiente,
nuestras experiencias, la educacin recibida, etc.
Inteligencia Lgica - matemtica.

Inteligencia Lingstica.

Inteligencia Espacial (visual).

Inteligencia Musical

Inteligencia Corporal kinestsica.

Inteligencia Intrapersonal

Inteligencia Interpersonal

Inteligencia Naturalista
INTELIGENCIAS MLTIPLES
INTELIGENCIAS MLTIPLES
Importancia
EL MAPA CEREBRAL DE LA EMOCIN

capas ms profundas del cerebro.
sistema lmbico; compuesto a su vez por la amgdala,
INTELIGENCIA EMOCIONAL
INTELIGENCIA RACIONAL
Muchos de nuestros actos
requieren el anlisis de
cientos de factores. Los
tests de cociente intelectual
pueden medir la facilidad
para realizar este trabajo.
INTELIGENCIA
EMOCIONAL
Pero el intelecto no lo es
todo. Las emociones juegan
un papel fundamental en
nuestra relacin con el
entorno y no puede medirlas
ningn test.
1.TLAMO. Las seales
externas llegan desde nuestros
sentidos al tlamo, donde se
traducen al lenguaje del
cerebro.
2.NEOCORTEX. Los impulsos
traducidos llegan al neocortex,
donde se analizan y evalan en
busca de su significado para
emitir una respuesta apropiada
3.AMIGDALA. Slo si la
respuesta requiere la puesta en
marcha de una emocin, el
neocortex enva un mensaje a la
amgdala para activar los
centros emocionales
1.TALAMO. El tlamo recibe la
seal externa desde
nuestros sentidos, vista,
odo, olfato, etc.

2.AMIGDALA. Una pequea
porcin de la seal va
directamente a la amgdala
sin pasar por el neocortex.
As{i se produce una
respuesta emocional ms
rpida aunque imprecisa,
antes de que los centros
corticales hayan
comprendido lo que est
ocurriendo.
CMO FUNCIONAN
deductivo e
inductivo y la
solucin de
problemas
crticos.
Emociones

placer, ira,
miedo,
disgusto y se
guardan los
recuerdos
emocionales
asociados
con ellos.
INTELIGENCIA EMOCIONAL
El Dr. Hendrie Weisinger lo grafica satisfactoriamente con el
relato del siguiente dilogo:

"- Doctor, mi hijo rindi un test de inteligencia y obtuvo un
ndice de 130 de C.I.

"-Felicitaciones. Con esa inteligencia seguro que podr ser
un excelente empleado de alguien con ndice 90 de C.I."
El xito profesional,
independientemente de que se trate
de un ingeniero, un profesor, un
abogado o un vendedor, est
definido en un 80% por la
inteligencia emocional y en un 20%
por el CI.
INTELIGENCIA EMOCIONAL
COCIENTE INTELECTUAL
HOMBRE
Los hombres con un
elevado cociente
intelectual (CI)
muestran una amplia
gama de habilidades.
Son ambiciosos,
productivos y crticos.
Suelen mostrarse
inhibidos socialmente,
fros, distantes. Se
sienten incmodos con
la sexualidad.
MUJER
En el caso de las
mujeres, un alto CI
suele llevar implcita
una capacidad de
expresar con facilidad
los pensamientos, pero
tambin una dificultad
para mostrar las
emociones son
introspectivas, tienden
a la ansiedad y tienen un
gran complejo de
culpabilidad.
INTELIGENCIA EMOCIONAL
COCIENTE EMOCIONAL
HOMBRE
Un alto cociente
emocional (CE) supone
sentimientos
equilibrados, sociabilidad
y extraversin. Otras
caractersticas son la
alta capacidad de trabajo
en equipo y de
compromiso con los
dems. Suelen aceptar
responsabilidades de
envergadura.
MUJER
Si una mujer tiene un
elevado CE ser
enrgica, expresar sus
sentimientos con
facilidad y soportar
bien las tensiones.
Adems se
caracterizar por saber
hacer amigos, ser alegre
y espontnea y
mostrarse abierta a las
experiencia sensuales.
INTELIGENCIA EMOCIONAL
INTELIGENCIA EMOCIONAL
DEFINICIN

Goleman define a la inteligencia emocional Como "la
capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos
y los ajenos. De motivarnos y de manejar bien las
emociones, en nosotros mismos y en nuestras
relaciones"
INTELIGENCIA EMOCIONAL Y SU
VINCULACIN CON LA AUTOMOTIVACIN
MOTIVADORES MODERNOS
Nosotros mismos
Mentor emocional
Compaeros de estudios (trabajo)
Entorno de trabajo
Goleman ha considerado 5 aptitudes emocionales,
clasificadas a su vez en dos grandes grupos.

