Para quedarte donde ests tienes que correr

lo ms rpido que puedasy si quieres ir a

otro sitio debers correr, por lo menos, dos
veces ms rpido.
Lewis Carroll
U n i d a d 8
Planes de Accin

Describen las acciones concretas que van
a desarrollarse para cumplir los objetivos

Es la parte ms dinmica del
plan de marketing

La naturaleza de las acciones
de marketing se corresponden
con alguna estrategia funcional
(MKT MIX)

Traducen la estrategia en
acciones concretas, definiendo


Responsable/s: (ejecucin y
supervisin)
Plazos: (calendario de acciones)
Recursos necesarios:
(materiales/humanos/financieros)
Evaluacin de costos
Jerarquizacin de los planes
(importancia /urgencia)

Vigilancia Estratgica

Comit de Direccin

Analizar incremento de urgencia
Acciones prioritarias

Comit de Direccin

Implementacin y control
No pasa nada si no se ponen en
marcha
Trasladar su realizacin a niveles
operativos


Priorizacin de Planes de Accin
Alta Baja
Alta
Baja
Urgencia
Importancia
Elementos
bsicos a
tener en
cuenta para el
diseo de
PROGRAMAS
DE ACCIN
Ttulo: Permite rotular la accin grupo de acciones relacionadas.
Coadyuva al objetivo Gral: Indica con qu objetivo del plan de mkt
colabora.
Introduccin: Consiste en un breve resumen que indica la razn de
ser del programa.
Objetivos del programa: Deben ser coherentes con los objetivos
generales y ms especficos.
Metodologa: Describe los pasos a seguir para cumplir el objetivo.
Responsables: Indica la/s personas que dirigirn el plan de accin
en su totalidad (diseo, implementacin y control).
Control: Detalla la metodologa que se utilizar para corroborar el
cumplimiento del programa.
Costo: Determina mediante presupuesto, la cantidad en dinero que
la empresa debe erogar para la realizacin del programa.
Plazo: Estipula el tiempo en el cul se llevar a cabo el plan de
accin
Coherencia del Plan de Marketing
Es recomendable, una vez terminado el plan, revisar su coherencia repitiendo el
razonamiento de forma inversa, desde los planes de accin hasta el anlisis F.O.D.A.

Fortalezas
Objetivo 1 Plan de accin 1
Estrategia 1 Plan de accin 2
Oportunidades Objetivo 2 Plan de accin 3
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Objetivo 3 Estrategia 2
Debilidades Estrategia 3 Plan de accin 2
Objetivo 4 Plan de accin 1
Estrategia 4
Objetivo 5
Amenazas






En esta situacin, se
plantea una estrategia para
dos objetivos, y tres planes
de accin para una
estrategia
En este caso, se plantean
tres estrategias para tres
objetivos, y dos planes de
accin para tres estrategias.
Vinculacin entre directriz estratgica y acciones de Marketing
(Marketing Mix)
DIRECTRIZ ESTRATGICA ACCIONES
P
R
O
D
U
C
T
O
Ampliar o modificar la
gama de productos
Eliminar producto XX (ms todas las acciones necesarias para llevar a cabo la directriz)
Lanzar producto YY
Agregar variedad a la lnea ZZ
Incorporar nuevas versiones del producto
Ej.: Eliminar producto Gol Top de la lnea de automviles Gol
Ej.: Yogurt Ser Crunch con copos de chocolate
Cambiar envase
Redisear el envase actual
Sustituir materia prima de envase por otra.
Aumentar el tamao del envase
Mejorar aspecto de envase
Disear nueva etiqueta
Ej: Coca Cola con envases de vidrio y PVC, en vez de latas.
DIRECTRIZ ESTRATGICA ACCIONES
P
R
O
D
U
C
T
O
Marcas
- Nueva marca para nuevo producto
- Cambio de nombre de marca
- Registrar nueva marca
Ej: de GolStar a LG
Mejorar calidad o
caractersticas
- Potenciar la calidad del producto XX en base a determinado atributo
Ej: Skip Intelligent con tecnologa Polyfiber



Racionalizar productos
- Eliminar determinadas referencias (artculos) de baja rotacin o margen.
Ej: Pepsi Twist Coca Cola Cherry


DIRECTRIZ ESTRATGICA ACCIONES
P
R
E
C
I
O
Cambiar tarifas
actuales de precios
Bajar o subir precio producto XXX.-
Ej: La Serensima ofrece pack yogurisimo cremix a $5.99.


