Sunteți pe pagina 1din 202

MANAGEMENTUL COMPETENELOR

Angajaii nu se depreciaz. Valoarea lor pentru


organizaie, atunci cnd sunt nelei i preuii, este de
neasemuit.

Cultura organizationala trebuie deci sa imbratiseze:
creatia, inovatia , transferul si refolosirea informatiei si cunostintelor pentr
u a profita la maxim de tot ceea ce ofera capitalul intelectual.


Capitalul intelectual

Printre caracteristicile si exigentele organizatiilor moderne, specialistii in
management apreciaza:

cresterea complexitatii fiintei umane, in conditiile in care resursele
umane au o importanta strategica crescanda;
cerinta gasirii unor noi echilibre in manifestarea managerilor avand
in vedere competenta si cooperarea in cadrul organizatiilor;
necesitatea dezvoltarii muncii de conducere in echipa cu
acceptarea relatiilor de negociere in contextul problemelor decizionale cu
interventia factorilor de risc si de incertitudine;
dinamica schimbarilor face necesara adaptabilitatea structurilor, bazate pe
tehnologii si tehnici de varf care pot contribui la imbunatatirea rezultatelor;
folosirea, tot mai adesea, a criteriilor decizionale calitative si a celor relative la
ecologie care accentueaza importanta deciziei de grup s.a.

Dincolo de dorintele si cerintele prezentului, bunurile intangibile sunt
analizate intr-o proportie extrem de redusa, de circa 3% fata de timpul
acordat de economisti si manageri analizei rezultatelor cu caracter statistic.



Capitalul Intelectual este moneda noului mileniu.

Folosirea inteleapta a acestuia este cheia succesului in societate bazata pe
cunostinte,el poate fi privit ca valoarea ascunsa a unei organizatii pana
de curand nemasurabila.


Capitalul intelectual reprezint suma a tot ceea ce fiecare angajat tie ntr-
o companie i poate fi folosit n dezvoltarea capacitii ei competitive
.


John Kenneth Galbraith scotea n eviden importana capitalului uman n raport cu
cel tehnic:

Dac oamenii sunt cei care conteaz, atunci prima noastr grij trebuie s fie
realizarea acelor aranjamente prin care se conserv i se dezvolt talentele
personale .

Dou companii care activeaz n acelai domeniu i au dimensiuni relativ similare
(patrimoniu, numr de angajai, utilaje etc.) realizeaz performane diferite.

Decalajul dintre ele este determinat de modul n care se folosesc resursele -
cunotine i tehnologii, resurse care reprezint, potrivit experilor, cel putin
60% din valoarea de pia a companiei.


ns "secretele de firm" sunt doar o parte a bunurilor intangibile pe care le
dein companiile, totalitatea acestora formand capitalul intelectual.

Deocamdat, n majoritatea societilor comerciale, capitalul intelectual nu este luat n
seam i, n consecin, nu e apreciat la adevrata lui valoare.

Efectele se vd pe pia:

scderi ale performanelor,
produse de calitate ndoielnic,
preuri exagerat de mari, uneori chiar falimente.


n economia cunoaterii, se dezvolt organizaii tipice, denumite
organizaii bazate pe cunoatere sau intensiv - cognitive.

Termenul intensiv-cognitiv se aplic organizaiilor in care cunotinele au mai mare
importan fa de alte input-uri, iar capitalul uman predomin fa de
celelalte forme de capital. n toate definiiile ntlnite n literatur pentru aceste
organizaii, se subliniaz poziia dominant a capitalului uman.

Astfel, Peter Drucker(1993) definete organizaia intens cognitiv cea care angajeaz
indivizi superior instruii i care creeaz valoare de pia prin aplicarea
cunotinelor la cererile complexe i inedite ale clienilor si.

Swart i Kinnie(2003) subliniaz, de asemenea, natura i calitatea capitalului
uman superior instruit n ansamblul termenilor care definesc acest tip de organizaie,
specific economiei cunoaterii.

n noua economie, pieele capitalurilor trec, tot mai mult, spre pieele forei de munc.
Acestea, mpreun cu cele ale circulaiei persoanelor devin elementul esenial n
condiiile competiiei pe pieele globalizate ale economiei cunoaterii.

Se contureaz noi piee - pieele cunoaterii(HOFFMAN et all , 2006) care cuprind:
pieele educaiei (nvmntului), ale tiinei, cercetrii i inovrii, ale
produselor intens cognitive,ale artei,ale bunurilor intangibile.


nsumnd cunotinele, abilitile, capacitile indivizilor care lucreaz n firm, potenialul lor
creativ i inovator, capitalul uman al organizaiei bazate pe cunotine este elementul cheie
al competitivitii sale, al poziionrii pe pia, al valorii sale de pia, precum i al supravieuirii sale.
Pentru a performa pe pia, organizaiile se bazeaz pe capitalul lor uman, mai mult dect pe cel
fizic sau financiar. Este, de altfel, aspectul care difereniaz organizaiile intens cognitive fa de altele.

n economia cunoaterii se pune accent pe cunoaterea asimilat n om. El este purttorul
cunoaterii tacite. Se apreciaz, astfel, c principalul factor antrenant n procesul de crearea a valorii
este reprezentat de cunotinele tacite-ce rezid n oameni(SWART & KINNIE 2003).

Capitalul uman este sursa de inovare i rennoire strategic pentru organizaii(BONTIS
1998).

Potrivit lui Edvinsson i Malone(1997), valoarea de pia a firmei este dat de capitalul financiar i capitalul
ei intelectual. Capitalul intelectual se divide n dou: capitalul uman-reprezentat de competenele,
abilitile, creativitatea angajailor i valorile, filosofia i cultura organizaiei i capitalul structural.
Capitalul uman este sufletul organizaiei(ROOS 1997),acesta ns nu reprezint proprietatea
lor(EDVINSSON & MALONE 1997).Componentele capitalului structural sunt: capitalul clieni,
capitalul organizaional - avnd ca i componente, capitalul inovaional i capitalul de proces.


Bunurile intangibile:
brevetele de invenie;
capacitatea angajailor de a aplica procedurile;
capacitatea de inovare;
certificrile de calitate;
normele de organizare intern;
capacitatea de a menine performanele companiei;
capacitatea de adaptare la nou;
gradul de integrare n pia;
capacitatea de a prospecta;
prognozele proprii;
capacitatea de diversificare a ofertei etc.


tehnologiile de fabricare ("know-how"),
proiectele n derulare,
inveniile i inovaiile,
diverse reete deinute de firme i orice alte bunuri produse prin inteligena
angajailor acestora.
Marea majoritate a acestor bunurilor intangibile- capitalul intelectual se afla numai in
mintea personalului organizaiei:

abilitatile lor,
experienta,
intuitia si cunostintele dobandite in timp,
increderea pe care au investit-o si castigat-o in relatiile avute in interiorul si
exteriorul organizatiei i aceste cunostinte sunt mult mai greu de evaluat, impartasit
si masurat.
Din capitalul intelectual mai pot face parte:

O discrepan ntre valoarea nregistrat de firme n actele proprii i valoarea sa pe pia
a nceput s fie observat din ce n ce mai mult ncepnd cu ultimul deceniu.

Gndii-v la un iceberg. La un iceberg real partea care se situeaz deasupra apei
reprezint de obicei 1/7 - 1/10 din volumul total al acestuia. Acelai lucru l
putem ntlni i la companiile moderne.

Firma Ericsson - activele tangibile reprezinta doar 5% din valoarea total.

Rmne ntrebarea Cine este responsabil de gestionarea celorlalte 95 de
procente?

De exemplu, statisticile din 2008 aratau ca la:

Microsoft valoarea de piata era de 286,2 miliarde dolari, in timp ce valoarea financiara era de numai
57,5 miliarde dolari, ceea ce inseamna un raport de 5,0 in favoarea resurselor intangibile.

compania eBay valoarea de piata era de 54,5 miliarde dolari, iar cea financiara de 4,9 miliarde dolari,
rezultand un raport de 11,1.


Dezvoltarea conceptuala a capitalului intelectual s-a facut in doua directii diferite,
dar convergente.

O prima directie a fost generata de nevoia de a creste capabilitatea de competitivitate a companiei si
realizarea avantajului strategic pe piete tot mai concurentiale prin valorificarea intensiva a resurselor
intangibile.

Dintre aceste resurse s-a pus accentul pe :

informatii si cunostinte,
marci inregistrate si patente,
comportament organizational si cultura organizationala orientate spre excelenta.

Problema este cum se poate realiza un management al resurselor intangibile dintr-o
companie cat mai eficient, pentru a creste competitivitatea acesteia?

Cea de a doua directie a fost generata de tendinta evidenta de consolidare a
succesului la companiile care au raportul dintre valoarea de piata si valoarea financiara de
bilant in continua crestere.

Proiectul MAGIC (Measuring and Accounting Intellectual Capital) iniiat de Comisia
European, a elaborat o metologie conform creia capitalul intelectual definit ca
totalitatea cunotinelor esentiale pentru asigurarea avantajului competititiv al
unei organizaii poate fi mprit n patru categorii:

Capitalul uman cuprinde toate abilitile i competenele unei companii pentru a
reaciona la cererile pieei i nevoile clienilor incluznd capacitile conducerii.

Capitalul organizaional cuprinde capacitile unei organizaii, infrastructura sa i
procesele organizaionale pentru a obine produse i servicii pe pia.

Capitalulul de pia reprezint capacitile unei organizaii de a interaciona cu
interfaa extern ca partenerii, clienii, furnizorii i alii.

Capitalulul de inovaie se refer la abilitatea organizaiei de a inova, mbunti i
dezvolta potenialul neutilizat.

Capitalul uman const n acele abiliti ale indivizilor, care sunt caracteristice
acestora i rmn aceleai n orice mediu social, putnd fi valorificate pe piaa
muncii n schimbul unor resurse economice de orice tip.

Practic, capitalul uman este format din:
o capital educaional (abiliti dobndite de indivizi n procesul de instruire
colara, dar i n afara acestuia),
o capital biologic (abilitti fizice ale indivizilor, sintetizate cel mai adesea prin
starea de sntate).


Capitalul uman
Capitalul uman
Capitalul uman este n noi, n fiecare dintre noi; este ceea ce am adunat n ani,
sau chiar n cei sapte ani de acasa. Noi suntem de fapt primii i principalii
responsabili de starea i nivelul lui- este o certitudine c cu ct investim mai mult n
propriul capital, cu att cresc i ansele noaste de evoluie n carier.


Capitalul uman al organizaiei bazate pe cunotine capital care include:

cunotinele,
abilitile,
capacitile personalului din organizaii,
potenialul lor creativ i inovator,

este elementul cheie:

al competitivitii sale,
al poziionrii pe pia i
al valorii sale de pia.

Componentele capitalului intelectual sunt:

Activele de piata sunt cele care deriva dintr-o relatie benefica a organizaiei
cu piaa i cu clienii. Exemplele pot include: clienii i gradul lor de loialitate, canalele de distribuie,
diferite contracte i acorduri, etc.

Activele bazate pe proprietatea intelectuala - includ know-how-ul, secretele de
comercializare, copyright-ul, brevetele sau alte drepturi.

Activele centrate pe resursele umane se refer la abilitatea i creativitatea
manifestate n rezolvarea problemelor, precum i la calitile de lider, antreprenor i manager pe
care le dein angajaii unei organizaii.

Msurarea capitalului intelectual a devenit un domeniu principal de cercetare
pentru practicieni si cercettori inc din anii 90. Potrivit profesorului Nick Bontis, director
al Institutului de Cercetare a Capitalului Intelectual,exist patru mari sisteme de msurare
folosite in prezent de practicieni:

Bugetarea resurselor umane: Obiectivul metodei este acela de a cuantifica
valoarea economic a oamenilor n cadrul organizaiei cu scopul de a fi folosit n cadrul deciziilor
manageriale i financiare. Cercettorii au propus trei tipuri de astfel de modele de msurare: modelul
costurilor, modelul valorilor resurselor umane i modelul monetar.Toate aceste modele tind s fie
subiective i nesigure neprezentnd ncrederea necesar deoarece msurtorile nu pot fi testate cu
un grad ridicat de certitudine.

Valoare economic adugat: Modelul valorii economice adugate a fost introdus ca o
msurtoare comprehensibil a performanei care leag elaborarea bugetului, planificarea
financiar, realizarea obiectivelor, msurarea performanelor, comunicarea ctre acionari i
stimularea prin compensaii pentru a nregistra correct toate modalitile prin care firma poate crea
sau pierde valoare. Acest sistem ns nu prezint n mod sistematic componentele structurale ale
capitalului intelectual i las multe ambiguiti in aplicabilitate.
Metoda tabelei echilibrate : Se msoar att factorii financiari ct i cei nonfinanciari, incluznd aici
perspectiva clienilor, a proceselor interne, perspectiva dezvoltrii i trainingului precum i un sistem de
relaii coerente ntre aceste msuri.Aceast metod are mai mult rol de completare a perspectivelor
tradiionale prin adugarea de elemente nonfinanciare.

Modelul Navigator: Un model dinamic i holistic de raportare a capitalului intelectual numit
Navigator.Potrivit acestui model, capitalul intelectual era mprit n capital uman i capital structural.

Capitalul uman - reprezint combinaia de cunotine, aptitudini, intuiie, capacitatea indivizilor de a indeplini
sarcini si obiective (include valori, cultura i filozofie);
Capitalul structural - semnific cunotinele care rmn n cadrul organizaiei cnd nu se ia n calcul
capitalul uman. Reprezint de fapt cunotinele care rmn n cadrul organizaiei atunci cnd oamenii
pleac acasa. Capitalul structural include capitalul organizaional i capitalul pieei. Spre deosebire de
capitalul uman, acesta poate fi supus schimburilor comerciale;

Capitalul comercial - valoare ce rezult din relaiile firmei cu clienii acesteia;
Capitalul organizaional - include capacitile organizaiei sub form de hardware, software, baze de date,
structuri organizaionale, patente, mrci nregistrate i orice alt capacitate a organizaiei care ajut la
dimensionarea productivitii indivizilor prin transmitere i schimb de cunotine;
Capitalul proceselor - procesele, activitile i infrastructura aferent folosit pentru crearea, schimbul,
transmiterea i diseminarea cunotinelor ce ajut la dimensionarea productivitii indivizilor unei organizaii;
Capitalul inovaional - aceast component a capitalului intelectual reflect capacitatea unei organizaii i
investiiile curente destinate dezvoltrii firmei : cercetare i dezvoltare, patente, mrci nregistrate, precum i
companii start-up cu importan sporit.

Dat fiind faptul c majoritatea cunotinelor, competenelor, calificrilor se nsuesc n coal,
prin intermediul procesului instructiv-educativ, educaiei i-a fost recunoscut rolul
determinant pe care-l are n acumularea i dezvoltarea capitalului uman
i, n consecin, n dezvoltarea economic a unei ri.

Pentru ca efectele educaiei asupra dezvoltrii capitalului uman i celei economice s fie maxime
trebuie respectate anumite conditii:

cantitatea i calitatea educaiei msurate n numr de ani de studiu, procent din PIB alocat educaiei,
rata de participare colar, rezultate, performane colare s fie ridicate iar oferta educaional s
corespund cerinelor actuale i de perspectiv ale pieei forei de munc;
existena unui mediu socio-economic i politic stabil i un ritm de cretere economic accelerat;
diferenele dintre venituri la nivel individual, salarizarea s corespund nivelului de pregtire colar i
profesional al individului.
formarea profesional este direct legat de strategiile de producie pe termen scurt, mediu sau lung ale
diverilor ageni economici, difer nu numai de la o etap la alta de dezvoltare a economiei, ci i de la un
individ la altul.
investiiile in educaie rmn ineficiente dac nu sunt nsoite de o strategie de dezvoltare socioeconomic adecvat.

Devine astfel important ndeplinirea si a celorlalte dou condiii: stabilitatea
mediului socio-economic i politic i un ritm de cretere economic accelerat i
exitena unei relaii directe ntre venituri, ocupaii i nivel de pregtire colar i
profesional.
Relatia existenta ntre capitalul intelectual si performanta organizatiei i determina pe manageri sa
caute si sa descopere noi modalitati de descriere si de masurare a capitalului intelectual. Capitalul
intelectual este att un factor ce contribuie la sporirea performantei organiz atiei, ct si
rezultatul procesului continuu de transformare a cunostintelor.