Aptitud personal (Aptitud intrapersonal).- Son
las que determinan el dominio de uno mismo

1. Autoconocimiento
2. Autorregulacin
3. Motivacin

Aptitud social.- (Aptitud interpersonal) Son las
que determinan el manejo de las relaciones

4. Empata
5. Habilidades sociales
INTELIGENCIA EMOCIONAL
1. EL AUTOCONOCIMIENTO (autoconocimiento
emocional)


1.1. Conciencia emocional.- Reconocimiento de las propias
emociones y sus efectos

1.2. Autoevaluacin precisa.- Conocimiento de los propios recursos
interiores, habilidades y lmites

1.3. Confianza en uno mismo.- Certeza sobre el propio valer y
facultades
INTELIGENCIA EMOCIONAL
APTITUD PERSONAL
1.- Cual de las siguientes letras debe ir al final de esta
lista, XOOOOXXOOOXXX
a) OXXX
b) OOXX
c) XOOO
1.- Cual de las siguientes fracciones es distinta a la otras
dos:
a) 3/7
b) 3/9
c) 3/11
INTELIGENCIAS MLTIPLES
Importancia
EL MAPA CEREBRAL DE LA EMOCIN

capas ms profundas del cerebro.
sistema lmbico; compuesto a su vez por la amgdala,
INTELIGENCIA EMOCIONAL
INTELIGENCIA RACIONAL
Muchos de nuestros actos
requieren el anlisis de
cientos de factores. Los
tests de cociente intelectual
pueden medir la facilidad
para realizar este trabajo.
INTELIGENCIA
EMOCIONAL
Pero el intelecto no lo es
todo. Las emociones juegan
un papel fundamental en
nuestra relacin con el
entorno y no puede medirlas
ningn test.
1.TLAMO. Las seales
externas llegan desde nuestros
sentidos al tlamo, donde se
traducen al lenguaje del
cerebro.
2.NEOCORTEX. Los impulsos
traducidos llegan al neocortex,
donde se analizan y evalan en
busca de su significado para
emitir una respuesta apropiada
3.AMIGDALA. Slo si la
respuesta requiere la puesta en
marcha de una emocin, el
neocortex enva un mensaje a la
amgdala para activar los
centros emocionales
1.TALAMO. El tlamo recibe la
seal externa desde
nuestros sentidos, vista,
odo, olfato, etc.

2.AMIGDALA. Una pequea
porcin de la seal va
directamente a la amgdala
sin pasar por el neocortex.
As{i se produce una
respuesta emocional ms
rpida aunque imprecisa,
antes de que los centros
corticales hayan
comprendido lo que est
ocurriendo.
CMO FUNCIONAN
deductivo e
inductivo y la
solucin de
problemas
crticos.
Emociones

placer, ira,
miedo,
disgusto y se
guardan los
recuerdos
emocionales
asociados
con ellos.
INTELIGENCIA EMOCIONAL
El Dr. Hendrie Weisinger lo grafica satisfactoriamente con el
relato del siguiente dilogo:

"- Doctor, mi hijo rindi un test de inteligencia y obtuvo un
ndice de 130 de C.I.

"-Felicitaciones. Con esa inteligencia seguro que podr ser
un excelente empleado de alguien con ndice 90 de C.I."
El xito profesional,
independientemente de que se trate
de un ingeniero, un profesor, un
abogado o un vendedor, est
definido en un 80% por la
inteligencia emocional y en un 20%
por el CI.
INTELIGENCIA EMOCIONAL
COCIENTE INTELECTUAL
HOMBRE
Los hombres con un
elevado cociente
intelectual (CI)
muestran una amplia
gama de habilidades.
Son ambiciosos,
productivos y crticos.
Suelen mostrarse
inhibidos socialmente,
fros, distantes. Se
sienten incmodos con
la sexualidad.
MUJER
En el caso de las
mujeres, un alto CI
suele llevar implcita
una capacidad de
expresar con facilidad
los pensamientos, pero
tambin una dificultad
para mostrar las
emociones son
introspectivas, tienden
a la ansiedad y tienen un
gran complejo de
culpabilidad.
INTELIGENCIA EMOCIONAL
COCIENTE EMOCIONAL
HOMBRE
Un alto cociente
emocional (CE) supone
sentimientos
equilibrados, sociabilidad
y extraversin. Otras
caractersticas son la
alta capacidad de trabajo
en equipo y de
compromiso con los
dems. Suelen aceptar
responsabilidades de
envergadura.
MUJER
Si una mujer tiene un
elevado CE ser
enrgica, expresar sus
sentimientos con
facilidad y soportar
bien las tensiones.
Adems se
caracterizar por saber
hacer amigos, ser alegre
y espontnea y
mostrarse abierta a las
experiencia sensuales.
INTELIGENCIA EMOCIONAL
INTELIGENCIA EMOCIONAL
DEFINICIN

Goleman define a la inteligencia emocional Como "la
capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos
y los ajenos. De motivarnos y de manejar bien las
emociones, en nosotros mismos y en nuestras
relaciones"
INTELIGENCIA EMOCIONAL Y SU
VINCULACIN CON LA AUTOMOTIVACIN
MOTIVADORES MODERNOS
Nosotros mismos
Mentor emocional
Compaeros de estudios (trabajo)
Entorno de trabajo
Goleman ha considerado 5 aptitudes emocionales,
clasificadas a su vez en dos grandes grupos.

