Sunteți pe pagina 1din 79

MANAGEMENTUL

STRATEGIC

Prof.univ.dr. Constantin Brtianu
Academia de Studii Economice
din Bucureti

Universitatea Babe-Bolyai din Cluj-Napoca
28-29 Martie, 2008
Managementul strategic
Dimensiuni:

Dimensiunea cognitiv
Dimensiunea temporal
Dimensiunea de echilibru dinamic
Dimensiunea competitiv
Dimensiunea cognitiv
Managementul strategic este procesul care are la baz o
gndire strategic, determinat prin:
- gndire dinamic
- gndire neliniar
- gndire aleatorie/probabilist
- gndire inteligent
- gndire creatoare
- gndire pozitiv
Dimensiunea temporal (I)
Trecut Prezent Viitor
Obiectiv
ani
Dimensiunea temporal (II)
Pentru managementul operaional exist numai prezent.
Planificarea n acest caz reprezint o extensie sau o
extrapolare a prezentului.

Pentru managementul strategic exist numai prezent i
viitor. El integreaz gndirea pe termen scurt cu gndirea
pe termen lung.
Planificarea n acest caz reprezint un efort de structurare a
unui viitor care nu exist.

Dimensiunea temporal (III)
Proiecia dezvoltrii organizaiei n viitor se face pe baza
unei viziuni
Dar viitorul nu exist n mod sigur, determinist

Viitorul exist doar ca un domeniu existenial posibil, a
crui configuraie se caracterizeaz prin incompletitudine
informaional i incertitudine

Managementul strategic realizeaz transformarea:
Viitor dezirabil <<< Viitor probabil <<< Viitor posibil
Dimensiunea de echilibru dinamic (I)
Fore interne
(Fi)
Fore externe
(Fe)
Mediul intern
Mediul extern
Dimensiunea de echilibru dinamic (II)
Static Dinamic
Mediul extern
Static
Dinamic
Mediul intern
Echilibru static
Management
operaional
Dezechilibru
Management
Supravieuire
Dezechilibru
Management
Dezvoltare
Echilibru dinamic
Management
Strategic
Dimensiunea de echilibru dinamic (III)
Realizarea echilibrului dinamic presupune:
- contientizarea schimbrilor externe, pe baza
analizei mediului extern
- contientizarea nevoii de schimbare intern, pe
baza analizei mediului intern
- evaluarea forelor de schimbare extern
- evaluarea direciilor de schimbare extern
- evaluarea efortului de schimabare intern
- decizia de schimbare intern
- implementarea deciziei de schimbare intern
- restabilirea echilibrului dinamic
Dimensiunea competitiv (I)
Dimensiunea competitiv (II)
Competiia exist ca stare i nu ca un eveniment trector

Cei care se afl n jumtatea de sus a competitorilor obin
venituri peste medie, deci mai mult dect cei care se afl n
jumtatea de jos

Gndirea pe termen scurt folosit la maximizarea profitului
ignor competiia i poate conduce la faliment

Gndirea pe termen lung vizeaz competiia i obinerea
avantajului competitiv, n condiii sustenabile
Dimensiunea competitiv (III)
Numrul de competitori variaz continuu
Capacitatea lor de competiie variaz continuu
Contextul social, economic i politic al competiiei variaz
continuu
Mediul extern devine tot mai schimbtor
Mediul extern devine tot mai greu de anticipat
Un mediu extern puternic dinamic i tot mai greu de
anticipat n evoluia lui este un mediu turbulent
Managementul strategic este singurul capabil de a face
fa unui mediu extern turbulent
Definiie
Managementul strategic este procesul prin care
se definesc viziunea i misiunea organizaiei,
se analizeaz mediul intern i extern al ei,
se elaboreaz i implementeaz strategii,
cu scopul de a obine un avantaj competitiv
sustenabil.

Toate acestea sunt posibile dac exist la baz o gndire
strategic.