Capitalul intelectual poate sa fie definit ca fiind acea resursa nativa a unei organizatii
care prin extrageri, prelucrari si diseminari succesive este transformata n cel mai
de pret bun.

n aceste conditii, capitalul intelectual devine instrumentul destinat sa delimiteze clar
prioritatile din trecut de cele din prezent si de cele din viitor ale organizatiei.

Adaptarea capitalului intelectual la schimbarile continue care se produc ntr-o
organizatie, presupune:

* ntelegerea si luarea n considerare a reactiilor provocate de schimbare;
* conturarea obiectivelor prioritare pentru o anumita perioada;
* stabilirea clara a rolurilor si responsabilitatilor salariatilor.


Resursele intangibile reprezint componenta ascuns a economiei unei
companii i de aceea ele sunt mult mai greu de identificat, evaluat i
copiat.

Totodat, n noua economie, resursele intangibile devin prioritare n
comparaie cu resursele tangibile .

Avantajul competitiv al firmelor n economia de astazi rezida:

nu n poziionarea lor pe pia,

ci n dezvoltarea cunotinelor ca resurse intangibile i n modul de folosire a lor.




Simpla posesie a capitalului nu ofera nici o garantie c talentul necesar
ntr-o companie poate fi obinut i organizat n mod adecvat.


n societatea cunoaterii :

lumea ideilor devine prioritar n raport cu lumea obiectelor tangibile,
iar
capitalul intelectual devine pivotal n raport cu celelalte forme fizice de capital. n
societatea cunoaterii, ideea, ca informaie, este nu doar primordial, ci i prioritar,
n timp ce se manifest deopotriv ca :

inefabil i substanial,
esenial i concret,
funcional i randamental



Managementul resurselor umane bazat pe
competente a devenit cunoscut incepand cu anul 1990 in principal
datorita faptului ca oferea angajatilor o noua modalitate de a defini si
evalua trasaturile greu de masurat sau acele soft skills care adesea
fac diferenta intre performanta superioara si rezultate acceptabile.

Competentele sunt cunoscute ca fiind seturi de standarde
care fac posibila integrarea functiilor HR astfel incat angajatii sunt
selectati, evaluati, dezvoltati, promovati si recompensati in
concordanta cu criteriile de succes stabilite la nivel organizational.
Aptitudini
Pot fi un talent ori o pricepere cu care v-ai nscut
Pot fi obinute prin educaie, inclusiv participarea la workshop-uri sau la
orice alte forme de instruire

Competente

S tii ce sa faci, cum sa faci si cnd sa faci.
Pricepere + abilitatea de a aplica corect aptitudinile ori de cte ori este
necesar, + putere de concentrare.
Pricepere + educaie + experien + instruire + alte caliti
Tipuri de comportamente sau cum rspunde cineva la propriul mediu
nconjurtor
De ce se discut despre Competene?

Cunoaterea propriilor competene v permite s le aplicai la locul de
munc
Cunoaterea propriilor competene v permite s v demonstrai valoarea n
ochii instituiei pentru care lucrai
V permite stabilirea standardelor de excelen pe care dorii s le atingei i
stabilete standarde pentru cei care rivalizeaz cu voi
Competena profesional, ca nucleu al modelului de gestiune
a resurselor umane, stimuleaz existena mai multor subsisteme
specifice:


o dezvoltarea profesional. Diferenele sesizate ntre profilul de competen
dorit i evaluarea rezultatelor i potenialului individuale induc necesitatea unui
plan individual de dezvoltare profesional;

o recrutarea i selecia personalului. Competena profesional reprezint
abilitile i calitile cutate n timpul procesului de recrutare i selecie;

o retribuirea. Analiza competenelor asociate unei profesii determin o scar de
retribuire, iar rezultatele evalurii unei persoane o situeaz pe unul dintre
nivelurile scrii de retribuire.

o promovarea. Evaluarea individual din punctul de vedere al determinrii
competenelor poteniale aplicabile are ca rezultat luarea deciziei de promovare.

Comparnd definiri ale dicionarelor cu ceea ce ntlnim n studiile din
literatura de specialitate, putem prezenta noiunea de competen ca pe un
ansamblu structural-funcional, dinamic constituit din:


componente cognitive (cunotine, informaii, date, etc.),
componente operationale (scheme de aciune, algoritmi de lucru, tehnici de
rezolvare a situaiilor problematice, etc.) i
componente atitudinale concretizate n trsturi de caracter, comportamente i
caliti ale personalitii.
Competena profesional: Capacitatea de a ndeplini obiectivele
domeniului de activitate, dar i obiectivele proprii.

Performana organizaiei depinde n mod direct de competena
individual. Binomul competen / performan este de neseparat. El
fundamenteaz relaia managementul organizaiei / echip / individ.
Cum este structurat competena profesional?
COMPETENTELE
Competentele personale reprezinta acele potentialitati umane (capabilitati personale) actuale si
virtuale (posibile) valorizate si valorificate, atat de management ca un sistem de cerinte de
comportare si oferta de recompense fata de membrii unei organizatii (sau candidate la angajare) cat
si de personal (candidati sau membrii organizatiei) ca un sistem de oferta de componente si cerinte
de recompense solicitate ca urmare a unui process de negociere (tranzactie) si renegociere si
stabilitate a unui compromis (acord) dinamic.In acest fel, relatiile de piata (cerere-oferta) se muta in
interiorul organizatiei si devin o practica permanenta a managementului si personalului.

Competentele organizatiei reprezinta oportunitatile (posibilitatile) de actiune valorizate si
valorificate de management si transformare in avantaje competitionale de organizatie.
Asa cum am mai mentionat, procesele de valorizare se refera la elaborarea orientarilor de
valoare si anume:
- evaluare, acordarea de valori (positive sau negative) unor realitati naturale, umane sau sociale.
Prin termenul de realitati se intelege orice existenta naturala (bogatii naturale, procese naturale,
etc.), umana (capacitate fizice, intelectuale, psihice), sociala, create de om (cunostinte, norme, opera
de arta, relatii interumane, experiente, comportamente, capabilitati);

Dicionarul explicativ al limbii romne, ediia a II-a, 1998 definete
competena prin capacitatea cuiva de a se preocupa asupra unui lucru, pe temeiul unei
cunoateri adnci a problemei n discuie, capacitate a unei autoriti, a unui funcionar de
a exercita anumite atribuii.
Dicionarul enciclopedic, 1993 se refer la capacitatea unei persoane sau a
unui grup de a interpreta un fenomen, de a soluiona o problem, de a lua o decizie sau
de a efectua o aciune; pricepere.
Dicionarul de pedagogie, 2001 definete competena prin capacitatea unei
persoane de a corespunde cerinelor dintr-un anumit domeniu De asemenea face
distincie ntre tipurile de competene. Competena social se refer la relaiile cu
oamenii i la capacitatea de aciune i apreciere n domeniile sociale sau politice.
Competena de comunicare (lat. comunicare competentia) capacitatea de a prezenta
propriile intenii, nevoi, interese n procesul de comunicare precum i de a percepe
interlocutorul, n vederea iniierii unui dialog n procesul de nvare.
Autorul britanic Mark K. Smith, n articolul Competence and
Competency din revista Informal education&life long learning
(infed.org/biblio/b-comp.htm) se refer la diferenta dintre a fi
competent si a avea competene pornind de la lucrarea To have, to be
a specialistului britanic Fromm. E., London , Abacus, 1979. Acesta explic
termenul de competen, referindu-se la faptul c ea se nate dintr-un spirit de
competitie.
n 1986, un grup de lucru pentru calificri vocaionale de la universitatile
din Marea Britanie au introdus, cu acordul Guvernului, prin Consiliul National
pentru Calificari Vocaionale, un sistem naional bazat pe educatie si
antrenament, pe competen.
Definind competena ca abilitatea de a face o anumit
activitate, raportndu-te la anumite standarde, acest organism a declarat
despre competen c se refer la ceea ce oamenii pot face, mai degrab
dect la ceea ce tiu.
n opinia renumitului specialist francez n domeniul managementului i
al dezvoltrii competenelor, Guy le Boterf, competena reprezin o
combinare de resurse pentru a produce o performan .
Competena vizeaz procesul care conduce la performan, rezultatul.
De exemplu, dac mediul profesional recunoate la o persoan, respectiv la cadrul
didactic ce aspir la funcia de director/manager colar, c are capacitatea de a
anima o reuniune (performan identificat), din acest fapt se subnelege, n mod
implicit, c persoana stpnete i alte capaciti: de a rezolva conflicte
interpersonale, de a lua cuvntul n public, de a regla interveniile diferiilor
participani, de a sintetiza, de a reformula etc.
Consideratii generale
n termenii cei mai generali, competenele apar drept seturi
complexe de :

@ cunotine,
@ abiliti
@ comportamente individuale i colective care fac posibil funcionarea
organizaiilor i permit atingerea de performane superioare.

Prin performane superioare se neleg situaii de genul:

atingerea unui nivel de excelen;
ncadrarea n treimea superioar a performanelor internaionale
situarea la nivelul celor mai bune practici ale domeniului.


Competena nseamn a face, ea trebuie s aib un
context i s aduc rezultate. O persoan competent trebuie s tie
ce s fac pentru a ajunge la rezultatul propus, trebuie s dispun de anumite
priceperi. De aceea este nevoie de anumite standarde clar definite i
accesibile, acreditate pentru a msura abilitile a ceea ce poate face o
persoan competent.
coala britanic face diferena ntre competence i competency.
Termenul de competence se refer la competena general, calitatea unei
persoane sau un set de caliti care i permit s acionezi n anumite situaii,
iar termenul de competency se refer la un set de trsturi de caracter care
te predispun la anumite aciuni, competene specifice, set de activiti pe care
le poi folosi pentru a msura, a face dovada competenei generale.
Competena este vzut astzi ca un rspuns n reglarea
cerinelor pieii, axat pe o mai bun utilizare a resurselor i pe
implicarea actorilor sociali n cutarea de soluii.
Competena unei persoane nu const n faptul c deine
experien practic: persoana trebuie s tie s nlnuie i s combine
un anumit numr de practici. Activitatea competent, ca i experiena
practic se definesc prin a fi capabil s. Competena nu este
peren, ea evolueaz n timp i spaiu, o schimbare din punct de
vedere afectiv poate s aib un impact foarte mare, pozitiv sau
negativ, la nivelul competenelor unei persoane;
Competena este privit ca o evaluare, este vorba de mediul
profesional care te determin s fii competent sau nu.
O competen poate fi construit dac exist a ti s acionezi
(savoir agir), dar i a vrea s acionezi (vouloir agir) i a putea s
acionezi (pouvoir agir). Putem spune despre competen c este
rezultanta acestor trei componente. Formarea i dezvoltarea competenelor, n
domeniul managerial, constituie un proces desfurat pe ntreaga durat a
carierei i implic o formare specializat, realizat att n cadrul organizaiei
ct i n ansamblul mediului profesional i social.
Competenele manageriale necesare conducerii eficiente a colii, n
contextul actual, cel al orientrii spre profesionalizarea funciilor de conducere,
de ndrumare i de control din domeniul educaional, pot fi prezentate pe
categorii de competene, competene specifice, domenii de aplicare i
modaliti de realizare.

Sisteme de referin n abordarea competenelor organizatiei

n cadrul oricrei ntreprinderi, competenele pot fi abordate simultan n dou
sisteme de referin individual i colectiv dup cum purttorii lor sunt
actori individuali sau actori colectivi.

Competenele individuale apar sub form de:
- competene necesare funcionrii pe un post de lucru sau exercitrii unei
anumite sarcini (aspect impersonal);
- competene deinute de un anumit membru al unei organizaii (aspectul
personalizat);

Competenele colective pot fi:
- ale unei echipe sau grup de lucru;
- ale unei ntreprinderi (organizaii), considerat n ntregul ei.


Conceptul de competen

Competenele constituie o noiune abstract; ceea ce se observ n
funcionarea organizaiei sunt numai manifestrile aciunii lor, prezena
competenelor poate fi dedus pornind de la regsirea efectelor aciunii lor
asupra performanelor. n plus, competenele acioneaz condiionat de
favorabilitatea contextului organizaional.

Coninutul conceptului de competen poate fi abordat dintr-o dubl
perspectiv, (1) comportamental i (2) cognitiv.

Din perspectiva comportamental, o competen se definete prin enumerarea
sarcinilor pe care posesorul ei (individ sau grup) tie i poate s le execute
;
Din perspectiva cognitiv, o competen apare drept un sistem de cunotine
care permit desfurarea unei anumite activiti.
Caracteristici de baz ale competenelor :

Sunt de natura unui potenial confirmat al unui actor organizaional
(individ sau grup) de a obine rezultate recunoscute ca viabile prin
desfurarea unei activiti.

Sunt specializate - i nu universale - i orientate ctre un scop
determinat (nu se poate afirma c un actor organizaional este competent fr
a preciza i domeniul n care el este competent) ;

Sunt obtenabile prin nvare ; un actor organizaional devine competent
prin instruire ntr-o instituie educaional sau la locul de munc ;

Prin aplicare, competenele nu se uzeaz, ca activele tangibile, ci
dimpotriv, se dezvolt.

COMPETENTELE INDIVIDUALE
Competena individual este un ansamblu structurat de cunotine,
abiliti i atitudini relevante pentru ndeplinirea unei anumite sarcini,
reflectat n performane msurabile.

Competenele individuale reprezint capacitati estimate ca fiind necesare
sau disponibile, la un moment dat, la prestatorul unei anumite activiti.

Aciunea unei competene individuale se bazeaz pe articularea urmtoarelor
coordonate :

A putea: se refer la capacitile naturale nnscute (fizice, mentale i psihomotorii) i care, de
regul, la un moment dat, sunt incomplet puse n valoare.
A ti: se refer la ansamblul cunotinelor obinute din instruire i din experien ; acestea
reprezint, adesea, unicul factor posibil de evaluat cu privire la nivelul unei competene.
A vrea: corespunde ideii de motivare i ine de energia i de voina de angajare profesional,
determinate de relaia ntre persoan i mediul su profesional.


Competenele individuale manageriale

Exercitarea rolurilor manageriale face apel la un sistem dedicat de competene,
ncadrate n urmtoarele categorii :

competene conceptuale ;
competene tehnice ;
competene relaionale.

Conform modelului adoptat de Harvard Business School,
competenele manageriale pot fi grupate n urmtoarea
structur :

1. Conducere (leadership) :

exist diferene eseniale ntre a administra i a conduce;
conductorii trebuie s-i dezvolte i s-i exercite efectiv abilitile n direcia :
formulrii unei orientri i a unei viziuni manageriale ;
motivrii membrilor grupurilor pentru a coopera ntre ei.

2. Conducerea subordonailor direci :

Se bazeaz pe nelegerea nevoilor i aspiraiilor lor i necesit o experien n acest sens;
Modul directiv de exercitare apare perimat n contextul organizaiilor contemporane

3.Gestionarea proceselor de schimbare organizaional :

n formarea percepiei manageriale asupra noiunii de schimbare
organizaional se confrunt :

abordarea orientat ctre schimarea reparatorie ;
abordarea orientat ctre schimbarea sistemic (crearea programat de sisteme noi,
ca alternative mai viabile fa de cele existente).

n organizaiile contemporane devine necesar aplicarea unui nou sistem
de competene manageriale compatibile cu abordarea sistemic
asupra schimbrii.


4. Mobilizarea i conducerea echipelor :

crearea unui climat de aciune bazat pe colaborare ;
facilitarea auto-asumrii responsabilitii ;
conductorul asum rolul de mentor al subordonailor ;
el proiecteaz i agenda de prioriti ale ntregii echipe.

COMPETENELE COLECTIVE
Competenele colective desemneaz capacitatea ntreprinderii de a
desfura anumite tipuri de activiti i de a realiza anumite funciuni la un nivel
de performan comparabil sau superior fa de cel al concurenilor.

Sub aspect faptic, acest concept desemneaz o performan proprie unui
sistem organizaional (entitate activ compozit), diferit (superioar) fat de
suma performanelor individuale ale membrilor echipei (grupului) de lucru.

Aceast caracteristic, proprie organizrii muncii sub forma de grupuri autonome
(echipe de proiect, echipe operaionale) presupune i, n acelai timp, dezvolt
competentele relaionale ale participanilor (cooperare, nelegere i armonizare
interpersonal, spirit de echip).