Aptitud personal (Aptitud intrapersonal).- Son
las que determinan el dominio de uno mismo

1. Autoconocimiento
2. Autorregulacin
3. Motivacin

Aptitud social.- (Aptitud interpersonal) Son las
que determinan el manejo de las relaciones

4. Empata
5. Habilidades sociales
INTELIGENCIA EMOCIONAL
1. EL AUTOCONOCIMIENTO (autoconocimiento
emocional)


1.1. Conciencia emocional.- Reconocimiento de las propias
emociones y sus efectos

1.2. Autoevaluacin precisa.- Conocimiento de los propios recursos
interiores, habilidades y lmites

1.3. Confianza en uno mismo.- Certeza sobre el propio valer y
facultades
INTELIGENCIA EMOCIONAL
APTITUD PERSONAL
INTELIGENCIA EMOCIONAL
2. LA AUTORREGULACIN (control emocional)

Consiste en manejar los propios estados internos, impulsos y
recursos. Comprende a su vez 5 aptitudes emocionales

2.1. Autodominio.- mantener bajo control las emociones y los
impulsos perjudiciales

2.2. Confiabilidad.- Mantener normas de honestidad e integridad

2.3. Escrupulosidad.- Aceptar la responsabilidad del desempeo
personal

2.4. Adaptabilidad.- Flexibilidad para reaccionar ante los cambios

2.5. Innovacin.- Estar abierto y bien dispuesto para las ideas y los
enfoques novedosos y la nueva informacin
APTITUD PERSONAL
INTELIGENCIA EMOCIONAL
3. LA MOTIVACIN (Automotivacin)
Son las tendencias emocionales que guan o facilitan la
obtencin de las metas. Comprende a su vez 4 aptitudes
emocionales

3.1. Afn de triunfo.- Afn orientador de mejorar o
responder a una norma de excelencia.

3.2. Compromiso.- Alienarse con los objetivos de un grupo
u organizacin

3.3. Iniciativa.- Disposicin para aprovechar las
oportunidades

3.4. Optimismo.- Tenacidad para buscar el objetivo, pese a
los obstculos y reveses
INTELIGENCIA EMOCIONAL
4. EMPATA (Reconocimiento de las Emociones Ajenas)

Permite a las personas reconocer las necesidades y los deseos de
otros, permitindoles relaciones ms eficaces.

Es la captacin de sentimientos, necesidades e intereses. Comprende
a su vez 5 aptitudes emocionales

APTITUD SOCIAL
4.1. comprender a los dems.- Percibir los sentimientos y
perspectivas ajenas e interesarse activamente por sus
preocupaciones.
4.2. Apoyar a los dems a desarrollarse. Percibir las necesidades de
desarrollo de los dems y fomentar su capacidad


4.3. Orientacin hacia el servicio. Prever, reconocer y satisfacer las
necesidades del cliente.


4.4. Aprovechar la diversidad. Cultivar las oportunidades a travs de
personas diversas


4.5. Conciencia poltica. Interpretar las corrientes sociales y polticas
4. EMPATA
INTELIGENCIA EMOCIONAL
5. LAS HABILIDADES SOCIALES (Habilidad
para las Relaciones Interpersonales)

Esta habilidad es la base en la que se sustenta la popularidad, el
liderazgo y la eficiencia interpersonal. Las personas con esta
cualidad son ms eficientes en todo lo que dice relacin con la
interaccin entre individuos. Son las "estrellas sociales".

Son las habilidades para inducir en los otros las respuestas
deseadas. Comprenden a su vez ocho aptitudes emocionales
5.1. Influencia. Implementar tcticas de persuasin efectivas

5.2. Comunicacin. Escuchar abiertamente y transmitir mensajes
convincentes

5.3. Manejo de conflictos. Manejar y resolver desacuerdos

5.4. Liderazgo. Inspirar y guiar a individuos o grupos, conseguir
seguidores

5.5. Catalizador de cambios. Iniciar o manejar los cambios

5.6. Establecer vnculos. Alimentar las relaciones instrumentales

5.7. Colaboracin y cooperacin. Trabajar con otros para
alcanzar objetivos compartidos

5.8. Habilidades de equipo. Crear sinergia para trabajar en pos de
las metas colectivas
5. LAS HABILIDADES SOCIALES
Qu es la comunicacin?
La comunicacin consiste en transferencia de la
informacin y la comprensin de dos personas entre s.
Es la forma de llevar nuestras ideas, pensamientos,
sentimientos y valores a los dems.
MENSAJE
PROCESO DE LA COMUNICACION
Desarrollo
de la idea
Codifi
cacin
Trans
misi
n
Recepcin
Decodifi
cacin
Uso o
accin
MENSAJE
RETROALIMENTACION
MENSAJE
BARRERAS
P
E
R
S
O
N
A
L
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S

