FACULTATEA DE PSIHOLOGIE
MASTER
2009-2010
Autor:
Prof.univ.dr.ing.Titi PARASCHIV
1
MANAGEMENT
1. Definirea şi obiectul de studiu al managementului
organizaţiei;
2. Procesul de management;
3. Funcţiile managementului;
4. Evoluţia managementului ca ştiinţă;
5. Managerul;
6. Cultura organizaţională;
7. Decizia de management;
8. Managementul schimbărilor;
9. Structura organizatorică;
10. Sistemul informaţional.
2
1. Definirea şi obiectul de studiu al
managementului organizaţiei
3
1.1 Accepţiunile generale ale managementului
5
Definirea managementului organizaţiei
6
Trăsăturile Managementului organizaţiei
Relaţiile de management:
Apar şi se dezvoltă în orice organizaţie,
Suportă influenţa unor factori, identificaţi prin forme
diferite dar de aceaşi natură;
Factorii generează efecte care particularizează
organizaţiile şi cer adecvarea lor la specificul
situaţiilor ce determină relaţii de management;
Relaţii interne şi externe.
9
Factorii managementului organizaţiei
Determinantul socio-economic reflectă influenţa tipului de
proprietate asupra relaţiilor de management. Diferenţiază
organizaţiile care deşi sunt incluse în acelaşi sector
instituţional şi sunt asemănătoare ca mărime, aparţinând
sectorului public sau privat dezvoltă relaţii specifice de
management;
Determinantul tehnico-material reflectă influenţa naturii
activităţii asupra relaţiilor de management. Diferenţiază
organizaţiile prin prisma caracteristicilor proceselor
tehnologice prin care se obţin produsele şi serviciile şi a
condiţiilor de muncă pe care le generează;
Determinantul socio-uman reflectă influenţa factorului uman
asupra relaţiilor de management. Explică diferenţele de
performanţe economice care apar între organizaţii bazate pe
acelaşi tip de proprietate, care aparţin aceluiaşi sector
instituţional, similare ca grad de dotare tehnică şi ca mărime.
10
Procesul de management
11
Definirea proceselor de management
Procesele de muncă din organizaţie:
Procese de execuţie:
Personalul acţionează direct asupra capitalului
tehnic;
Ponderea cea mai ridicată;
Antrenează majoritatea personalului.
Procese de management:
O parte a personalului acţionează asupra
majorităţii.
Pondere redusă;
Importanţă pentru performanţele şi imaginea firmei.
12
Definirea procesului de management
13
Trăsăturile procesului de management
Tipic-specificoganizaţiei;
Continuu prin acţiuni şi obiective;
Ciclic;
Progresiv;
Interdependenţa acţiunilor-organizaţia este un
sistem cu integralitate.
14
Fazele procesului de management
În raport de intensitatea exercitării unor activităţi
procesul de management este:
Previzional;
Operativ;
Postoperativ.
15
Funcţiile managementului
16
1.Conceptul de funcţie a managementului
17
Definirea şi conţinutul funcţiilor managementului
18
Definirea şi conţinutul funcţiilor managementului
Organizarea – ansamblul de acţiuni prin care se
constituie sistemul conducător, sistemul condus şi
relaţiile dintre acestea.
Activităţi componente:
• organizarea activităţilor de producţie sau servicii;
• organizarea muncii;
• organizarea managementului.
Rezultele exercitării funcţiei:
-structura organizatorică;
-sistemul informaţional;
-sistemul decizional.
19
Definirea şi conţinutul funcţiilor managementului
Coordonarea – ansamblul acţiunilor prin care se
armonizează în timp şi spaţiu deciziile
managerilor şi acţiunile personalului.
Activităţi componente:
• comunicarea;
• ascultarea activă.
Rezultele exercitării funcţiei: prevenirea şi/sau
eliminarea disfuncţionalităţilor generate de
modificarea mediului extern sau de
comportamentul oamenilor.
