Sunteți pe pagina 1din 96

UNIVERSITATEA TITU MAIORESCU

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE

MANAGEMENTUL INFORMATIC AL RESURSELOR


UMANE

MANAGEMENT. ŞTIINŢA ŞI PRACTICĂ

MASTER
2009-2010

Autor:
Prof.univ.dr.ing.Titi PARASCHIV
1
MANAGEMENT
1. Definirea şi obiectul de studiu al managementului
organizaţiei;
2. Procesul de management;
3. Funcţiile managementului;
4. Evoluţia managementului ca ştiinţă;
5. Managerul;
6. Cultura organizaţională;
7. Decizia de management;
8. Managementul schimbărilor;
9. Structura organizatorică;
10. Sistemul informaţional.

2
1. Definirea şi obiectul de studiu al
managementului organizaţiei

1.1. Accepţiunile generale ale managementului;


1.2. Definirea şi caracterizarea ştiinţei
managementului;
1.3. Obiectul de studiu al managementului
organizaţiei.

3
1.1 Accepţiunile generale ale managementului

a) Disciplină stiinţifică - oferă cunoştinţele necesare


formării managerilor şi orientării muncii lor;
b) Proces rezultat din desfăsurarea acţiunilor, conform
unor proceduri, în vederea stabilirii şi realizării
obiectivelor;
c) Persoana sau grupul de persoane care dispune de
dreptul de a influenţa acţiunile altora în vederea
realizării unor ţeluri. Centrul decizional care
dirijează, controlează, corectează, pedepseşte sau
răsplăteşte munca altora;
d) Carieră profesională, opţiunea unor persoane de a
practica managementul ca pe o profesie.
4
1.2. Definirea şi caracterizarea ştiinţei
managementului

Definiţiile managementului ca ştiinţă se situează


între două tipuri de abordări:
pragmatice: modalităţi de combinare eficientă şi
coordonare a diferitelor categorii de resurse în
vederea realizării scopurilor organizaţiei;
teoretice: reliefarea necesităţii şi importanţei
legităţilor, principiilor şi instrumentarului specific
care poate fi învăţat şi, ulterior, aplicat în diverse
domenii ale activităţii umane.

5
Definirea managementului organizaţiei

Managementul organizaţiei studiază procesul de


management şi relaţiile generate de acesta
pentru a identifica, sistematiza şi generaliza
principii, reguli, concepte, pe baza cărora se pot
constitui metode şi tehnici capabile să asigure
creşterea eficienţei şi eficacităţii activităţilor
desfăşurate.

6
Trăsăturile Managementului organizaţiei

Ştiinţă economică de sinteză;


Caracter interdiciplinar;
Caracter aplicativ;
Centrată asupra omului organizaţional;
Caracter interdisciplinar;
Caracter cibernetic.

Este ştiinţă sau o artă?


7
Obiectul de studiu al managementului
organizaţiei

Obiectul de studiu al managementului: relaţiile


umane apărute în organizaţie- indiferent de natura
sau dimensiunea activităţii-prin implementarea
proceselor manageriale;

Relaţiile de management: raporturile ce se stabilesc


între componentele organizaţiei, între acestea şi
componentele altor organizaţii din mediul în care
funcţionează, în procesul elaborării şi realizării
obiectivelor.
8
Obiectul de studiu al managementului
organizaţiei

Relaţiile de management:
Apar şi se dezvoltă în orice organizaţie,
Suportă influenţa unor factori, identificaţi prin forme
diferite dar de aceaşi natură;
Factorii generează efecte care particularizează
organizaţiile şi cer adecvarea lor la specificul
situaţiilor ce determină relaţii de management;
Relaţii interne şi externe.

9
Factorii managementului organizaţiei
Determinantul socio-economic reflectă influenţa tipului de
proprietate asupra relaţiilor de management. Diferenţiază
organizaţiile care deşi sunt incluse în acelaşi sector
instituţional şi sunt asemănătoare ca mărime, aparţinând
sectorului public sau privat dezvoltă relaţii specifice de
management;
Determinantul tehnico-material reflectă influenţa naturii
activităţii asupra relaţiilor de management. Diferenţiază
organizaţiile prin prisma caracteristicilor proceselor
tehnologice prin care se obţin produsele şi serviciile şi a
condiţiilor de muncă pe care le generează;
Determinantul socio-uman reflectă influenţa factorului uman
asupra relaţiilor de management. Explică diferenţele de
performanţe economice care apar între organizaţii bazate pe
acelaşi tip de proprietate, care aparţin aceluiaşi sector
instituţional, similare ca grad de dotare tehnică şi ca mărime.
10
Procesul de management

1.Definirea procesului de management;


2.Trăsăturile procesului de management;
3.Fazele procesului de management.

11
Definirea proceselor de management
Procesele de muncă din organizaţie:
 Procese de execuţie:
 Personalul acţionează direct asupra capitalului
tehnic;
 Ponderea cea mai ridicată;
 Antrenează majoritatea personalului.
 Procese de management:
 O parte a personalului acţionează asupra
majorităţii.
 Pondere redusă;
 Importanţă pentru performanţele şi imaginea firmei.
12
Definirea procesului de management

Ansamblul acţiunilor prin care:


 se planifică obiectivele;
 se organizează activităţile necesare;
 se coordonează deciziile şi acţiunile;
 se antrenează personalul pentru realizarea
obiectivelor;
 se controlează desfăşurarea acţiunilor şi se
reglează funcţionarea organizaţiei.

