Direccin de la

Produccin:
Decisiones estratgicas


Estrategia de procesos y
planificacin de capacidad

Contenido
Cuatro estrategias de proceso
Enfoque de proceso
Proceso repetitivo
Enfoque de producto
Enfoque de la personalizacin a gran escala
Comparacin de los distintos procesos
Anlisis y diseo de procesos
Diagramas de flujo
Mapas en funcin del tiempo
Grficos de procesos
Proceso del servicio
Contenido
Diseo del proceso del servicio
Interaccin con el cliente y diseo del proceso
Ms oportunidades para mejorar los procesos de
servicios
Reingeniera de procesos
Procesos ecolgicos
Seleccin de equipos y tecnologa
Capacidad
Definicin de capacidad
Planificacin de las necesidades de capacidad
rboles de decisin aplicados a las decisiones sobre la
capacidad
Gestin de la demanda

Contenido
Anlisis del punto muerto o punto de
equilibrio
Caso de producto nico
Caso multiproducto
Inversiones con soporte estratgico de
inversin
Inversin, coste variable, y flujo de caja
Valor actual neto
Objetivos de aprendizaje
Cuando haya acabado este captulo, debe ser
capaz de:
Identificar o definir:
Enfoque de proceso
Proceso repetitivo
Enfoque de producto
Reingeniera de procesos
Consideraciones sobre el proceso del servicio
Consideraciones sobre el medio ambiente
Objetivos de aprendizaje
Cuando haya acabado este captulo, debe ser
capaz de:
Describir o explicar:
Anlisis de procesos
Produccin ajustada
Industria ecolgica
Consideraciones sobre capacidad
Anlisis de punto o muerto o punto de equilibrio
Consideraciones financieras
Inversiones con soporte estratgico
El proceso seleccionado debe ajustarse
segn la cantidad y la variedad
Enfoque del proceso
Proyectos, talleres
(maquinaria, imprenta,
carpintera)
Standard Register
Repetitivo
(automviles, motos)
Harley Davidson
Enfoque de producto
(pastelera industrial,
acero, vidrio, etc.)
Nucor Steel
Alta variedad
Una o algunas unidades
por serie de fabricacin
(permite la
personalizacin)
Cambios en los mdulos
Series pequeas, mdulos
estandarizados
Cambios en los
atributos (tales como
grado, calidad, tamao,
espesor, etc.) Slo
grandes series
Personalizacin a
gran escala
(difcil de alcanzar,
pero grandes
beneficios)
Dell Computer
Corp.
Mala estrategia
(los costes
variables son
altos)
Poca cantidad Proceso repetitivo Alto volumen
Estrategias de proceso
Implican la determinacin de cmo producir
un producto o cmo proporcionar un
servicio.
Objetivo:
Encontrar un camino para satisfacer los
requerimientos de los clientes.
Satisfacer los objetivos de costes y de gestin.
Tiene efectos a largo plazo:
Flexibilidad del producto y del volumen.
Costes y calidad.
Tipos de estrategias de proceso
Continuo
Son estrategias de proceso que siguen una continuidad.
Dentro de una determinada instalacin, se pueden
utilizar varias estrategias.
Estas estrategias suelen estar clasificadas de la
siguiente forma:


Enfoque
repetitivo
Enfoque de producto Enfoque de proceso
Estrategia de enfoque de proceso
Las instalaciones se organizan para
realizar un proceso.
Los procesos similares estn juntos
Ejemplo: todas las perforadoras estn juntas.
Fabricacin de poca cantidad de
productos con mucha variedad.
Operacin
Producto A
Producto B
1 2 3
Tambin se conoce como:
Procesos intermitentes.
Talleres.