20
Definirea şi conţinutul funcţiilor managementului
22
Trăsăturile funcţiilor managementului
Funcţiile managementului:
sunt acţiuni universale, tipice, efectuate de
orice manager care acţionează raţional;
acţiunile componente au o anumită
succesiune în timp;
sunt relativ independente;
sunt dinamice;
23
Evoluţia managementului ca ştiinţă
24
Consideraţii generale privind formarea şi
dezvoltarea ştiinţei managementului
26
Precursori ai ştiinţei managementului
Charles Babbage – profesor la Universitatea Cambridge
– precursor al electronicii:
1822 inventează “maşina de diferenţe” - un calculator
mecanic;
1832 în cartea “În economia maşinismului şi a
manufacturii” susţine extinderea principiului specializării
la operaţiile mentale;
1833 - “maşina analitică”;
Henry Poor – editorul unei reviste englezeşti de mare
tiraj de la sfârşitul sec.19. Promotor al ideilor de
comunicare corectă, structurare şi relaţii umane în
procesul de management.
27
3. Principalele şcoli de management:
reprezentanţi, specific,contribuţii, limite
28
3.1 Şcoala clasică (tehnicistă, a universaliştilor)
Reprezentanţi:
Frederick Winslow Taylor ; Henri Fayol;
Henry Ford; Henry Gantt;
Frank şi Lilian Gilbreth;
Harold Koontz; Lyndall Urwick
29
3.1 – Şcoala clasică(tehnicistă, a universaliştilor)
F.W.Taylor (1856 – 1915)
Specialist în organizarea producţiei; consultant şi expert în
eficienţă; numit “părintele managementului ştiinţific”; cartea de
bază: ”Principiile managementului ştiinţific”;
Studiul timpului în analiza mişcărilor efectuate de muncitori
pentru realizarea unor operaţii;
Explică pierderile de timp ca fiind naturale şi sistematice;
Formulează drept cheie a succesului o serie de principii:
Analiza şi sinteza fiecărui element al muncii;
Selecţia ştiinţifică, instruirea, antrenarea şi cointeresarea
muncitorilor;
Colaborarea conducerii cu executanţii în promovarea
metodelor ştiinţifice de organizare;
Separarea strictă a raporturilor dintre munca de conducere şi
cea de execuţie. 30
3.1 – Şcoala clasică(tehnicistă, a
universaliştilor)
Henri Fayol(1841 – 1925)
teoretician şi practician redutabil;
Întemeietorul managementului administrativ. Cartea de
bază:”Administrarea industrială şi generală”
Descoperă funcţiile managementului: planificare,
organizare, coordonare, comandă, control
Identifică funcţiunile organizaţiei: tehnică, comercială,
financiară, securitate, administrativă
Pune în evidenţă rolul principiilor de management,
formulând o serie de principii rămase valabile şi azi
Managementul nu este numai un talent ci şi o o abilitate
care poate fi învăţată
31
3.1 – Şcoala clasică(tehnicistă, a universaliştilor)
32
3.1 – Şcoala clasică (tehnicistă, a universaliştilor)
Specificul şcolii clasice:
1) orientarea asupra organizaţiei, tratată ca un
mecanism, un sistem închis, relaţiile cu mediul extern
nefiind luate în considerare;
2) preocupările se leagă de organizarea producţiei şi a
muncii pentru creşterea profiturilor;
3) factorul de producţie cel mai preţios este capitalul şi
nu omul;
4) principiile formulate sunt considerate general–
valabile în organizaţii, indiferent de specificul
activităţilor;
33
3.1 – Şcoala clasică(tehnicistă, a universaliştilor)
Contribuţiile scolii clasice:
a) a folosit concepte şi instrumente predominant economice:
productivitate, profit, cost, rentabilitate;
b) a pus la dispoziţia managerilor o serie de principii , metode,
instrumente rămase valabile şi azi
c) abordarea raţională a organizării muncii a permis divizarea
activităţilor şi operaţiilor şi specializarea personalului;
d) diviziunea muncii a permis măsurarea cu exactitate a
timpilor şi îmbunătăţirea metodelor de lucru şi creşterea
spectaculoasă a productivităţii muncii şi progresul
economic şi social;
e) a legat câştigurile salariale de rezultatele obţinute.
