Cours GP 2gm 2009 (Issat Sousse)

1
Gestion de la production
Salah Bousbia
Email: salah.bousbia@gmail.com
2
1
re
partie
3
Plan
Dfinitions
Historique
l'apparition de la gestion de projet
Dcoupage en phase
conception
planification
ralisation
terminaison
Salah Bousbia, Cours GP, 2
me
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Dfinition du processus production
La production consiste en une transformation de
ressources (humaines ou matrielles) en vue de la
cration de biens ou services :
La production dun bien seffectue par une succession
doprations consommant des ressources et transformant les
caractristiques de la matire. Un exemple classique est la
production de voitures.
La production dun service seffectue par une succession
doprations consommant des ressources sans quil ny ait
ncessairement transformation de matire. Des exemples
classiques sont la mise disposition de produits aux
consommateurs (la vente), le traitement de dossier (par un
notaire), la maintenance dquipements.
me
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Dfinition de la gestion de la production
La gestion de la production consiste en la recherche
dune organisation efficace de la production des biens et
services. Elle consiste donc lobtention dun produit
donn dont les caractristiques sont connues en mettant
en uvre un minimum de ressources.
En gestion de production, on considrera, gnralement,
comme donnes les caractristiques du produit que
sont:
la dfinition du produit
le processus de fabrication
la demande satisfaire
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Les outils de la gestion de la production
Les outils de la gestion de la production sont un
ensemble de techniques danalyse et de rsolution des
problmes de manire produire au moindre cot. On
classifie souvent les dcisions de gestion en trois
classes :
Les dcisions stratgiques : il sagit de la formulation de la
politique long terme pour lentreprise (cest--dire un horizon
de plus de deux ans). Entrent dans ces dcisions :
la dfinition du portefeuille dactivits;
la dfinition des ressources stables : aussi bien
humaines (engagement,
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licenciement, prretraite,) que matrielles
(dcisions dinvestissement, de cession, de
fermeture,. . . );
Les dcisions tactiques : il sagit des dcisions moyen terme
parmi lesquelles on trouve la planification de la production 18
mois. Il sagit de produire au moindre cot pour satisfaire la
demande prvisible en sinscrivant dans le cadre fix le plan
stratgique de lentreprise (donc ressources matrielles et
humaines connues).
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les dcisions oprationnelles : il sagit des dcisions de gestion
quotidienne pour faire face la demande au jour le jour, dans le
respect des dcisions tactiques. Parmi ces dcisions, on trouve :
la gestion de stocks;
la gestion de la main duvre;
la gestion des quipements.
Ces trois classes de dcisions de gestion de production
se diffrencient par au moins trois lments :
par lhorizon de temps considr :
me
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les dcisions oprationnelles se prennent au jour
le jour;
les dcisions tactiques concernent la planification
18 mois;
les dcisions stratgiques concernent la
planification long terme.
par le niveau dagrgation :
les dcisions oprationnelles se prennent au
niveau dun atelier;
les dcisions tactiques se prennent au niveau
dune usine;
me
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les dcisions stratgiques se prennent au niveau
de lensemble de lentreprise.
par le niveau de responsabilit :
les dcisions oprationnelles sont prises par les
agents de matrise;
les dcisions tactiques sont prises par les cadres;
les dcisions stratgiques sont prises par la
direction gnrale.
me
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Classification des systmes productifs
On peut classer les modes dorganisation de la
production en quatre grandes classes :
lorganisation en srie unitaire;
lorganisation en ateliers spcialiss;
lorganisation en ligne de production;
lorganisation en industries de process.
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Organisation de type srie unitaire
La production de type srie unitaire est une production
mobilisant sur une priode assez longue lessentiel des
ressources dune entreprise pour raliser un nombre trs
limit de projets.
Comme exemples, on peut citer la construction de
navires de grande taille (qui se font, le plus souvent, en
quelques exemplaires), les grands travaux publics (tel
que le creusement dun tunnel sous la manche ou la
construction dun pont suspendu,. . . ).
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Organisation en ateliers spcialiss
On parle dorganisation en ateliers spcialiss lorsque
tous les quipements assurant une fonction spcialise
sont runis en un mme lieu.
Comme exemple, on peut citer un atelier
demboutissage des tles de voitures ou un atelier de
peinture dans une usine dassemblage automobile.
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Organisation en lignes de production
On parle dorganisation en lignes de production lorsque
quun flux rgulier de produits passe dun poste lautre,
lordre de passage tant fix.
Comme exemple, on peut citer les lignes dassemblage
dautomobiles.
me
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Les industries de process
On parle dindustries de process lorsque le mode
dorganisation est caractris par un flux rgulier et
important de matires premires destines tre
transformes en matires plus labores.
Comme exemples, on peut citer la sidrurgie, la
ptrochimie, le secteur de la chimie lourde, le secteur
agro-alimentaire, etc. . .
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Historique
XVIIImes sicle: production artisanale
XIXmes sicle: production manufacturire (armes,
tabac)
XXmes sicle: dsir de rationalisation des facteurs de
production
point de dpart de la gestion de production...
Taylor (1911) : organisation du travail base sur
distinction radicale entre conception et excution
recherche systmatique des conomies de gestes
et mouvements
utilisation maximale de la machine
me
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Historique
Ford (1913) : standardisation de la production et travail la
chane
avance du concept de flexibilit dans les
entreprises
Harris et Wilson (1913-1924) : quantit conomique
Fayol (1916) : modle hirarchique d'organisation de la
production
savoir, prvoir, organiser, commander,
coordonner, contrler
Gantt (1917) : ordonnancement
me
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SP-GP-GPAO(1)
Systme de Production
vision automaticienne : transformer un ensemble de matires
premires ou de composants semi-finis en produits finis
Gestion de Production
assurer l'organisation du systme de production afin de fabriquer
les produits en quantits et temps voulus compte tenu des
moyens (humains ou technologiques) disponibles
Gestion de Production Assiste par Ordinateur
me
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SP-GP-GPAO(2)
Avantage : vision synthtique
Inconvnient : masquage des activits non orientes
fabrication (tude de march, conception, recherche, ...)
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Vision systmique d'un SP