Ejemplos de estrategia de enfoque
de proceso
Banco
1995 Corel Corp.
Taller
1995 Corel Corp.
Hospital
1995
Corel
Corp.
Pros y contras de la estrategia de
enfoque de proceso
Ventajas:
Mayor flexibilidad del producto.
Equipamiento con utilidad ms general.
Baja inversin capital incial.
Inconvenientes:
Los empleados tienen una mayor formacin.
La planificacin y el control de la produccin es
ms difcil.
Escasa utilizacin del equipo (del 5 al 25 por
ciento) .
Estrategia del proceso repetitivo
Las instalaciones estn organizadas en
lneas de montaje.
Utiliza mdulos:
Partes o componentes preparados previamente.
Los mdulos se combinan para conseguir
distintos productos.
Tambin se conoce como:
Cadena de montaje.
Cadena de produccin.
Estrategia del proceso repetitivo
Tiene una estructura ms grande que el
enfoque de proceso y menor que el enfoque
de producto.
Permite la quasi-personalizacin.
Al utilizar mdulos, goza de la ventaja
econmica de ser un proceso continuo y de
la ventaja de que con poca cantidad de
productos se consigue una gran variedad.

Ejemplos de estrategia del
proceso repetitivo
1995 Corel Corp.
Secadora
1995 Corel Corp.
Cmida
rpida
McDonalds
ms de 95.000 millones
de hamburguesas
servidas
1984-1994 T/Maker Co.
Camioneta
Estrategia del enfoque de
producto
Las instalaciones se organizan en torno al producto.
Gran cantidad de productos y poca variedad.
Se realiza en:
Unidades de fabricacin discretas.
Procesos continuos de fabricacin.
Operacin
Productos A y B
1 2 3
Tambin se conoce como:
Produccin en lnea.
Procesos continuos.
Pros y contras de la estrategia del
enfoque de producto
Ventajas:
El coste variable por unidad es ms bajo.
Menos aptitudes laborales pero ms
especializadas.
Planificacin y control de la produccin ms fcil.
Una mayor utilizacin del equipo (del 70 al 90 por
ciento).
Inconvenientes:
La flexibilidad del producto es ms baja.
El equipo es ms especializado.
Normalmente, el capital de inversin es ms alto.
Ejemplos del enfoque de producto
1995 Corel Corp.
Bombillas
(discreto)
Papel (continuo)
1984-1994 T/Maker Co.
1995 Corel
Corp.
Refrescos
(continuo y
discreto)
Campaa de
vacunacin
contra la gripe
(discreto)
1995 Corel Corp.
Tabla 7.2 Comparacin de las caractersticas
de los tres tipos de procesos
Enfoque de proceso Enfoque repetitivo Enfoque de producto
1. Producto: pequea
cantidad, gran
variedad.
1. Producto: grandes
tandas, estandarizado.
1. Producto: muchos
productos, poca
variedad.
2. Equipo:
propsito general.
2. Equipo: especial;
cadena de montaje.
2. Equipo:
especializado.
3. Operarios altamente
cualificados.
3. Empleados
relativamente
entrenados.
3. Operarios muy poco
Formados.
4. Muchas
instrucciones
de trabajo.
4. Operaciones
repetitivas.
4. Menos rdenes
e instrucciones de
trabajo,
estandarizacin.
Tabla 7.2 Comparacin de las caractersticas
de los tres tipos de procesos
Enfoque de proceso Enfoque repetitivo Enfoque de producto
5. Los inventarios de
materias primas son
relativamente altos
para el valor del
producto.
5. Tcnicas de
justo a tiempo
en el
aprovisionamiento.
5. Los inventarios de
materias primas son
relativamente bajos
para el valor del
producto.
6. El trabajo en proceso
es alto en comparacin
con el output.
6. Tcnicas de justo
a tiempo en el
inventario.
6. El inventario de
trabajo en proceso
es bajo comparado
con el output.
7. Las unidades se
mueven lentamente
a travs de la planta.
7. El movimiento se
mide en horas y das. 7. Movimiento rpido
de las unidades a travs
de la instalacin.
8. Artculos contra
pedido y no se almacenan.
8. Artculos segn
8. Artculos segn
previsin y se almacenan.
previsiones.
Tabla 7.2 Comparacin de las caractersticas
de los tres tipos de procesos
Enfoque de proceso Enfoque repetitivo Enfoque de producto