Avantajul competitiv
ntrebarea care se pune este cum se poate obine acest
avantaj competitiv, care s fie sustenabil ?

Fiecare competitor ncearc s imite i s copieze acele
elemente de noutate care dau unei companii un anumit avantaj
competitiv. De aceea, metodele folosite de managementul
operaional pentru a crete eficiena nu pot asigura un avantaj
competitiv sustenabil (asigurarea calitii, benchmarkingul,
reengineering-ul).

Michael Porter a demonstrat c numai prin elaborarea i
implementarea strategiilor se poate asigura avantajul
competitiv sustenabil.
Intenie
strategic
Analiz
strategic
Elaborarea
strategiilor
Implemen-
tarea
strategiilor
Procesul de management
strategic
Intenie
strategic
Analiz
strategic
Elaborarea
strategiilor
Implementarea
strategiilor
Procesul de management
strategic
Viziune
Misiune
Obiective
strategice
Analiza
mediului
intern
Analiza
mediului
extern
Analiza
SWOT
La nivelul
afacerilor
La nivelul
corporaiei
La nivelul
internaional
Analiza
schimbrilor
i a riscurilor
Implementarea
Evaluarea
Intenia strategic
Viziune Misiune
Obiective
strategice
Viziunea
Viziunea unei organizaii reprezint o stare ideal
proiectat n viitor i care configureaz o dezirabil
dezvoltare a organizaiei respective.

Viziunea presupune o gndire dinamic i capabil s
evalueze pe termen lung ansele reale de dezvoltare ale
organizaiei.

Nu oricine are aceast capacitate de a vedea n timp
dezvoltarea organizaiei.

Viziunea constituie una dintre calitile
eseniale ale liderilor.
GENERAL MOTORS (GM)
Vision:
General Motors vision is to be the world leader in
transportantion products and related services, earning its
customer enthusiasm through continuous improvement
driven by the integrity, teamwork and innovation of GM
people
GM has defined 6 core values:
1.Customer enthusiasm
2.I ntegrity & accountability
3.Teamwork
4.I nnovation
5.Continuous improvement
6.I ndividual respect and responsability


Misiunea
Misiunea unei organizaii reprezint raiunea de a fi i de a
crea valoare pentru consumatori i societate.

Misiunea sintetizeaz legea existenial a organizaiei i
expliciteaz viziunea ei.

Viziunea se focalizeaz pe imaginea intern a organizaiei,
n timp ce misiunea se focalizeaz pe imaginea extern a
organizaiei.
Formularea misiunii (I)
O exprimare general a viziunii

O comunicare a valorilor fundamentale pe care i le
asum managementul de vrf al organizaiei

O articulare a obiectivelor fundamentale sau strategice
ale organizaiei

O corelare cu rspunderea social a organizaiei
Formularea misiunii (II)
Maximizarea profitului nu constituie dimensiunea
prioritar a unei misiuni.
Toate companiile vor s-i maximizeze profitul, dar prin
aceasta ele nu se difereniaz
Misiunea trebuie astfel formulat nct ea trebuie s
diferenieze companiile ntre ele
Crearea de valoare pentru consumatori i modalitatea de
a obine avantajul competitiv constituie prioriti pe
termen lung
Profitul devine o consecin a performanelor companiei i
nu o for motrice
Massachusetts Institute of Technology
The mission of MI T is to advance knowledge and educate students in science,
technology, and other areas of scholarship that will best serve the nation and the
world in the 21
st
century.