Tipologii ale competenelor ntreprinderii -
Competene generice / competene specifice
Aceasta tipologie se bazeaz pe idea c un anumit set minimal de
competene sunt, n general, necesare oricrei organizaii care funcioneaz
ntr-un mediu concurenial, n timp ce alte competene se dezvolt de o manier
personalizat n raport cu particularitile fiecrei firme.

n categoria competenelor generice de nivel individual sunt incluse
(exemple):

capacitatea de a gestiona informaia i cunoaterea colectiv;
capacitatea de organizare a muncii proprii;
capacitatea de organizare intern a muncii la nivelul organizaiei;
capacitatea de a exercita funciuni de cunoatere, decizie i aciune n contextul
complexitii intra- i extra-organizaionale;

capacitatea de a aciona n manier cooperativ i de a promova lucrul n
echip.

n categoria competenelor generice de nivel organizaional sunt
incluse :

configuraia (arhitectura) organizaiei (structur intern i extern,
relaii);
reputaia;
inovarea;
activele strategice:
tangibile;
intangibile.

Profil exemplificativ de competene
generice 5 mize strategice

15 capaciti eseniale ale ntreprinderii

Eficiena operaional: a face
ceea ce trebuie i cnd trebuie

Gestiunea costurilor

Gestiunea timpului

mbuntirea calitii

Agilitatea organizaional:
asigurarea adaptabilitii
organizaiei la schimbare

Regndirea strategiei

Reproiectarea structurii

Re-ingineria proceselor

Satisfacerea clientelei: oferirea
ctre clieni a unei valori
speciale, superioare

Orientarea ctre client

Personalizarea valorii create
Parteneriatul cu clienii

Posibilitile de inovare:
generarea i aplicarea de
inovaii revoluionare

Dezvoltarea produselor/serviciilor

Viziune prospectiv de marketing

Activarea cunoaterii

Cultur bazat pe nvare:
crearea condiiilor care asigur
o nvare continu

Responsabilizarea salariailor

Dezvoltarea competenelor

Disponibilitatea pentru munca n echip

Modelul competenelor organizaionale al lui Atamer i
Calori
Conceput de pe poziiile demersului de diagnostic strategic global, modelul pune n eviden dou seturi
de ipostaze ale competenelor organizaionale, fiecare rezultnd din aplicarea unui anumit
criteriu specific de identificare.

1. Criteriul relevanei competenelor pentru poziia strategic a ntreprinderii
Aceast tipologie departajeaz competenele organizaionale pe criteriul contribuiei lor efective sau
poteniale la obinerea avantajului concurenial al firmei:

competentele banalizate sunt cele care permit oricrei firme s supravieuiasc n cadrul ramurii
economice din care face parte;
competenele distinctive sunt cele de care dispun i fac uz anumite firme dintr-o ramur pentru a
se diferenia favorabil n raport cu firmele concurente;
- Competene distinctive productive includ : for de munc nalt calificat ; know-how ncorporat n
organizaie ; deinerea de patente ; flexibilitatea culturii i a sistemului de producie; cota de pia
generatoare de economii de scar i efecte de nvare.
- Competene distinctive de ordin relaional include reputaia ; imaginea de marc ; accesul la canalele
de distribuie ; cultura orientrii ctre client etc.
competenele emergente sunt cele aflate in curs de formare/maturizare i care prezint
un potenial de perspectiv pentru dezvoltarea firmei respective i obinerea de noi avantaje
concureniale.

2. Criteriul localizrii competenelor organizaionale:

competenele localizate sunt identificabile la nivelul unor domenii distincte de
activitate strategic ;
competene transversale penetreaz ansamblul activitilor i funciunilor
organizaiei.


Relaia dintre competenele individuale i cele organizaionale


Abilitile individuale se transform n competene organizaionale prin articulare n
cadrul unor relaii de cooperare determinate de structura organizaiei.
Capacitatea organizaiei de a articula abilitile individuale n competene
organizaionale este condiionat de adoptarea unui demers sistemic-integrator, bazat
pe favorizarea cooperrilor i pe o coordonare evoluat.

Structura relaional corespunde configuraiei de raporturi de interaciune intre
componentele organizaiei.
Motivarea asigur activarea abilitailor individuale si disponibilitatea pentru cooperare pus
n serviciul realizrii obiectivelor de ansamblu ale organizaiei.

Organizaiile sunt cu att mai apte s realizeze o articulare reuit cu ct:
sunt mai contiente i mai sensibile la problema gestiunii competenelor (dezvoltarea unei culturi
organizaionale i a unui management centrate pe competene) ;
creeaz structuri organizaionale mai favorabile cooperrii n cunoatere, decizie i aciune ;
asigur o socializare mai avansat membrilor lor (loialitate, participare, responsabilizare, "cetenie
organizaional").

Identificarea competenelor-cheie ale
ntreprinderii
Referitor la criteriile de identificare a lor n realitatea fiecrei ntreprinderi,
Prahalad i Hamel arat despre competenele-cheie c acestea :

-au o contribuie major la obinerea, de ctre ntreprindere, a unui avantaj
concurenial durabil ;
-creeaz posibilitatea accesului ntreprinderii pe o varietate de piee ;
-asigur obinerea, de ctre clieni, a avantajelor ce decurg din utilizarea
produselor/serviciilor finale furnizate de ntreprindere ;
-sunt dificil sau, uneori, chiar imposibil de imitat de ctre concureni.

Organizaia se confrunt cu provocarea de a-i cunoate propriile ei competene
distinctive, precum i resursele succeptibile s asigure meninerea i nnoirea acestor
competene.
Identificarea competenelor-cheie permite stabilirea profilului dominant de competente
al unei ntreprinderi, care poate fi apoi comparat cu cel al concurenilor din aceeai ramur

Acest demers poate fi promovat de ctre:

- o anumit ntreprindere, pentru propriile ei competene, n scopul de a aduce
ajustrile necesare n raport cu un profil considerat dezirabil ;
- o anumit ntreprindere, pentru profilul de competene al rivalilor, pe care
urmrete s-l neleag i eventual s-l imite sau s beneficieze de el n alt context
(alian, fuziune, subcontractare) ;
- cabinetele de consultan i echipele de cercetare, pentru dezvoltarea de noi
soluii i modele de strategie bazat pe competene.

Nu orice organizatie are maturitatea necesar pentru a-i descoperi propriile
competene-cheie; acestea pot s existe i s acioneze chiar i fr a fi fost formulate
explicit (de exemplu, n cazul echipelor sportive etc.).

Pentru organizatia care le deine, identificarea propriilor competene-cheie
se poate face analiznd urmtoarele aspecte :

- ct de important este o anumit competen pentru asigurarea avantajelor
oferite clienilor ?
- ce anse de dezvoltare n perspectiv ar fi ratate dac s-ar pierde competena
respectiv ?
- ct timp ar mai rmne ntreprinderea competitiv dac nu ar deine competena
respectiv ?

Mobilizarea i protejarea competenelor-cheie
surs de performan i avantaj concurenial

Competenele-cheie sunt determinante pentru nivelul
performanelor ntreprinderii, reflectate n competitivitatea ei pe pia.

Performanei i se asociaz dimensiunea eficienei i pe cea a
eficacitii:

eficiena - a face totul cum trebuie ( doing things right)
eficacitatea : a face tot ceea ce trebuie ( doing the right things )


Esena avantajului concurenial const n diferenierea favorabil
a unei ntreprinderi, pe criterii comparabile, care i permite s se comporte
concurenial mai bine decat rivalii.

Michael Porter a pus n eviden tipul de avantaj concurenial i anume (1) avantaj
de cost i, respectiv (2) avantaj bazat pe difereniere.
Avantajul concurential deinut de o ntreprindere poate fi caracterizat sub
dou aspecte
- n ce const ;
- ct este de durabil.

Sursele competitivitii organizatiei decurg:

- pe termen scurt: din atributele de pre i calitate ale produselor existente; n
economia societii industriale, ntreprinderile se concurau numai n termeni de calitate i
de cost; n prezent, preul redus asociat cu calitatea ridicat nu mai garanteaz succesul
de pia, ci reprezint doar o condiie necesar a lui;
- pe termen lung: din capacitatea ntreprinderii de a-i crea , rapid i cu costuri
suportabile, noi competene-cheie care permit obinerea unor produse cu totul noi.

Avantajul concurenial este :

volatil
dificil de obinut la un moment dat
dificil de meninut i consolidat
confirmat de clieni prin recunoasterea performanelor i,
implicit, ierarhizarea concurenial a firmelor prezente pe o
anumita pia.

Avantajul concurenial este expus erodrii prin deprecierea
competenelor care l genereaz i prin imitarea lui de ctre alte
firme (Robert M.Grant). Obinerea, de ctre o anumit ntreprindere, a unui
avantaj concurenial implic dedicarea unei cote mai nalte de efort dect
concurenii si n direcia crerii i dezvoltrii competenelor-cheie
corespunztoare avantajului respectiv ; gama de competene trebuie s fie
suficient de larg i de flexibil nct s permit ntreprinderii de a
rspunde adecvat schimbrilor n necesitile clienilor.
Potenialii concureni sunt confruntai, astfel, cu bariere de intrare care i permit
ntreprinderii deintoare s beneficieze, pentru o anumit peridoad de timp de
avantajele prezenei competenelor respective.

O ntreprindere existent n ramur este favorizat fa de una nou intrat prin
faptul c prima deine rutine organizaionale perfecionate n timp,
rezultate ireversibile ale unor investiii, fonduri de cunoatere implicit greu
transferabil, procese subtile de coordonare semi-contient. Totui, n
ramurile cu un ritm nalt de schimbare tehnologic, noile firme pot fi
favorizate fa de cele existente, tocmai datorit potenialului celor dinti de
a asimila mai rapid noi rutine, fiind mai puin condiionate de efectele ineriale
ale celor vechi.

Dac o anumit competen este imobil (fixat ntr-o organizaie
i greu de imitat de ctre altele), ntreprinderile care o posed i reuesc s
o activeze vor extrage avantaje, iar cele ce nu o dein vor fi nclinate s o
obin, dezvolte, i foloseasc. De aceea, competenele bine protejate
mpotriva imitrii asigur durabilitatea avantajului concurenial.


Ameninrile la adresa avantajului concurenial
deinut de o ntreprindere constau n :

(a) imitarea competenelor-cheie ;
determinismul (cauzalitate, condiionri) oricrei competene-cheie este
ambiguu i, ca atare, limiteaz posibilitatea imitrii respectivei competene de
ctre concureni,
uneori, aceast ambiguitate ajunge s afecteze i difuzarea intra-
organizaional a celor mai bune practici.

b) substituirea competenelor-cheie : permite unei
ntreprinderi s evite a o concura pe alta n zona punctelor-forte ale
acesteia i de a se expune rivalitii ei cu propriile sale puncte slabe.

Efectele strategiilor de substituire ale concurenilor
pot fi prevenite de ctre o ntreprindere prin :

meninerea propriilor clieni captivi n pia (lock-in) ;
descurajarea, prin informare explicit, a concurenilor poteniali de
a intra pe pia ;
inovarea continu n materie de modele i practici, ceea ce le
face greu de imitat.

Factorii care explic longevitatea competenelor-cheie se refer
la:
modul de gestionare a acestor competene n cadrul procesului de auto-
rennoire a organizaiei ;
cultura organizaional, n msura n care susine o integrare adecvate a
noilor angajai.

Degradarea sau pierderea competenelor-cheie ale
unei ntreprinderi poate decurge din:

incapacitatea de a beneficia de situaiile de nvare de la omologi n
cadrul alianelor strategice;
ignorarea sau ratarea anselor de dezvoltare a unor activiti
existente i de iniiere a unora noi;
incapacitatea de a extrage i reine avantaje economice pe seama
produselor-cheie;
dez-investirea nejustificat n factorii determinani ai competenelor-
cheie.


Dezvoltarea competenelor-cheie

Dezvoltarea de noi competene-cheie ale ntreprinderii poate avea loc pe
urmtoarele ci alternative:

evoluia, prin care construirea unei noi competene are loc "din mers", pe
parcursul funcionrii curente a ntreprinderii;
incubaia, prin care crearea unei anumite competene este abordat n
mod concentrat i n condiii protejate, fiind ncredinat unui grup de lucru
dedicat;
achiziia, prin care o ntreprindere cumpr o alta pentru a dispune de
anumite competene deinute de aceasta din urm.

Evoluia ca soluie de dezvoltare de competene-cheie -
ridic problemele caracteristice oricrui program de
schimbare organizaional, dar i unele probleme specifice.

Reuita unui program de asigurare a evoluiei competenelor presupune
aplicarea coordonat a numeroase aciuni intercondiionate, care vizeaz
simultan i coordonat o multitudine de abiliti i practici individuale i colective.

Limitele acestei variante de abordare sunt determinate, n principal,
de nevoia de a susine cheltuieli pe termen lung paralel cu urmrirea unor
avantaje pe termen scurt, n condiiile n care, pe parcurs, apar noi costuri
neprevzute.
De regul, aceast soluie impune efectuarea unui numr suficient de mare
de angajri de personal, care s contracareze ineria organizaional.

n cazul incubaiei, o echip format din personal propriu din
ntreprindere este izolat de restul organizaiei i nsrcinat s se
ocupe de dezvoltarea unei noi competene ntr-o perioad de 2 3 ani.

Avantajul soluiei const n faptul c permite noii competene s se
dezvolte progresiv, ntr-un mediu propice, neexpus constrngerilor
activitii curente; n momentul n care s-a maturizat suficient nct s poat
genera valoare n condiii de incubator, competena respectiv va putea ncepe
s fie transferat ealonat ctre alte subuniti ale organizaiei.


Achiziia este susceptibil de a fi adoptat ca soluie de dezvoltare a
unor noi competene-cheie n condiiile n care decidenii consider
inacceptabile timpul i efortul necesare pentru dezvoltri de tipul evoluiei sau
incubrii.

n general, o strategie de achiziie orientat ctre competene de execuie este
considerat mai sigur dect una orientat ctre competene de tip conceptual. n
primul caz, o gam de sisteme organizaionale preexistente susin i favorizeaz
comportamentele purttorilor noilor competene.

Chiar dac unii salariai se retrag dup achiziie, meninerea competenelor colective prin
noi angajri de personal este probabil. n schimb, n cazul competenelor
conceptuale, plecarea unor angajai-cheie conduce la pierderea unor abiliti dificil de
reprodus. n general, achiziiile efectuate n scopuri de atragere de competene sunt mai
reuite dac organizaia nou achiziionat nu este total absorbit de cea care a preluat-o,
ci i pstreaz o anumit autonomie; o integrare forat poate s afecteze, pn la
distrugere, sistemele i practicile organizaionale pre-existente achiziiei sau s determine
unele persoane superior calificate din compania achiziionat s i prseasc posturile
n urma prelurii urmate de o integrare total.

Succesul unui asemenea demers impune concentrarea ct mai rapid i mai
eficient a abilitilor individuale necesare constituirii noii competene
colective, ceea ce, de asemenea, poate implica noi angajri de personal.

Competenele de execuie sunt mai potrivite pentru abordarea
evolutiv, n timp ce competenele de tip conceptual se preteaz incubrii, care
poate beneficia de avantajul lucrului n echipe de talie redus i al degajrii de
formalism.

n cazul abordrii evolutive, crearea unei competene avansate este mai dificil, dar reuita
n acest sens se va repercuta favorabil asupra funciilor eseniale ale ntregii
ntreprinderi. Pe de alt parte, condiiile de dezvoltare a unei noi competene sunt net
mai favorabile n condiiile adoptrii variantei incubrii, dar extinderea ei la scara
ansamblului ntreprinderii va fi, de regul, mai dificil.


"Triunghiul de aur" al gestiunii competenelor ntreprinderii
Explicaii :

Competenele se formeaz la nivel individual, dar se manifest activ numai la nivel
organizaional.

Gestiunea competenelor este, n primul rnd, un act de contientizare a organizaiei
asupra propriilor competene. Trebuie s ne punem problema n ce exceleaz fiecare
dintre membrii organizaiei; sunt ei adaptai pentru a face ceea ce li se cere ?

Motivarea nu se exercita independent de recrutarea personalului (la angajare se
testeaz si capacitatea fiecrui salariat de a adera la cultura organizatei).

Alegerea stimulilor adecvai pentru obinerea celor mai bune performane individuale
presupune a se cunoate din ce raiuni specifice lui se comport un
salariat aa cum se comport. Dac nu se cunosc aceste raiuni, se ignor, de
fapt, exact elementele are sunt susceptibile s reprezinte surse de avantaj concurenial a
organizaiei (se inactiveaz, ntr-o msur mai mare sau mai mic, abilitile i
disponibilitile individuale de implicare n aciune).