- Discriminar precio por momento del da, por tipo de cliente, por situacin de lealtad.-
Ej: Hoyts Cinema ofrece entradas a precios diferenciales a estudiantes secundarios



- Aplicar determinada escala de descuentos para determinado tipo de clientes.-
Ej.: Clientes distribuidores gozan de descuento del 20% por pago anticipado.

- Aplicar precios MXIMO o de PENETRACIN
Modificar condiciones
y trminos de ventas

- Pago en cuotas, con tarjeta de crdito, con tarjeta de dbito, en c/c, etc.



-Habilitar nuevos centros de pago (Tarjeta Naranja y Pago Fcil)



DIRECTRIZ ESTRATGICA ACCIONES
D
I
S
T
R
I
B
U
C
I
O
N

Y

V
E
N
T
A
S
Entrar en nuevos canales de
distribucin
Entrar a cadena XX
Ej.: La empresa Arcor posee presencia en todos los locales Farmacity del pas


Ampliar cobertura de
mercado
Entrar a cadena YY en provincia X
Asignar representantes exclusivos en la zona
Abrir sucursal propia
Concretar alianza estratgica con detallista

Ej.: La cadena norteamericana Subway ha ingresado
al pas, en la provincia de Crdoba, mediante el
sistema de franquicias


Modificar condiciones y
funciones del canal
Renegociar condiciones de entrega, de pago, etc.
Delegar mayores funciones en distribuidor
Capacitar al distribuidor
Ej.: Hewlett- Packard capacita continuamente
en lnea a sus distribuidores
Crear sistema de ventas
propio
Seleccionar vendedores
Determinar comisiones por ventas
Asignar zonas
Capacitar vendedores
Designar supervisor de ventas

DIRECTRIZ ESTRATGICA ACCIONES
P
R
O
M
O
C
I
O
N
Comunicar cambios de directrices
anteriores

Crear revista mensual para clientes
Ej.: La cadena de supermercados Disco edita mensualmente la
revista para clientes Entre Casa

Desarrollar papelera institucional

Organizar eventos para cliente distribuidor final

Realizar nueva campaa publicitaria:
- Lanzamiento producto XX
- Cambio de marca
- Cambio de envase
Ej.: Campaa publicitaria de lanzamiento
del nuevo Fernet 1882 .
MKT Interno
Crear buzn de sugerencias
Revista Interna
Sorteos de entradas para empleados
Etc.

Ej.: La empresa Ausa (vehculos industriales
compactos) ha creado la revista interna Atraccin,
la cual distribuye entre sus empleados en los cinco continentes
Plan de actuacin para estrategias de fidelizacin
FASE I: CONOCIMIENTO DEL CLIENTE

Estudiar al cliente: hbitos de compra, caractersticas socio-econmicas, deseos y
expectativas respecto al producto/servicio.

Analizar el valor de los clientes por segmento de mercado: conocer contribucin
marginal que deja cada tipo de cliente.

Diagnosticar la situacin, para tomar decisiones sobre futuras acciones.
1
2
3
Tipologa de los clientes segn su grado de satisfaccin con la
marca
Tipo de cliente Caractersticas
MERCENARIOS

No se compromete con la marca
No habla de la misma
TERRORISTAS

Busca alternativas a la marca
Est descontento con la marca
Hace publicidad negativa sobre la misma
REHENES