The I nstitute is committed to generating, and preserving knowledge, and working
with others to bring this knowledge to bear on the worlds great challenges. MIT
is dedicated to providing its students with an education that combines rigorous
academic study and the excitement of discovery with the support and intellectual
stimulation of a diverse campus community. We seek to develop in each member
of the MI T community the ability and passion to work wisely, creatively, and
effectively for the betterment of humankind.
Obiectivele strategice
Managementul strategic este un proces orientat pe
obiective majore, a cror realizare este proiectat n timp.
Prin realizarea acestor obiective strategice se consider
mplinit i misiunea organizaiei pentru proiecia de timp
considerat.
Obiectivele strategice trebuie s fie:
- formulate foarte clar i realist
- acceptate de toi angajaii organizaiei
- orientate spre aciune
- nsoite de metrici/ sisteme de evaluare


Intenie
strategic
Analiz
strategic
Elaborarea
strategiilor
Implementarea
strategiilor
Procesul de management
strategic
Analiza strategic
Analiza mediului
intern
Analiza
mediului extern
Analiza SWOT
Analiza mediului intern
Resurse
-Tangibile
- Intangibile
Capabiliti
Competene
fundamentale
Descoperirea
Competenelor
fundamentale
Avantajul
strategic
Unice
Rare
Valoroase
Costisitor de
imitat
Analiza
lanului
valoric
Resurse
Resurse tangibile:
- Financiare (bani, capacitatea de mprumut)
- Fizice (terenuri, construcii, echipamente)
- Umane (ca persoane fizice)
Resurse intangibile:
- Umane (experien, ncredere, talent, inteligen)
- Cunotine (date, informaii, cunotine)
- Proprietate intelectual(brevete, marci nregistrate)
- Imagine (brand companie, brand produse,
reputaie)
Market/Book values
Company Market value
($ billions)
Book value
($ billions)
eBay 54.5 4.9
Intel 170.9 33.5
Microsoft 286.2 57.5
Nucor(Steel) 4.8 2.3
J.C.Penny 10.0 6.4
General Motors 27.3 25.3
Intellectual capital
Intellectual capital
Human capital
Structural
capital
Customer
capital
Cunotine
explicite

Cunotine tacite
Cunotine tacite
Cunotine
explicite
Combinare
Socializare
Internalizare
Externalizare
Capabiliti
Capabilitatea = Capacitatea managerial de a folosi eficient
resursele existente

Capabilitile se obin prin integrarea n timp a resurselor
umane, a cunotinelor, a structurii organizatorice i a culturii
organizaionale a firmei.

Exemple:
- Microsoft capabilitatea de a-i motiva pe angajai
- Walt Disney, 3M capabilitatea de inovare
- Toyota Capabilitatea de organizare a procesului de
producie
Competene fundamentale
Competen fundamental = capacitatea companiei de a
integra resursele i capabilitile disponibile ntr-un anumit
domeniu ntr-un mod specific care s-i confere competitivitate,
n raport cu alte companii

Orice competen fundamental are la baz anumite resurse i
capabiliti, dar nu orice capabilitate se poate transforma n
competen fundamental

Pentru o anumit companie i un anumit domeniu,
capabilitile care pot contribui la obinerea avantajului
competitiv trebuie s satisfac unul din cele 4 criterii
Cele 4 criterii
Unicitate = O capabilitate unic sau care nu poate s fie
substituit. De asemenea, resurse unice. (Sistemul de producie
Toyota-la nceput)

Raritate = Raritatea resurselor sau a capabilitii
(Managementul talentului i a creativitii la Walt Disney)

Valoarea = Valoarea intrinsec a resurselor i a capabilitilor
(Harvard University valoarea profesorilor i a modului n
care este organizat nvmntul pe baza studiilor de caz)

Costul imitrii = Cu ct este mai ridicat, cu att va dura mai
mult pn cnd se va produce imitarea
Exemple de capabiliti
Wal-Mart : Folosirea eficient a managementului logistic
Gillette: Promovarea eficient a brandului de produs
The Gap: Design i calitate
Sony: Miniaturizarea produselor
Kodak: Cunotine deosebite n procesarea chimic a
filmelor
Thomson Consumer Electronics: Tehnologia digital
3M: Managementul inovrii
Walt Disney: Managementul talentului i a creaticitii

Analiza lanului valoric
Managementul resurselor umane
Administraia general
Sistemele energetice
Sistemele informatice
Marketing
Logistic
ieiri
Proces de
producie
Logistic
intrri
Activiti
suport
Activiti
primare
Analiza mediului extern
Mediul extern este infinit.