F

S
I
C
A
S
S
E
M

N
T
I
C
A
S
EMISOR
Mensaje
Mensaje
filtrado
RECEPTOR
Ms del 80% de la informacin que almacena la mente
humana se origina por medio de la vista
TUS ACCIONES HABLAN TAN FUERTE
QUE NO PUEDO OIR LO QUE DICES
ANATOMA DE LA COMUNICACIN
ESCUCHAR CON 4 OIDOS
MENSAJE
CONTENIDO
Informacin de hechos y
acontecimientos que el
emisor da a conocer
RELACIN
Es la opinin que el emisor
tiene del receptor, cmo el
emisor lo ve al receptor.
AUTORREVELACIN
Lo que el emisor expresa de
s mismo: sentimientos,
deseos, estado de nimo,
intereses
INSINUACIN
Expresa lo que el emisor
quiere que haga, diga,
sienta o piense el receptor

QU LINDAS
FLORES!

CONTENIDO


RELACIN



AUTORREVELACIN



INSINUACIN


ESCUCHAR CON 4 OIDOS
CONTENIDO


RELACIN


AUTORREVELACIN




INSINUACIN



ESCUCHAR CON 4 OIDOS
JEFE, se ha dado cuenta que
hace cinco aos me he
quedado trabajando durante
las fiestas de fin de ao y
que Mara sale y viaja todos
fines de ao?
14 HABILIDADES PARA LA COMUNICACIN
PADRE
NIO
ADULTO
Advertencias, normas,
prohibiciones, el cmo
debe ser
Actitudes
autoritarias, el dar
rdenes, castigar
Respuestas elegidas.
Experiencias y
comprobacin personal
Contemplacin, razonamiento,
serenidad.
Cmo ser?, puede ser,
veremos
Respuestas ante lo que ve y
oye el nio. Grabaciones
de acontecimientos
internos
Rabietas, llanto risa y
juego.

14 HABILIDADES PARA LA COMUNICACIN
INICIO

1. EXPLICAR EL PROPSITO
2. EXPONER LA IMPORTANCIA
11. CONDUCIR
12. CLARIFICAR
13. RECONOCER
14. COMPARTIR
INFORMACIN
3. OBTENER INFORMACIN
4. PRPORCIONAR INFORMACIN
5. RESUMIR LA INFORMACIN
ALTERNATIVAS

6. SOLICITAR ALTERNATIVAS
7. COMPLEMENTAR ALTERNATIVAS
8. PROPORCIONAR ALTERNATIVAS
CIERRE

9. CONCRETAR ACUERDOS
10. CONCRETAR SEGUIMIENTO
SUJETOS NEGOCIADORES
Concepto .- Ante la pregunta quien negocia?
La respuesta es, el sujeto negociador.


Es el ente que protagoniza la
negociacin
CLASIFICACIN:

Segn el nmero de personas que conforman un
sujeto negociador
Individual
Grupal

Segn representen a un tercero o a s mismos

De representacin ajena
De representacin propia

Segn el nivel de quien representan
Personal
Organizacional
Nacional
ALGUNAS APTITUDES DESEABLES

Anticipadores

Estratgicos

Creativos

Emprendedores

Cultura flexible y ganadora

Puntos a tomarse en cuenta.
La creatividad puede ensearse
Un error gravsimo es acostumbrarse a los xitos del pasado
La creatividad debe ser entendida como la aptitud de dar soluciones
novedosas
NECESIDADES A SATISFACER POR PARTE DE
LOS NEGOCIADORES
4. Estima.
1. Necesidades fisiolgicas.
2. Seguridad.
3. Pertenencia.
5.Autorrealizacin.
Aprender
Estticas
Necesidades
bsicas de
deficiencia
Metanecesidades
De
Desarrollo
ASPECTOS PSICOLGICOS

Segn Mowrer y Kluckhohn, enumera cuatro proporciones
de una teora dinmica de la personalidad.

a) La conducta es funcional (tiene una finalidad)

b) Toda conducta implica siempre conflicto o ambivalencia.

c) La conducta solo puede ser comprendida en funcin del
campo o contexto en el que ella ocurre

d) Todo organismo vivo tiende a preservar un estado
mximo de integracin.
EL CONFLICTO INDIVIDUAL

Kurt Lewin diferencia tres tipos de conflictos:


Atraccin atraccin

Rechazo rechazo

Atraccin rechazo
CONDUCTAS DEFENSIVAS
Proyeccin
Regresin
Desplazamiento
Represin
Racionalizacin
Sublimacin
AUTOMATISMOS DE LA CONDUCTA HUMANA
Pasividad
Agresividad
Presuntuosidad
Fatalismo

MATERIA NEGOCIABLE
You can negotiate anything
Todo es negociable,
Casi todo es negociable.