Exemple de Competene Personale
Reale capaciti de comunicare
Devotat perfecionrii serviciilor
Capacitate de munc n echip
Aptitudini de lider
Flexibilitate i disponibilitate ntr-un timp n continu schimbare
Devotat nvrii continue i planificrii carierei personale

Aceste exemple de Competene Personale indic
Aptitudinile i preocuprile care trebuie s v caracterizeze pentru a crete profesional, a v
observa i a v mbunti calitile n mod continuu

Cteva sugestii

Revizuii i rescriei fia postului dvs. pentru a se putea vedea ce putei face
Promovai valoarea: mai degrab mbogii serviciile dect s promovai doar o
singur soluie tehnologic
Facei voluntariat pentru instituie: n activiti dintr-o gam larg de domenii, i mai
ales pentru proiectele preferate ale administraiei
Gndii-v la paginile dvs. Web sau Facebook ca la nite unelte excelente de
promovare a dvs.
Alte sugestii
Revizuii-v planul strategic, apoi structurai-l n aa fel nct s vi-l putei
susine
Cutai modaliti de promovare a economiei de scar
Cutai responsabiliti adiionale pe care s vi le asumai
Artai c suntei adaptabili
15 competente pentru angajai si manageri
competitivi
Indiferent de strategia aleasa - centrarea pe client, excelenta in
servicii, reducerea costurilor, fructificarea oportunitatilor, diferentierea
etc. - companiile jucator" au nevoie de angajati cu
competente de management al informatiilor, de gandire strategica
si actiune empatica, competente despre care inca se vorbeste putin.


De ce competente speciale au nevoie angajatii, in special cei din
departamentele de marketing, vanzari, planificare strategica si comunicare, ca
sa furnizeze evaluari sintetice si recomandari de actiune, sa previna
surprizele, sa inoveze continuu si sa protejeze patrimoniul informational al
companiei? Ce cunostinte, deprinderi si atitudini trebuie sa aiba angajatii
pentru a trece:

de la furnizarea de date si informatii (care sufoca top managementul) la generarea
de intelligence actionabil (care invita la luarea deciziilor);
de la insule de informatii la o comunitate informationala si un limbaj comun de
organizare si utilizare a informatiilor;
de la folosirea informatiilor in interes personal la impartasirea acestora formal
(prin proceduri) si informal (in timpul de 20% de socializare/barfa pe care angajatii
romani il petrec la serviciu);
15 competente individuale de management al informatiilor,
gandire strategica si actiune empatica care, integrate la nivel de echipa,
influenteaza in sens pozitiv viteza si calitatea actiunii/reactiei unei echipe
sau companii-jucator

1. Filtrarea informatiilor din mediu din perspectiva alinierii la strategia companiei;
2. Dezvoltarea si utilizarea unui sistem propriu de surse de informatii;
3. Partajarea oportuna si cu integritate a informatiilor de interes;
4. Organizarea informatiilor in harti mentale vizuale si taxonomii;
5. Generarea de intelligence actionabil (consecinte si recomandari pentru decizii);
6. Protejarea patrimoniului informational al companiei;
7. Identificarea de pattern-uri, modele si tendinte din piese de informatii disparate;
8. Aplicarea unor principii de tip arta razboiului pacii" in comportamentul de
afaceri;
9. Gandirea actiunilor curente in trei pasi: actiune, contra-actiune, contra-
contra-actiune;
10. Utilizarea de scenarii si jocuri de razboi in planificare si operatii;
11. Integrarea creativa a unor concepte (avertizare timpurie, management
de risc, operatii etc.);
12. Cunoasterea si intelegerea propriei personalitati si a personalitatii
celuilalt;
13. Predictia comportamentului si a strategiilor comportamentale ale
colegilor si partenerilor de afaceri;
14. Angajarea in dialoguri cu colegii si partenerii de afaceri, respectand
setul mental si afectiv al acestora (tehnici verbale si non-verbale);
15. Crearea si folosirea propriilor stari afective ca parghii pentru
modificarea starilor afective ale interlocutorului.
Pentru o buna intelegere a acestor competente, vom
prezenta mai detaliat patru dintre ele:


1. Filtrarea informatiilor din perspectiva strategiei companiei

Cunoasterea nevoilor reale ale companiei si a obiectivelor strategice ale acesteia asigura
perceperea, din noianul de informatii, a celor utile. Dar detinerea unor informatii, chiar de maxima
importanta, nu valoreaza nimic daca ele nu ajung la cei care pot actiona. Aceasta competenta
presupune o serie de cunostinte despre industrie si piata ei, despre organizarea, functionarea
si strategia companiei. Pe langa acestea, printr-un training specializat se pot dobandi si cunostinte
referitoare la cum se disemineaza produsele informative sau cum se stabilesc prioritatile in functie de
continutul informatiilor si responsabilitatile diverselor structuri ale companiei.
Alte deprinderi relevante care pot fi castigate sunt: dialogul permanent cu top
managementul si cu celelalte departamente, cautarea de informatii inainte ca acestea sa fie
solicitate, evaluarea informatiilor prin prisma utilitatii lor pentru fiecare departament al companiei in
parte si canalizarea efortului de cautare a informatiilor preponderent spre cele care sprijina in cea
mai inalta masura elaborarea sau sustinerea strategiei companiei.
2. Dezvoltarea si utilizarea unui sistem propriu de surse de
informatii

Atat la nivel de organizatie, cat si la nivel individual este foarte utila realizarea
unui sistem de surse de informatii care sa permita monitorizarea evenimentelor din
mediul de afaceri, cu impact potential asupra performantelor companiei sau
asupra celor individuale.
Angajatii trebuie sa dobandeasca deprinderi precum: identificarea si selectarea
celor mai bune surse de informatii, in functie de continut, format, domeniu, astfel incat
acestea sa fie in acord cu necesarul de informatii propriu sau al companiei, evaluarea
surselor de informatii, dupa criterii precum credibilitatea si utilitatea, integrarea surselor
interne si externe intr-un sistem de surse unic si dinamic, utilizarea platformelor IT
pentru managementul sistemului de surse, oferirea de acces la sistemul de surse,
actualizarea/mentinerea sistemul de surse si dezvoltarea de proceduri/politici de
management al sistemului de surse.
3. Organizarea informatiilor in harti mentale vizuale si
taxonomii

Dat fiind volumul coplesitor de informatie care ne inconjoara, simtim nevoia sa
introducem un tip de structurare. Aici sunt utile competentele individuale de organizare
a informatiilor in grupe, de repartizare a lor pe subiecte-cheie, pe dimensiunile unei
afaceri sau, mai simplu zis, pe o structura arborescenta pe care o numim taxonomie.
Taxonomiile sunt structuri logice care ne ajuta sa ne focalizam repede atentia la un
moment dat pe un subset de informatii relevante si intr-o cantitate usor de administrat.
Un exemplu clasic de taxonomii sunt regnurile animal si vegetal. Hartile mentale sunt o
varianta foarte facila de reprezentare grafica a taxonomiilor. Organizarea informatiilor in
harti mentale vizuale si taxonomii, aduce companiei sansa accesului rapid la informatii
relevante, pe baza unor drepturi de utilizare, in functie de responsabilitati concrete ale
angajatilor.
4. Identificarea de pattern-uri, modele si tendinte din piese
de informatii disparate

In esenta, aceasta este capacitatea de sinteza a angajatului, necesara in
conditiile in care semnalele cu privire la schimbarile din piata sunt slabe ca intensitate,
disparate si au surse diferite.

Prin training si coaching se formeaza deprinderea de a formula ipoteze si de a
extrapola, de a identifica legaturi de cauzalitate intre diverse evenimente si informatii,
factori ai schimbarii si implicatii ale actiunii acestora si de a construi scenarii de evolutie.
Odata dezvoltata aceasta competenta a angajatului, ea permite organizatiei sa reduca
gradul de incertitudine in care actioneaza, sa-si planifice dezvoltarea pe termen lung.
Categorii de competene
Competene de baz

Elemente de baz ale comunicrii
Elemente de baz ale matematicii

Competene cheie permit obinerea unor performane n
contexte diferite

Comunicare
Utilizarea numerelor
Tehnologie informaional
mbuntirea stilului i performanelor de nvare
Rezolvarea problemelor
Lucrul n echip
Competente pentru angajare permit accesul pe piaa
muncii i dezvoltarea unei cariere

Comunicare
Prelucrarea informaiei
Adaptabilitate
Adoptarea deciziilor (n mod independent)
Drepturi i ndatoriri ca cetean i consumator
nvare i autodezvoltare
Limbi strine
Iniiativ i creativitate
Gndire critic
Managementul proceselor de producie
Rezolvarea de probleme
Autoncredere n condiii de incertitudine
Gndire i aciune
Compentene antreprenoriale permit cutarea oportunitilor
pentru pornirea propriei afaceri sau mbuntirea performanelor n afaceri

Comunicare
Acionare n condiii de incertitudine
Competene etice
Cutarea i generarea ideilor n afaceri
Prelucrarea informaiilor
Investirea bunurilor personale i familiale
nvarea
ndreptarea greelilor fcute
Managementul relaiilor de tip tranzacional i de reglementare
Elemente de baz ale matematicii
Operare independent
Rezolvare de probleme
Iniiativ n aciuni
Valorificarea oportunitilor
Utilizarea resurselor limitate
Utilizarea relaiilor personale i a reelelor de tip social
Lucru n echip
Competente manageriale permit managementul
activitii proprii sau a altor persoane
Gndire analitic
Construirea echipelor
Comunicare
Consiliere
Creativitate
Adoptare de decizii
Delegare de sarcini
Focalizare pe rezultate
Influenarea altor
persoane
Cutarea i colectarea
informaiilor


Realizarea de
judeci/raionamente
Conducere
nvare
Managementul schimbrilor
Managementul stressului
Motivare
Negociere i convingere
Rezolvare de probleme
Autoncredere
Perspectiv strategic
Lucru n echip
Competente largi permit nelegerea i gestionarea situaiilor
sensibile i complexe

Analiz
Sintez
Monitorizare
Planificare
Diagnoz
Competente pentru viata permit o via social activ i
participarea la comunitate

Autocontrol i asigurare a propriei dezvoltri
Relaionarea cu alte persoane
Relative la situaii specifice: nvmnt, loc de munc, timp liber,
comunitate
Competente sociale si cetatenesti permit
convieuirea i participarea la viaa socio-economic

Participarea social activ
Comunicare
Cooperare, lucru n echip
nelegerea naturii comunitii i implicare
Roluri i relaii ntr-o societate democratic
ndatoriri, responsabiliti i drepturi
Coduri i valori morale
Principiile democraiei reprezentative
Puterea legii
Justiie social
Drepturile omului
Aptitudini si competente stiintifice si tehnologice:

capacitatea de a utiliza si manipula instrumente tehnologice
capacitatea de a recunoaste trasaturile esentiale ale fenomenelor
studiate
capacitatea de a comunica concluziile si rationamentele care au
stat la baza acestora
Aptitudini si competente de invatare (learning
to learn):

capacitatea de a aloca timp invatatului
autonomie, disciplina, perseverenta in procesul de invatare
capacitatea de concentrare pe termen scurt si pe termen lung
capacitatea de a reflecta critic asupra obiectului si scopului invatarii
capacitatea de a comunica, ca parte de procesului de invatare, utilizand
mijloacele potrivite (intonatie, gestica, mimica etc.)
Aptitudini si competente civice, interpersonale,
interculturale si sociale:

capacitatea de a manifesta solidaritate in a rezolva problemele care afecteaza
comunitatea locala sau comunitatea larga
capacitatea de a relationa eficient cu institutii din domeniul public
capacitatea de a profita de oportunitatile oferite de UE
capacitatea de a comunica constructiv in situatii sociale diferite (a tolera alte puncte de
vedere, a constientiza responsabilitatea individuala si colectiva)
capacitatea de a crea incredere si empatie in alti indivizi
capacitatea de a separa intre viata personala si cea profesionala
capacitatea de a constientiza si intelege identitatea culturala nationala in interactiune cu
identitatea culturala a Europei si a restului lumii capacitatea de a observa si intelege
puncte de vedere care tin de contexte culturale diferite
DE CE ESTE IMPORTANT ACEST LUCRU?

Atragerea oamenilor este importanta indeosebi atunci cand ei se confrunta cu
schimbari semnificative, precum modificarile survenite in mediul exterior. Doriti
sa asigurati un grad ridicat de pastrare a angajatilor dumneavoastra si totodata
sa va asigurati ca ei dau companiei tot ce au mai bun.

Urmatoarele aspecte pot reprezenta obiective cheie n momentul
reconcentrarii companiei dumneavoastra asupra gestionarii, atragerii si
pastrarii talentelor:

Reducerea fluctuatiei de angajati;
Cresterea nivelurilor de afiliere si implicare in randul angajatilor ;
Simplificarea structurilor de resurse umane, imbunatatind in acelasi timp gradul
de echitabilitate

Elaborarea de modele de competene


Daca obiectivele sunt de tipul ce trebuie facut, atunci
competentele va spun cum trebuie facut acel lucru.

Organizatiile sunt supuse unei presiuni continue de crestere a cotei de
piata detinute, de sporire a profitabilitatii, de fortare a limitelor inovatiei
si eficientei. Intrebarea este adeseori cum anume pot fi realizate toate
aceste lucruri. Elaborarea unui model de competente poate ajuta la
definirea, evaluarea si incurajarea comportamentelor necesare pentru
realizarea obiectivelor comerciale ale companiei.
BENEFICIILE DE PE URMA INVESTITIEI
FCUTE

Un cadru al competentelor descrie n termeni comportamentali si
procesuali modul in care o companie poate sa isi atinga obiectivele.
Acesta permite companiilor sa:
Defineasc comportamentele observabile i esentiale din cadrul
organizatiei
Sa puna bazele unor procese integrate de Resurse Umane si de
gestionare a talentelor
Sa determine schimbari pe scara larga la nivel organizatoric si de
schimbare culturala
Sa evalueze talentele si capacitatile existente in zonele si unitatile in
care respectiva companie sii desfasoara activitatea
Sa angajeze oameni cu deprinderile si cunostintele necesare pentru
activitatea respectiva
Ce competente ai?
Competenta constituie ancora unei cariere,
iar prin intemediul ei putem obtine venituri pe termen lung sau scurt. In
momentul in care constientizezi ca ai o competenta, doua, trei sau mai multe,
trebuie sa le pui in aplicare spre beneficiul tau si al celor din jur.
Daca ai o competenta originala si viabila, atunci poti sa o brevetezi si sa
o vinzi altor companii sau iti poti deschide propria afacere.
Daca nu ai spirit de antreprenor, atunci te poti folosi de competentele tale
pentru a avansa in cariera sau pentru a dobandi job-ul mult visat. Insa nu te
impacienta la primul obstacol. Persevereaza, adauga expertiza competentelor
tale si in final vei reusi sa ajungi acolo unde ti-ai dorit. Drumul spre succes
poate fi uneori anevoios, dar recompensa unei reusite va fi de nedescris. In
plus, un statut profesional inalt te va face sa fii sigura pe tine si sa te descurci
impecabil in orice conditii.
Un alt sentiment de implinire il ai atunci cand poti emite o opinie
profesionala pertinenta datorita competentelor tale, iar aceasta este
apreciata de colegii de breasla si chiar pusa in aplicare. Este in firea
omului sa se simta satisfacut atunci cand are o reusita in cariera si nu
te poate acuza nimeni de egoism in acest caz.
Daca te-ai hotarat ca vrei sa iti schimbi cariera, competentele pe
care le ai si felul cum le prezinti iti pot obtine jobul pe care ti-l doresti
(bineinteles ca nu trebuie sa te bazezi doar pe ele).
Multe organizatii folosesc astazi conceptul de competenta in
timpul procesului de recrutare, ca mai apoi sa masoare si sa
imbunatateasca dezvoltarea angajatilor. De fapt, fisele postului sunt
definitii de baza ale cunostintelor, abilitatilor si atitudinilor specifice unui
anumit rol in organizatie. Competenta este definita ca fiind mixul
acestor trei lucruri.
Exista multiple variante pentru a dezvolta o
competenta.