Est descontento pero atrapado (no puede cambiar de proveedor o
le resulta costoso)
Terrorista en potencia
RECOMENDADORES
Alto grado de satisfaccin con la marca
Fiel
Recomienda el producto y a la empresa
Clasificacin de Clientes mercado consumo masivo de productos de
bajo precio
Tipo de cliente Caractersticas
Compradores habituales
Buscan una marca determinada
Menos sensibles a cambio de precios y a factores de atraccin
Implementados por competencia
Alta fidelidad de marca
No muy atentos a promociones de precios.
Buscadores de gangas y
aprovechadores de
oportunidades
Prefieren varias marcas
Eligen bsicamente en funcin del precio
Se fijan mucho en promociones de venta
Generalmente son poco fieles
Compradores por precio
Slo buscan precio
Compran lo ms barato
Muy baja fidelidad a la marca


Plan de actuacin para estrategias de fidelizacin
FASE II: PROGRAMA DE FIDELIZACIN

Elegir estrategia de Fidelizacin ms adecuada
Concentrar esfuerzos en clientes mercenarios y rehenes para mejorar satisfaccin,
por ej. a travs de programas de fidelidad o gestin del valor percibido.
Considerar frecuencia y valor de compra
Ley de Pareto: 80% de las ventas en 20% de clientes

Definir planes de accin concretos (ejemplos):
Implementar programa mono-empresa
Crear productos exclusivos para clientes VIP
Enviar informacin personalizada al cliente
Asignar atencin telefnica exclusiva por tipo de cliente
Enviar salutaciones en fechas especiales
Regalar cena por cumpleaos, etc.
4
5
Presupuesto

Determina el costo econmico de
cada plan de accin a implementar, y
del plan de marketing en su conjunto

Muestra el plan en nmeros
Se puede presentar al final de los planes de accin en cada uno de los programas
propuestos
Se puede implementar un presupuesto una cuenta de explotacin, que
considere el impacto del plan para los prximos aos.
Finalizado el presupuesto, se sugiere dividir el mismo de manera mensual y/o
anual (segn horizonte temporal que abarque el plan)




Informacin necesaria para presupuestar
Estimacin de la demanda global anual (volumen y $)
Objetivos de cuota de mercado, unidades a vender, facturacin esperada, rentabilidad
Costos directos
Margen de Rentabilidad esperado
Para determinar la factibilidad de erogar esa cantidad de
dinero en cada perodo, segn los ingresos proyectados
/estimados de la empresa.

Cuadro Estratgico
Relaciona los objetivos de MKT con los distintos
niveles estratgicos, los programas que concretan
los objetivos, sus responsables, plazos y costos de
cada programa
Objetivos de MKT Estrategias de MKT
Programas
(acciones)
Costo Plazo Responsable

Objetivo 1

De Cartera
Posicionamiento

Acciones:
A, F, E

$1.500

Abr-Jun

Dpto. MKT
Agencia
publicidad


Objetivo 2
Posicionamiento
Segmentacin
Funcional


B, C, E

$23.600

Ene-Dic

Dpto. MKT
Dpto. Contable

Objetivo 3
De cartera
Posicionamiento

A, D

$6.570

Ago-Sep

Dpto. MKT

Diagrama de Gantt
Plane
s
Ene
.
Feb. Mar
.
Abr
.
Ma
y.
Ju
n.
Jul. Ag
o.
Se
p.
Oct
.
Nov
.
Dic
.
A
B
C
D
E
Ao 2010
Consiste en una matriz de doble entrada.
El objetivo de esta herramienta grfica es
mostrar el tiempo de dedicacin previsto
para diferentes actividades a lo largo de un
periodo determinado.

La longitud de la barra indica las unidades de tiempo, sealando
la fecha de inicio y la fecha de finalizacin de los planes de accin.
Filas
Listado de
los
diferentes
planes de
accin