Mediul extern nu poate fi analizat cu aceleai metode n
integralitatea lui. De aceea, el trebuie structurat.

Mediul extern conine n acelai timp libertile i
oportunitile de afaceri, precum i restriciile i ameninrile
de afaceri.

Analiza mediului intern: punctele tari i punctele slabe
Analiza mediului extern: oportunitile i ameninrile
Structurarea mediului extern
Compania
Grupuri
strategice
Mediul extern
competiional
Mediul extern
general
Mediul extern general
Fore generalizate / factori de influen:
- demografia
- politica
- legislaia
- socialul
- economicul
- culturalul
- educaia

Dei variaz lent n timp, integrarea efectelor ntr-o perioad
mai mare de timp poate avea un impact important
Anticiparea/Prevederea
Scanarea
Monitorizarea
Inteligena
competitiv
Anticiparea
Prevederea
Modelul Porter (celor 5 fore)
Ameninarea
celor care ar
putea intra
Ameninarea
produselor de
substituie
Puterea de
negociere a
furnizorilor
Rivalitatea
dintre firme
Puterea de
negociere a
clienilor
Grupuri strategice
Conceptul de grup strategic se aplic la un grup de companii
din mediul extern competiional, care se caracterizeaz prin
aceleai strategii.

Grupul strategic constituie sistemul referenial de baz
folosit n diagnosticarea competiiei, a poziiei strategice i a
profitabilitii companiilor care se afl n acelai mediu extern
competiional.

Competitorii principali ai unei companii sunt membrii
aceluiai grup strategic. De aceea, intensitatea competiiei
ntr-un grup strategic este mai mare dect cea existent ntre
companiile din cadrul aceluiai mediu extern competiional.
Puncte
tari
Puncte
slabe
Ameninri
S W
O T
Mediul intern
Mediul extern
Analiza SWOT
max
min
max min
O
Oportuniti
Matricea strategiilor
Mediul intern
S W
O
T
Mediul extern
max - max max - min
min - max min - min
Intenie
strategic
Analiz
strategic
Elaborarea
strategiilor
Implementarea
strategiilor
Procesul de management
strategic
Strategiile
Strategiile sunt procese decizionale complexe care se
desfoar la nivelul organizaiei i care sunt orientate spre
realizarea obiectivelor fundamentale pe care organizaia i
le-a propus.

Strategiile trebuie s:
- foloseasc resursele i capabilitile n mod eficient
i creator
- realizeze n mediul extern competiional un avantaj
competitiv sustenabil
Structura unei strategii
inta
Organizaia
Componenta proactiv
Componenta reactiv
Componenta
nerealizat
Componenta
emergent
Interpretri ale strategiei
Strategia ca plan (plan)

Strategia ca model comportamental (pattern)

Strategia ca poziionare (positioning)

Strategia ca perspectiv (perspective)

Strategia ca truc, pentru inducerea n eroare (ploy)
Planificarea strategic
Planificarea constituie o procedur formal prin care se
realizeaz un sistem integrat de decizii. Rezultatul planificrii
l constituie planul.

Atunci cnd planificarea are ca scop realizarea obiectivelor
strategice ale organizaiei se vorbete despre planificarea
strategic.

Planificarea strategic integreaz obiectivele strategice,
strategiile de realizare a acestor obiective i modalitile
practice de implementare a lor. Rezultatul procesului de
planificare strategic l constituie PLANUL STRATEGIC.