Identificarea unei competente pe care vrei sa o dezvolti, sa o
imbunatatesti, reprezinta un pas dar, cu toate acestea, merita sa
petreci o perioada de timp analizand cum poti tu ca persoana sa inveti
cel mai eficient. In felul acesta poti sa iti directionezi modul de abordare
catre invatare si imbunatatirea competentelor, fie ca acest lucru
inseamna cercetare sau strangerea de informatii de pe internet sau
participare la cursuri de instruire interactive.
Oricare ar fi metoda pe care o alegi sa iti dezvolti competentele,
trebuie sa iti faci un plan cat mai concret si clar, de care sa te tii.
Cresc standardele pentru competenele
profesionale
Pentru extinderea pieei locurilor de munc este nevoie de for de
munc mai calificat, concluzioneaz un raport al UE.

n condiiile n care se preconizeaz c economia european va crea nc
aproximativ 13 milioane de locuri de munc n urmtorii 8 ani - majoritatea dintre ele
bazate pe cunoatere se va simi din ce n ce mai mult nevoia de o for de munc mai
calificat.
Aceasta este principala concluzie a previziunilor europene privind nevoia de
competene profesionale, publicate pentru prima dat de Centrul European pentru
Dezvoltarea Formrii Profesionale. Centrul a dorit s identifice care sunt competenele i
calificrile de care vor avea nevoie lucrtorii europeni pentru a rmne competitivi.
Studiul confirm faptul c economiile rilor europene se ndeprteaz
tot mai mult de agricultur i producia industrial i se orienteaz ctre
sectoarele bazate pe cunoatere.
Se estimeaz c pn n 2015, circa 30% din locurile de munc vor
necesita calificri aa-zise superioare, ca de exemplu o diplom de licen.
Cerinele vor crete chiar i pentru locurile de munc care, n mod normal,
necesit for de munc cu un grad sczut de calificare. nc de pe acum,
circa 80 de milioane de lucrtori ocup locuri de munc care cer calificare
superioar i nu necesit munc manual ceea ce reprezint aproximativ
38% din populaia activ a Europei, care numr 210 milioane de persoane.
Angajaii vor trebui s urmeze constant cursuri de formare pentru a
rmne la zi - strategiile de nvare de-a lungul vieii vor avea un rol esenial.
Economia mondial este n continu schimbare, la fel ca i competenele
profesionale necesare pe piaa muncii, explic Jn Figel, comisarul european
pentru educaie.


Studiul formuleaz o idee mai precis cu privire la competenele de care
am putea duce lips n viitor. De asemenea, ofer informaii ce ar putea fi de
folos att tinerilor, ct i persoanelor n vrst, n ncercarea de a-i identifica
propriile necesiti de formare i educaie pentru a se bucura de o carier
reuit pe viitor.
Noi competene pentru noi locuri de munc
De aceea, statele membre ale UE au solicitat Comisiei Europene s
estimeze care vor fi cerinele n materie de competene n Europa, pn n
2020. Iniiativa noi competene pentru noi locuri de munc ar urma s
contribuie la:
ameliorarea capacitii de anticipare i sincronizare a pieei locurilor de munc i a
calificrilor necesare, la nivel european;
atingerea obiectivelor stabilite n cadrul strategiei UE pentru cretere economic i
ocuparea forei de munc;
optimizarea iniiativelor i instrumentelor deja existente;
colectarea rezultatelor comparabile la nivel european;
promovarea unei piee a locurilor de munc cu adevrat europene, cu locuri de munc i
formri care corespund ateptrilor i nevoilor de mobilitate ale cetenilor.

Managementul competentelor organizationale
O solutie manageriala bazata pe competente inseamna
valoare adaugata prin:

Traducerea viziunii si obiectivelor organizatiei in comportamente
asteptate ale angajatilor;
Stabilirea unor metode eficiente de recrutare, selectie si evaluare;
Reducerea costurilor de angajare si a ratei de absenteism/ turnover;
Identificarea ariilor de dezvoltare ale angajatilor care sunt legate direct
de rezultatele si obiectivele organizationale;
Stabilirea unor criterii eficiente si valide pentru dezvoltarea si evaluarea
performantei;
Investitia in arii de dezvoltare identificate ca avand cel mai adecvat
return on investment;
Analizarea diferentelor dintre abilitatile prezente si viitoarele cerinte;
Asigurarea retentiei competentelor care au cel mai mare impact asupra
succesului organizatiei.

Lanul competenei profesionale, model de gestiune
a resurselor umane
Lantul competentei profesionale, un model de
gestiune a resurselor umane dintr-o organizaie care i structureaz acesteia
politica de personal n spiritul gestiunii competenelor.
Acest model studiaz ntr-o viziune integrat activitile specifice
managementului resurselor umane i legturile dintre ele, dar i influena altor
factori organizaionali (strategia, resursele financiare, cultura organizaiei,
filosofia i sistemul de management). De asemenea, sunt prezentate beneficiile
organizaionale aduse de aplicarea unei performante gestiuni a competenelor.
Gestiunea competentelor este un concept ce s-a impus cu pregnan n ultimii
ani n teoria, dar i n practica managementului resurselor umane. Astfel, se poate constata c
succesul n carier depinde din ce n ce mai mult de aptitudinile individuale i de dezvoltarea abilitilor
personale cerute de un anumit post (aadar, mbuntirea competenelor).

ncepnd de la criteriile aplicate n cadrul procedurilor de recrutare i selecie i pn la ultima etap
a carierei, trecnd prin evaluare, formare continu, motivare, recompens, gestiunea competenelor
poate da performan politicii de resurse umane a unei organizaii prin faptul c genereaz consecine
pozitive att n plan strategic (previziunea de personal, cultura organizaional, stilul de management),
ct i n plan individual (dezvoltarea personal, creterea nivelului de motivaie).
Gestiunea competenelor i alte concepte noi
ale gestiunii resurselor umane
Gestiunea competenei, n general, i lanul competenei
profesionale, n particular, sunt compatibile i complementare cu alte
concepte noi ce s-au impus n ultimii ani n cadrul gestiunii resurselor
umane. ntre acestea pot fi enumerate:
capitalul intelectual. Acest concept introduce posibilitatea de
evaluare a cunotinelor acumulate de organizaie, considerndu-le
active intangibile. Literatura de specialitate relaioneaz conceptul de
capital intelectual cu cel de gestiune a cunotinelor;
gestiunea cunotinelor. Acest concept pornete de la premisa dup
care cunotinele reprezint cel mai important activ al unei organizaii n
actualul stadiu al societii informaionale. Gestiunea cunotinelor
contribuie la punerea n practic a know-how-ului (tiina de a face)
cumulat de organizaie.
Cunotinele, alturi de abiliti, reprezint componente ale competenei
profesionale specifice. n acest context, unul dintre obiectivele politicii de
resurse umane a organizaiei ar trebui s-l reprezinte dezvoltarea cunotinelor
i abilitilor, atingerea acestui obiectiv conducnd la creterea valorii
adugate.
Dezvoltarea cunotinelor se realizeaz eficace pe dou paliere
gestionarea competenelor individuale, pe de-o parte, i dezvoltarea
competenei generale a organizaiei, pe de alt parte;
inteligena emoional. Acest concept, lansat de Daniel Goleman, are ca
punct de plecare ideea c succesul profesional nu depinde n mod esenial de
inteligena sa intelectual, ci i de abilitatea de a depi diferite situaii. Autorul
analizeaz importana covritoare a emoiilor n dezvoltarea personalitii
umane, propunnd extinderea conceptului de inteligen, de la binecunoscutul
coeficient de inteligen - IQ (coeficient care msoar inteligena uman
nnscut) la inteligena emoional (capacitatea de contientizare i control
al impulsurilor i sentimentelor).
n acest mod:
Organizaia nva
De ce?
Pentru c dorete s ndeplineasc obiectivele sale strategice n condiii
de maxim eficien, eficacitate i funcionalitate.
Pentru c triete ntr-un mediu complex, identific oportunitile i
ameninrile din mediu, propune i aplic soluii, genereaz modele de
comportament. Poate simpla gestiune a resurselor, ca filosofie de
management, s maximizeze efectele acestor aciuni eseniale? Posibil, dar
este ngrijortor de insuficient.
Managementul surs de valoare, bazat nemijlocit pe creativitatea
i competena resursei umane, poate fi o soluie pentru susinerea
managementului organizaiei n demersul de ndeplinire a obiectivelor
autopropuse.
Principalul determinant al eficienei i eficacitii organizaionale
ntr-un asemenea context l reprezint modul de creare i utilizare al
cunotinelor.
Cunostinta resurs cumulativ de informaii i abiliti
generate de utilizarea de informai. Este sngele sistemului de
management creator de valoare

Aadar, competena profesional se fundamenteaz pe gestiunea
capitalului individual de cunotine. Performana n activitatea profesional
implic omniprezena cunotinelor datorit impactului decisiv al acestora n crearea
valorii profesionale. Concentrarea activitii prin adoptarea acestui spirit centreaz
organizarea formal, dar i informal, pe munca n echip, funcionalitatea ntre entitile
organizatorice i schimbul permanent de informaii. Acest fapt va conduce la disiparea
limitelor dintre diferite domenii, crend necesitatea unei flexibiliti a specializrii
profesionale.
Cum?

Prin cel puin patru tehnici:

a. folosirea personalului n activiti temporare, prin rotaie ntre direcii sau
compartimente ale direciilor;
b. instruirea i dispunerea trupelor din prima linie (personalul misiunilor
profesionale), ca surse directe pentru informaiile din mediu;
c. extinderea aplicrii managementului prin proiecte ca instrument managerial
pentru soluionarea unor probleme organizaionale de anvergur, ce implic personal
din diferite structuri ale organizaiei, integrat temporar ntr-o reea organizatoric
specific;
d. studierea practicilor de succes, prin colaborarea cu instituii ce dein experien
deosebit n domeniile de interes ale diplomaiei.
Efectul principal al aplicrii acestor tehnici l reprezint crearea unui
cadru de cretere a competenei profesionale prin
mbogirea programelor de perfecionare profesional cu anumite
componente centrate pe acumularea unor abiliti de tip soft (care in
de know-how-ul profesional, abiliti de comunicare) n detrimentul
celor de tip hard (comportamente, atitudini, mentaliti inflexibile,
greu de dezvat).
Factorii competenei profesionale
Generarea, acumularea i mbogirea permanent a
competenei profesionale implic fixarea unor coordonate cu
ajutorul crora se realizeaz managementul procesului de
creare de valoare profesional. Vom numi aceste coordonate
factorii competentei profesionale.
Arhitectura acestor factori este structurat pe dou
niveluri:
1. dimensiunea organizaional;
2. dimensiunea individual.
resursele de mediu: prestigiu, imagine, comportamente i atitudini
publice;
resursele de sistem: sistemul informaional, sistemul decizional,
sistemul organizatoric, cultura, comportamentul i climatul din
organizaie;
resursele de personal: resursele umane existente n organizaie;
abiliti profesionale: know-how-ul profesional;
abilitile manageriale: know-how-ul managerial;
abilitile strategice: lidership individual; capacitatea diplomatului
de a aciona avnd permanent n vedere punctele tari i punctele
slabe ale organizaiei, oportunitile i ameninrile mediului.
Activiti de susinere - activiti specifice - lanul
competenei profesionale model de gestiune a resurselor
umane
Bazele pe care se constituie lanul competenei profesionale sunt
reprezentate de dou tipuri de aciuni:

1. activitile specifice:
sunt acele aciuni care sunt legate nemijlocit de ndeplinirea obiectivelor
gestiunii resurselor umane, fiind specifice domeniului considerat;
sunt proiectate inndu-se cont de faptul c ele gestioneaz elementele ce
sunt specifice fiecrui angajat (aparin potenialului individual);

2. activitile de susinere:
reprezint aciunile care constituie i cumuleaz resursele ce conduc
activitile specifice;
sunt influenate de contextul intern al organizaiei i de mediul n care
acioneaz aceasta.
Avantajele utilizrii - lanul competenei profesionale
model de gestiune a resurselor umane i filosofie de management

o este instrument managerial care structureaz politica de resurse umane,
oferind opiuni strategice n aplicarea acesteia. Dar este i modalitate de
susinere a construciei i gestiunii carierei diplomatului. Cele dou aciuni
sunt interdependente.

o este o filosofie de management centrat pe competena resursei umane.
Ea instituie o stare de spirit care stimuleaz valoarea n organizaie prin
dezvoltarea individual i ncurajeaz interaciunea ntre personalul organizaiei,
avnd ca principal beneficiu instituional sudarea unei echipe profesioniste i de
elit.
o evideniaz activitile-valoare pe care organizaie le desfoar n
vederea obinerii competenei profesionale.
o presupune compunerea unor activiti viabile din punct de vedere
strategic, avnd drept inte:

identificarea factorilor-cheie de succes pentru resursa uman;
analizarea surselor poteniale pentru atuul competitiv (avantajul competitiv
poate fi localizat i n domeniul resurselor umane).
fundamenteaz necesitatea introducerii unor metode de management general al
organizaiei i de management al resurselor umane i conduce procesul de aplicare
a acestora:
o sistem transparent de evaluare;
o instrument de urmrire a experienei profesionale acumulate;
o sistem de integrare a personalului;
o sistem de formare profesional continu (pentru deprinderea i apoi creterea
competenelor) profesional i managerial;
o managementul prin proiecte instrument managerial utilizat att pentru
soluionarea unor probleme organizaionale de anvergur ce implic personal din
diferite structuri ale organizaiei, ct i ca metod de integrare i multispecializare a
personalului.
Fr competene, nimic nu funcioneaz; fr
caractere, totul se irosete!
Angajatii pentru care nu pot fi reduse investitiile
in trening
In perioadele de criza asteptarile legate de valoare si valoarea
perceputa in urma unor bani investiti cresc foarte mult.
Si aceste lucruri se pot vedea de la consumatorul final pana la cei
responsabili de orice achizitie din companii.
Merita sa investim in training in acei angajati care au legaturi directe cu
clientul si care pot influenta in mod direct perceptia de valoare. Calitatea
contactului uman capata o importanta si mai mare in astfel de perioade",


Managementul performantei - o provocare
pentru top-management
Nu mai este un secret pentru
nimeni ca una dintre cele mai
dificile provocari pe care le
intampina managerii in
organizatiile contemporane este
managementul performantei.
Nu mai este un secret pentru
nimeni ca una dintre cele mai
dificile provocari pe care le
intampina managerii in
organizatiile contemporane este
managementul performantei.
Responsabilitatea
managerului

De cele mai multe ori, acest
proces este perceput ca fiind
un rau necesar in luarea
deciziilor privind remuneratia,
atat de cei care ocupa pozitii
manageriale, cat si de cei de
pe pozitii non-manageriale.
Obiective clare
Un sistem eficient de management al performantei sustine
standarde de comportament care descriu ce se asteapta de la angajati in
zonele de competenta cheie. Managerii ar trebui sa discute aceste standarde
de comportament cu angajatii. Este important pentru manageri sa se asigure
ca acestia inteleg cum relationeaza aceste standarde cu pozitia pe care fiecare
o ocupa in organizatie.

Nevoile de dezvoltare ale angajatilor ar trebui de asemenea avute in
vedere in stabilirea obiectivelor acestui sistem de management al
performantei.
Obiectivele de dezvoltare vizeaza fie imbunatatirea performantei pe
pozitia ocupata de angajat, fie promovarea sa.
In unele situatii este dificil de observat interdependenta intre
obiectivele strategice pe termen lung ale organizatiei si cele imediate si
ceea ce inseamna obiectivele pe care fiecare individ le are de atins in
activitatea curenta. Pentru a fi usor intelese, obiectivele organizatiei trebuie
sa fie traduse intr-un limbaj usor de inteles pentru toate nivelurile
organizatiei, adica trebuie trasate in obiective clare, specifice fiecarei pozitii,
fiind impartasite la nivel de unitate, echipa si individ.

Specialistii au sustinut adeseori ca dedicarea angajatilor este
esentiala in atingerea obiectivelor companiei; angajatii trebuie sa simta ca
sunt capabili sa le atinga. Astfel, este important ca angajatii sa participe la
procesul de stabilire a obiectivelor, sa le accepte si sa fie motivati pentru a
le internaliza.
Este, de asemenea, important ca managerii sa-si exprime dorinta de a le acorda
sprijin angajatilor in atingerea acestor obiective, prin acordarea resurselor necesare,
ghidarea si indepartarea obstacolelor. Obiectivele trebuie sa defineasca rezultatele
finale. Ele trebuie sa aiba un anumit grad de dificultate, dar sa fie accesibile pentru a
motiva spre performanta.