Columnas
Tiempo en el
cul se
desarrollaran los
planes de accin

Planes de MKT industrial
Son personas y empresas que adquieren prod./serv. para
utilizarlos en el proceso de produccin de prod. /serv
que demandan otros.
Caractersticas Distintivas
NATURALEZA Y ESTRUCTURA
DE MERCADO
Pocos y grandes compradores
Demanda es derivada, fluctuante e inelstica.
COMPORTAMIENTO DE
COMPRA
Ms complejo y profesional
Participa una (UTD) ms amplia que en el mercado de consumo
ESPECIFICACIONES DEL
COMPRADOR
Organizaciones ms complejas;
Mix de MKT con mayor peso de medios de apoyo directos vendedores,
MKT directo, etc.
SEGMENTACIN DEL
MERCADO
Criterios macroeconmicos (sector, tamao, etc.), y el uso que se vaya a
hacer del bien adquirido;
Criterios microeconmicos (dimensiones tcnicas, financieras, servicio,
etc.).
PRODUCTO
Colaboracin estrecha e/Produccin y Ventas se produce de acuerdo con lo
que necesita el cliente.
Factores y cualidades ms valorados: garanta (normas de calidad),
asistencia post-venta, financiacin, etc.

Posibilidades de diferenciacin:
Commodities MIN potencial de diferenciacin (materias primas, metales,
etc.) ventaja competitiva vendr por el precio o la calidad de los servicios
adicionales
Ej.: azcar al por mayor

Productos hechos a medida (equipo, maquinaria), o servicios industriales
(logstica), con MX. potencial de diferenciacin la ventaja competitiva vendr
por calidad del producto, innovacin, etc.

Ej.: servicios de logstica y maquinaria
a medida de las necesidades del cliente
MKT MIX Industrial
PRECIO
Productos fcilmente especificables con caractersticas uniformes
precios vienen fijados por el mercado poca posibilidad de diferenciacin.

Ej.: precio de la soja

Productos con gran cantidad de peculiaridades propias de cada
proveedor mientras ms complejo o avanzado tecnolgicamente sea el
pcto. menos vnculo con precio de mercado.




Ej.: componentes electrnicos

Mayor participacin de reas tcnico-comerciales en la fijacin del precio,
sobretodo si existe licitacin.
DISTRIBUCIN
Alta dependencia del lugar fsico en el que est ubicada la fbrica o
empresa distribuidora.

En la cobertura del mercado, es fundamental: la proximidad de los canales
al comprador final, la calidad de los equipos comerciales, etc.




Canales de distribucin ms utilizados:
Venta directa de fbrica, con vendedores o representantes cuando
los productos son de tecnologa complicada, el precio es elevado, el n
de compradores finales es reducido, etc.
Venta mediante distribuidores libres o exclusivos cuando: el
producto es de tecnologa simple, precio reducido, o existen muchos
compradores.
Venta mixta coexisten venta directa y distribuidores.
Localizacin de
planta cercana a
canales de cliente
final
PROMOCIN

Comunicacin directa con el cliente industrial los clientes son localizables
Fuerza de ventas
Publicidad directa
Mkt directo

Rol de la publicidad
Ayuda a que el cliente se entere de la existencia del producto
Educa al cliente
Crea una imagen de empresa
Ayuda al vendedor, etc.
Planes de MKT de servicios
Un servicio es cualquier acto o desempeo que
una parte puede ofrecer a la otra, y que es en
esencia intangible y no da origen a la propiedad
de algo. Su produccin podra estar ligada o no
a un producto fsico.
Philip Kotler
Caractersticas de los Servicios

Intangibilidad: Debido a que los servicios no son objetos, es imposible verlos, sentirlos,
degustarlos ni tocarlos como los bienes tangibles

Inseparabilidad: La mayora de los productos se produce, luego se venden y consumen;
mientras que casi todos los servicios primero se venden y luego se producen y consumen
simultneamente.

Variabilidad: Principalmente porque los servicios son acciones con frecuencia realizados por
seres humanos, dos servicios similares nunca sern precisamente iguales

Caducidad: Los servicios no pueden preservarse, almacenarse, revenderse o devolverse

1
2
3
4

(Segn las acciones que involucran y a quines van dirigidos)
Acciones Tangibles Acciones Intangibles
Dirigido a
personas
PROCESAMIENTO DE
PERSONAS
Ej. Corte de pelo, Operacin de
corazn



PROCESAMIENTO DE ESTIMULO
MENTAL
Ej. Educacin a distancia, Obra de teatro
Dirigido a
activos
PROCESAMIENTO DE
POSESIONES
Ej. Reparacin de PC, y de
otros bs. de las personas