9. Planificacin compleja
y equilibrio entre
disponibilidad de inventario,
capacidad y servicio
al consumidor.
9. Planificacin basada
en modelos.
9. Planificacin simple;
establecer una tasa de
produccin suficiente
para satisfacer las
previsiones.
10. Costes fijos bajos
y costes variables altos
10. Los costes fijos
dependen de la
flexibilidad de la
instalacin.
10. Costes fijos altos,
costes variables bajos.
11. El coste se estima
antes de hacer el trabajo
pero slo se conoce
despus del trabajo
11. Los costes
normalmente son
conocidos debido
a la experiencia.
11. Los costes dependen
mucho de la utilizacin
de la capacidad.
Proceso continuo
Enfoque de proceso
(proceso intermitente)
Enfoque
repetitivo
(cadena de
montaje)
Enfoque de producto
(proceso continuo)
Proceso continuo
Gran variedad, poco volumen
Poca utilizacin (5% - 25%)
Equipo de propsito general
Poca variedad, gran volumen
Alta utilizacin (70% - 90%)
Equipo especializado
Modular
Equipo flexible
Volumen y variedad de los
productos
Poca estrategia
(Costes fijos y el
coste de cambiar
a otros productos
son altos)
Volumen y
variedad de los
productos
Proceso de poco
volumen y gran
variedad
(Intermitente)
Proceso
repetitivo
(Modular)
Proceso de gran
volumen y poca
variedad
(Continuo)
Una de muchas
unidades por lote
Proyectos
Tandas muy pequeas,
poca variedad
Talleres
Tandas modestas, variedad
modesta
Repetitivo
desconectado
Tandas grandes,
variaciones modestas
Repetitivo
conectado
Tandas muy grandes,
cambios en los
atributos
Continuo
Utilizacin del equipo 5%-25% 20%-75% 70%-80%
Poca estrategia
(Costes variables
altos)
La personalizacin a gran escala
Utiliza la tecnologa y la imaginacin para
producir de forma rpida productos que
satisfagan los deseos del cliente.
Bajo este enfoque, los tres modelos de
procesos se vuelven tan flexibles que las
diferencias entre ellos se difuminan,
haciendo que los problemas de variedad y
volumen pierdan importancia.
La personalizacin a gran escala
proporciona ms opciones que nunca
Artculo Principios de
los 70
Finales de
los 70
Modelos de vehculos 140 260
Estilos de vehculos 18 1,212
Tipos de bicicleta 8 19
Ttulos de software 0 380.000
Sitios web 0 9.865.982
Estrenos de pelculas 267 458
Ttulos de libros nuevos 40.530 77.446
Canales de televisin de Houston 5 851
Cereales para el desayuno 160 340
Artculos en supermercados 14.000 20.000
Proceso repetitivo
Diseo modular;
equipamiento adaptable
Personalizacin a
gran escala
Enfocado de proceso
Gran variedad, poca cantidad
Baja utilizacin (del 5% al 25%)
Equipamiento de uso general
Enfoque del producto
Poca variedad, mucha cantidad
Alta utlizacin (del 70% al 90%)
Equipamiento especializado
Tcnicas
modulares
Tcnicas
programadas
Rendimiento
rpido
Preguntas sobre el anlisis y
diseo de procesos
Se disea el proceso para alcanzar ventajas
competitivas en trminos de singularizacin,
respuesta o bajo coste?
Elimina el proceso los pasos que no
aaden valor?
Maximiza el proceso el valor ofrecido al
cliente desde el punto de vista de ste?
Conseguir pedidos el proceso?
Herramientas para el diseo de
procesos
Diagramas de flujo.
Grficos de procesos.
Mapas en funcin del tiempo o mapas de
procesos.
Anlisis del flujo de trabajo.
Diagrama de flujo del proceso de
produccin
TRANSPORTE
Cliente
Agente comercial
(recibe peticin)
DEP. PREIMPRESIN
Preparacin de las planchas
de preimpresin y negativos
DEP. DE IMPRESIN
DEPARTAMENTO DE
ENCUADERNACIN
Encolado y clasificacin,
estampado y etiquetado
DEPARTAMENTO
DE EMBALAJE
Compra
(peticin de tintas, papel
y otros suministros)
Vendedores
Recepcin
Almacn
(tinta, papel, etc.)
Contabilidad
Flujo de informacin
Flujo de material
Mapa en funcin del tiempo
Cliente
Ventas
Control de
produccin
Planta A
Almacn
Planta B
Transporte
Pedido del
producto
Orden de
proceso
Impresin
Extrusin
Producto
recibido
Pausa
Mov.
Pausa Pausa Pausa
Mov.
O
r
d
e
n