Herb Cohen
MATERIA NEGOCIABLE
Carlos Aldao Zapiola TODO ES NEGOCIABLE
Secuestros,
Negociaciones con terroristas
Tratativas con delincuentes en general,
En consecuencia Zapiola piensa que todo, aun
los temas de contenido moral son negociables.
El lmite de la materia negociable est dado por el
lmite de lo imaginativo de los sujetos
negociadores por los medios y las posibilidades.
MATERIA NEGOCIABLE
EJERCICIO
Qu aspectos se puede negociar en el
momento de comprar 10 montacargas del
Brasil?
LUGAR DE REALIZACION
Dnde se negocia?
LUGAR DE REALIZACION
Sun Tzu distingue seis clases de campo:
Terreno accesible
Terreno entrampado
Terreno indiferente
Pasos estrechos
Alturas escarpadas
Posiciones a gran distancia
del enemigo

LUGAR DE REALIZACION
Ms tarde reconoce nueve clases de
terrenos.

.Terreno que dispersa
.Terreno fcil
.Terreno disputado
.Terreno abierto
.Terreno de interseccin de rutas
.Terreno comprometido
.Terreno difcil
.Terreno cerrado
.Terreno desesperado.

LUGAR DE REALIZACION
Dnde conviene desarrollar las reuniones de la
negociacin? En el local sindical o en la empresa?
Es adecuado buscar un tercer lugar?
Qu grado de dominio de la situacin se puede
obtener de tal o cual lugar?
Qu infraestructura logstica se dispone en
determinado recinto?
Qu confort hay en ciertas oficinas?

Por tanto es importante:
LUGAR DE REALIZACION
Importancia del lugar.
Valor simblico
Valor efectivo
LUGAR DE REALIZACION
Algunas posibilidades a considerar.
Desde el punto de vista del dominio del lugar
Lugar propio
Lugar del oponente
Lugar neutral

Desde el punto de vista de la negociacin laboral, segn sea este:
Individual
Colectivo

Desde el punto de vista de la maniobra
Lugar que facilita la maniobra ofensiva
Lugar que facilita la maniobra defensiva

Desde el punto de vista de la logstica.
Lugar con importante infraestructura propia y escasa para el
adversario
Lugar con importante infraestructura para ambas partes
Lugar con escasa infraestructura propia pero importante
para el adversario
Lugar con escasa infraestructura para ambas partes
LUGAR DE REALIZACION
LUGAR DE NEGOCIACIN
LA DISPOSICIN DE LOS LUGARES
A
B
C
A
B C
A
B C
LUGAR DE NEGOCIACIN
LA DISPOSICIN DE LOS LUGARES
X
X
X
X
0
0
0
0
X
X
X
X
0
0
0
0
X
X
X
X
0
0
0
X
X
X
X
0
0
0
X
INTRODUCCIN
Quin negocia sujeto negociador

Qu se negocia Contenido (materia) de la
negociacin

Dnde se negocia Lugar de la negociacin

Debemos saber con qu.

ELEMENTOS
Concepto:
Son las herramientas con las que se negocia.
Elementos de la
Negociacin
La utilidad que prestan al negociador en cuanto a
construir el con qu, ste implementa la
negociacin.
La imposibilidad de ser descompuestos en partes
de distinta naturaleza (tiempo, espacio, recursos)
ALGUNOS ENFOQUES
Elementos de la
Negociacin
CONCEPCIN
ESTRATGICA
AUTORES DE LA
NEGOCIACIN (COHEN)
Tiempo
Informacin
Poder
Tiempo
Medios
Espacio
CRITERIO QUE ADOPTAREMOS
Elementos de la
Negociacin
CONCEPCIN
ESTRATGICA
AUTORES DE LA
NEGOCIACIN (COHEN)
Tiempo
Informacin
Poder
Tiempo
Medios
Espacio
Elementos de la
Negociacin
TIEMPO
DEFINICIN
Tiempo metereolgico
Tiempo de duracin de las cosas.
Todas las acciones tienen lugar en el tiempo y en el espacio siendo las tres
dimensiones ancho, alto y profundidad. La fsica moderna ha adicionado una
cuarta dimensin, la del tiempo. Naci as la nocin de Espacio-Tiempo, que
Minkoswky y Einstein, en su teora de la relatividad han utilizado.
De esta explicacin surge, que, para la ubicacin de cualquier
accin humana, entre ella la negociacin, se debe recurrir siempre
tanto al tiempo, como al espacio.
FORMAS POSIBLES DE CLASIFICAR EL TIEMPO
Elementos de la
Negociacin
Eliot Jacques
A) El de la fsica, o sea el de los sucesos en el espacio, vale decir
el del reloj
B) El tiempo de la psicologa, que es el de las intenciones, es
decir, de los procesos internos de maduracin
Algunos enfoques estratgicos distinguen 3 clases de tiempo
De oportunidad
De duracin
De ritmo
Elementos de la
Negociacin
CARACTERSTICAS DEL TIEMPO
nico
Regulado
Sobrecargado
No renovable (no se compra ni se vende).
Elementos de la
Negociacin
RELACIONES A CONSIDERAR
Con el espacio
Con el movimiento (ganar tiempo, avanzar a prisa, retrasar las
operaciones)
Con la libertad de accin
Oportunidad (ni prematura ni tarda)
La maniobra en el tiempo (planificar en base a las acciones y
contrareacciones en fases, etapas y maniobras)