In timpul parcurgerii procesului de evaluare si management al performantei
trebuie sa se asigure feedback ori de cate ori se observa o performanta exceptionala
sau una negativa, dar si feedback periodic, legat de atingerea obiectivelor zilnice. Din
pacate, acest lucru nu se intampla in cele mai multe organizatii pentru ca multi
manageri nu au aptitudinile necesare oferirii unui feedback constructiv. In mod frecvent,
atunci cand performanta nu este cea asteptata se intampla ca managerii sa evite sa
ofere feedback pentru ca nu stiu cum sa-l comunice in mod constructiv si sa
minimalizeze reactia de respingere a acestuia de catre angajat.
In momentul in care exista nevoia oferirii sau primirii unui
feedback, majoritatea oamenilor percep aceasta experienta ca
pe una negativa si inconfortabila.

V-ati intrebat cum s-ar desfasura comunicarea daca oamenii si-ar schimba aceasta
perceptie? Feedback-ul trebuie privit ca un cadou. Daca oferi feedback, motivatia ta
principala este de obicei aceea de a vedea o imbunatatire in comportamentul celuilalt.
Arareori feedback-ul este dat cu o intentie negativa, el poate ajuta oamenii sa inteleaga
cum sunt perceputi si cum pot face schimbari pentru a influenta in sens pozitiv aceste
perceptii. Oferirea si primirea de feedback reprezinta forme de comunicare pe care le
experimentam zi de zi in activitatea profesionala.
Din nefericire, majoritatea oamenilor simt ca cel mai des intalnit tip
de feedback pe care il primeste este cel critic. Nu trebuie sa uitam
ca exista doua parti implicate in feedback: emitatorul si receptorul. Ambele
trebuie sa stie, inteleaga si sa invete cum sa gestioneze dinamica feedback-
ului. Pentru ca acesta sa fie constructiv, trebuie sa existe un proces de
comunicare in doua sensuri si o asumare a responsabilitatii, atat a
managerilor, cat si a angajatilor fata de cele comunicate. Comunicarea in
procesul de atingere a obiectivelor are un rol vital in obtinerea unui sistem
eficient de management al performantei.
In cadrul desfasurarii procesului de evaluare a performantei, feedback-ul
informal oferit in activitatea zilnica s-a dovedit mult mai eficient decat cel
oferit la distanta mare de timp dupa desfasurarea activitatii.
In prezent, multe organizatii folosesc modele de competenta ca baza a
sistemului de management al performantei. Aceste modele sunt utile pentru
ca ele comunica obiective importante pentru organizatie si asigura o baza
comuna pentru dezvoltarea sistemelor integrate de resurse umane precum:
training, promovare, management al performantei etc.

In atingerea obiectivelor procesului de management al performantei,
competentele ar trebui definite in termeni de comportamente
si asteptari absolut necesare in desfasurarea activitatii
profesionale.
Definirea acestor comportamente asigura o baza solida pentru
diferentierea intre angajatii cu performante mai mult sau mai putin eficiente.
Competentele ar trebui, de asemenea, definite pentru a reflecta niveluri
diferite de responsabilitate, complexitate si dificultate ce caracterizeaza
pozitiile in cadrul organizatiei.

Avantajele definirii acestor competente in termeni de standarde de
comportament performant sunt: acela de a-i ajuta pe angajati sa inteleaga ce
se asteapta de la ei si de a asigura standarde generale pe care managerii le
pot aplica in evaluarea angajatilor, crescandu-se astfel gradul de transparenta
si corectitudine a sistemului de evaluare.
Este important ca angajatii sa perceapa acest sistem de management al
performantei drept unul corect. Folosirea acestui set de standarde aplicate
pentru evaluarea activitatii pe toate pozitiile organizatiei trebuie facuta prin
explicarea pentru fiecare nivel, sub forma unor obiective specifice fiecarei zone
de competenta. Este de la sine inteles ca folosirea unor standarde de
performanta este un instrument eficient pentru ca fara acestea ar fi dificil sa
calibram evaluarile facute de diferiti manageri, cu diferite scale de valori.
De exemplu, daca intr-o organizatie am folosi o scala care masoara daca
un angajat se ridica la asteptari" fara sa se precizeze care sunt exact aceste
asteptari, in mod inevitabil unii manageri vor interpreta subiectiv acest nivel, fapt
ce va conduce la incorectitudinea masurarii performantei.
Astfel, folosirea acestor standarde de performanta este considerata cea
mai buna metoda folosita in implementarea unui sistem eficient de management
al performantei.

O problema critica cu care se confrunta organizatiile este cum
sa masoare si sa interpreteze rezultatele unui proces de evaluare. Din cauza
dificultatilor inerente aparute in colectarea unor valori obiective ale performantei,
multe organizatii au mutat evaluarea rezultatelor propriu-zise in colectarea
informatiilor asupra realizarilor angajatilor si impactului acestora asupra
organizatiei.
Managerii si angajatii ajung frecvent la concluzia ca dintr-o evaluare
generala trebuie sa faca parte competentele. Acest lucru, din pacate,
nu este viabil, fiind imposibil de realizat un algoritm de masurare usor de folosit
aplicabil unei game largi de pozitii. Mai degraba decat sa asigure o scorare
numerica, unele sisteme de management al performantei implica simpla
identificare a competentelor pe care ar trebui sa se concentreze eforturile de
dezvoltare si stabilirea obiectivelor perioadei de evaluare. O simpla clasificare a
zonelor de dezvoltare sau a celor ce nu necesita crestere poate fi facuta pentru
fiecare competenta, astfel incat rezultatul final al evaluarii sa ia forma unor
recomandari de imbunatatire a acestora.
Din perspectiva de dezvoltare a unui angajat, recomandarile narative
sunt mai folositoare decat primirea unor scoruri numerice ale evaluarii
performantei. Recomandarile narative pot fi bogate si pot deveni surse
folositoare de feedback pentru ca tind sa ofere exemple de comportament
care ajuta angajatii sa inteleaga ce urmareste procesul de evaluare.
Exemplele de comportament folosite in recomandarile narative ajuta, de
asemenea, managerii sa-si calibreze evaluarile deoarece le permite sa
discute si sa compare mai multe exemple specifice de performanta legate
de standardele organizatiei.
Competenele nu se pot msura direct, ci l urmrim pe om cum
acioneaz n anumite situaii. Se poate considera c omul este
furitorul propriilor competene. O persoan este competent nu doar
pentru c are cunotine sau pentru c are experien practic, ci, mai
ales, pentru c tie s combine, s mobilizeze resursele ntr-un anumit
context.
Dubla echipare cu resurse, att interne ct i externe, permite tiina
combinrilor. Exist mai multe combinaii posibile, ceea ce nseamn c
nu exist un singur mod de a fi competent.


Din studiul amintit al specialistului francez, Guy le Boterf,
desprindem urmtoarele concluzii:
competena este produs de un individ sau de un colectiv, ntr-o situaie
dat (a fi capabil s acionezi ntr-un cmp de condiii i resurse);
ea este denumit i recunoscut social (validat direct prin mediul
social);
ea corespunde mobilizrii n aciune a unui anumit numr de resurse
personale: cunotine, practici, aptitudini, combinate ntr-un mod specific i
completate de mobilizarea resurselor mediului social;
scopul este de a genera o performan predefinit.
FORMAREA COMPETENELOR RESURSELOR UMANE
Motivarea deciziei de a investi n formarea competenelor
resurselor umane


Piaa muncii este ntr-o continu fluctuaie, cererea i oferta
de for de munc se modific permanent, cantitativ, dar mai ales calitativ, ca
urmare a apariiei i a dispariiei de profesii.
Fiecare organizaie posed un patrimoniu de talente, de
cunotine i de experiene pe care le utilizeaz n scopul ndeplinirii
misiunilor propuse.
Organizaia i asigur o mprosptare coerent a resurselor umane
i pune n practic o politic de remunerare eficient.
Toate acestea au ca scop evitarea unei mobiliti accentuate a
salariailor, ceea ce ar aduce prejudicii performanei de ansamblu a
sistemului.
Sporirea acestui patrimoniu se realizeaz nu numai prin formare
profesional ci i prin transmiterea sistematic a cunotinelor i
experienei dobndite. n acest proces de achiziionare i dezvoltare a
competenelor, un rol determinant l au politicile de formare.
ntr-adevr, dac o organizaie modern se definete ca un ansamblu de
cunotine, de experiene i de proceduri se poate trage concluzia c
transmiterea culturii organizaiei reprezint o sarcin prioritar a supravieuirii
sale.
Unele elementele, precum utilajele, construciile, capitalurile reprezint
constante ale organizaiei i pot s fie achiziionate, mai mult sau mai puin
rapid, pe cnd alte elemente, cele de natur uman, solicit o perioad
ndelungat de timp pentru ca s se adauge la patrimoniu.
Formarea profesionala este instrumentul destinat s dezvolte i s
asigure transmiterea experienei, diverselor cunotine i a metodelor specifice,
fiind elementul esenial al valorii unei organizaii.
Organizaiile care recurg la formarea personalului au mari avantaje, dei
costul acesteia este destul de mare. Majoritatea organizaiilor prefer s-i
asume costul unei formri profesionale pentru a prentmpina apariia unei
manipulri deficitare n domeniu, care ar putea s se reflecte att n procesul de
producie, ct i n sfera comercial.
n sectorul teriar specializarea proceselor intelectuale, utilizabile n orice
firm, interzice ca formarea s se desfoare la nivelul unui nvmnt general
i impune s se realizeze o educaie specific procedurilor utilizate n activitatea
practic la diferite niveluri organizatorice. n acest sector, eroarea este cu att
mai mare cu ct nivelul ierarhic la care se nregistreaz este mai nalt.
Singura posibilitate de a evita erorile sau de a limita efectele acestora este
formarea continu a competenelor salariailor din sectorul
teriar, formare care va facilita integrarea rapid ntr-un grup i va nltura
barierele comunicaionale i profesionale.
Prin formarea competenelor salariailor nu trebuie s se
urmreasc doar rezolvarea unor probleme, ci s se realizeze o
investiie rentabil n cea mai mare parte a cazurilor, sau indispensabil
n altele.
Conform articolului 188 din Codul Muncii, formarea profesional a
salariailor are urmtoarele obiective principale:
a) adaptarea salariatului la cerinele postului sau ale locului de
munc;
b) obinerea unei calificri profesionale;
c) actualizarea cunotinelor i deprinderilor specifice postului i
locului de munc i perfecionarea pregtirii profesionale pentru
ocupaia de baz;
d) reconversia profesional determinat de restructurri
socioeconomice;
e) dobndirea unor cunotine avansate, a unor metode i procedee
moderne, necesare pentru realizarea activitilor profesionale;
f) prevenirea riscului omajului;
g) promovarea n munc i dezvoltarea carierei profesionale.
Responsabilii cu formarea resurselor umane din orice organizaie i pun,
de cele mai multe ori, urmtoarele probleme:
cnd trebuie s se declaneze aciunile de formare? Parial, rspunsul la
aceast ntrebare se regsete n articolul 191 din Codul Muncii care prevede:
Art. 191. - (1) Angajatorul persoan juridic elaboreaz anual planuri de
formare profesional, cu consultarea sindicatului sau, dup caz, a
reprezentanilor salariailor.
(2) Planul de formare profesional face parte integrant din contractul
colectiv de munc aplicabil.
(3) Salariaii au dreptul s fie informai cu privire la coninutul planului de
formare profesional.
ce categorii de personal trebuie s fie cuprinse n cadrul formrii?
ce metode i ce ritmuri de formare trebuie adoptate?
ncercarea de a obine o mbuntire a performanei nu reprezint
ntotdeauna singura explicaie a deciziilor de formare. Motive tactice
sau simpla subiectivitate explic uneori declanarea unor aciuni
aparent nejustificate n planul unei simple acumulri de cunotine
operaionale.
Ele reprezint ns un pre al erorilor deja comise i sesizate,
specifice unuia din urmtoarele trei cazuri de formare: formarea
sanciune, formarea "standing", formarea tranchilizant social.
Formarea sanctiune. n anumite cazuri, stagiul de formare
profesional constituie o veritabil pedepsire, urmare a rezultatelor
mediocre sau corespunznd unei disponibilizri temporare. n alte
cazuri, acest stagiu este o recompens destinat salariailor
merituoi, aflai pe "liste de ateptare" n care nscrierea se face mai
mult n funcie de merit dect de cerinele unitii.
Formarea "standing" (de poziionare) corespunde unei
investiii imitative a organizaiilor vecine. Acest tip de formare tinde s
dispar n timpul perioadelor dificile.
Formarea tranchilizant social. Salariailor care se plng de
degradarea sarcinilor, cadrelor care se simt private de putere,
managerii le rspund uneori prin investiii sociale, sub forma reformelor
de structur. n acest caz, formarea reprezint un element de terapie a
pcii sociale, sau un supliment la msurile adoptate de organizaie.
n toate cazurile n care organizaiile au implementat o gestiune
previzional a efectivelor, determinarea nevoilor de formare nu
reprezint o problem dificil. Formarea este un mijloc de
reglare la dou nivele deoarece permite:

adaptarea resurselor interne la nivelul cerinelor, caz n care reprezint o
formare de adaptare i de reconversie;
adaptarea resurselor externe (angajri, mutaii n cadrul unui grup de
organizaii) la cerine, caz n care reprezint o formare prealabil prelurii
postului.
Utilizarea indicatorilor statistici de alerta. Anumite
informaii pot s semnifice existena unor neliniti, unor disconforturi ale
salariailor, fr a fi semnificative n ceea ce privete nevoile de
formare.
n general, orice degradare - absolut sau relativ - a condiiilor de
munc, poate provoca efecte asemntoare. Printre indicatorii
semnificativi n ceea ce privete nevoile de formare, amintim:

fluctuaii ale nivelului produciei n raport cu evoluia costurilor;
numrul rebuturilor, cel al greelilor i cel al pieselor lips;
numrul accidentelor de munc;
gradul de absenteism, de ntrzieri de la program;
numrul reclamaiilor;
numrul msurilor disciplinare.
Analiza paralela a sarcinilor si a aptitudinilor
salariatilor.
Descompunerea sarcinilor este considerat ca fiind un real sprijin n analiza
cerinelor de mbuntire a competenelor salariailor. De aceea, este important
s se practice un studiu simetric i simultan al competenelor individuale
comparativ cu diferite sarcini ce trebuie s fie ndeplinite.
Competenele trebuie s fie estimate prin intermediul testelor individuale, a
aprecierii efilor ierarhici, a comportamentului n munc. Comparaia cerinelor i
a mijloacelor existente permite determinarea domeniilor asupra crora trebuie s
se ndrepte formarea competenelor salariailor.
Alegerea metodelor de formare
O organizaie poate considera formarea ca o aciune prealabil
prelurii funciei sau ca o investiie ce are n vedere numeroase ntreineri n
cursul perioadei de activitate a salariatului, sau poate cumula cele dou forme.

Alegerea depinde de politica de recrutare i selecie a salariailor, precum i
de nivelul de tehnicitate a sarcinilor de ndeplinit.

O problem prealabil i fundamental este aceea de a ti dac organizaia
poate s se angajeze s realizeze singur formarea profesional sau dac o
ncredineaz unor organisme de formare specializate.
Fazele prealabile necesare - definirea cerinelor i a aciunilor de
ntreprins - pot fi ncredinate unui consultant extern care are avantajul de a fi
independent fa de prile implicate n procesul de formare.
Aceste faze prealabile pot s fie ndeplinite i de ctre responsabilul intern
care cunoate cerinele i legturile informale existente n organizaie. Un
dezavantaj important este legat de poziia sa ierarhic, care poate s devin un
factor destabilizator.

n concluzie, aciunile de formare pot face obiectul unei cesiuni de servicii
n favoarea unor organisme externe de formare sau se pot realiza n cadrul
organizaiei.

Studiile realizate confirm faptul c politica relaiilor umane care se practic
n cadrul organizaiei este cea care i pune amprenta asupra deciziilor
referitoare la:
calea intern sau cea extern de formare,
tema aciunilor de formare,
dorina serviciului de formare.
Organizaia trebuie s i fac previziuni de rentabilitate pentru fiecare dintre
cele dou ci. Majoritatea persoanelor prefer formarea printr-un organism
extern, care este receptat ca avnd o mai mare garanie de eficacitate i o mai
mare independen n utilizarea rezultatelor stagiului.