O
r
d
e
n

W
I
P

W
I
P

W
I
P

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P

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o
d
u
c
t
o

P
r
o
d
u
c
t
o

P
r
o
d
u
c
t
o

12 das 1 da 1 da 1 da 1 da 13 das 4 das 10 das 9 das
ASUNTO: Pedido de compra de herramientas
Dist.(pies) Tiempo(min.) Smbolo Descripcin
D
Pedido escrito

w
Entregado
75


D

Para el comprador
D
Examinar
= Operacin; = Transporte; = Inspeccin;
D = Entrega; = Almacenamiento
Ejemplo de grfico del proceso
Anlisis del flujo de trabajo - Cuatro
etapas
Peticin por parte de un cliente o una oferta para
proporcionar servicios.
Negociacin, que permite al cliente y a la persona
que proporciona el servicio ponerse de acuerdo en
cmo debe llevarse a cabo el trabajo y en qu
consistir la satisfaccin del cliente.
Resultado del pedido y cumplimiento.
Aprobacin, clausura de la transaccin siempre y
cuando el cliente exprese satisfaccin y crea que
las condiciones se han cumplido.
Reingeniera de procesos
Es el replanteamiento fundamental y el
rediseo radical de los procesos de un
negocio para conseguir notables mejoras en
la ejecucin.
Se basa en la reevaluacin de la finalidad del
proceso, cuestionando tanto sta como los
principios subyacentes.
Slo funciona si se reexaminan el proceso
bsico y sus objetivos.
Se dirige a las actividades que cruzan las
lneas funcionales de la empresa.
Lograr una produccin ajustada
Centrarse en la reduccin de inventario.
Crear sistemas que ayuden a los empleados.
Reducir las necesidades de espacio.
Entablar buenas relaciones con los
proveedores.
Educar a los proveedores.
Prescindir de todo excepto de las actividades
con valor aadido.
Desarrollar la fuerza de trabajo.
Hacer de los puestos de trabajo un reto.
Establecer objetivos basados en la perfeccin.
Interaccin de los consumidores
y estrategia del proceso
Servicio de completo Servicio profesional
Servicio de fbrica Taller de servicios
Operaciones
comerciales de
banca
Despacho de
abogados
Restaurantes
de lujo
Hospitales
Compaas
areas
Servicio completo
de corredor de
bolsa
Venta al por menor
Operaciones
personales
de banca
Tiendas
Consultorio
jurdico
Restaurantes
de comida
rpida
Almacenes y tiendas
por catlogo
Compaas
areas sin
lujos
Servicio limitado de
corredor de bolsa
Hospitales
con fines
lucrativos
Grado de personalizacin
G
r
a
d
o

d
e

i
n
t
e
n
s
i
d
a
d

Bajo Alto
A
l
t
o



































B
a
j
o

Tcnicas para mejorar la productividad
del servicio
Separacin


Autoservicio

Aplazamiento
Enfoque

Estructurar el servicio, de modo
que los clientes deban ir
adonde se ofrece el servicio
Autoservicio; de este modo los
clientes examinan, comparan y
evalan a su propio ritmo
Personalizacin en la entrega
Restriccin de ofertas
Estrategia Tcnica
Tcnicas para mejorar la productividad
del servicio
Mdulos