Planul strategic universitar (I)
Perioada de realizare: 4 ani
Obiective majore structurale: noi faculti, departamente,
catedre, programe de studii universitare, programe de masterat n
parteneriat cu universiti din strintate, crearea de institute sau
centre de cercetare, cumpararea de terenuri, construcii noi cldiri
etc.
Obiective majore privind capitalul intelectual: atragerea i
promovarea cadrelor didactice valoroase, atragerea celor mai
buni studeni, programe de mobiliti pentru profesori i studeni
deosebite
Obiective majore manageriale: crearea unei noi culturi
organizaionale, dezvoltarea unor programe sau centre de
excelen
Planul strategic universitar (II)
Definirea unor obiective majore derivate, cu termene i
responsabiliti
Definirea unor metrici de evaluare a progresului de realizare a lor
Elaborarea de strategii pentru realizarea lor
Identificarea posibilelor rezistene la implementarea acestor
strategii i anticiparea unor soluii
Identificarea de riscuri posibile i evaluarea lor
Dezvoltarea unei culturi organizaionale, n concordan cu aceste
obiective majore
Ex. ASE transformarea ntr-o universitate de cercetare
presupune o nou cultur organizaional
Intenie
strategic
Analiz
strategic
Elaborarea
strategiilor
Implementarea
strategiilor
Procesul de management
strategic
Analiza
schimbrilor i
a riscurilor
Implementarea
strategiei
Evaluarea i
adaptarea
strategiei
Procesul de implementare a strategiilor
Analiza schimbrilor
Implementarea unei strategii necesit, de cele mai multe
ori, producerea unei schimbri n organizaie
Orice schimbare potenial genereaz o serie de rezistene,
care se opun schimbrii
Pentru ca schimbarea s se poat produce cu succes, este
important ca:
- forele care promoveaz schimbarea s fie mai
puternice dect forele care se opun ei
- s se creeze o mas critic favorabil schimbrii
- s se creeze un moment favorabil declanrii
schimbrii

Dinamica schimbrii
Starea iniial Starea final
Fore ineriale
(Rezistene)
Fore care
promoveaz
schimbarea
Spontan Controlat
Natur
Societate
Toate schimbrile care se
produc fr intervenia
omului
Schimbrile produse prin
intervenia omului
(spargerea de nori, ploi
provocate, lacuri de
acumulare etc.)
- Accidentele de orice
natur, la nivel individual
-Revoltele spontane
-Epidemiile
- Catastrofele naturale sau
tehnologice
-Regimurile alimentare la
nivel individual
-Procesele de adaptare la
nivel organizaional
-Re-engineering
-Reformele economice i
sociale
Exemple de schimbri
Analiza cmpului de fore
Fore ineriale Fore active
Fore interne Fore externe
Categorii de schimbri
Oameni
Atitudini
Comportamente
Ateptri
Structuri
Organizaionale
Funcionale
Fiele de posturi
Tehnologii
Echipamente
Procese
Metode
Elemente caracteristice
Cauza care genereaz schimbarea
Contientizarea nevoii de schimbare (la cele controlate)
Direcia de dezvoltare a schimbrii
Evenimentul de declanare / trigerring
Masa critic (necesar pentru susinerea schimbrii)
Viteza de producere a schimbrii
Acceleraia de producere a schimbrii
Parametri de control ai schimbrii
Cantitatea de schimbare produs
Stresul produs i stresul remanent
Capacitatea organizaiei de absorbie a schimbrii

Agentul schimbrii
Agentul schimbrii este persoana care iniiaz i i asum
responsabilitatea de a fi managerul schimbrii n organizaie

Agentul schimbrii trebuie s aib ntreaga viziune a
procesului i s anticipeze eventualele riscuri