Durata formrii depinde de:

importana mesajului de transmis,
resursele financiare alocate fiecrei aciuni,
disponibilitatea celor formai,
deoarece alegerea esenial aparine, n mare msur, unor persoane care
gestioneaz o activitate i se gndesc la realizarea altor activiti n viitor.
n ceea ce privete alegerea ritmului de formare, acesta depinde
de decizia dac persoanele ce urmeaz acest mod de pregtire abandoneaz
sau nu, pentru o anumit perioad, serviciul, pentru a se consacra formrii.

Printre cile posibile n ceea ce privete ritmul formrii se pot
reine:

seminarul rezervat, care plaseaz subiectele ntr-un context nou i poate
favoriza concentrarea cursanilor;
conferintele periodice, care nu ntrerup ciclul de munc;
stagiile n reprize (cu reluare la anumite perioade de timp);
stagii compacte, specifice situaiilor n care, pe perioada formrii, nu se
mai lucreaz n producie.
Aciunile de formare ce se desfoar n cadrul organizaiilor
se disting de alte forme de perfecionare a cunotinelor prin
urmtoarele considerente:
a) ele se supun unor mobiluri de rentabilitate, formarea fiind n general
perceput ca un mijloc de a crete i de a mbunti performanele
organizaiei;
b) decidentul acestui tip de aciune este organizaia, care i definete
modalitile i i controleaz aplicarea; n acelai timp, persoana format poate
beneficia de aceast experien i poate fi tentat s o mbunteasc de-a
lungul ntregii sale viei profesionale;
Formarea managerilor
Sistemele de management al performanei fondate pe competene fac
apel la msurri tradiionale ale rezultatelor n raport cu standardele de
performan i comportamentele cerute de funcie pentru a se asuma
responsabiliti corespunztoare.

Aceste sisteme iau n considerare att competenele puse n practic
odat de ctre performerii medii i cei superiori, n funciile cheie, ct
si gradul de control pe care individul poate s-l aib asupra performanei
sale i a parametrilor luai n considerare.
Rezultatele performanei sunt n general utilizate pentru
luarea deciziilor asupra remunerrii (spre exemplu: bonusuri fondate
pe cote de vnzare sau de producie). Cu toate acestea o persoan
poate, n mic msur, s controleze individual rezultatele finale (spre
exemplu: ntr-o echip de producie), o remunerare care va fi doar n
funcie de aceste rezultate va putea s fie demotivat de ctre
performeri superiori.

n acest caz, o parte a remunerrii trebuie s fie
fondat pe competenele solicitate de ctre funcie:
sistemele de salarizare fondate pe competene realizeaz o legtur
indispensabil ntre competene i punerea lor n practic.
Pentru a se realiza un echilibru ntre remunerare i
competene sunt necesare urmtoarele:
pornind de la obiectivele de performan individual, s fie identificate
obiectivele echipei;
profilurile de competen s fie stabilite pentru un numr optim de grupe de
funcii i organizaia s fie reprezentat, n ntregime, de aceste grupe.
formatorii i managerii s ia cunotin de relaiile dintre propriile aciuni i
efectele acestora asupra performanelor echipelor i salariailor.
Aceast combinaie ntre obiectivele generale ale organizaiei i cele
individuale ale echipelor i ale salariailor, trebuie s varieze n funcie de
categoriile funciei i s fie reformulat n fiecare an cu ocazia ciclurilor de stabilire
a bugetului.

Managerii nu trebuie s evalueze obiectivele individuale doar n funcie de
criteriile rezultate ci salariaii trebuie s fie ajutai, antrenai i deci, s li se
piloteze performana.

Gruparea funciilor se face pe baza unor criterii comune. Pentru orice organizaie,
se identific 20 de grupe de funcii.
Unul din factorii ce are o mare influen asupra competenelor l
reprezint climatul care domin n mediul intern.
Dac libertatea i responsabilitatea fiecruia sunt slabe,
dac standardele de performan sunt egale, dac salariaii sunt mai
mult pedepsii dect recompensai, exist puine anse s aparin
organizaiei i s se implice n dezvoltarea acesteia, pe cnd cei care,
dimpotriv, posed un profil adecvat, au toate ansele s se implice.
Problema care se pune ntotdeauna este urmtoarea:
* Cum contribuie managerul la mbuntirea climatului de
munc?

Pentru a rspunde la aceast ntrebare, dar i pentru a propune unele lucruri
practice, managerii trebuie s fie formai prin metoda Management prin
Mobilizarea Competenelor.
Managerii sunt evaluai sub trei aspecte:

propriul profil de competene n raport cu cel al grupului de funcii n care
este inclus;
stilul de management;
climatul de munc din organizaie.
Managerii trebuie s fie confruntai cu raporturile care exist ntre
cele trei aspecte, obiectivul formrii fiind acela de a ajuta managerii s-i
modeleze comportamentul astfel nct s rezulte un climat de munc
optim n organizaie.
COMPETENELE VIITORULUI


* Ce profil de competente vor interesa n viitor, innd cont de
noile obiective ce se vor stabili i de noile tipuri de organizaii ce
vor apare?

Printre caracteristicile cercetate la o mare categorie de persoane, iat
cteva dintre ele pe care le putem urmri:

Pentru manageri:

gndirea strategica, capacitatea de a nelege tendinele rapide de schimbare
ale mediului, oportunitile pieei, ameninrile concurenei, punctele slabe i cele forte
ale organizaiei;
pilotarea schimbarii, capacitatea de a comunica o viziune atrgtoare asupra
strategiei organizaiei i de a suscita motivaia i adeziunea partenerilor pentru realizarea
inovaiilor i a spiritului de organizaie; capacitatea de a aloca, ntr-un mod optim,
resursele proprii pentru a putea realiza schimbri frecvente;


ndemnare relationala, capacitatea de a stabili legturi cu reele complexe de parteneri i
de a obine o anumit influen asupra celor a cror cooperare este necesar pentru organizaie,
ns asupra crora nu exist o autoritate formal: lideri de produse, clieni, acionari, parteneri
sociali, autoriti guvernamentale de la toate nivelele (locale, regionale i naionale), legislatori,
grupuri de interes din diferite ri.
adaptabilitatea, voina i capacitatea de a schimba structurile i procesele de
management atunci cnd este necesar, nainte de a realiza anumite schimbri strategice n
organizaie
realizarea schimbarii, capacitatea de pilotare a schimbrii, necesar pentru a
comunica angajailor necesitatea schimbrii pentru organizaie, ct i competenele induse: puterea
de comunicare, formarea i funcionarea grupurilor de munc;
ntelegerea interpersonala, capacitatea de a nelege semnalele emise de ctre
alii i atribuirea unei valori acestor semnale;
alocarea de putere se descrie prin comportamentele manageriale: mprirea informaiilor
pentru a suscita ideile colegilor, favorizarea dezvoltrii colaboratorilor, delegarea responsabilitilor
cu discernmnt, exprimarea pozitiv a ceea ce se ateapt din partea salariailor (independent de
diversitatea lor), recompensarea mbuntirii performanei (ceea ce face ca salariaii s se simt
mai capabili i mult mai motivai pentru a-i asuma mari responsabiliti);



eficienta echipei este necesar pentru a realiza diverse grupuri de
persoane care trebuie s lucreze mpreun, n vederea atingerii unui obiectiv
comun (spre exemplu, clarificarea rolurilor i obiectivelor, invitnd pe cei mai
dificili i meticuloi membrii ai echipei s participe);
mobilitatea este capacitatea de a se adapta rapid la diferite medii
internaionale i de a lucra eficient n aceste condiii.
Pentru salariati

adaptabilitatea, predispoziia de a considera schimbarea ca fiind mai mult o
oportunitate entuziasmat dect o ameninare, spre exemplu, adoptarea unei noi
tehnologii considernd acest fapt ca fiind o ocazie de a utiliza noi produse, cele mai
bune i cele mai recente;

motivatia pentru a cerceta informatiile, entuziasmul veritabil
pentru oportunitile de a deprinde noi competene tehnice i interpersonale, spre
exemplu o secretar care atunci cnd i se pretinde s nvee s utilizeze un program
software sau s se ocupe de activiti contabile, s primeasc cu plcere cererea de a-i
mbogi activitatea i s nu priveasc aceast cerere ca pe o ndatorire
suplimentar. Aceast competen merge mult mai departe, ea transcede ctre
interesul pentru calculatorul electronic i alte competene tehnice particulare de care
cercettorii vor avea nevoie n viitor. Este impulsul pentru nvare continu din diferite
motive i talentele noi dobndite vor facilita schimbarea funciei;
motivatia realizarii, impulsul pentru inovaie i , mbuntirea continu a
calitii i productivitii, pentru a face fa concurenei n cretere (sau mai mult pentru
a o depi);

motivatia pentru activitatea desfasurata sub presiunea
termenelor este o combinare de adaptabilitate, de motivaie a realizrii, de
rezisten la stres i de angajare fa de organizaie, ce permite indivizilor s fac fa
exigenelor sporite pentru produse i servicii atunci cnd timpul este foarte scurt,
adesea exprimat prin eu lucrez mult mai bine sub presiune, este obiectivul care
m conduce la rezultate bune! ;

.
spiritul de cooperare, capacitatea de a lucra n grupuri interdisciplinare cu
diveri colegi: nelegerea interpersonal, adeziunea la organizaie;
orientarea catre satisfacerea clientilor, dorina real de a-i ajuta pe
alii: nelegerea interpersonal, ascultarea clienilor, iniiativa suficient pentru a
surmonta obstacolele din propria organizaie nainte de a rezolva problemele clienilor.
Uneori se constata utilizare insuficienta a talentului
personal. De aceea, se pun urmatoarele ntrebari:

Ci realizatori de sisteme, capabili, nu au czut n aceast latur negativ?
Ci vnztori buni nu au devenit responsabili comerciali i au descoperit apoi c le era
depit capacitatea?
Toi cei care au lucrat ntr-o organizaie, ntr-o anumit funcie, au fost confruntai
mai devreme sau mai trziu cu aceast problem. De aceea, apare ca logic
ntrebarea:
* De ce persist aceast problem?
Din dou motive:

Exist tendina de a se considera, ntr-un mod nestructurat i fr nici un
obiectiv, competenele necesare pentru a reui ntr-o funcie. Multe organizaii stabilesc
specificaii personale, dar aceste specificaii prezint 3 dezavantaje:

contureaz un profil ideal al potenialului candidat. O organizaie caut imposibilul, apoi
angajeaz pe cineva ce ndeplinete un anumit numr de condiii care nu sunt n mod obligatoriu cele
mai importante pentru funcie;

nu sunt stabilite, ntotdeauna, ntr-o manier structural, plecnd de la obiectivele
stabilite de strategia organizaiei, aceasta fiind, n mod particular, foarte important pentru funcii de
nivel superior;

sunt foarte vagi, de aceea multe profiluri de funcii constau n nsumarea calitilor
pe care un candidat trebuie s le posede, fr a exprima exact la ce se refer. Un
exemplu curent este cel al "competenelor sociale", este o exigen pentru mai multe
profiluri, dar este evident c o asemenea referin nu uureaz selecia candidailor.
Ceea ce este important s se exprime cu exactitate, este comportamentul dorit la care
se pot referi "competenele sociale" (se comport ca o persoan agreabil, le poart
interes altora, are maniere elegante, este un federator n cadrul grupului etc.).
n cursul procedurilor de selecie se privilegiaz adesea o orientare pe
termen scurt. Se ntlnete destul de frecvent tendina de a nu acorda
suficient importan anumitor caliti eseniale care, n acelai
timp, sunt dificil de dezvoltat la anumite persoane.

Talentul personal este o aptitudine care trebuie exploatat eficient de
ctre organizaie. Formarea profesional este un proces care poate s contribuie
la descoperirea i pstrarea talentelor n organizaie.
Competenele emoionale i succesul n management
Emotiile interfateaza activitatile de procesare a informatiilor. Informatiile pot
fi astfel largite, ingustate, grabite, incetinite, distorsionate de emotii.

Emotiile influenteaza motivarea si sunt influentate de motivare.
Climatul de munca este determinat de relatiile dintre angajati, manager-subordonat,
organizatie-angajati si depinde de competentele emotionale ale participantilor la
interactiune.
Interesul crescand pentru dezvoltarea inteligentei emotionale si a competentelor
emotionale in contextul managerial si de afaceri a fost determinat de constatarea ca
cele mai mari probleme cu care se confrunta organizatiile azi nu tin de
partea tehnica, tehnologica sau operationala a acestora, ci mai
degraba de cea emotionala. Succesul managerului este si el dependent de
competentele sale emotionale.
Un studiu efectuat pe un grup mare de angajati din SUA a constatat ca
la intrebarea "dati intotdeauna ce aveti mai bun in voi la locul de
munca?":

mai putin de 25% au raspuns afirmativ,
50% au raspuns ca depun numai efortul strict necesar pentru a-si pastra locul
de munca,
75% au raspuns ca ar putea fi mult mai eficienti decat sunt in prezent.

Din cei care isi parasesc locul de munca, peste 46% o fac pentru ca nu se
simt apreciati de angajator. Un alt studiu efectuat pe un numar foarte mare de angajati
din tarile Uniunii Europene arata ca 80% dintre angajatii chestionati sunt
nepasatori fata de mersul firmei, daca aceasta are sau nu succes in
demersurile sale, atata vreme cat postul lor nu este amenintat. Imaginati-va o
echipa de fotbal in care o parte din jucatori nu sunt interesati de castigarea "meciului"!
Pe de alta parte, a rezultat ca 40% din cei chestionati nu sunt
mandri de locul in care lucreaza si nu ezita sa spuna lucruri
negative despre firma, in afara ei.
Se observa in ambele cazuri, ca si in multe altele, ca domina problemele de natura
emotionala, sensibile la nivelul de inteligenta emotionala a interlocutorului. Daca
presupunem ca angajatii si clientii romani seamana cu cei americani sau cu cei din
Uniunea Europeana, in lipsa unor studii romanesti, putem accepta ideea ca si in
organizatiile romanesti apar aceleasi probleme, chiar daca acestea poarta amprenta
specificului romanesc.
Cand avem contact direct cu lumea managerilor, fie ca practicieni, ca subordonati, ca
beneficiari sau in calitate de consultanti, ne putem da seama ca situatia este, adeseori,
cel putin la fel de critica in organizatiile romanesti ca si in cele din alte parti ale lumii.
Managerul inteligent emotional, inteligenta emotionala a angajatilor,
inteligenta emotionala a echipelor, inteligenta emotionala a organizatiei sunt
aspecte care pot contribui la succes.
In situatii de crestere organizationala rapida, de reorientare strategica, de
transformare majora, de faliment, de fuziune etc. aspectele de natura emotionala devin
si mai pregnante, constituind principalii determinanti ai esecului sau ai succesului.
Avem convingerea ca una dintre marile probleme cu care se confrunta managerul
roman de astazi (si nu numai el) este de natura emotionala. Incapacitatea de a
constientiza si administra propriile emotii si emotiile celor din jur, de a comunica
pozitiv, de a lucra in mod productiv cu subordonatii, de a-i motiva pentru a obtine
rezultatele dorite, de a fi lider sunt, in multe dintre cazuri, surse ale frustrarilor si
insucceselor managerilor.
Foarte multe dintre schimbarile ce au avut loc si au loc in Romania astazi au
implicatii de natura emotionala. Este nevoie sa schimbam modul in care
gandim si simtim despre ceea ce se intampla in jurul nostru, pentru a
continua, internaliza si stabiliza schimbarile prin care trecem.

Conflictele cu urmari negative, nesiguranta si neincrederea, lipsa
de comunicare deschisa, productiva, si multe altele, sunt efecte directe ale
lipsei de competente emotionale la toate nivelurile societatii. Situatia este cu atat mai
critica in perioade de schimbare radicala si atunci cand lipsa competentelor emotionale
se manifesta la nivelurile manageriale de la varf.
George Butunoiu: In cazul posturilor de conducere imaginea conteaza
mult mai mult decat se recunoaste in public - si chiar decat isi inchipuie
majoritatea celor care iau deciziile - ca se intampla.