13
Trăsăturile procesului de management
 Tipic-specificoganizaţiei;
 Continuu prin acţiuni şi obiective;
 Ciclic;
 Progresiv;
 Interdependenţa acţiunilor-organizaţia este un
sistem cu integralitate.

14
Fazele procesului de management
În raport de intensitatea exercitării unor activităţi
procesul de management este:
 Previzional;

 Operativ;

 Postoperativ.

15
Funcţiile managementului

1.Conceptul de funcţie a managementului;


2. Definirea şi conţinutul funcţiilor
managementului ;
3.Trăsăturile funcţiilor managementului

16
1.Conceptul de funcţie a managementului

-Activităţi relativ independente.

-Dau conţinut procesului tipic de management;

Definirea funcţiei: ansamblu de acţiuni relativ


independente care se succed într-o anumită ordine
în timp, efectuate de orice subiect conducător care
exercită o influenţă raţională asupra obiectului
condus.

17
Definirea şi conţinutul funcţiilor managementului

 Previziunea – ansamblul de acţiuni prin care se


stabilesc obiectivele firmei, se formulează
modalităţile de acţiune şi se stabilesc resursele
necesare.
 Activităţi componente:
• prognoza;
• planificarea;
• programarea.
 Rezultele exercitării funcţiei: strategii,politici,
planuri, programe.

18
Definirea şi conţinutul funcţiilor managementului
 Organizarea – ansamblul de acţiuni prin care se
constituie sistemul conducător, sistemul condus şi
relaţiile dintre acestea.
 Activităţi componente:
• organizarea activităţilor de producţie sau servicii;
• organizarea muncii;
• organizarea managementului.
 Rezultele exercitării funcţiei:
-structura organizatorică;
-sistemul informaţional;
-sistemul decizional.
19
Definirea şi conţinutul funcţiilor managementului
 Coordonarea – ansamblul acţiunilor prin care se
armonizează în timp şi spaţiu deciziile
managerilor şi acţiunile personalului.
 Activităţi componente:
• comunicarea;
• ascultarea activă.
 Rezultele exercitării funcţiei: prevenirea şi/sau
eliminarea disfuncţionalităţilor generate de
modificarea mediului extern sau de
comportamentul oamenilor.
20
Definirea şi conţinutul funcţiilor managementului

 Antrenarea – ansamblul de acţiuni prin care


managementul determină angajaţii să
contribuie la realizarea obiectivelor.
 Activităţi componente:
• motivarea;
• demotivarea.
 Rezultele exercitării funcţiei:
satisfacţia/insatisfacţia în muncă, performanţe
individuale şi de grup, realizarea carierei
profesionale.
21
Definirea şi conţinutul funcţiilor managementului

 Control- reglare – ansamblul acţiunilor prin care se compară


realizările cu obiectivele stabilite, se identifică abaterile şi se
adoptă măsuri de corectare.
 Activităţi componente:
• Măsurarea realizărilor firmei şi a componentelor ei(filiale,
unităţi de afaceri, etc);
• Compararea realizărilor cu obiectivele planificate;
• Identificarea abaterilor şi a cauzelor care le-au generat;
• Adoptarea măsurilor de reglare a funcţionării
 Rezultele exercitării funcţiei: refacerea sau menţinerea
echilibrului organizaţiei într-un mediu extrem de schimbător.

22
Trăsăturile funcţiilor managementului

Funcţiile managementului:
 sunt acţiuni universale, tipice, efectuate de
orice manager care acţionează raţional;
 acţiunile componente au o anumită
succesiune în timp;
 sunt relativ independente;
 sunt dinamice;

23
Evoluţia managementului ca ştiinţă

1. Consideraţii generale privind formarea şi


dezvoltarea ştiinţei managementului;

2. Precursori ai ştiinţei managementului;

3. Principalele şcoli de management : reprezentanţi,


specific, contribuţii, limite.

24
Consideraţii generale privind formarea şi
dezvoltarea ştiinţei managementului

 Discordanţa între tinereţea ştiinţei - începutul sec.XX- şi


practica multimilenară;
 Evoluţia societăţii umane este datorată modificărilor în
conţinutul activităţilor de management;
 Progresul social al omenirii este generat de evoluţia
practicii şi teoriei managementului;
 Există numeroase modalităţi de clasificare a curentelor de
gândire;
 Fiecare curent de gândire reprezintă un mod diferit de a
privi organizaţia şi omul.
25
Precursori ai ştiinţei managementului

 Practicieni ai secolului 19 care dezvoltă diverse


instrumente, experimente şi teorii;
 1800 - 1810 - James Watt şi Robert Bulton
(inventatorii maşinii cu abur) aplică principiile
managementului ştiinţific într-o fabrică din Soho;
 1800 – 1820 - Robert Owen dezvoltă un
experiment într-o fabrică de textile din Scoţia;
“maşina vitală” – “maşina inanimată”

26
Precursori ai ştiinţei managementului
 Charles Babbage – profesor la Universitatea Cambridge
– precursor al electronicii:
 1822 inventează “maşina de diferenţe” - un calculator
mecanic;
 1832 în cartea “În economia maşinismului şi a
manufacturii” susţine extinderea principiului specializării
la operaţiile mentale;
 1833 - “maşina analitică”;
 Henry Poor – editorul unei reviste englezeşti de mare
tiraj de la sfârşitul sec.19. Promotor al ideilor de
comunicare corectă, structurare şi relaţii umane în
procesul de management.
27
3. Principalele şcoli de management:
reprezentanţi, specific,contribuţii, limite

3.1 – Şcoala clasică (tehnicistă, a universaliştilor);


3.2 – Şcoala relaţiilor umane (sociologică, behavioristă);
3.3 – Şcoala cantitativă;
3.4 – Şcoala sistemică;
3.5 – Şcoala contingentă.