PROCESAMIENTO DE INFORMACIN
Ej. Asesora profesional, servicios
bancarios y seguros.
Tipologa de servicios
Problemas Comerciales Estrategias Comerciales
No se pueden tocar ni oler
No pueden protegerse de ser
imitados a travs de patentes
Dificultad para presentarlos y/o
documentarlos
Dificultad para fijar precios
Problemas de diferenciacin
Resaltar los atributos ms tangibles
Fomentar la comunicacin por va personal
boca-odo)
Crear una adecuada imagen corporativa
Compromiso de comunicacin post-venta
INTANGIBILIDAD 1
2
INSEPARABILIDAD
Problemas Comerciales Estrategias Comerciales
Implicacin del cliente en la
produccin y en la calidad final del
servicio prestado.
No suele ser posible la produccin en
masa (salvo espectculos,
enseanza)
Formar al personal de contacto directo, ya que
ellos representan a la Empresa.
Investigar comportamiento y actitudes del
consumidor
Utilizar mltiples puntos de venta bien
localizados.
VARIABILIDAD
3
4 CADUCIDAD
Problemas Comerciales Estrategias Comerciales
Mayores problemas con la calidad, ya
que no se pueden estandarizar el
servicio.
Industrializacin de los servicios
Adaptar el servicio a cada cliente individual
Problemas Comerciales Estrategias Comerciales
No se pueden almacenar ni transportar
servicios
Problemas de demanda fluctuante.
Influir sobre la demanda y adaptarla a la
capacidad
PRODUCTOS
nfasis en servicios adicionales, debido a la imposibilidad
de utilizar variables como envase, diseo, etc.
PRECIO
Se puede diferenciar mejor de la competencia, debido a la
intangibilidad (no existen estndares)
DISTRIBUCIN
Ms habitual la venta directa y varios puntos de MKT.
Ejemplo: Adaptar el servicio a clientes individuales
COMUNICACIN
Fundamental por la necesidad de tangibilizar el servicio.
Ejemplo: Estrategia de comunicacin post-venta.
DE VENTA
Mayor nfasis en la organizacin y en su personal en vez
de llevar el producto al mercado.
Ejemplo: Formacin de vendedores en 1 a 1
MKT MIX de Servicios
xito

Conseguir
RESULTADOS
Elaboracin del
Plan de MKT
Implementacin del
Plan de MKT
Organizacin de la
empresa
xito de un Plan de MKT
Seguimiento y Control del Plan


Sirve para comparar peridicamente lo realizado contra objetivos fijados,
identificar desviaciones y corregirlas.

Algunos ejemplos de indicadores de control

N de ventas anuales 2009/ N de ventas anuales 2010
Q de clientes segmento C/Q total de clientes
Q de encuestas favorables/ Q de encuestas realizadas


SEGUIMIENTO





CONTROL
Cambios en el entorno
externo o interno de la
empresa
Modifican?
DIAGNSTICO
DEL PLAN
Aplicar plan de
marketing sin
modificaciones
Corregir Diagnstico y
analizar estrategias,
objetivos y planes.
Qu queremos
conseguir?
Qu est
ocurriendo?
Qu debemos
hacer?
Se est
alcanzando con
lo propuesto?
Fijacin de
Objetivos
Medicin de
resultados
Valoracin de
resultados
Implementacin
de medidas
correctoras
Proceso de Control del Plan
Es la revisin de resultados obtenidos respecto
del plan anual y a la aplicacin de medidas
correctoras necesarias.
Pretende garantizar que la Empresa alcance los
objetivos de ventas, rentabilidad, etc. planteados
Revisa la rentabilidad de los productos,
territorios, mercados y canales
Tipos de controles
Busca comprobar que las estrategias bsicas de la
empresa se ajusten plenamente a sus
oportunidades.
Las planificaciones y estrategias de MKT pueden
quedar obsoletas
HERRAMIENTAS: Auditoria de MKT CMI
Control Operativo
Control Estratgico
1. Auditoria de Marketing
Es un examen exhaustivo, sistemtico, independiente y
peridico del entorno, los objetivos, las estrategias y las
actividades de una empresa.