me
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Quatre grandes activits de la GP
gestion des donnes techniques
description des produits et des familles de produits
(nomenclatures)
description des processus de ralisation (gammes)
gestion des donnes commerciales
reoit les commandes et tablit les calendriers de livraison
souhaits
me
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Quatre grandes activits de la GP
gestion des matires
assurer l'approvisionnement en matires premires ou
composants
assurer le stockage de produits fabriqus
gestion du travail
organiser dans le temps la ralisation des tches en leur
attribuant les ressources ncessaires. Prend en compte les
donnes techniques et commerciales et celles du suivi de
fabrication (quantits dj fabriques, tat des ressources...).
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Distinction de 3 sous-systmes dans un SP
Systme physique
lments directement impliqus dans le processus de fabrication
soumis aux perturbations manant de l'environnement
Systme dcisionnel
gestion des activits du systme physique
prise en compte des contraintes environnementales
besoin de ractivit
Systme informationnel
assurer les liens systme physique-systme dcisionnel et
systme dcisionnel-environnement
besoin de ractivit
me
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Flexibilit dans les entreprises
Flexibilit
capacit d'un systme industriel crer ou grer la varit, afin
de s'adapter aux changements de l'environnement, internes
(pannes machines, absences de personnel...) ou externes
(commandes urgentes, retard d'appros...), tout en maintenant
son quilibre
moyen pour une meilleure ractivit industrielle
Flexibilit vs. Ractivit
flexibilit lie au nombre de choix possibles en rponse une
perturbation
ractivit = processus de recherche de solution la perturbation
Apparition d'alas
practivit : prparation un changement prvisible
proactivit : action en vue de provoquer un changement souhait
me
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La gestion d'activits
Activit = action d'un moyen socio-technique, d'une
entreprise
Gestion d'activits = organiser la programmation d'un
ensemble d'activits sous contraintes de temps et de
ressources
Applications
planification des flux
ordonnancement de tches / affectation de ressources
gestion de ressources
Traitement
mthodes stochastiques vs. dterministes
mthodes exactes vs. approches
approches par contraintes
me
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Gestion dactivits : approche multi-niveaux
volume et htrognit des objectifs
approche globale inadapte (trop complexe)
distribution en plusieurs centres de dcision
possdant
une abstraction et une hirarchie distinctes
[Antony 65] : classification des dcisions dans une
structure 3 niveaux qui diffrent par :
l'horizon de dcision
le niveau de comptence hirarchique
l'agrgation de la dcision
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Niveaux de dcision en planification
planification long terme (dcisions stratgiques) :
dfinit la stratgie gnrale ou les macrostructures (tude de
march, investissements, campagne publicitaire)
horizon de 1 5 ans
planification moyen terme (dcisions tactiques)
tablissement d'un plan de production (dfinition des taux de
production pour chaque famille de produits)
organisation des moyens
horizon de 1 mois 1 an
me
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Niveaux de dcision en planification
planification court terme (dcisions oprationnelles)
dfinit des ordonnancements dtaills (objets terminaux et
ressources individualises)
horizon de 1 jour 1 semaine
micro-planification (conduite)
temps rel
me
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Structures organisationnelles en GP(1)
Organisation hirarchique fonctionnelle
me
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Structures organisationnelles en GP(2)
Organisation matricielle projet/mtier