34
3.1 – Şcoala clasică(tehnicistă, a universaliştilor)
Limitele şcolii clasice:
a)abordarea statică a organizaţiei şi a proceselor
ei.Orientarea preponderentă spre prezent şi lipsa
preocupării pentru perspectivă se poate explica prin calmul
relativ şi previzibilitatea mediului extern al perioadei;
b)abordarea mecanică , organizaţia fiind considerată un
mecanism care poate fi controlat şi dirijat prin aplicarea
unor principii cu valabilitate universală;
c) abordarea preponderent tehnică şi neglijarea laturii umane
a procesului de management.
35
3.2 – Şcoala relaţiilor umane (sociologică,
behavioristă)
Reprezentanţi:
Douglas Mc Gregor, Chris Argirys,
Herbert Simon, Robert Lickert,
David Mc Lelland, Abraham Maslow,
Frederick Herzberg, B.F.Skinner, J.S.Adams,
Michel Crozier,
Alberto Moreno, Elton Mayo.
36
3.2 – Şcoala relaţiilor umane (sociologică,
behavioristă)
Specificul şcolii relaţiilor umane :
1) utilizarea prioritară a conceptelor, metodelor şi
tehnicilor sociologice şi psihologice.
2) pune accent mai ales pe atributele de
coordonare şi antrenare a resursei umane în
realizarea obiectivelor;
3) sunt abordate cu prioritate activităţile incluse în
funcţiunea de resurse umane;
37
3.2 – Şcoala relaţiilor umane
Specificul şcolii relaţiilor umane :
4) critica severă la adresa şcolii clasice. Utilizarea benzii rulante aduce
mari deservicii fiinţei umane deoarece:
aduce monotonia în muncă şi, prin aceasta, surmenajul;
provoacă şomajul şi nesiguranţa locului de muncă,
goleşte munca de conţinutul său creator, dezumanizând-o;
subestimează capacitatea de creativitate a muncitorului;
stricta delimitare a sarcinilor între conducere şi execuţie, este nu
numai jignitoare ci şi ineficientă prin ignorarea posibilităţilor de a
utiliza mai bine resursa umană;
dictonul şcolii este: „Înlăturaţi teama şi oamenii vor munci mai bine”.
38
3.2 – Şcoala relaţiilor umane(sociologică,
behavioristă)
Una din cele mai cunoscute teorii ale şcolii relaţiilor
umane este „Teoria X şi Y” elaborată de Douglas
McGregor pentru a prezenta sinteza comparativă a
filozofiei şcolii clasice şi a celei sociologice.
Teoria prezintă premisele de bază ale
comportamentului managerului în relaţia cu
subordonaţii săi. Autorul consideră că managerii
dezvoltă un comportament specific generat de
convingeri.
39
3.2 – Şcoala relaţiilor umane
Contribuţiile şcolii relaţiilor umane:
a) accentuează locul şi rolul resursei umane în
organizaţie,
b) arată necesitatea ca metodele şi tehnicile de
management să fie adaptatea specificului persoanelor
conduse;
c) arată necesitatea colaborării între coducători şi
executanţi;
d) demonstrează că activitatea umană nu este
subordonată în exclusivitate mărimii retribuţiei;
e) descoperă organizarea informală sau „organizarea
40
fantomă” care există în orice organizaţie
3.2 – Şcoala relaţiilor umane(sociologică,
behavioristă)
41
3.3 – Şcoala cantitativă
Reprezentanţi:
44
3.3 – Şcoala cantitativă
45
3.4 – Şcoala sistemică
Reprezentanţi:
46
3.4 – Şcoala sistemică
Specificul şcolii:
1) extinde perspectiva teoriei sistemelor la nivelul organizaţiei;
2) organizaţia este abordată ca un sistem sociotehnic, sistem
complex, deschis caracterizat prin:
intrări, aport de energie şi stimulente, respectiv oameni,
materiale, informaţii;
procese de transformare a materialelor şi organizare a
activităţilor;
ieşiri: bunuri tangibile şi servicii;
caracterul ciclic: ieşirile permit preluarea altor intrări şi
continuarea ciclului de producţie,
feedback-ul, permite sistemului să-şi corecteze abaterile şi
să-şi menţină echilibrul;
stabilitate, echilibrul dinamic între intrări şi ieşiri;
echifinalitate, calitatea de a-şi atinge obiective similare 47cu ale
altor sisteme alegând modalităţi diferite de realizare.