28
3.1 Şcoala clasică (tehnicistă, a universaliştilor)

 Reprezentanţi:
Frederick Winslow Taylor ; Henri Fayol;
Henry Ford; Henry Gantt;
Frank şi Lilian Gilbreth;
Harold Koontz; Lyndall Urwick

29
3.1 – Şcoala clasică(tehnicistă, a universaliştilor)
 F.W.Taylor (1856 – 1915)
 Specialist în organizarea producţiei; consultant şi expert în
eficienţă; numit “părintele managementului ştiinţific”; cartea de
bază: ”Principiile managementului ştiinţific”;
 Studiul timpului în analiza mişcărilor efectuate de muncitori
pentru realizarea unor operaţii;
 Explică pierderile de timp ca fiind naturale şi sistematice;
 Formulează drept cheie a succesului o serie de principii:
 Analiza şi sinteza fiecărui element al muncii;
 Selecţia ştiinţifică, instruirea, antrenarea şi cointeresarea
muncitorilor;
 Colaborarea conducerii cu executanţii în promovarea
metodelor ştiinţifice de organizare;
 Separarea strictă a raporturilor dintre munca de conducere şi
cea de execuţie. 30
3.1 – Şcoala clasică(tehnicistă, a
universaliştilor)
 Henri Fayol(1841 – 1925)
 teoretician şi practician redutabil;
 Întemeietorul managementului administrativ. Cartea de
bază:”Administrarea industrială şi generală”
 Descoperă funcţiile managementului: planificare,
organizare, coordonare, comandă, control
 Identifică funcţiunile organizaţiei: tehnică, comercială,
financiară, securitate, administrativă
 Pune în evidenţă rolul principiilor de management,
formulând o serie de principii rămase valabile şi azi
 Managementul nu este numai un talent ci şi o o abilitate
care poate fi învăţată

31
3.1 – Şcoala clasică(tehnicistă, a universaliştilor)

 Henry Ford (1863 – 1941)


 Inginer mecanic;
 Inventatorul benzii rulante pe care o foloseşte în
construcţia de automobile;
 Cunoscut pentru severa dihotomie – (separare)
între conducere şi execuţie;
 Promotor al unor sisteme de motivare care îl face
pe muncitor părtaş la profitul firmei.

32
3.1 – Şcoala clasică (tehnicistă, a universaliştilor)
 Specificul şcolii clasice:
1) orientarea asupra organizaţiei, tratată ca un
mecanism, un sistem închis, relaţiile cu mediul extern
nefiind luate în considerare;
2) preocupările se leagă de organizarea producţiei şi a
muncii pentru creşterea profiturilor;
3) factorul de producţie cel mai preţios este capitalul şi
nu omul;
4) principiile formulate sunt considerate general–
valabile în organizaţii, indiferent de specificul
activităţilor;
33
3.1 – Şcoala clasică(tehnicistă, a universaliştilor)
 Contribuţiile scolii clasice:
a) a folosit concepte şi instrumente predominant economice:
productivitate, profit, cost, rentabilitate;
b) a pus la dispoziţia managerilor o serie de principii , metode,
instrumente rămase valabile şi azi
c) abordarea raţională a organizării muncii a permis divizarea
activităţilor şi operaţiilor şi specializarea personalului;
d) diviziunea muncii a permis măsurarea cu exactitate a
timpilor şi îmbunătăţirea metodelor de lucru şi creşterea
spectaculoasă a productivităţii muncii şi progresul
economic şi social;
e) a legat câştigurile salariale de rezultatele obţinute.

34
3.1 – Şcoala clasică(tehnicistă, a universaliştilor)
 Limitele şcolii clasice:
a)abordarea statică a organizaţiei şi a proceselor
ei.Orientarea preponderentă spre prezent şi lipsa
preocupării pentru perspectivă se poate explica prin calmul
relativ şi previzibilitatea mediului extern al perioadei;
b)abordarea mecanică , organizaţia fiind considerată un
mecanism care poate fi controlat şi dirijat prin aplicarea
unor principii cu valabilitate universală;
c) abordarea preponderent tehnică şi neglijarea laturii umane
a procesului de management.

35
3.2 – Şcoala relaţiilor umane (sociologică,
behavioristă)
 Reprezentanţi:
Douglas Mc Gregor, Chris Argirys,
Herbert Simon, Robert Lickert,
David Mc Lelland, Abraham Maslow,
Frederick Herzberg, B.F.Skinner, J.S.Adams,
Michel Crozier,
Alberto Moreno, Elton Mayo.