Armonizacin con las acciones


Simultaneidad
Sucesin
Coordinacin
Colaboracin
Periodicidad
Ritmo
Elementos de la
Negociacin
INFORMACIN
vinculada
Recursos
Humanos
Materiales
Medios
Poder
CONCEPTO
Accin y efecto de enterar dar noticia, de una cosa.
Informacin es el conocimiento acabado de algo.
Elementos de la
Negociacin
CLASIFICACIN DE LOS MEDIOS
SU ORIGEN
Humanos
Materiales
SU MBITO
SURGIDO DE
LAS
CARATERSTICAS
PREDOMINANTES
De la Poltica interna
De la poltica externa
Econmicos
Cientfico - tecnolgicos
Psicosociales, etc.
Medios Polticos
Medios econmicos
Medios sociales
Elementos de la
Negociacin
FUNCIONES FUNDAMENTALES DE LA
INTELIGENCIA
Definicin de la otra parte
Proposicin de las suposiciones a establecer
estudiar y definir las capacidades de la otra parte
determinar debilidades y vulnerabilidades de la otra parte
Advertir con la anticipacin adecuada la necesidad de
adoptar decisiones
Evaluar la posible evolucin de la situacin
Elementos de la
Negociacin
FINALMENTE
La informacin debe ser:
Precisa - clara o vaga
completa - con la menor cantidad de lagunas
Cierta - no falsa
Oportuna - debe llegar a tiempo
Clasificacin del poder
Elementos de la
Negociacin
PODER
Coercitivo
Remunerativo
Normativo
Sumisin (subordinacin)
Subordinacin alienativa
Subordinacin calculada
Subordinacin moral
Elementos de la
Negociacin
PODER
COMPROMISO O SUBORDINACIN
COERCITIVO
REMUNERATIVO
NORMATIVO
ALIENATIVA
1
4
7
CALCULADA MORAL
2
5
8
3
6
9
PODER
Elementos de la
Negociacin
PODER
Personalidad
Propiedad
Organizacin
Nunca negociemos por miedo, pero
no tengamos miedo de negociar.

J. F. Kennedy
NEGOCIACIN
MODELOS COMPETITIVOS
Y
MODELOS COOPERATIVOS
MODELOS DE NEGOCIACIN
MODELOS COMPETITIVO Y

COOPERATIVO
GENERALIDADES

Introduccin
Modelos negociacionales son
aquellos tipos que constituyen
estilos de negociacin especficos
Estilos de Negociacin Especficos
Ganar a toda Costa
Ganar Perder
Clawseuiano
Negociar sin ceder
Negociacin eficaz
Modelo de las ocho fases
Ganar Ganar
Negociacin efectiva
Negociar para satisfaccin mutua
Modelo cooperativo
MODELOS ARQUETIPICOS
MODELO * Ganar a toda costa
COMPETITIVO * Ganar - Perder
* Clawseuiano
MODELO * Negociar sin ceder
COOPERATIVO * Negociacin eficaz
* Negociacin efectiva
* Negociar para satisfaccin
mutua
* Ganar - ganar
* Modelo de las ocho fases
* Modelo cooperativo
El enfoque competitivo (ganar o perder ) se da
cuando un individuo o grupo intenta conseguir
sus objetivos a expensas de un adversario.
MODELO COMPETITIVO
ASPECTOS ESTRATEGICOS Y TACTICOS
Posiciones iniciales
extremas
Autoridad limitada
Tcticas Emocionales
Consideracin de las
concesiones del oponente
como debilidades de ste
Mezquindad en las propias
concesiones
Ignorancia de fechas lmites
POSIBLES ACCIONES FRENTE A UN