3.4 – Şcoala sistemică
Specificul şcolii:
48
3.4 – Şcoala sistemică
Contribuţiile şcolii sistemice:
organizaţia este abordată ca un sistem social complex, viu,
aflat în interacţiune cu mediul;
spre deosebire de şcolile anterioare axate, de regulă, asupra
unei singure variabile(tehnologia, omul, modelul), şcoala
sistemică demonstrează că organizaţia trebuie să
urmărească o serie de variabile cheie: oamenii, tehnologia,
structurile organizaţionale, mediul extern;
49
3.4 – Şcoala sistemică
50
3.5 - Şcoala contingentă
Reprezentanţi:
profesorii americani P.R.Lawrence şi J.W.
Lorch care sunt şi promotorii denumirii
şcolii,
D.S.Pugh , D.J.Hickson ( cunoscuţi ca
membri ai grupului Aston),
T.Burns, G.M.Stalker, J.Woodward, ş.a.
51
3.5 - Şcoala contingentă
Specificul şcolii:
1) demonstrează că problemele legate de structura
organizaţiei şi de stilul de management practicat depind
hotărâtor de combinaţia optimă a trei variabile: mediul
extern, factorii tehnologici şi motivaţia oamenilor;
2) spre deosebire de şcoala clasică sau cea a relaţiilor
umane, nu îşi propune să promoveze precepte şi principii
universale, indiferent de situaţie;
52
3.5 - Şcoala contingentă
Specificul şcolii:
3) abordare care se ocupă de circumstanţe, de
aspectele relative ale procesului de management
generate de situaţiile concrete cu care se
confruntă;
4) departe de a ignora aportul şcolilor anterioare,
consideră că fiecare dintre ele poate fi valorizată,
în funcţie de specificul situaţiei în care se
desfăşoară procesul de management. 53
Cultura organizaţională(C.O)
1.Concept şi semnificaţie
2.Componete ale C.O
3.Tipuri de C.O
4.Rolul CO ca instrument al managementului
54
1. Concept şi semnificaţie
55
2.Componete ale C.O
56
2.Componete ale C.O:partea vizibilă
Produsele artificiale care cuprind:
Produse artificiale fizice: arhitectura şi starea clădirilor,
mobilierul, automobilele firmei, vestimentaşia angajaţilor;
Produse artificiale de comportament: ritualuri şi
ceremonii care au la bază obişnuinţe, tradiţii, reguli nescrise
ale organizaţiei
Ritualuri integratoare:festivităţi care întăresc sentimentele
aparteneţei la grup
Ritualuri de diferenţiere:arată conflictele de roluri sau
diferenţele de statut
Ritualuri de marcare a frontierelor organizaţiei:
58
2.Componete ale C.O:partea vizibilă
Actorii şi eroii
Actorii sunt personajele care au populat sau
populează firma la un moment dat cu roluri
mai mult sau mai puţin importante
59
2.Componete ale C.O:partea vizibilă
63
4.Rolul CO-instrument al managementului
64
Decizia de management
65
1.Decizia: concept
66
1.Decizia: concept
Premisele deciziei de management:
a) Cel puţin 2 variante decizionale;
b) Finalitate urmărită conştient;
c) Existenţa permanentă a 2 persoane: managerul şi
executantul;
d) Influenţarea comportamentului altor persoane decât
decidentul,
e) Efecte directe dar şi propagate în timp şi spaţiu
Ipostaze:
a)act decizional;
b)proces decizional
67
1.Decizia:factori primari, cerinţe de raţionalitate
Factori primari:
Decidentul;
Mediul ambiant decizional
Cerinţe de raţionalitate:
a) Fundamentată ştiinţific;
b) Împuternicită;
c) Oportună;
d) Completă;
e) Clară, concisă, necontradictorie
f) Integrată în ansamblul deciziilor adoptate
68
2. Tipuri de decizii
1.Gradul de cunoaştere a mediului ambiant:
a) decizie de certitudine;
b) decizie de risc;
c) decizie de incertitudine
2.Orizontul temporal şi implicaţii asupra firmei:
a) strategice;
b) tactice,
c) curente
69
2. Tipuri de decizii
3.Frecvenţa adoptării:
a) periodice
b) aleatorii
c) unice.