36
3.2 – Şcoala relaţiilor umane (sociologică,
behavioristă)
 Specificul şcolii relaţiilor umane :
1) utilizarea prioritară a conceptelor, metodelor şi
tehnicilor sociologice şi psihologice.
2) pune accent mai ales pe atributele de
coordonare şi antrenare a resursei umane în
realizarea obiectivelor;
3) sunt abordate cu prioritate activităţile incluse în
funcţiunea de resurse umane;

37
3.2 – Şcoala relaţiilor umane
 Specificul şcolii relaţiilor umane :
4) critica severă la adresa şcolii clasice. Utilizarea benzii rulante aduce
mari deservicii fiinţei umane deoarece:
 aduce monotonia în muncă şi, prin aceasta, surmenajul;
 provoacă şomajul şi nesiguranţa locului de muncă,
 goleşte munca de conţinutul său creator, dezumanizând-o;
 subestimează capacitatea de creativitate a muncitorului;
 stricta delimitare a sarcinilor între conducere şi execuţie, este nu
numai jignitoare ci şi ineficientă prin ignorarea posibilităţilor de a
utiliza mai bine resursa umană;
 dictonul şcolii este: „Înlăturaţi teama şi oamenii vor munci mai bine”.

38
3.2 – Şcoala relaţiilor umane(sociologică,
behavioristă)
Una din cele mai cunoscute teorii ale şcolii relaţiilor
umane este „Teoria X şi Y” elaborată de Douglas
McGregor pentru a prezenta sinteza comparativă a
filozofiei şcolii clasice şi a celei sociologice.
Teoria prezintă premisele de bază ale
comportamentului managerului în relaţia cu
subordonaţii săi. Autorul consideră că managerii
dezvoltă un comportament specific generat de
convingeri.
39
3.2 – Şcoala relaţiilor umane
 Contribuţiile şcolii relaţiilor umane:
a) accentuează locul şi rolul resursei umane în
organizaţie,
b) arată necesitatea ca metodele şi tehnicile de
management să fie adaptatea specificului persoanelor
conduse;
c) arată necesitatea colaborării între coducători şi
executanţi;
d) demonstrează că activitatea umană nu este
subordonată în exclusivitate mărimii retribuţiei;
e) descoperă organizarea informală sau „organizarea
40
fantomă” care există în orice organizaţie
3.2 – Şcoala relaţiilor umane(sociologică,
behavioristă)

 Principala limită: tendinţa de a supralicita rolul


resursei umane în cadrul organizaţiei.

41
3.3 – Şcoala cantitativă

 Reprezentanţi:

Se dezvoltă în deceniul 7 al secolului XX prin


contribuţia următorilor autori cu contribuţii
importante:
 americanii J.Sarr şi F.Goronzy;
 francezul A.Kaufman;
 Ruşii E.Kameniţev şi C.Afanasiev.
42
3.3 – Şcoala cantitativă
 Specificul şcolii cantitative:
1) folosirea metodelor matematice şi statistice în
evaluarea şi prognozarea proceselor economice(teoria
grafelor, teoria firelor de aşteptare, analiza
combinatorie, programarea liniară);
2) abordarea cu precădere a activităţilor care pot fi
comensurate şi a căror evoluţie poate fi exprimată cu
ajutorul modelării statistico-matematice: activităţile de
producţie, comerciale, investiţii;
3) în ce priveşte procesul de management accentul cade
pe activităţile de control-evaluare şi previziune. 43
3.3 – Şcoala cantitativă

 Contribuţiile şcolii cantitative:


 îmbogăţirea şi adecvarea instrumentarului
managerial la cerinţele practicii sociale;
 creşterea rigurozităţii în abordarea unor fenomene
şi procese economice care se pretează la
comensurarea eforturilor, efectelor şi eficienţei
economice.

44
3.3 – Şcoala cantitativă

 Limitele şcolii cantitative:


a) tendinţa de abordare mecanică a fenomenelor şi
proceselor de management, încadrate în modele
matematice;
b) ignorarea proceselor şi fenomenelor care nu pot
fi surprinse şi exprimate prin formule şi modele
matematice.

45
3.4 – Şcoala sistemică

 Reprezentanţi:

americanii D.Katz şi R.L. Kahn,


 englezii A.K. Rice , F.E. Emery ( componenţi ai
grupului Tavistock),
francezul J.Melese, ş.a.

46
3.4 – Şcoala sistemică
 Specificul şcolii:
1) extinde perspectiva teoriei sistemelor la nivelul organizaţiei;
2) organizaţia este abordată ca un sistem sociotehnic, sistem
complex, deschis caracterizat prin:
 intrări, aport de energie şi stimulente, respectiv oameni,
materiale, informaţii;
 procese de transformare a materialelor şi organizare a
activităţilor;
 ieşiri: bunuri tangibile şi servicii;
 caracterul ciclic: ieşirile permit preluarea altor intrări şi
continuarea ciclului de producţie,
 feedback-ul, permite sistemului să-şi corecteze abaterile şi
să-şi menţină echilibrul;
 stabilitate, echilibrul dinamic între intrări şi ieşiri;
 echifinalitate, calitatea de a-şi atinge obiective similare 47cu ale
altor sisteme alegând modalităţi diferite de realizare.
3.4 – Şcoala sistemică
 Specificul şcolii:

3) abordarea echilibrată a organizaţiei în ansamblul


activităţilor componente;
4) prezintă o viziune integratoare, cibernetică asupra
procesului de management.