Contexte de lIngnierie Concourante
ordonnancement coordination entre diffrents acteurs
me
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Typologie des SP (1)
En fonction de l'organisation des ressources
production continue : produit ne peut attendre qu'une ressource
se libre (ex : industries de process sidrurgie, ptrochimie,
chimie lourde, pharmacie, agroalimentaire)
production de masse : produits quasi-identiques, en grande
quantit, moyens de production spcialiss et organiss afin
d'optimiser le cycle de production (ex : industrie automobile...)
me
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production en petite et moyenne sries : diversit forte des
produits, type de demande (personnalis) prohibe quipement
spcialis ressources polyvalentes, lancement par lot afin de
minimiser les cots lis a une campagne de fabrication (ex :
industries de sous-traitance : quipementiers, service)
production unitaire (gestion de projet) : production en trs faible
quantit, cycle de production lev, nombreuses ressources (ex:
industrie aronautique, spatial, BTP, )
me
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Organisation en ligne de production
ordre de passage sur les postes de travail toujours identique
(flow shop)
importance de la fiabilit du matriel, la panne d'une machine
provoquant l'arrt de la chane prpondrance de la
maintenance
quilibrage de la chane afin que le produit passe un temps
aussi constant que possible sur chaque poste. But : flux rythm
des produits sans accumulation d'en-cours ni perte de temps.
me
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Organisation en ateliers
main d'uvre qualifie et quipements polyvalents
importance de la gestion des approvisionnements cots de
manutention importants
diminution des cots
optimisation de la localisation relative des centres
de production :agencement de l'espace
technologie de groupe : constitution de "sous-
usines" base sur des considrations techniques
multiplicit des routes entre postes de travail prpondrance
de la problmatique d'ordonnancement
me
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Organisation de type srie unitaire
mobilisation de toutes les ressources de l'entreprise pour la
ralisation d'un projet, sur une assez longue priode
"survie" des entreprises ralise par la gestion en parallle de
plusieurs projets, des stades diffrents d'avancement
personnel qualifi excute des tches caractre non rptitif
quipements polyvalents
problme des stocks secondaire (produit fini non stockable et
approvisionnements spcifiques au projet)
problmes majeurs : respect des dlais et matrise des cots
rle essentiel de l'ordonnancement
me
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En fonction du pilotage de la production
production la commande : dclenche par la commande ferme
d'un client grande varit de produits, demande alatoire
production pour stock : dclenche par anticipation d'une
demande solvable ventail des produits restreint, demande
importante et prvisible
production mixte : fabrication sur stocks et la commande
production flux tendus
me
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2
me
partie: Modles et mthodes en
planification-ordonnancement
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Programmation Linaire
planification optimale du travail sur des ressources
moyen terme
production = processus continu sur un horizon
relativement important
modlisation par des quations ou des inquations
linaires o les inconnues sont les volumes de
production sur chaque priode
Objet : dterminer ces inconnues de faon optimiser
un critre (minimisation des en-cours, des stocks, des
cots, maximisation des marges bnficiaires)
me
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Ordonnancement (I)
Dcrit l'excution de tches et l'affectation de ressources
au cours du temps compte tenu de contraintes et de
manire satisfaire des objectifs
tche (ou activit ou opration)
entit lmentaire caractrise par une date de dbut et/ou de
fin, une dure et une intensit de ressource
interruptible ou non
ressource
moyen socio-technique disponible en quantit limite (capacit)
renouvelable ou consommable
disjonctive ou cumulative
me
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40
Ordonnancement (II)
contrainte
restriction sur l'excution des tches
de temps ou de ressource
objectif
optimalit vis--vis de critres
admissibilit vis--vis des contraintes
me
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41
Profil d'excution d'une tche
On peut distinguer 3 phases dans l'excution de la tche
me
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42
Problmes d'ordonnancement (1)
Etant donn :
un ensemble de tches
un ensemble de ressources
Dterminer :
quand les tches sont excutes ?
dbut (1), dure (2), fin (3)
comment les ressources sont affectes aux tches ?
nature et intensit (4), squencement (5)
Applications
organisation du travail dans un atelier de fabrication
gestion de projet
confection d'emplois du temps
conception d'algorithmes de gestion (informatique, spatial, )
me
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43
Plusieurs classes de problmes dterministes
Ordonnancement sans contraintes de ressource
ex : ordonnancement de projet
un projet unique
nombre lev de tches
relations temporelles complexes (contraintes potentielles)
les niveaux de ressources sont des variables de dcision
(peuvent tre adapts au plan)
me
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Ordonnancement avec contraintes de ressource
ordonnancement d'atelier/informatique
une machine
m machines identiques
m machines ddies
emploi du temps
Ordonnancement avec ressources cumulatives
renouvelables/consommables
doublement contraintes
Ordonnancement premptif/non premptif
me
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Ordonnancement/Affectation
placement des tches en temps et en espace
temps continu
contraintes temporelles
contraintes de ressources
me
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Optimisation : mthodes exactes
Cheminement dans les graphes
Procdures d'exploration arborescentes
algorithme de rsolution par tentative et retour arrire
(backtracking)
"Branch and Bound"
Programmation mathmatique
programmation linaire en variables entires, mixtes
programmation dynamique
Rsultats spcifiques
propres chaque type de problme
me
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Optimisation : mthodes approches
Heuristiques
"procdure exploitant au mieux la structure du problme
considr, dans le but de trouver une solution de qualit
raisonnable en un temps de calcul aussi faible que possible"
algorithmes gloutons (myopes)
rgles de priorit
me
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Optimisation : mthodes approches
Mtaheuristiques
cadre gnral de rsolution composes de deux grandes
parties:
exploration : permet de visiter des rgions
diffrentes dans l'espace des solutions
exploitation : permet de savoir o se trouvent les
meilleures solutions
solution unique (Tabou, recuit simul, ...)
population de solutions (algorithmes gntiques, ...)
me
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Tabou, Recuit (recherche locale)
Principe
A partir d'une solution initiale connue x, amlioration du critre
par la recherche de la meilleure solution x' dans un voisinage de
x ; si pas d'amlioration arrt, sinon x=x'.
Mthode Tabou
A partir d'une solution initiale x, on examine compltement le
voisinage de x. On conserve la meilleure solution x'. On
mmorise la solution retenue dans une liste taboue d'une
longueur donne.
Recuit simul
A partir d'une solution initiale x, un voisin x' est gnr
alatoirement. On calcule l'cart des fonctions cot f = f(x')-f(x).
Si f 0, x=x'. Si f > 0, x' remplace x avec une probabilit
d'acceptation EXP(/T) o T est un paramtre, appel
temprature, qui dcrot au cours de la procdure.
me
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Algorithmes gntiques (approche volutive)
Principe
Une population initiale est gnre alatoirement. Chaque
solution est code comme une chane de caractres (gnes).
L'exploration est ralise par les oprateurs de mutation
(modification d'un gne) et assure la diversification du voisinage
; l'exploitation est assure par les oprateurs de croisement
(permutation de gnes entre solutions parents) et recherche les
meilleurs enfants possibles.
me
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Problme une machine
Rgle de Smith : WSPT (stock d'encours, temps de
cycle, retard algbrique, moyens ou pondrs)
Rgle de Jackson : EDD (retards maximum)
Algorithme de Moore-Hodgson : EDD modifie (nombre
de tches en retard)
me
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Flow Shop