Ageni ai schimbrii pentru ape calme
- stabilitate i predictibilitate
Ageni ai schimbrii pentru ape nvolburate
- instabilitate i inpredictibilitate ntr-un mediu haotic
Modelul Kurt Lewin
Este un model propus de K. Lewin n 1951 i este specific
pentru situaia de ape calme
Schimbare
Dezgheare
Re-ngheare
Fore interne care pot promova schimbarea
Implementarea strategiilor n organizaie:
- strategii de adaptare
- strategii de dezvoltare
- strategii de reducere
- strategii de restructurare funcional
- strategii de re-engineering
- strategii de inovare
Adaptarea are la baz percepia schimbrilor din mediul
extern i contientizarea nevoii de schimbare
Cultura organizaional/ cultur dinamic
Schimbri n tehnologiile folosite n organizaii
Fore externe care pot promova
schimbarea
Factorii politici la nivel guvernamental i parlamentar
Legislaia / noi legi, H.G. sau ordine ministeriale
Competiia pe piaa intern i extern din partea firmelor
care realizeaz produse i servicii similare
Intrarea pe pia a unor noi competitori
Apariia pe pia a produselor de substituie
Demografia
Educaia i pregtirea profesional
Cultura
tiina
Tehnologiile


Fore externe care se pot opune schimbrii
Legislaia (care se schimb mai greu i care conine o
gndire depit)
Tehnologia (care este veche sau care nc nu exist)
Sistemul administraie publice existent
Politicul
Cultura
Religia
Educaia/ Sistemul educaional
Comportamentul consumatorilor
Tradiia


Schimbri la nivel societal
N. Machiavelli:

i s nu uitm c nu exist nimic mai greu de ntreprins,
mai ndoielnic ca reuit, i nici mai primejdios de
nfptuit, dect a te face promotorul unor ornduiri noi.
Deoarece acela care ncearc o aciune de acest fel i va
avea dumani pe toi aceia care erau favorizai de vechile
ornduiri i i va avea drept aprtori prea puini
energici doar pe aceia care ar urma s aib foloase din
ornduirile cele noi
Fore interne (continuare)
Angajaii, atunci cnd:
- schimbarea conduce la omaj
- interesele lor sunt prejudiciate
- lipsa informaiilor sau informaii eronate care
creeaz spectrul unor pierderi
- lipsa unei viziuni privind efectele schimbrii pe
termen lung
- teama de necunoscut
- teama de eec
- lipsa de energie pentru efortul cerut de schimbare
- schimbarea conduce la conversie profesional

Fore interne (continuare)
Sindicatele, atunci cnd:
- schimbarea conduce la nrutirea condiiilor de
munc
- schimbarea conduce la
- interesele de grup/colectiv sunt prejudiciate
- schimbarea conduce la omaj
- schimbarea conduce la reducerea puterii
sindicatelor
- schimbarea va genera conflicte, prin consecinele
ei ntr-un viitor apropiat