Pretende determinar los aspectos problemticos y las
oportunidades, y recomendar un plan de accin con el fin
de mejorar los resultados de MKT.

Generalmente se recomienda sea implementada por un
tercero ajeno a la empresa.
33
Es un sistema de gestin, que complementa los indicadores financieros de la
actuacin pasada con medidas de los inductores de actuacin futura

Es un marco para integrar indicadores derivados de la estrategia

Permite que la Alta Direccin se encuentre informada da a da - y en tiempo
real, acerca del avance en el logro de las metas pre-fijadas

2. Cuadro de Mando Integral
PERMITE:

Aclarar y traducir la visin y la estrategia

Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos

Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas

Aumentar el feedback y formacin estratgica
34
Cuadro de Mando Integral (Cont.).
Centrada en la creacin de valor para el accionista, con altos ndices de
rendimiento y garanta de crecimiento y mantenimiento del negocio.

Sirve de enfoque para todas las dems perspectivas del CIM.

Indicadores financieros clave: crecimiento, sostenimiento, cosecha o
rentabilidad.

Ejemplos: Tasa de crecimiento de ventas por segmento, ROI, %Inversiones
sobre Ventas, Rentabilidad por lnea de productos o clientes, costo de
ventas unitario, Perodo de recupero de la inversin, etc.
35
Perspectiva Financiera
Se responde a las expectativas de los Clientes. La satisfaccin de
clientes estar supeditada a la propuesta de valor que la organizacin o
empresa les plantee.

Se deben identificar los segmentos de mercado y tipos de clientes donde
se competir.

Indicadores clave: cuota de mercado, satisfaccin, fidelidad, retencin,
adquisicin de nuevos clientes y rentabilidad.
36
Perspectiva del Cliente
Se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los
procesos clave de la organizacin, de cuyo xito depende la satisfaccin
de las expectativas de clientes y accionistas.

Los objetivos e indicadores se derivan de las estrategias explicitadas

Se recomienda analizar por procesos, por ej: de innovacin, de servicio
post- venta, produccin, etc.
37
Perspectiva del Proceso Interno
Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o
motor del desempeo futuro de la empresa, y reflejan su capacidad
para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.

Desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el
crecimiento de la organizacin capacidades de los empleados, de
los sistemas de informacin, y la motivacin, empowerment y
coherencia de objetivos.

Ejemplos de indicadores:
o Retencin de empleados
o Satisfaccin de empleados
o Productividad de empleado
38
Perspectiva de Formacin y Crecimiento
1. Definir las reas de resultado clave (las que mayor contribucin aportan
al rendimiento de la gestin comercial)

2. Mostrar GRAFICOS, TABLAS (que sirvan para chequear la evolucin de
ventas: global y por productos, mercados, canales, segmentos, etc., de la
tendencia de crecimiento del mercado), y RATIOS que sirvan de
indicadores de:
Consecucin de objetivos de MKT
Penetracin de mercado de las marcas
Cobertura de distribucin
Rendimiento de la distribucin fsica
Rotacin de ventas
Costo de ventas
Costo de comunicacin externa
Composicin de las ventas, etc.
39
Aplicacin del CMI al rea Comercial y de Marketing
Valor para los
accionistas
Beneficio Neto y
Tesorera
Indicadores Financieros
Indicadores del Comportamiento del
Mercado
Satisfaccin, Nivel de recompra y grado de lealtad
del cliente
Estrategia de marketing y puesta en prctica de la misma
3. Impacto de la puesta en prctica de la estrategia de MKT
en el valor para los Accionistas
Indicadores de Mercado Indicadores financieros
Visin Visin externa, en base al
mercado
Visin interna, en base a la
performance de la empresa
Tipos de
indicadores
En relacin a los mercados
En relacin a la competencia
En relacin a los clientes
Costos
Productividad
Rentabilidad
Son indicadores necesarios, y se complementan
Indicadores de Mercado Vs. Indicadores Financieros
De costo
Costo Unitario
Gastos Comerciales y de
MKT
Costos operativos