Minimisation de la dure totale
2 machines Rgle de Johnson :
le travail i prcde le travail j si dans une squence optimale si :
min(pi1, pj2) < min(pj1, pi2)
Cas gnral : extension de la rgle de Johnson
(heuristique CDS)
Pas de stockage sur machine (industrie agroalimentaire)
flow shop sans attente
problme du voyageur de commerce
me
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Job Shop
Minimisation de la dure totale
2 machines Algorithme de Jackson : bas sur la
constitution de 4 familles (M1, M2, M1-M2, M2-M1) et
rgle de Johnson
2 travaux mthode graphique (Akers)
Cas gnral : gnration d'ordonnancements actifs,
sans retard, heuristique de machine goulet ("bottleneck
heuristic")
me
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Open Shop
gammes de fabrication non connues l'avance
ex : construction de lotissements, rparation ou maintenance
d'engins, tenue d'examens mdicaux, ...
2 problmes
fixer un ordre de passage sur les machines pour chaque travail
trouver une squence de travaux sur chacune des machines
Minimisation de la dure totale, 2 machines et non
premption rgle LAPT (Longest Alternate Processing
Time first) :
slection sur une machine libre du travail dont l'opration sur
l'autre machine possde la plus grande dure
me
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55
Open Shop
Pour d'autres critres ou ds la considration de 3
machines problmes NP-difficiles (sauf
Om|pmtn|Cmax)
me
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Contexte dynamique
Arrive continuelle de nouveaux travaux
Modifications des caractristiques du problme
Informations modlises comme un processus
stochastique rgi par une loi alatoire
Mthode analytique : thorie des files d'attente
valeurs des critres pour diffrentes rgles de priorit
rsultats analytiques sur les valuations en moyenne en rgime
stationnaire
rsultats pauvres pour les problmes d'atelier
me
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Contexte dynamique
Simulation
base sur des mthodes de Monte Carlo (mthode de simulation
du hasard)
permet d'viter des hypothses trop simplificatrices
facilit de gnrer un ordonnancement et d'examiner divers
scnarios
me
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58
Approche par contraintes des problmes de
dcision
originalit : formulation du problme de dcision
exclusivement en termes de contraintes
modle = < {variables de dcision}, {contraintes} >
contrainte = expression reliant des variables de dcision
solution = ensemble de valeurs qui satisfait toutes les
contraintes
caractristiques
analyse du problme, rduction de la combinatoire, sparation
analyse/rsolution
flexibilit, modularit de l'approche
adapte au contexte de l'aide la dcision (volution du modle)
me
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Approche par contraintes de
l'ordonnancement
Problmes de Satisfaction de Contraintes (CSP)
rgles de cohrence locale pour les contraintes temporelles
stratgies de recherche heuristiques
Thorie de l'ordonnancement
thormes de dominance
bornes infrieures et suprieures des solutions optimales
procdures arborescentes de rsolution
rgles de propagation des contraintes de ressources
Programmation par contraintes
Programmation Logique avec Contraintes
librairies C++
me
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Propagation de contraintes (1)
ensemble de techniques permettant de simplifier la
rsolution
approche non-dterministe : caractrisation ensemble de
dcisions
renforcement de consistance : simplifier la rsolution du
problme (suppression des redondances, filtrage des valeurs
des variables n'appartenant aucune solution)
structuration des dcisions
limitation des actions possibles
explicitation des degrs de libert disponibles
me
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61
Propagation de contraintes (2)
Rgles d'limination et d'ajustement lie aux paires de
disjonction
Exemple :
dj ri < pi + pj i non avant j
problme disjonctif j avant i
ajustements de ri et dj