48
3.4 – Şcoala sistemică
 Contribuţiile şcolii sistemice:
 organizaţia este abordată ca un sistem social complex, viu,
aflat în interacţiune cu mediul;
 spre deosebire de şcolile anterioare axate, de regulă, asupra
unei singure variabile(tehnologia, omul, modelul), şcoala
sistemică demonstrează că organizaţia trebuie să
urmărească o serie de variabile cheie: oamenii, tehnologia,
structurile organizaţionale, mediul extern;

49
3.4 – Şcoala sistemică

 Contribuţiile şcolii sistemice:

c) subliniază necesitatea adaptării şi reglării


permanente a organizaţiei la schimbările mediului,

d) promovează conceptul de sinergie: funcţionarea


armonioasă a firmei nu duce la o însumare ci la o
multiplicare a efectelor.

50
3.5 - Şcoala contingentă

 Reprezentanţi:
 profesorii americani P.R.Lawrence şi J.W.
Lorch care sunt şi promotorii denumirii
şcolii,
 D.S.Pugh , D.J.Hickson ( cunoscuţi ca
membri ai grupului Aston),
 T.Burns, G.M.Stalker, J.Woodward, ş.a.

51
3.5 - Şcoala contingentă
 Specificul şcolii:
1) demonstrează că problemele legate de structura
organizaţiei şi de stilul de management practicat depind
hotărâtor de combinaţia optimă a trei variabile: mediul
extern, factorii tehnologici şi motivaţia oamenilor;
2) spre deosebire de şcoala clasică sau cea a relaţiilor
umane, nu îşi propune să promoveze precepte şi principii
universale, indiferent de situaţie;

52
3.5 - Şcoala contingentă

 Specificul şcolii:
3) abordare care se ocupă de circumstanţe, de
aspectele relative ale procesului de management
generate de situaţiile concrete cu care se
confruntă;
4) departe de a ignora aportul şcolilor anterioare,
consideră că fiecare dintre ele poate fi valorizată,
în funcţie de specificul situaţiei în care se
desfăşoară procesul de management. 53
Cultura organizaţională(C.O)

1.Concept şi semnificaţie
2.Componete ale C.O
3.Tipuri de C.O
4.Rolul CO ca instrument al managementului

54
1. Concept şi semnificaţie

 Ansamblul produselor artificiale, a valorilor şi a


concepţiilor de bază, a modurilor de gândire şi
comportament acceptate general într-o organizaţie
ca bază comună de acţiune.
 Sistem de reprezentări şi valori împărtăşite în
comun de membrii unei organizaţii.
 Presupune ca fiecare membru al organizaţiei:
 să adere la o viziune comună faţă de firmă;

 Să aibă o viziune personală faţă de sine în firmă.

55
2.Componete ale C.O

 Din punct de vedere al gradului de percepţie al


componentelor CO cuprinde :
 Partea vizibilă şi accesibilă imediat percepţiei:
produse artificiale, actori şi eroi, perspectivele
individuale;
 Partea invizibilă - ideologia managementului de
vârf concretizată în valori, norme, simboluri preluate
şi transmise în timp de angajaţi.

56
2.Componete ale C.O:partea vizibilă
 Produsele artificiale care cuprind:
 Produse artificiale fizice: arhitectura şi starea clădirilor,
mobilierul, automobilele firmei, vestimentaşia angajaţilor;
 Produse artificiale de comportament: ritualuri şi
ceremonii care au la bază obişnuinţe, tradiţii, reguli nescrise
ale organizaţiei
 Ritualuri integratoare:festivităţi care întăresc sentimentele
aparteneţei la grup
 Ritualuri de diferenţiere:arată conflictele de roluri sau
diferenţele de statut
 Ritualuri de marcare a frontierelor organizaţiei:

retragerea puterii sau umilirea persoanelor care au încălcat


regulile organizaţiei.
57
2.Componete ale C.O:partea vizibilă

 Produse artificiale verbale: limbaje, sloganuri,


povestiri, mituri care vehiculează mesaje esenţiale
 Limbajul conţine cuvinte sau expresii tipice folosite
de personal în cadrul organizaţiei:
 Miturile şi povestirile romanţează şi transmit de la
o generaţie la alta fapte şi întâmplări prin care pun
în evidenţă valorile organizaţiei şi onorează virtuţile
eroilor

58
2.Componete ale C.O:partea vizibilă
 Actorii şi eroii
 Actorii sunt personajele care au populat sau
populează firma la un moment dat cu roluri
mai mult sau mai puţin importante

 Eroii sunt indivizi care în virtutea personalităţii


sau atitudinilor intră în memoria colectivă
oferind organizaţiei o anumită identitate