Charisma e criteriul decisiv in majoritatea cazurilor, si nu competenta tehnica
(profesionala), cum s-ar putea crede. Prin urmare, daca ai 'imagine', ai toate sansele
la picioare.
Managementul Competenelor i Talentului
Mediul actual de afaceri, caracterizat printr-un dinamism i o competitivitate
acerb, a determinat impunerea unor noi prioriti n ceea ce privete gestionarea
capitalului uman.
Profesionitii din acest domeniu trebuie s-i concentreze acum
atenia asupra modului n care contribuie resursele umane la atingerea
obiectivelor strategice ale companiei i s stabileasc, n consecin, noi
relaionri cu responsabilii palierelor operaionale ale afacerii, menite s conduc la
crearea de valoare.
Maximizarea potenialului oamenilor de a crea valoare, presupune
ns, din partea specialitilor de resurse umane, derularea unui proces sistematic de
identificare i gestionare a competenelor de care angajaii dispun.
Care sunt ariile de aciune ale unui sistem de Managementul
Competenelor?
Construirea unui referenial de competene - un sistem de Management al
Competenelor este util pentru repertorierea tipurilor, unitilor i profilurilor de competen necesare
pentru desfurarea tuturor activitilor, permind o legtur dinamic ntre procesele/activitile
companiei i competene.
Alocarea competenelor - abordarea capitalului uman prin prisma competenelor permite
detectarea prompt a deficienelor i surplusurilor de competene din organizaie i alocarea optim
a competenelor pe activitile i proiectele derulate de companie.

Dezvoltarea competenelor - prin intermediul unui sistem de Management al Competenelor,
recrutarea este punctual i facil, iar competenele cheie de care dispune compania pot fi
meninute la un nivel capabil s asigure n permanen desfasurarea performanta a activitilor. Pot
fi incluse aici funcionalitile de e-recruitment, e-learning, functionalitai suport pentru planificarea
succesiunii, managementul carierei, evaluarea performanelor angajailor.
Managementul Performanei - o arie de control a sistemului de Management al Competentelor,
prin utilizarea creia poate fi avut o imagine clar i n timp real a valorii fiecrei competene
deinute de companie. Permite monitorizarea dinamicii i evoluiei competenelor prin definirea unor
indicatori de performan i distribuirea acestora pe tablouri de bord


Care sunt beneficiile utilizrii unui sistem de Management al
Competenelor ?
Beneficii pentru companie
Beneficii pentru angajat
Managementul performantei - o provocare pentru top-
management
Nu mai este un secret pentru nimeni ca una dintre cele mai dificile provocari pe
care le intampina managerii in organizatiile contemporane este managementul
performantei.
Responsabilitatea managerului
De cele mai multe ori, acest proces este perceput ca fiind un rau
necesar in luarea deciziilor privind remuneratia, atat de cei care ocupa pozitii
manageriale, cat si de cei de pe pozitii non-manageriale.

Exista cazuri cand obiectivele angajatilor nu sunt aliniate strategiei de
business a companiei, iar informatia privind criteriile de performanta sau feedback-ul
superiorilor este greu inteligibila. Astfel, sistemul de management al performantei, ce
implica evaluarea performantei si dezvoltarea angajatilor, devine una dintre cele
mai mari slabiciuni ale managementului resurselor umane in cadrul unei companii.
Cel mai adesea, cei ce ocupa pozitii manageriale evita sa dea un feedback onest
si sa poarte discutii deschise cu angajatii, de teama de a nu strica relatiile stabilite deja cu
cei pe care se bazeaza sa duca la bun sfarsit sarcini desemnate in cadrul colectivului pe
care il coordoneaza. De cealalta parte, angajatii adeseori simt ca managerii nu dau
dovada de pricepere in a discuta despre ce inseamna performanta sau a-i mentoriza
pentru dezvoltarea competentelor necesare atingerii performantei.
Cei mai multi se plang ca sistemele de management al performantei
sunt impovaratoare, birocratice, cu mare consum de timp. Dar,
in ciuda acestor dificultati, managementul performantei este o unealta
esentiala pentru organizatiile performante si reprezinta una dintre cele mai
importante responsabilitati ale unui manager, daca nu chiar cea mai
importanta.
O implementare corecta a unui sistem de management al
performantei, calibrat pe nevoia si cultura organizationala a companiei,
poate aduce un profit important organizatiei, managerilor si angajatilor.
De cele mai multe ori, sistemele de management al performantei implica
decizii privind aspectele legate de remuneratie, promovare, dezvoltare si restructurare.
Trebuie tinut cont de faptul ca nu exista o reteta, un sistem, un set de obiective aplicabile
tuturor organizatiilor. Pentru a dezvolta un asemenea sistem trebuie inceput cu stabilirea
unor obiective, pornind de la nevoile companiei, cultura organizationala si integrarea
celorlalte functii ale managementului resurselor umane.
Un alt aspect important este acela ca, desi luarea deciziilor in baza
rezultatelor evaluarii performantei si dezvoltarea angajatilor sunt in mod
cert interdependente, rareori un singur sistem le cuprinde pe amandoua
in mod egal. Atunci cand un sistem de management al performantei este un instrument
ce sta la baza luarii deciziilor de personal, rezultatele evaluarii sunt folosite in actiuni
privitoare la remuneratie, promovare si restructurare sau alte activitati administrative. Insa,
atunci cand acest sistem este un instrument ce sta la baza dezvoltarii personalului,
rezultatele evaluarii sunt folosite pentru a ghida activitati de training sau mentoring pentru
castigarea unor noi dimen-siuni de competenta.
Un sistem de evaluare a performantei eficient trebuie sa fie un proces bine
articulat, cu o definire clara a rolurilor si a obiectivelor de timp atat pentru manageri, cat si
pentru cei care ocupa pozitii non-manageriale in cadrul organizatiei.
La inceputul punerii in practica a sistemului de management al
performantei este important sa se discute cu angajatii despre perceptia pe care
acestia o au fata de conceptul de performanta, ce inseamna comportamentele
performante asteptate de companie si care se asteapta sa fie rezultatele parcurgerii
etapelor acestui sistem.
Comportamentul dorit, performant, este important pentru ca el semnifica
intelegerea angajatului in a-si duce la bun sfarsit sarcinile - cum isi ajuta
echipa, cum comunica, cum ii indruma pe ceilalti s.a.m.d.
Sunt des intalnite cazurile in care un angajat are rezultate profesionale exceptionale,
insa este o persoana greu de suportat in echipa sau manifesta un comportament de
inadaptare la locul de munca. Pentru ca astfel de comportamente sunt disruptive este
important sa se tina cont, in evaluarea performantei, si de aceste aspecte.
Pe de alta parte, un angajat poate fi extrem de cooperant si sa interrelationeze foarte
bine, insa din punctul de vedere al atingerii obiectivelor pozitiei sale sa nu ajunga la un nivel
performant. Asteptarile privind comportamentele si rezultatele ar trebui sa fie incluse in lista
obiectivelor strategice ale organizatiei.
Obiective clare

Un sistem eficient de management al performantei sustine standarde de
comportament care descriu ce se asteapta de la angajati in zonele de competenta cheie.
Managerii ar trebui sa discute aceste standarde de comportament cu angajatii. Este
important pentru manageri sa se asigure ca acestia inteleg cum relationeaza aceste
standarde cu pozitia pe care fiecare o ocupa in organizatie.
Nevoile de dezvoltare ale angajatilor ar trebui de asemenea avute in vedere
in stabilirea obiectivelor acestui sistem de management al performantei.
Obiectivele de dezvoltare vizeaza fie imbunatatirea performantei pe pozitia ocupata de
angajat, fie promovarea sa.
In unele situatii este dificil de observat interdependenta intre obiectivele
strategice pe termen lung ale organizatiei si cele imediate si ceea ce inseamna
obiectivele pe care fiecare individ le are de atins in activitatea curenta. Pentru a
fi usor intelese, obiectivele organizatiei trebuie sa fie traduse intr-
un limbaj usor de inteles pentru toate nivelurile organizatiei,
adica trebuie trasate in obiective clare, specifice fiecarei pozitii, fiind impartasite
la nivel de unitate, echipa si individ.
Specialistii au sustinut adeseori ca dedicarea angajatilor este
esentiala in atingerea obiectivelor companiei; angajatii trebuie sa simta ca
sunt capabili sa le atinga. Astfel, este important ca angajatii sa participe la
procesul de stabilire a obiectivelor, sa le accepte si sa fie motivati
pentru a le internaliza.
Este, de asemenea, important ca managerii sa-si exprime dorinta de a le
acorda sprijin angajatilor in atingerea acestor obiective, prin acordarea
resurselor necesare, ghidarea si indepartarea obstacolelor.
Obiectivele trebuie sa defineasca rezultatele finale. Ele trebuie sa aiba
un anumit grad de dificultate, dar sa fie accesibile pentru a motiva spre performanta.

In timpul parcurgerii procesului de evaluare si management al performantei trebuie sa se
asigure feedback ori de cate ori se observa o performanta exceptionala
sau una negativa, dar si feedback periodic, legat de atingerea
obiectivelor zilnice. Din pacate, acest lucru nu se intampla in cele mai multe organizatii pentru
ca multi manageri nu au aptitudinile necesare oferirii unui feedback constructiv. In mod frecvent, atunci
cand performanta nu este cea asteptata se intampla ca managerii sa evite sa ofere feedback pentru ca
nu stiu cum sa-l comunice in mod constructiv si sa minimalizeze reactia de respingere a acestuia de
catre angajat. In momentul in care exista nevoia oferirii sau primirii unui feedback, majoritatea
oamenilor percep aceasta experienta ca pe una negativa si inconfortabila.
V-ati intrebat cum s-ar desfasura comunicarea daca oamenii
si-ar schimba aceasta perceptie? Feedback-ul trebuie privit ca un
cadou. Daca oferi feedback, motivatia ta principala este de obicei aceea de
a vedea o imbunatatire in comportamentul celuilalt. Arareori feedback-ul este
dat cu o intentie negativa, el poate ajuta oamenii sa inteleaga cum sunt
perceputi si cum pot face schimbari pentru a influenta in sens pozitiv aceste
perceptii. Oferirea si primirea de feedback reprezinta forme de comunicare
pe care le experimentam zi de zi in activitatea profesionala.
Din nefericire, majoritatea oamenilor simt ca cel mai des intalnit tip de feedback pe
care il primeste este cel critic. Nu trebuie sa uitam ca exista doua parti
implicate in feedback: emitatorul si receptorul. Ambele trebuie sa stie,
inteleaga si sa invete cum sa gestioneze dinamica feedback-ului. Pentru
ca acesta sa fie constructiv, trebuie sa existe un proces de comunicare in doua sensuri si
o asumare a responsabilitatii, atat a managerilor, cat si a angajatilor fata de cele
comunicate.
Comunicarea in procesul de atingere a obiectivelor are un rol vital in
obtinerea unui sistem eficient de management al performantei. In cadrul
desfasurarii procesului de evaluare a performantei, feedback-ul informal oferit in
activitatea zilnica s-a dovedit mult mai eficient decat cel oferit la distanta mare de timp
dupa desfasurarea activitatii.
In prezent, multe organizatii folosesc modele de competenta ca baza
a sistemului de management al performantei. Aceste modele sunt utile pentru
ca ele comunica obiective importante pentru organizatie si asigura o baza
comuna pentru dezvoltarea sistemelor integrate de resurse umane precum:
training, promovare, management al performantei etc.
In atingerea obiectivelor procesului de management al
performantei, competentele ar trebui definite in termeni de comportamente
si asteptari absolut necesare in desfasurarea activitatii profesionale.
Definirea acestor comportamente asigura o baza solida pentru
diferentierea intre angajatii cu performante mai mult sau mai putin
eficiente. Competentele ar trebui, de asemenea, definite pentru a reflecta niveluri
diferite de responsabilitate, complexitate si dificultate ce caracterizeaza pozitiile in
cadrul organizatiei.
Avantajele definirii acestor competente in termeni de standarde de
comportament performant sunt: acela de a-i ajuta pe angajati sa inteleaga ce se
asteapta de la ei si de a asigura standarde generale pe care managerii le pot aplica in
evaluarea angajatilor, crescandu-se astfel gradul de transparenta si corectitudine a
sistemului de evaluare. Este important ca angajatii sa perceapa acest sistem de
management al performantei drept unul corect.
Folosirea acestui set de standarde aplicate pentru evaluarea activitatii pe toate
pozitiile organizatiei trebuie facuta prin explicarea pentru fiecare nivel, sub forma unor
obiective specifice fiecarei zone de competenta.

Este de la sine inteles ca folosirea unor standarde de performanta este un
instrument eficient pentru ca fara acestea ar fi dificil sa calibram evaluarile facute
de diferiti manageri, cu diferite scale de valori. De exemplu, daca intr-o organizatie am
folosi o scala care masoara daca un angajat se ridica la asteptari" fara sa se precizeze care sunt
exact aceste asteptari, in mod inevitabil unii manageri vor interpreta subiectiv acest nivel, fapt ce va
conduce la incorectitudinea masurarii performantei.
Astfel, folosirea acestor standarde de performanta este considerata cea mai buna
metoda folosita in implementarea unui sistem eficient de management al performantei.O problema
critica cu care se confrunta organizatiile este cum sa masoare si sa interpreteze rezultatele unui
proces de evaluare. Din cauza dificultatilor inerente aparute in colectarea unor valori obiective ale
performantei, multe organizatii au mutat evaluarea rezultatelor propriu-zise in colectarea informatiilor
asupra realizarilor angajatilor si impactului acestora asupra organizatiei.

Managerii si angajatii ajung frecvent la concluzia ca dintr-o
evaluare generala trebuie sa faca parte competentele.

Acest lucru, din pacate, nu este viabil, fiind imposibil de realizat un algoritm
de masurare usor de folosit aplicabil unei game largi de pozitii. Mai degraba
decat sa asigure o scorare numerica, unele sisteme de management al
performantei implica simpla identificare a competentelor pe care ar trebui sa se
concentreze eforturile de dezvoltare si stabilirea obiectivelor perioadei de
evaluare. O simpla clasificare a zonelor de dezvoltare sau a celor ce nu necesita
crestere poate fi facuta pentru fiecare competenta, astfel incat rezultatul final al
evaluarii sa ia forma unor recomandari de imbunatatire a acestora.
Bibliografie

1. Brzea, Cezar, (1998), Arta i tiina educaiei, E.D.P., Bucureti.
2. Boterf, le Guy., (1998), Le management des competences, Conference au CIFP dAix-en Provence.
3. Joia, Elena, (1995), Management colar, Editura Gheorghe Cru Alexandru, Craiova.
4. Joia, Elena (2000), Management educaional, Editura Polirom, Iai.
5. Pun, Emil, (2002), Managementul instituiei colare n Buletinul Centrului Naional de Formare a Personalului din
nvmntul Preuniversitar, Nr . 1, Bucureti.
6. Smith, K. Mark - Competence and Competency, revista Informal education&life long learning (infed.org/biblio/b-
comp.htm).
7. Ministerul Educaiei i Cercetrii, Institutul de tiine ale Educaiei, (2001), Managementul educaional pentru instituiile de
nvmnt, Bucureti.
8. *** Revista Formarea continu - M.Ed.C., C.N.F.P., 2002-2003.
9. Niculescu Maria, Competene manageriale - modaliti de abordare, aprut n Revista de Cercetare n tiinele
Educaiei. Timisoara. disponibil la: http://www.rcsedu.info
10. Angelescu Coralia (coordinator) Economie . Ediia a VII-a, Editura Economic, Bucureti, 2005.
11. Angelescu Coralia (coordinator) Aderarea Romniei la Uniunea European- Btlia cu timpul- Simpoziona tiinific
nternaional, Editura Economic, Bucureti, 2004.
12. Becker S. Garry Capitalul uman. O analiz teoretic i empiric cu referire special la Educaie, Editura ALL,
Bucureti, 1997.
13. Becker S. Garry Comportamentul uman o abordare economic, Editura ALL, Bucureti, 1994.
14. Ciucur Dumitru, Gavril Ilie, Popescu Constantin-Economie, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2004.
15. Keynes J.M. Teoria general a folosirii minii de lucru, a dobnzii i a banilor, Editura tiinific, Bucureti,1970.
16. Popescu Constantin Creterea care srcete, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2003.
17. Suciu Christina Marta - Investiia n educaie, Editura Economic, Bucureti, 2000.
18. Per Steliana (coord.), Evaluarea capitalului uman. Coordonate strategice ale evoluiei pieei muncii n Romnia, IRLI,
Bucureti, 1997.
19. *** Raporturi de munc, Revist lunar edidat de Tribuna Economic Nr.5/mai 2004.