Automatizacin

Programacin
Entrenamiento
Seleccin modular del servicio
Produccin modular
Separar los servicios que pueden
prestarse a algn tipo de
automatizacin
Programar slo el personal preciso
Clarificar las opciones de servicio
Explicar los problemas
Mejorar la flexibilidad de los
empleados
Ms oportunidades para mejorar
los procesos de servicios
Organizacin espacial.
Recursos humanos.
Tecnologa.
Sensibilidad medioambiental
Fabricar productos reciclables.
Utilizar materiales reciclados.
Utilizar menos ingredientes nocivos para el
medio ambiente.
Utilizar componentes ligeros.
Utilizar menos energa.
Utilizar menos materiales.
Factores que afectan a las
alternativas de los procesos
Flexibilidad de la
produccin:
Volumen de producto.
Variedad de producto.
Tecnologa.
Coste.
Recursos humanos.
Calidad.
Fiabilidad.
Estos factores
reducen el nmero
de alternativas.
1984-1994 T/Maker Co.
Cunta capacidad a largo plazo se necesita.
Cuando se necesita ms capacidad.
Dnde deben estar emplazadas las
instalaciones (ubicacin).
Cmo deben estar organizadas las
instalaciones (distribucin).
Planificacin de la capacidad:
Capacidad
Definicin y medidas de la capacidad
Capacidad:
Capacidad
proyectada:
Capacidad efectiva:

Capacidad media:
La produccin mxima de un sistema en un
periodo de tiempo determinado.
La capacidad mxima que se puede conseguir
bajo condiciones ideales.
La capacidad que espera alcanzar una empresa
segn sus actuales limitaciones operativas.
La capacidad mxima utilizable de
una determinada instalacin.
CM = (Capacidad)(Utilizacin)(Eficiencia)
Medicin de la capacidad proyectada o de la
capacidad actual de una instalacin , de un
centro de trabajo o de una mquina.
Utilizacin
Capacidad proyectada
Capacidad
Horas de utilizacin proyectadas
Horas totales disponibles
=
=
Utilizacin
Medicin de los resultados de una mquina
cuando est siendo utilizada.
Eficiencia
Output actual
Capacidad efectiva
Output actual en unidades
Output estndar en unidades
Tiempo actual medio
Tiempo estndar
=
=
=
Eficiencia
Ejemplo Clculo Capacidad
La panadera de Sara tiene una planta de
procesado de panecillos de desayuno. La
instalacin tiene una eficiencia del 90%, y
una capacidad efectiva del 80%. Se utilizan
tres lneas de proceso de produccin. Las
lneas operan siete das a la semana en tres
turnos de ocho horas al da. Cada lnea se
dise para procesar 120 panecillos
estndares (planos) por hora.
Cul es la produccin estimada?
Ejemplo Clculo Capacidad
Produccin estimada = (capacidad proyectada) *
(capacidad efectiva) * (eficiencia)

Cada lnea de proceso se utiliza 168 horas a la semana
(168 = 7 das * 3 turnos * 8 horas)

Produccin estimada = 3 * 168 * 120 * 0.8 * 0.9 =
43.546 panecillos por semana.
Demanda
prevista
Calcular la
capacidad
necesaria
Calcular la
capacidad
media
Evaluar
los planes
de capacidad
Poner en
marcha el
mejor plan
Factores
cualitativos
(ej., habilidades)
Elegir el mejor
plan de
capacidad
Desarrollar
planes
alternativos
Factores
cuantitativos
(ej., coste)
Proceso de la planificacin de la
capacidad
Variar la plantilla.
Cambiar los procesos y
los equipos.
Cambiar los mtodos.
Redisear el producto
para que el proceso sea
ms rpido.
Gestin de la capacidad
Variar los precios.
Variar la promocin.
Cambiar las fechas lmite
(por ejemplo: pedidos
atrasados).
Ofrecer productos
complementarios.
Gestin de la demanda
Gestin de la demanda existente
Productos complementarios
Tiempo (Meses)
Ventas (Unidades)
Motos acuticas
Motos de
nieve
Total
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
E M M J S N E M M J S N J
Modelos de ampliacin de la
capacidad
Demanda prevista
Demanda prevista
Demanda prevista Demanda prevista
Tiempo (aos) Tiempo (aos)
Tiempo (aos)
Tiempo (aos)
D
e
m
a
n
d
a