59
2.Componete ale C.O:partea vizibilă

 Perspectivele :idei şi acţiuni împărtăşite de


membrii unei organizaţii care îi ajută să acţioneze
adecvat în anumite situaţii.
 Perspectivele organizaţiei – posibilităţile de
dezvoltare ale firmei, poziţia ce va fi ocupată în
raport cu competitorii ei ;
 Perspectivele individuale – generate de
organizaţie şi dezoltate în jurul regulilor privind
performanţele, criteriile de selecţie şi metodele de
perfecţionare a personalului.
60
2.Componete ale C.O:partea invizibilă
 Credinţe: convingeri exprimate prin propoziţii
generale privind funcţionarea mediului în care
evoluează firma.
 Valorile: preferinţe sau atitudini colective faţă de
nevoile sociale şi faţă de idealurile generate de
acestea care se impun membrilor organizaţiei.
Exemplu: calitatea produselor/serviciilor, respectul faţă
de client, mândria profesională, etc.
 Normele: reguli generale de comportament care se
aplică tuturor membrilor organizaţiei şi care derivă din
valori şi credinţe.
 Concepţiile de bază: reprezentări şi idei ale
managementului de vârf cu privire la organizaţie,
angajaţi, parteneri de afaceri 61
3.Tipuri de CO
 Criteriul “contribuţia la performanţele firmei”
 Culturi pozitive: valori omogene, perspective care
oferă motivaţie pozitivă, concepţiile de bază orientate
spre consultare, decizie de grup, cooperare.
 Culturi negative: aroganţă, birocraţie,lipsă de ideal,
valori orientate spre profit imediat şi fără scrupule.
 Criteriul “grad de susţinere şi răspândire”
 Culturi forte: partea invizibilă puternic susţinută şi
răspândită prin ritualuri, ceremonii, mituri
 Culturi slabe: valori, credinţe, norme diferite,
neomogene, contradicţii culturale frecvente care
produc instabilitate, lipsă de credibilitate şi de
motivare. 62
3.Tipuri de CO
 Criteriul “configuraţie”
 Pânză de păianjen: organizaţii mici, sindicate,
organizaţii politice;
 Templu sau rol specializat:organizaţii birocratice de
mari dimensiuni;
 Reţea sau sarcină profesională: firme care
promovează creaticitatea şi lucrul în echipă
 Roi sau persoană individuală: firme de
design,publicitate. consultanţă, avocatură, asociaţii de
arhitecţi, etc.

63
4.Rolul CO-instrument al managementului

1.Oferă identitate organizaţiei, diferenţiind-o de firmele


cu acelaşi obiect de activitate.
2.Connştientizează personalul firmei asupra locului şi
rolului firmei în mediu.
3.Mobilizează şi concentrează energiile individuale
spre obiectivele majore ale firmei.
4.Orientează comportamentele angajaţilor în jurul unui
set de valori şi norme de acţiune.

64
Decizia de management

1.Decizia: concept, factori primari, cerinţe de


raţionalitate.
2. Tipuri de decizii.
3.Etapele elaborării şi aplicării deciziei de
management;
4.Metode şi tehnici de optimizare a deciziei de
management

65
1.Decizia: concept

 Decizia , în general: alegerea unei variante de


acţiune din mai multe posibile în vederea realizării
unuia sau mai multor obiective.
 Act specific umanităţii.
 Decizia de management: procesul de alegere a
unei căi de acţiune din mai multe posibile pentru
realizarea unor obiective prin a cărei aplicare se
influenţează activitatea a cel puţin unei alte
persoane decât decidentul

66
1.Decizia: concept
 Premisele deciziei de management:
a) Cel puţin 2 variante decizionale;
b) Finalitate urmărită conştient;
c) Existenţa permanentă a 2 persoane: managerul şi
executantul;
d) Influenţarea comportamentului altor persoane decât
decidentul,
e) Efecte directe dar şi propagate în timp şi spaţiu
 Ipostaze:
a)act decizional;
b)proces decizional

67
1.Decizia:factori primari, cerinţe de raţionalitate
 Factori primari:
 Decidentul;
 Mediul ambiant decizional
 Cerinţe de raţionalitate:
a) Fundamentată ştiinţific;
b) Împuternicită;
c) Oportună;
d) Completă;
e) Clară, concisă, necontradictorie
f) Integrată în ansamblul deciziilor adoptate

68
2. Tipuri de decizii
1.Gradul de cunoaştere a mediului ambiant:
a) decizie de certitudine;
b) decizie de risc;
c) decizie de incertitudine
2.Orizontul temporal şi implicaţii asupra firmei:
a) strategice;
b) tactice,
c) curente

69
2. Tipuri de decizii
3.Frecvenţa adoptării:
a) periodice
b) aleatorii
c) unice.
4.Numărul decidenţilor:
a) individuale;
b) de grup
5.Numărul criteriilor utilizate în selecţie:
a) unicriteriale;
b) multicriteriale

70
3.Etapele elaborării şi aplicării deciziei de
management

1.Identificare şi definirea problemei;


2.Stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale;
3.Elaborarea variantelor decizionale
4.Alegerea variantei optime – decizia propriu-zisă;
5.Aplicarea variantei optime;
6.Evaluarea rezultatelor.

71
Structura organizatorică a firmei

1. Definirea şi rolul S.O.


2. Componentele S.O.
3. Parametri de caracterizare a S.O.
4. Tipuri de S.O.
5. Structura informală.

72
1.Definirea şi rolul S.O.

Definire - Ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor


organizatorice şi al relaţiilor acestora astfel constituite şi
reglementate încât să asigure premisele organizatorice
necesare performanţelor programate.
Rolul S.O.formale:
 Este structura de rezistenţă a întregii organizaţii;
 Oferă ordinea componentelor care alcătuiesc sistemul
 Asigură cadrul de stabilitate şi continuitate necesar
proceselor din organizaţie;

73
2.Componentele S.O.