me
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62
Lissage des charges
Il est important dquilibrer les charges et les capacits
des ressources avant de faire lordonnancement des
ordres de fabrication. Trois types dactions peuvent tre
raliss.
Ajustement des capacits
par modification des plages horaires des employs
(Heures supplmentaires),
par variation du nombre des ressources (Intrim,
transfert).
Transfert de capacit
par utilisation de postes de remplacement,
par appel la sous-traitance.
Le lissage de charge
me
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63
Lissage des charges
Le lissage de charge consiste :
avancer ou retarder les ordres de fabrication,
Re jalonner les oprations dun ordre de fabrication par
modification des temps entre les oprations, par fractionnement
ou par chevauchement des oprations.
me
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64
Les rgles de priorit
SPT: Shortest Processing Time
LPT: Longest Processing Time
MWKR: Most Work Remaining First
LWKR: Least Work Remaining First
me
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65
Les rgles de priorit sont des critres sur la base
desquels sappuie la dcision de lancer un ordre ou une
commande parmi plusieurs qui sont en cours. Que se
soit dans un atelier de fabrication ou dans le cadre dun
projet, un nombre rduit de ressources est utilis pour
raliser un ensemble doprations parfois non rattaches
une mme gamme. Lorsquune opration est termine
un poste de travail, loprateur utilise une rgle de
priorit pour dterminer laquelle sera la suivantes parmi
celles qui sont en attente. Il sagit en dautres termes de
dfinir la squence des oprations au niveau dun atelier
ou poste de travail en sappuyant sur une seule rgle.
me
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66
Voici en somme les rgles standards de priorit utilises
dans lordonnancement de la fabrication :
FCFS (First come, first served) en franais PEPS
(Premier Entre, Premier Sortie): la priorit est donne
aux oprations/commandes selon leur ordre darrive
SPT (Shortest Processing Time) en franais, DFC (Dlai
de Fabrication le plus Court) : la priorit est donne aux
oprations/commandes qui ont un dlai de fabrication le
plus court. On parle aussi de (Traitement par ordre
croissant du temps opratoire).
me
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67
LPT (Longest Processing Time) en franais, TFL (Temps
de Fabrication le plus long) : la priorit est donne aux
oprations/commandes qui ont un temps de fabrication
le plus long. On parle aussi de (Traitement par ordre
dcroissant du temps opratoire)
EDD (Earliest Due Date) en franais, (Dlais de livraison
le plus proche) : la priorit est donne aux
oprations/commandes dont la date de fin promise est la
plus proche (Traitement par ordre croissant du dlai de
livraison)
me
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68
PCO (Prefered Customer Order). La priorit est donne
aux oprations/commandes du client prfr.
CR (Critical Ratio) en franais, Ration Critique : la
priorit est donne au commande dont le ration critique
est le plus bas(Traitement par ordre croissant du CR).
CR = (date promise temps dopration) / temps dopration
me
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69
Les rgles de priorit, exemple
Dans un atelier de fabrication, les diffrentes
commandes (taches effectuer) sont reues et
numrotes selon leur ordre darrive. Sur la table des
commandes, ont lis le temps de fabrication ncessaire et
le dlai de livraison.
me
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N
tache
Code Temps de
fabrication
(jours)
Nombres de jours
restant avant la livraison
Indice fournisseur
(sur 10)
1 A 2 7 3
2 B 4 9 6
3 C 3 5 4
4 D 3 6 1
5 E 2 2 2
70
Les rgles de priorit, exemple
me
GM, Issat Sousse
Squence FCFS SPT LPT EDD PCO CR
1
re