D
e
m
a
n
d
a

D
e
m
a
n
d
a

D
e
m
a
n
d
a

Nueva capacidad
Nueva capacidad
Nueva capacidad
Nueva capacidad
Demanda por delante con ampliacin progresiva Demanda por delante con ampliacin de un escaln
Capacidad por detrs de la demanda
con ampliacin progresiva
Intentos de tener una capacidad progresiva
media con ampliacin progresiva
Modelos de ampliacin de la
capacidad
Demanda prevista
Tiempo (aos)
D
e
m
a
n
d
a

Nueva capacidad
Demanda por delante con ampliacin progresiva
Modelos de ampliacin de la
capacidad
Demanda prevista
Tiempo (aos)
D
e
m
a
n
d
a

Nueva capacidad
Demanda por delante con ampliacin de un escaln
Modelos de ampliacin de la
capacidad
Demanda prevista
Tiempo (aos)
D
e
m
a
n
d
a

Nueva capacidad
Capacidad por detrs de la demanda con ampliacin progresiva
Modelos de ampliacin de la
capacidad
Demanda prevista
Tiempo (aos)
D
e
m
a
n
d
a

Nueva capacidad
Intentos de tener una capacidad media con ampliacin
progresiva
Anlisis del punto muerto o punto
de equilibrio
Es una tcnica para evaluar las alternativas de
proceso y de equipo.
Objetivo: encontrar el punto (en dlares o
unidades) en el que el coste iguala a los ingresos.
Suposiciones:
Los costes y los ingresos estn relacionados de forma lineal
son lneas rectas y hay un aumento lineal en proporcin con
el volumen.
Toda la informacin es certera.
No existe un valor temporal del dinero.
Anlisis del punto muerto o punto
de equilibrio
Costes fijos: costes que se mantienen
incluso cuando no se producen unidades:
depreciacin, impuestos, pago de deudas e
hipotecas.
Costes variables: costes que varan con el
nmero de unidades producidas: mano de
obra y materias primas.
Punto de equilibrio bsico
Costes fijos
Costes variables
Lnea de coste total
Lnea de ingresos totales
Beneficios
Punto de equilibrio
Coste total = ingresos totales
Volumen (unidades por periodo)
C
o
s
t
e

e
n

d

l
a
r
e
s

Prdidas
Grfico comparativo
Costes fijos proceso A
Costes fijos proceso B
Costes fijos proceso C
Proceso A: poca cantidad, gran variedad
Proceso B: repetitivo
Proceso C: mucha cantidad, poca variedad
Proceso C Proceso B Proceso A Proceso de coste ms bajo
Ejemplo: Clculo punto equilibrio
Teledeteccin, S.A. tiene unos costes fijos
de 10.000 en este perodo. La mano de
obra directa supone 1,5 por unidad, y los
materiales 0,75 por unidad. El precio de
venta es de 4,05 por unidad.
Clculo del punto de equilibrio. (5.714
unidades)
Coste de un proceso equivocado
gracias al anlisis del punto muerto o
punto de equilibrio
Costes fijos
$
Costes
variables
Costes fijos
$
Costes
variables
Costes fijos
$
Costes
variables
Poca cantidad, gran
variedad
Proceso repetitivo Mucha cantidad, poca
variedad
A B
Volumen
B1
B2
B3
Costes totales para poca
cantidad y gran variedad
Costes totales para el proceso repetitivo
Costes totales para mucha cantidad
y poca variedad
Inversiones con soporte
estratgico de inversin
Las inversiones se hacen como parte de un
plan estratgico coordinado.
Las inversiones tienen que porporcionar una
ventaja competitiva.
Los ciclos de vida del producto han de ser
tenidos en cuenta.
Se han de incluir diferentes factores de
explotacin en el anlisis del rendimiento de
la inversin.
Las inversiones han de analizarse segn
diferentes previsiones de ingresos.
Limitaciones del valor actual neto
Las inversiones con el mismo valor actual
pueden tener caducidades y valores de
desecho distintos.
Las inversiones con el mismo valor actual
neto pueden tener flujos de caja distintos.
Se supone que conocemos los tipos de
inters futuros, pero no es as.
Se supone que los pagos se realizan
siempre al final de cada periodo, pero no
siempre es as.