4.Numărul decidenţilor:
a) individuale;
b) de grup
5.Numărul criteriilor utilizate în selecţie:
a) unicriteriale;
b) multicriteriale
70
3.Etapele elaborării şi aplicării deciziei de
management
71
Structura organizatorică a firmei
72
1.Definirea şi rolul S.O.
73
2.Componentele S.O.
75
2.Componentele S.O.
Funcţia –ansamblul posturilor asemănătoare din
punct de vedere al ariei de cuprindere a autorităţii
şi responsabilităţii
Posturi/ funcţii:
de conducere – pondere mare a sarcinilor,
competenţelor, responsabilităţilor care implică
exercitarea funcţiilor managementului;
de execuţie – compuse din sarcini, competenţe,
responsabilităţile prin care sunt aplicate deciziile
adoptate de titularii posturilor de conducere
76
2.Componentele S.O.
Compartimentul – ansamblul persoanelor care
desfăşoară activităţi omogene şi/sau
complementare în vederea realizării aceloraşi
obiective şi subordonate nemijlocit unui manager.
Se grupează în:
Compartimente operaţionale – contribuie direct la
obţinerea produselor/prestarea serviciilor
Compartimente funcţionale - contribuie la
fundamentarea deciziilor şi asigură asistenţa de
specialitate tuturor compartimentelor organizaţiei.
77
2.Componentele S.O.
Relaţiile organizatorice – ansamblul legăturilor
care se stabilesc între componentele structurii,
instituite prin reglementări oficiale;
Relaţii de autoritate – stabilite prin reglementări
oficiale, a căroro exercitare este obligatorie:
• Relaţii ierarhice;
• Relaţii funcţionale;
• Relaţii de stat major.
Relaţii de cooperare – stabilite între diferite
posturi, compartimente pentru realizare unui
obiectiv comun;
Relaţii de control
Relaţii de reprezentare 78
Componentele S.O.
Nivelurile ierarhice – ansamblul subdiviziunilor
organizatorice plasate pe linii orizontale la aceeaşi
distanţă faţă de managementul superior al
organizaţiei;
Ponderea ierarhică – numărul de persoane aflate în
subordinea directă a unui manager.
Poate fi diferită atât pe acelaşi nivel ierarhic cât şi între
nivelurile ierarhice.
79
3.Parametri de caracterizare a S.O.
Parametri – repere cu care pot fi analizate şi comparate
structural diverse organizaţii.
Specializarea – arată diviziunea muncii şi, pe această bază,
împărţirea sarcinilor şi operaţiilor pe diferite posturi;
Standardizarea – procesul prin care se stabilesc regulile şi
procedurile de desfăşurare a activităţilor şi de funcţionare a
întegii organizaţii;
Formalizarea – procesul de oficializare - prin documente
scrise – a regulilor, procedurilor, instrucţiunilor din organizaţie,
80
3.Parametri de caracterizare a S.O.
Centralizarea – gradul de concentrare a autorităţii
formale la nivelul vârfului ierarhic.
Sfera de cuprindere şi modul de exercitare a
controlului – arată modul de urmărire şi gradul de
realizare a obiectivelor,
Configuraţia – arată forma SO care derivă din toţi
ceilalţi parametri
81
4.Tipuri de S.O.
După criteriul morfologic, S.O pot fi:
a)Structura ierarhică(liniară):
Specifică firmelor de mici dimensiuni sau aflate la
începutul activităţii;
Număr mic de compartimente operaţionale;
Configuraţie aplatizată – număr mic de niveluri
ierarhice
Conducătorul firmei exercită toate funcţiile ceeace
presupune cunoştinţe profesionale diverse;
Fiecare persoană este strict subordonată unui singur
şef
82
4.Tipuri de S.O.