2
me

3
me

4
me

5
me

71
Les rgles de priorit, correction
me
GM, Issat Sousse
Squence FCFS SPT LPT EDD PFO CR
1
re

A A B E B E
2
me
B E C C C C
3
me
C C D D A D
4
me
D D A A E B
5
me
E B E B D A
72
Les rgles de priorit, analyses
A la suite de ces rsultats, plusieurs analyses peuvent
tre entreprises. Il est par exemple important de savoir,
selon la rgle choisie,
Les dates de fin relles des tches ;
Le retard subit par chaque tche (en nombre de jours) ;
Le nombre de tches en retard ;
Le cot global (cot de fabrication + cot des retards).
me
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73
Mthode Hongroise
C'est une mthode d'affectation. C'est une mthode de
recherche oprationnelle. La recherche oprationnelle
regroupe un ensemble de mthodes, sous forme de
modles mathmatiques, qui ont en commun la
recherche d'une solution optimise. La mthode
hongroise est la modlisation d'un algorithme.
Il s'agit d'affecter :
des famille de produits des zones de stock,
des commerciaux des secteurs,
des ouvriers sur des machines,
...

me
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74
Mthode Hongroise
Le but est en raisonnant sur une matrice carre (nombre
de ligne = nombre de colonne) de dterminer
Limites :
au del de 15 produits, la mthode n'est plus matrisable,
plus les nombres sont proches, plus le nombre de matrice sera
important.
me
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75
Mthode Hongroise
Trucs:
pour les produits affects d'office une zone en raison de
contraintes extrieures, on les exclu des calculs, mais on les
rintgre dans l'valuation conomique et financire de la
solution.
si il y a une contrainte d'incompatibilt entre un produit et une
zone on utilisera le signe l'intersection entre les deux, il ne
tendra jamais vers 0.
si l'on a un nombre de zone suprieur au nombre de machine,
on ajoute une machine +(infinity).
me
GM, Issat Sousse
76
Mthode Hongroise
Exemple
me
GM, Issat Sousse
77
Mthode Hongroise
tape 1:
Rduction des lignes : crer une nouvelle matrice des cots en
choisissant le cot minimal sur chaque ligne et en le soustrayant
de chaque cot sur la ligne.
Ex. La premire ligne devient: 24-10=14, 10-10=0, 21-10=11,
11-10=1
me
GM, Issat Sousse
78
Mthode Hongroise
tape 2:
Rduction des colonnes : crer une nouvelle matrice des cots
en choisissant le cot minimal dans chaque colonne et en le
soustrayant de chaque cot dans la colonne.
me
GM, Issat Sousse
79
Mthode Hongroise
tape 3:
Dterminer le nombre minimal de lignes ncessaires sur les
lignes et les colonnes pour couvrir tous les zros. Si ce nombre
est gal au nombre de lignes (ou colonnes), la matrice est
rduite; aller ltape 5. Si ce nombre est infrieur au nombre
de lignes (ou colonnes), aller ltape 4.

me
GM, Issat Sousse
80
Mthode Hongroise
Dans ce cas, le nombre minimal de lignes est de 3.
Donc, on va ltape 4.