De productividad
Rotacin de inventarios
Ventas por empleado
Promedio de das
cuentas a cobrar
De rentabilidad
Sobre ventas
Sobre activos
Sobre capital invertido
Indicadores Financieros
De cara al mercado
Crecimiento del
mercado
Cuota de mercado
ndice de demanda
potencial
De cara a la
competencia
Calidad relativa del
producto
Calidad relativa de
los servicios
Precio y valor
relativo
De cara a los
clientes
Satisfaccin de los
clientes
Nivel de recompra
Lealtad del cliente
Indicadores de Marketing
De procesos de
comportamiento
de mercado
Notoriedad de marca
Preferencia e intencin de
compra
Nivel de prueba y
satisfaccin
Percepciones acerca de
calidad del producto,
servicio, etc.
De resultados
finales
Cuota participacin de
mercado
Nivel de recompra
Compras por cliente
Indicadores de procesos de comportamiento de mercados e
indicadores de resultados finales
Rentabilidad del MKT Contribucin Neta de MKT (CNM)

CNM = beneficio bruto gastos de MKT
= (volumen) x (Mg. Unitario) Gastos de MKT
= (demanda de mercado x cuota de mercado) x (precios unitarios- costos variables) Gastos
de MKT

- Puede aplicarse por producto; por unidad estratgica de negocio, por tipo de cliente
mercado


Unidad de medida de la Rentabilidad de
Marketing

CNM = [Demanda Global del mercado x Cuota de mercado x(Ingreso por cliente costo variable por cliente)] Gastos
de MKT

Estrategias para
aumentar la demanda
del mercado
Estrategias para
aumentar la cuota de
mercado
Estrategias para
aumentar la compra
por cliente
Estrategias para entrar
abandonar un
mercado
Estrategias para
disminuir costos
variables por cliente
Estrategias para
mejorar eficiencia en
el uso de recursos de
mkt
Impacto de las estrategias de MKT en la Contribucin Neta de MKT
(CNM)
Contribucin Neta de MKT = (Volumen x Margen Unitario) Gastos de MKT
o Volumen de Clientes = Demanda del mercado x Cuota de Mercado
o Margen Unitario = Precio Costos variables


rea de Resultados Planificados Actuales Variacin
Demanda de Mercado (unidades) 200.000 230.000 30.000
Cuota de Mercado (%) 25 23 -2
Precio Unitario $16,00 $15,00 ($1)
Ingresos x ventas $800.000 $793.500 ($6.500)
Costos Variables por clientes $6 $7 ($1)
Margen Unitario $10 $8 ($2)
Beneficio Bruto (millones) $500.000 $423.200 ($76.800)
Gastos de MKT (% Ventas) 10 11,3 1,3
Gastos de MKT en millones $80.000 $90.000 ($10.000)
Contribucin Neta de MKT $420.000 $333.200 ($86.800)
Anlisis de la Varianza: Resultados reales VS. planificados
Puesta en prctica exitosa de un Plan de
MKT
Sentimiento de propiedad
del plan
Plan de acciones
detallado
Liderazgo y trabajo
en equipo
Compensacin
Compromiso de la
direccin
Apoyo del Plan de MKT
Dar tiempo
Asignar recursos
Comunicar
Desarrollo de
habilidades
Adaptacin del Plan de
MKT
Mejora continua
Medicin de
Resultados
Perseverancia
Ajuste gradual
del plan
Ejecucin exitosa de la estrategia de MKT
La Contribucin Neta de MKT (CNM) es una variable fundamental de anlisis para el
seguimiento del cumplimiento de un plan de MKT.

Sino existen variaciones en el volumen vendido o en los gastos de MKT, y la CNM se
mantiene constante El plan funciona, desde el punto de vista FINANCIERO.

Pero sino existe una orientacin al mercado, no se reconoceran las variaciones en la
demanda del mercado y/o en la cuota de participacin de la empresa.


Una adecuada planificacin estratgica de mercado requiere de un seguimiento
de los resultados y de un anlisis de la varianza, que permita analizar qu es
lo que no ha funcionado de acuerdo a lo previsto, y sus causas.
Conclusiones sobre el seguimiento del Plan de MKT