Fore interne manageriale care se pot
opune schimbrii
Structura organizatoric
Structura funcional
Mrimea organizaiilor (Firmele mari se mic mai greu)
Cultura organizaional
Tehnologiile din dotare
Infrastructura
Ineria manifestat sub diverse forme
Succesul din trecut i autosuficiena
Reguli pentru inhibarea inovaiei
(Rosabeth Moss Kanter)
1.Fii bnuitor la orice idee nou provenit de la un nivel
inferior (doar pentru c este nou i provine de la un nivel
inferior).
2.Insist ca oamenii care au nevoie de aprobarea ta pentru a
aciona s obin semntura i de la ali civa manageri.
3.Cere departamentelor i angajailor s critice propunerile
altora (Asta te scutete de sarcina de a lua o decizie, tu
doar proclami nvingtorul).
4.Exprim-te critic n mod liber i abine-te s lauzi (asta i va
ine pe angajai n alert). Spune-le c pot fi oricnd
concediai.
Reguli
5.Trateaz identificarea problemelor drept o dovad a
eecului pentru a-i descuraja pe angajai s te anune cnd
n departamentul lor ceva nueste n ordine.
6.Controleaz totul cu atenie. Asigur-te c tot ce poaqte fi
numrat este numrat.
7.Ia decizii secrete privind reorganizarea sau modificarea
politicilor i comunic-le angajailor pe neateptate (i aa
i vei ine pe angajai n alert).
8.Asigur-te c informaiile nu ajung pe mna cui nu trebuie.
Reguli
9.Atribuie managerilor de la nivelurile inferioare, n numele
delegrii de autoritate, responsabilitatea de a gsi soluii n
ceea ce privete concedierea sau transferul angajailor sau
aplicarea prin alte modaliti a deciziilor neplcute.
10.Mai presus de orice, nu uita niciodat c tu, n calitate de
membru n top-managementul firmei, tii deja tot ceea ce
este important referitor la firm.
Metode de reducere a rezistenelor
Comunicare mai intens
- Se folosete atunci cnd R se datorete unei lipse de
informaii
- Avantaj: se lmuresc neclaritile
- Dezavantaj: ineficient cnd lipsete ncrederea reciproc
Participare
- Se folosete atunci cnd cei care se opun au experien i ar
putea contribui la schimabare
- Avantaj: crete participarea celor care opun
- Dezavantaj:Consum timp i poate genera soluii nedorite
Metode (continuare)
Negociere
- Se folosete atunci cnd R vine din partea unui grup
puternic
- Avantaj: se poate obine o anumit angajare pentru
schimbare
- Dezavantaj: s-ar putea s coste foarte mult
Manipulare
- Se folosete atunci cnd grupul care se opune nu cunoate
prea mult despre schimbare
- Avantaj: se pot obine soluii acceptabile
-Dezavantaj: soluiile sunt pe termen scurt
Metode (continuare)
Coercitiv
-Se folosete atunci cnd celelalte metode nu merg
- Avantaj: nu cost mult i nu cere mult timp pentru
rezultate
- Dezavantaj: genereaz stres i stres remanent puternic
Neutralizare, prin schimbarea legislaiei
- Se folosete atunci cnd grupul care se opune este foarte
puternic
- Avantaj: responsabilitatea deciziei devine impersonal
- Dezavantaj: este o soluie de for, care poate conine
elemente arbitrare

Fore care promoveaz schimbarea
Contientizarea nevoii de schimbare
Anticiparea consecinelor pozitive ale schimbrii
Evaluarea consecinelor pozitive ale schimbrii
Evaluarea dimensiunii temporale a schimbrii
Evaluarea vitezei de schimbare necesare implementrii
strategiei
Identificarea i evaluarea factorilor favorabili schimbrii, din
mediul extern
Evaluarea masei critice necesare schimbrii
Identificarea elementelor de decizie i de control n
managementul schimbrii
Evaluarea tensiunilor remanente ale schimbrii
Fore ineriale
Acceptarea faptului c ntotdeauna vor fi fore ineriale, chiar
dac schimbarea pare a fi acceptat
Identificarea consecinelor negative ale schimbrii
Evaluarea consecinelor negative ale schimbrii
Identificarea rezistenelor la schimbare i a naturii lor (umane,
legislative,structurale, procesuale, contextuale)
Evaluarea rezistenelor la schimbare (magnitudine i
durabilitate)
Elaborarea unor soluii practice pentru:
- neutralizarea rezistenelor
- reducerea rezistenelor
- ocolirea/depirea rezistenelor
Implementarea strategiei
Realizarea unui plan de implementare a strategiei, care s
conin:
- elementele ei componente (obiective, programe,
activiti)
- resursele necesare implementrii
- procesualitatea implementrii
- proiecia programelor i activitilor n timp
- definirea centrelor de decizie i de control
Asocierea la acest plan a unor elemente flexibile, care pot fi
modificate n anumite limite
Asocierea la acest plan a unui sitem de evaluare a progresului
de implementare
Evaluarea strategiei
Evaluarea completitudinii implementrii strategiei
Evaluarea gradului de consisten a implementrii strategiei n
concordan cu planul care a stat la baz
Evaluarea devierilor de la planul iniial i a gradului de
adaptare procesual
Evaluarea gradului de realizare a obiectivelor strategice
Evaluarea costurilor, respectiv a costurilor suplimentare
Evaluarea performanelor noii structuri funcionale, n
concordan cu cele anticipate
Evaluarea gradului de satisfacie a celor implicai n schimbare
Evaluarea tensiunilor remanente