me
GM, Issat Sousse
81
Mthode Hongroise
tape 4:
Trouver la cellule de valeur minimum non-couverte par une
ligne. Soustraire cette valeur de toutes les cellules non
couvertes. Ajouter cette valeur aux cellules situes
lintersection de deux lignes.
Retourner ltape 3.

me
GM, Issat Sousse
82
Mthode Hongroise
me
GM, Issat Sousse
83
Mthode Hongroise
Maintenant, le nombre minimal de lignes est de 4. Donc,
on passe ltape 5.

me
GM, Issat Sousse
84
Mthode Hongroise
tape 5:
Dterminer la solution optimale.
Note: P1 ne pourrait pas tre choisi car laffectation de O ne
serait pas de cot minimal.
me
GM, Issat Sousse
85
Mthode Hongroise
Rsultat:
me
GM, Issat Sousse
86
Mthode Hongroise
Exemple
me
GM, Issat Sousse
87
La mthode OPT: Optimized Production
Technology
Historique de la mthode
GOLDRATT (Le but 1979)
Objectif: Proposer une nouvelle approche de la planification et
de lordonnancement comme une alternative aux mthodes
MRP: positionne des OF sur des centres de
charges mais ne considre pas lordonnancement
Kanban: ordonnance les flux sans tenir compte
des donnes globales du systme de production
Principe majeur de lOPT: travailler sur les postes
goulets car ce sont eux qui limitent la production
me
GM, Issat Sousse
88
QUEST CE QUUN GOULET ?
Poste 1
Capacit
200 p/h
Poste 2
Capacit
180 p/h
Poste 3
Capacit
50 p/h
Poste 4
Capacit
150 p/h
Matire
premire
Pices
finies
BESOIN CLIENT = 50 PIECES PAR
HEURES
HEURES
HEURES
GOULET = UNE RESSOURCE DE PRODUCTION
DONT LA CAPACITE NE PERMET PAS DE REPONDRE AUX
BESOINS DU MARCHE
89
COMMENT DETECTER UN GOULET ?
P1
E5
E6
E7
P2
E1
E2
E4
P3
E3
E6
P4
E6
E7
E4
RETARD RETARD A
LHEURE
A
LHEURE
P1 et P4 ne sont jamais livrs lheure, ou est le goulet ?
E6 et E7 commun P1 et P4.
E6 galement commun P3 jamais livr en retard
E7 uniquement commun P1 et P4
GOULET = E7
STOCKS IMPORTANTS = GOULET POTENTIEL
S S
90
Poste 1
Capacit
100 p/h
Poste 2
Capacit
50 p/h
Poste 3
Capacit
100 p/h
Matire
premire
Pices
finies
1. Le poste 3 tombe en panne pendant 1h ?
Poste 2.2
Capacit
50 p/h
Poste 1
Capacit
100 p/h
Poste 3
Capacit
100 p/h
Matire
premire
Pices
finies
Poste 2.1
Capacit
50 p/h
SUR UNE JOURNEE DE 8H DE TRAVAIL, QUE SE PASSE-T-IL SI :
2. Le poste 2.2 ne produit que 70% de sa capacit ?
Stock
100
pices
Stock
120
pices
UTILISER LES RESSOURCES TELLES QUELLES SONT
ADAPTER LE FLUX A LA DEMANDE PAR LA POLYVALENCE, LES HORAIRES
LES SOLUTIONS ?
Cadence moyenne
74 p/h
REGLE N1
Equilibrer les flux et non les capacits
Equilibre des capacits
91
REGLE N2
Le niveau dutilisation dun non goulet nest
pas dtermin par son propre potentiel mais
par dautres contraintes du systme
Poste A
Capacit
100 p/h
Production
100 p/h
Poste B
Capacit
120 p/h
Production
?
Matire
premire
Pices
finies
100 p/h
PRODUCTION
LIMITEE
92
Production
120p/h
Production
100p/h
Production
150p/h
Production
200p/h
Poste A
Capacit
200 p/h
Matire
premire
Poste B
Capacit
120 p/h
Poste C
Capacit
100 p/h
Poste D
Capacit
150 p/h
Pices
finies
200 120
80
100
20
REGLE N3
Utilisation et plein emploi dune ressource ne
doivent pas tre synonymes
100
p/h
PRODUCTION
LIMITEE
Si lon sature les ressources de production pendant 1 heure, que ce passe-t-il ?
93
Production
120p
Production
100p
Production
100p
Production
200p
Poste A
Capacit
200 p/h
Matire
premire
Poste B
Capacit
120 p/h
Poste C
Capacit
100 p/h
Poste D
Capacit
150 p/h
Pices
finies
90 p
RUPTURE
DAPPROVISIONNEMENT
200 120
80
100
20
PRODUCTION LIMITEE
90 p
REGLE N4
Une heure perdue sur un goulet est une
heure perdue pour tout le systme
Si il y a une rupture dans lapprovisionnement de la ressource goulet, que ce passe-t-il ?
94
Production
720 p
Production
700 p
Production
700 p
Production
1400 p
Rglage
2h
Rglage
1h
Rglage
1h
Rglage
1h
Poste A
Capacit
200 p/h
Poste B
Capacit
120 p/h
Poste C
Capacit
100 p/h
Poste D
Capacit
150 p/h
Pices
finies
680
1400 720 700
20
Matire
premire
SUR UNE JOURNEE DE 8H DE TRAVAIL :
1. Combien produit-on de pices sans changer les paramtres dorigine ?
2. Combien produit-on de pices en gagnant 1h de rglage sur le poste B ?
Rglage
1h
SMED SUR POSTE B
840
140
700 p
SMED SUR POSTE
GOULET
Rglage
0,5h
750 p 750 p
3. Combien produit-on de pices en gagnant 0,5h de rglage sur le poste goulet ?
REGLE N5
Une heure gagne sur un non goulet nest
quun leurre
95
A
B
C
D
STOCKS
STOCKS
STOCKS
PRODUCTION
LIMITEE
120
p/h
80 p/h
120
p/h
Capacit
80 p/h
REGLE N6
Les goulets dterminent la fois le dbit de
sortie et les niveaux de stocks
96
Rgles de lotissement
me
GM, Issat Sousse
Lot de transfert: quantit de produits transfrs dune
opration lautre.
Lot de fabrication: quantit produite par une ressource
entre deux changements de srie.
97
Poste A
Capacit
210 p/h
Matire
premire
Poste B
Capacit
140 p/h
Poste C
Capacit
70 p/h
Poste D
Capacit
140 p/h
Pices
finies
Poste A
Poste B
Poste C
Poste D
Poste A
Poste B
Poste C
Poste D
1. Lot de production = 140 pices Lot de transfert = 140 pices
2. Lot de production = 140 pices Lot de transfert = 35 pices
Gain
REGLE N7
Souvent le lot de transfert ne doit pas tre
gal au lot de production
Rglage
98
EN CONCLUSION
REGLE N8
Il est impratif dtablir les programmes en prenant en
compte toutes les contraintes simultanment
REGLE N9
Les dlais de fabrication ( ne pas confondre avec les
dlais de livraison) sont le rsultat dun programme et ne
peuvent donc pas tre pr-dtermins
99
Conclusion gnrale
me
GM, Issat Sousse
Les 9 rgles dOPT peuvent paratre videntes et
pourtant on constate que bien souvent elle ne sont pas
mises en uvre dans les entreprises.
100