b)Structura funcţională:
Creată ulterior,ca urmare a creşterii dimensiunii firmelor
şi pentru a elimina neajunsurile structurii ierarhice:
Apar compartimente funcţionale, alături de cele
operaţionale,
Managerii sunt specializaţi pe domenii;
Executanţii primesc ordine şi răspund atât faţă de şefii
direcţi cât şi faţă de şefii compartimentelor funcţionale;
În prezent, nu se mai foloseşte fiind considerat un tip
istoric
83
4.Tipuri de S.O
c)Structura ierarhic-funcţională:
Creată prin combinarea tipurilor a şi b;
În prezent, cel mai răspândit tip;
Utilizată în organizaţiile de dimensiuni mijlocii-mari
Alcătuită din compartimente operaţionale şi
funcţionale,
Executanţii primesc decizii şi răspund numai în raport
cu seful direct;
84
5.Structura informală
Spre deosebire de S.O. formală elaborată conform
unor norme, reguli, principii şi recunoscută oficial,
structura informală este alcătuită din persoane şi
grupuri între care se stabilesc relaţii spontane.
Structura informală – ansamblul grupurilor şi al
relaţiilor interumane de natură voluntară , stabilite
spontan, în vederea satisfacerii unor interese
individuale
Componente: grupul informal, rolul, normele de grup,
liderul informal, relaţiile informale
85
5.Structura informală
Grupul informal – reunirea cu o durată variabilă a
unui număr restrâns de membri, bazată pe similitudini,
raporturi dominant afective şi nevoi comune;
Rolul- ansamblul de comportamente pe care alţii le
aşteaptă în mod legitim din partea individului,
Normele de grup- ansamblu de reguli cărora le
corespund modele de comportament prin care se
reglementează conduita membrilor şi procesele de
interacţiune
Liderul – persoana care conduce grupul în virtutea
puterii câştigate
Relaţiile informale –ansamblul interdependenţelor
dintre membrii grupurilor informale şi dintre grupuri,
reglementate prin normele de grup.
86
5.Structura informală
Cauze ale apariţiei şi funcţionării:
a)factorul uman:
nevoia de afiliere sau aparteneţă la grup;
nevoia de afecţiune,
nevoia de prestigiu;
nevoia de stabilitate;
nevoia de a şti
b)caracteristicile organizaţiei:
dimensiunile organizaţiei;
dispersia teritorială;
diversitatea tehnologiilor;
stilul de management
87
Sistemul informaţional(S.I)
1.Definire şi componente
2.Cerinţe de raţionalitate
3.Deficienţe ale S.I.
88
1.Definirea şi componentele S.I
90
1.Definirea şi componentele S.I
Clasificarea informaţiilor
Criteriul “mod de exprimare”:
a) scrise;
b) verbale;
c) audio-vizuale
Criteriul “grad de prelucrare”:
a) primare;
b) intermediare;
c) finale
Criteriul”direcţia vehiculării”
a) ascendente;
b) descendente;
c) orizontale;
91
1.Definirea şi componentele S.I
Criteriul ”provenienţă”:
a) exogene;
b) endogene
Criteriul “destinaţie”:
a) interne;
b) externe;
Criteriul “obligativitate”:
a) imperative;
b) nonimperative;
92
1.Definirea şi componentele S.I
Circuitul informaţional – traiectul parcurs de
date, infirmaţii, decizii de la emiţător la destinatar
Fluxul informaţional – ansamblul circuitelor
informaţionale referitoare la una sau ami multe
activităţi specifice firmei
Caracteristici:
• presupune operaţii de înregistrări, prelucrări,
vehiculări;
• cere stabilirea punctelor de emisie şi recepţie a
informaţiilor
93
1.Definirea şi componentele S.I
Procedura informaţională – ansamblul elementelor prin
care se stabilesc şi utilizează modalităţile de culegere,
prelucrare şi transmitere a informaţiilor
Caracteristici:
numărul, diversitatea şi complexitatea lor depind de
caracteristicile activităţii la care se referă,
nivel ridicat de formalizare care asigură unitatea tratării şi
semnificaţiei informaţiilor;
dinamice;
Mijloacele de tratare a informaţiilor – ansamblul
mijloacelor de colectare, înregistrare, stocare, prelucrare
şi transmitere a datelor şi informaţiilor
94
2.Cerinţe de raţionalitate privind informaţiile
96