Compusă din două mari părţi:


 Structura de management sau funcţională –
persoane, compartimente sau relaţii care asigură
condiţiile de desfăşurare a proceselor de
management şi de execuţie
 Structura de producţie sau operaţională-
persoane, compartimente sau relaţii care asigură
obţinerea produselor/prestarea serviciilor din
obiectul de acivitate al firmei
 Ambele părţi conţin aceleaşi elemente:
postul/funcţia, compartimentul, relaţiile
organizatorice, nivelurile ierarhice, ponderea
ierarhică 74
2.Componentele S.O.
 Postul – ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor
şi responsabilităţilor desemnate pe anumite perioade
fiecărei persoane din organizaţie.
 Obiectivele – exprimă rolul ce revine titularului de post;
 Competenţa sau autoritatea formală – limitele între
care titularii de post au dreptul de a acţiona pentru
realizarea obiectivelor
 Reponsabilitatea – obligaţia de a îndeplini sarcinile ce
derivă din obiective

75
2.Componentele S.O.
 Funcţia –ansamblul posturilor asemănătoare din
punct de vedere al ariei de cuprindere a autorităţii
şi responsabilităţii
Posturi/ funcţii:
 de conducere – pondere mare a sarcinilor,
competenţelor, responsabilităţilor care implică
exercitarea funcţiilor managementului;
 de execuţie – compuse din sarcini, competenţe,
responsabilităţile prin care sunt aplicate deciziile
adoptate de titularii posturilor de conducere
76
2.Componentele S.O.
 Compartimentul – ansamblul persoanelor care
desfăşoară activităţi omogene şi/sau
complementare în vederea realizării aceloraşi
obiective şi subordonate nemijlocit unui manager.
 Se grupează în:
 Compartimente operaţionale – contribuie direct la
obţinerea produselor/prestarea serviciilor
 Compartimente funcţionale - contribuie la
fundamentarea deciziilor şi asigură asistenţa de
specialitate tuturor compartimentelor organizaţiei.

77
2.Componentele S.O.
 Relaţiile organizatorice – ansamblul legăturilor
care se stabilesc între componentele structurii,
instituite prin reglementări oficiale;
 Relaţii de autoritate – stabilite prin reglementări
oficiale, a căroro exercitare este obligatorie:
• Relaţii ierarhice;
• Relaţii funcţionale;
• Relaţii de stat major.
 Relaţii de cooperare – stabilite între diferite
posturi, compartimente pentru realizare unui
obiectiv comun;
 Relaţii de control
 Relaţii de reprezentare 78
Componentele S.O.
 Nivelurile ierarhice – ansamblul subdiviziunilor
organizatorice plasate pe linii orizontale la aceeaşi
distanţă faţă de managementul superior al
organizaţiei;
 Ponderea ierarhică – numărul de persoane aflate în
subordinea directă a unui manager.
Poate fi diferită atât pe acelaşi nivel ierarhic cât şi între
nivelurile ierarhice.

79
3.Parametri de caracterizare a S.O.
Parametri – repere cu care pot fi analizate şi comparate
structural diverse organizaţii.
Specializarea – arată diviziunea muncii şi, pe această bază,
împărţirea sarcinilor şi operaţiilor pe diferite posturi;
Standardizarea – procesul prin care se stabilesc regulile şi
procedurile de desfăşurare a activităţilor şi de funcţionare a
întegii organizaţii;
Formalizarea – procesul de oficializare - prin documente
scrise – a regulilor, procedurilor, instrucţiunilor din organizaţie,

80
3.Parametri de caracterizare a S.O.
Centralizarea – gradul de concentrare a autorităţii
formale la nivelul vârfului ierarhic.
Sfera de cuprindere şi modul de exercitare a
controlului – arată modul de urmărire şi gradul de
realizare a obiectivelor,
Configuraţia – arată forma SO care derivă din toţi
ceilalţi parametri

81
4.Tipuri de S.O.
După criteriul morfologic, S.O pot fi:
a)Structura ierarhică(liniară):
 Specifică firmelor de mici dimensiuni sau aflate la
începutul activităţii;
 Număr mic de compartimente operaţionale;
 Configuraţie aplatizată – număr mic de niveluri
ierarhice
 Conducătorul firmei exercită toate funcţiile ceeace
presupune cunoştinţe profesionale diverse;
 Fiecare persoană este strict subordonată unui singur
şef
82
4.Tipuri de S.O.
b)Structura funcţională:
 Creată ulterior,ca urmare a creşterii dimensiunii firmelor
şi pentru a elimina neajunsurile structurii ierarhice:
 Apar compartimente funcţionale, alături de cele
operaţionale,
 Managerii sunt specializaţi pe domenii;
 Executanţii primesc ordine şi răspund atât faţă de şefii
direcţi cât şi faţă de şefii compartimentelor funcţionale;
 În prezent, nu se mai foloseşte fiind considerat un tip
istoric
83
4.Tipuri de S.O
c)Structura ierarhic-funcţională:
 Creată prin combinarea tipurilor a şi b;
 În prezent, cel mai răspândit tip;
 Utilizată în organizaţiile de dimensiuni mijlocii-mari
 Alcătuită din compartimente operaţionale şi
funcţionale,
 Executanţii primesc decizii şi răspund numai în raport
cu seful direct;

84
5.Structura informală
Spre deosebire de S.O. formală elaborată conform
unor norme, reguli, principii şi recunoscută oficial,
structura informală este alcătuită din persoane şi
grupuri între care se stabilesc relaţii spontane.
Structura informală – ansamblul grupurilor şi al
relaţiilor interumane de natură voluntară , stabilite
spontan, în vederea satisfacerii unor interese
individuale
Componente: grupul informal, rolul, normele de grup,
liderul informal, relaţiile informale