NEGOCIADOR COMPETITIVO
Ingnorancia del adversario
Inexistencia de una relacin
continuada
Bajo qu condiciones funciona
el modelo?
Abandonar la negociacin
Aceptar la situacin
Modificar situacin
OPCIONES A SEGUIR FRENTE A UN

NEGOCIADOR COMPETITIVO
PREVALENCIA DE UN MODELO
SOBRE OTRO
En general todos los autores modernos que
abordan el tema del la negociacin afirman
que el modelo cooperativo es el mejor por un
sinnmero de caractersticas ventajosas.
Afirmar ello genera un absoluto rgido que
implica quitarle flexibilidad y libertad de accin
a la negociacin
Concepto
Modelos
Negociables
Son aquellos tipos que constituyen estilos de
negociacin especificos
Clasificacin
Modelo
Competitivo
Modelo
Comparativo
Ganar a toda costa
Ganar - Perder
Clausewiana
Negociacin sin ceder
Negociacin eficaz
Modelo cooperativo
Negociacin efectiva
Negociar para satisfaccin mutua
Ganar - ganar
Modelo de las ocho fases
RESUMEN DEL TEMA
Concepto
Opciones a
seguir frente
a un
negociador
competitivo
Ignorancia de fechas lmites
Ignorancia del adversario
Aspectos
estratgicos
y tcticos
Requisitos de
funcionalidad
Modificar la situacin
Inexistencia de una relacin continuada
Abandonar la negociacin
Aceptar la situacin
Consideracin de las conseciones del oponente como
debilidades de ste
Mezquindad en las propias concesiones
Caracteriza a la negociacin como a un "juego de suma cero".
Ganar todo y no perder nada. Se da cuando una parte intenta
conseguir sus objetivos a costa de su adversario.
Posiciones iniciales extremas
Autoridad limitada
Tcticas emocionales
MODELO COMPETITIVOS
(Herb Cohen: Ganar a toda costa)




Concepto


Los negociadores buscan
alcanzar un acuerdo
ventajoso para ambos y no
una victoria total. Los dos
deben sentir que han
ganado algo.



Actividades a tener en
cuenta

Lograr confianza mutua

Lograr el compromiso de la
contraparte

Controlar al adversario

MODELO COOPERATIVO
Herb Cohen: Negociacin para satisfaccin
mutua)







Prevalencia de un
modelo sobre otro

La mayora de los autores
modernos coincide en privilegiar
el modelo cooperativo.
Advertencia: afirmar que siempre
se debe seguir el estilo
cooxibilidad y la libertad de
accin.
Cuidado: en las negociaciones
laborales debe prevalecer el
modelo cooperativo.


ASPECTOS
ESTRATEGICOS Y
TACTICOS

(CARLOS ALDAO ZAPIOLA)

INCORPORACIN DE LA ESTRATEGIA A LA
ADMINISTRACIN
Estrategia vinculada a la antigua Grecia.
Beaufre. Extiende al campo poltico, social, econmico, etc.
Steiner. La estrategia entra en la Adm. Para siginificar aquello
que se hacia para oponerse a aquello que hace el competidor
o que estaba en capacidad de hacerlo
Actualmente, el concepto es ms amplio Abarca propsitos,
misiones, objetivos de planeamiento, decisiones
direccionales, prcticas, etc.
Qu debera estar haciendo la organizacin?
Cules son los fines que perseguimos y cmo vamos a lograrlo?
La estrategia militar genera una estrategia global, entre
ellas la estrategia de la negociacin
Empresa
Estrategia
empresaria
Estrategia de la
negociacin
Comercial Laboral
Ambas relacionadas con la empresa
en la medida es que esta constituye
un sujeto negociador.
ENCADENAMIENTO ESTRATEGICO
OBJETIVOS
Estratgicos
Estratgicos
operacionales
Tcticos
N
I
V
E
L
Objetivo de largo plazo
Objetivo de mediano plazo
Objetivo de corto plazo
Objetivo de coyuntura
Importancia
Tiempo
Sucesin de objetivos partiendo de: o de:
TECNICAS
Proferencia

Prospectiva

DIFERENTES CONCEPCIONES
Landerman: 23 autores, 165 principio, resultan 48
Waley: 24 autores, 133 principios, resultan 32
1. Objetivo
2. Masa
3. Ofensiva
4. Concentracin
5. Moral
6. Economa
7. Movimiento
8. Sorpresa
9. Seguridad
10. Simplicidad
11. Cooperacin
Otra opinin
Principio de objetivo
Toda accin debe concebirse con una finalidad yu objetivo, que no deben abandonarse
deliberadamente sino median slidos fundamentos.
Principio de la economa de medios
Colorario de la concentracin
Colorario del apoyo mutuo
Colorario de la conservacin de medios
Principio de la libertad de accin
Colorario de la seguridad de la informacin
Colorario de la cooordinacin
CONTEXTOS POSIBLES
1. Esttico plcido azaroso
2. Esttico plcido conexo
3. Dinmico conexo reactivo
4. Dinmico conexo reactivo y perturbado
1. Esttico plcido azaroso
Medio sin perturbaciones ni movimientos propios.
Es azaroso porque es de absoluta incertidumbre en la
que se hace imposible la previsin .
Nivel de accin es la tctica, no existe la posibilidad de
preveer.

Se ubican las organizaciones pequeas
2. Esttico plcido conexo
Existe la posibilidad de preveer
El nivel de accin es la estrategia
Se ubican las organizaciones grandes y no
cuentan con competencia significativa.
La empresa tiene planes y objetivos.
3. Dinmico conexo reactivo
Los contextos estn en movimiento
Aparecen nuevas organizaciones, muchas de las
cuales se disponen a disputar objetivos.
Aparece la nocin de campaa.
- lo que voya a hacer
- la respuesta que voy a provocar
- la contrarplica que tengo prevista para esa
respuesta.
Se ubican las organizaciones grandes, descentralizadas,
capaces de responder inmediatamente.
4. Dinmico conexo reactivo y
perturbado
Aparecen perturbaciones que pueden ser
originadas por distintas situaciones polticas,
econmicas, sociales, etc.
Las organizaciones han crecido, haciendos
sumanente importantes y que por tanto son
capaces de inpactar en el conflicto poltico,
econmico y social. .
EJEMPLO
1. Esttico plcido azaroso
Un buque navega por mal calmo y al azar, de pronto avisora otro buque que puede ser amigo
o enemigo, mercante o de guerra y se aproxima con el animo de apoderarse de el
2. Esttico plcido conexo
El buque navega hacia un lugar determinado de destino
3. Dinmico conexo reactivo
El buqe ahora est slo, hay otros buques que procuran llegar al mismo destino y de llegar
primero compitiendo.
4. Dinmico conexo reactivo y perturbado
El buque tiene adems de los competidores, un mar tempestuoso con corrientes intensas y
turbulencias, hay riesgo de perder el rumbo.
MANIOBRAS
A
IMPLEMENTAR

(CARLOS ALDAO ZAPIOLA)

MANIOBRAS
A
IMPLEMENTAR

(CARLOS ALDAO ZAPIOLA)

MANIOBRA:

Series de acciones, a veces sucesivas y otras
simultneas.
DIVERSAS MANIFESTACIONES DE LA MANIOBRA
INICIATIVA:

El factor ms importante.

Accin que busca iniciar el juego dialctico
quitando libertad de accin al oponente.

MANIOBRAS OFENSIVAS Y DEFENSIVAS
.
OFENSIVAS: Maniobras que llevan la
iniciativa.

DEFENSIVAS: Maniobras que renuncian a la
iniciativa y esperan la accin del oponente
para responder.

Segn la iniciativa
ESTRATEGIA INDIRECTA
Maniobra exterior.

Maniobra interior.

Segn el ambiente
MANIOBRA INTERIOR
MANIOBRA DE LA ALCACHOFA:
Acciones sucesivas que consideradas
individualmente aparecen con baja
transcendencia pero en su conjunto producen
resultados importantes.

MANIOBRAS POR LAXITUD:
Se utilizan para prolongar el conflicto y
lograr el desgaste del oponente moral o
materialmente.
Segn la interdependencia
existente ente maniobras.
MANIOBRA DECISIVA: Est en funcin de las
vulnerabilidades adversas y de los medios propios
disponibles.
MANIOBRA PREPARATORIA:
Prepara la maniobra decisiva.
MANIOBRA CONTRAPREPARATORIA
Neutraliza e impide la maniobra del oponente.
TACTICAS COMUNMENTE ASOCIADAS A LAS
MANIOBRAS ESTRATEGICAS
POLIVALENTES:
Se aplican tanto a maniobras ofensivas como
defensivas.
OFENSIVAS:
Asociadas a las maniobras estratgicas ofensivas.
DEFENSIVAS:
Se vinculan a las maniobras defensivas.
TACTICAS POLIVALENTES
Matalas callando
Ajustar los tornillos
Todo el mundo a las armas.
Perderse de vista.
Cheque en blanco.
Falsas victorias
La prueba del crimen
TACTICAS OFENSIVAS
Ataque frontal
Divide y vencers
Atacar el punto dbil
Atacar el punto fuerte
Pidamos la luna
La mentira documentada
TACTICAS DEFENSIVAS
Mtalo con una sonrisa
Pngalo por escrito
Las comisiones
Tcticas dilatorias
Saber escuchar

MUCHAS
GRACIAS!