85
5.Structura informală
Grupul informal – reunirea cu o durată variabilă a
unui număr restrâns de membri, bazată pe similitudini,
raporturi dominant afective şi nevoi comune;
Rolul- ansamblul de comportamente pe care alţii le
aşteaptă în mod legitim din partea individului,
Normele de grup- ansamblu de reguli cărora le
corespund modele de comportament prin care se
reglementează conduita membrilor şi procesele de
interacţiune
Liderul – persoana care conduce grupul în virtutea
puterii câştigate
Relaţiile informale –ansamblul interdependenţelor
dintre membrii grupurilor informale şi dintre grupuri,
reglementate prin normele de grup.
86
5.Structura informală
Cauze ale apariţiei şi funcţionării:
a)factorul uman:
 nevoia de afiliere sau aparteneţă la grup;
 nevoia de afecţiune,
 nevoia de prestigiu;
 nevoia de stabilitate;
 nevoia de a şti
b)caracteristicile organizaţiei:
 dimensiunile organizaţiei;
 dispersia teritorială;
 diversitatea tehnologiilor;
 stilul de management
87
Sistemul informaţional(S.I)

1.Definire şi componente
2.Cerinţe de raţionalitate
3.Deficienţe ale S.I.

88
1.Definirea şi componentele S.I

 Definire – Ansamblul datelor, informaţiilor, circuitelor şi


fluxurilor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de
tratare a informaţiilor menite să contribuie la
fundamentarea, stabilirea şi realizarea obiectivelor
organizaţiei
 Componente:
Data – descrierea cifrică sau letrică a unor acţiuni, fapte,
procese, fenomene care prevesc mediul intern sau extern al
organizaţiei
 Caracteristici:
• componenta primară a S.I
• se obţine direct din mediu prin constatare sau măsurare;
• poate fi sau nu semnificativă pentru cei care le procesează
89
1.Definirea şi componentele S.I
Informaţia - ansamblu de date care aduc
beneficiarului un spor de cinoaştere şi îi oferă
elemente de noutate necesare îndeplinirii
obiectivelor individuale
 Caracteristici:
• provin prin prelucrarea datelor cu operaţii simple sau
complexe;
• au un conţinut semnificativ pentru cei care le
prelucrează şi receptează;
• după utilizare se transformă în date

90
1.Definirea şi componentele S.I
 Clasificarea informaţiilor
 Criteriul “mod de exprimare”:
a) scrise;
b) verbale;
c) audio-vizuale
 Criteriul “grad de prelucrare”:
a) primare;
b) intermediare;
c) finale
 Criteriul”direcţia vehiculării”
a) ascendente;
b) descendente;
c) orizontale;
91
1.Definirea şi componentele S.I

 Criteriul ”provenienţă”:
a) exogene;
b) endogene
 Criteriul “destinaţie”:
a) interne;
b) externe;
 Criteriul “obligativitate”:
a) imperative;
b) nonimperative;
92
1.Definirea şi componentele S.I
Circuitul informaţional – traiectul parcurs de
date, infirmaţii, decizii de la emiţător la destinatar
Fluxul informaţional – ansamblul circuitelor
informaţionale referitoare la una sau ami multe
activităţi specifice firmei
 Caracteristici:
• presupune operaţii de înregistrări, prelucrări,
vehiculări;
• cere stabilirea punctelor de emisie şi recepţie a
informaţiilor

93
1.Definirea şi componentele S.I
Procedura informaţională – ansamblul elementelor prin
care se stabilesc şi utilizează modalităţile de culegere,
prelucrare şi transmitere a informaţiilor
 Caracteristici:
 numărul, diversitatea şi complexitatea lor depind de
caracteristicile activităţii la care se referă,
 nivel ridicat de formalizare care asigură unitatea tratării şi
semnificaţiei informaţiilor;
 dinamice;
Mijloacele de tratare a informaţiilor – ansamblul
mijloacelor de colectare, înregistrare, stocare, prelucrare
şi transmitere a datelor şi informaţiilor
94
2.Cerinţe de raţionalitate privind informaţiile

Realismul – reflectarea corectă a proceselor şi


fenomenelor;
Complexitatea – exprimarea noutăţii din diverse
unghiuri de vedere;
Concizia şi claritatea – exprimarea sintetică şi
clară a mesajului
Oportunitatea-disponibilitatea informaţiei în
volumul, structura şi gradul de prelucrare cerut la un
moment dat
Dinamismul – reflectarea situaţiilor în evoluţia lor
95
3.Deficienţe ale S.I.
Distorsiunea – culegerea, prelucrarea şi transmiterea unor
date şi informaţii eronate, în mod intenţionat
Filtrajul –modificarea (parţială sau totală) neintenţionată
adatelor şi informaţiilor pe parcursul culegerii, prelucrării,
vehiculării
Scurtcircuitarea – eliminarea intenţionată din circuitul
sau fluxul informaţional a unor persoane sau subdiviziuni
organizatorice
Redundanţa- înregistrarea, prelucrarea şi transmiterea
repetată a unor date şi informaţii
Supraîncărcarea canalelor de comunicare- culegerea,
prelucrarea şi transmiterea unor date şi informaţii inutile

96