me
GM, Issat Sousse
Objectifs
Rsultats
Moyens
Pertinence
Efficience
Efficacit
Performance
+
+
+
Comparateur
101
Triplet (efficacit, efficience, pertinence)
lefficacit caractrise lcart entre les objectifs
atteindre et les rsultats obtenus : est-on arriv ce que
lon avait lintention de faire et quel point lobjectif fix
est-il atteint ?
la pertinence concerne ladquation entre les moyens
mis en uvre et les objectifs. Son valuation rpond la
question suivante : les moyens mis en uvre
correspondent-ils aux objectifs ?
lefficience mesure le rendement du systme par
comparaison entre les moyens mis en uvre et les
rsultats obtenus : est-ce que les rsultats sont
suffisants compte tenu des moyens mis en uvre ?
me
GM, Issat Sousse
102
La gestion des stocks
103
Plan de la sance
Problmatique gnrale de la gestion des stocks
Rle des stocks, types de stocks, enjeux
Analyse ABC
Le contexte de demande indpendante
Lot conomique
rapprovisionnement
Les stocks de scurit

104
Les principaux modles de planification
1915 : Le modle du lot conomique (Harris)
Contexte : volumes levs, varit faible, production constante,
pas dinformatique
on planifie sur la base dune production annuelle rgulire

1965 : La planification des ressources de production
Contexte : diversit croissante, demande par produit,
fabrication irrgulire, informatisation
on planifie sur la base des variations dans la production

1975 : Le juste--temps
Contexte : pressions laugmentation de la flexibilit et la
rduction des cots
on renverse la faon de grer lavance des produits, en
passant des flux pousss aux flux tendus
105
Pourquoi conserve-t-on des stocks ?
Pour tre capable de rpondre la demande de
manire instantane
Exemples : stocks de produits finis, stocks de pices de
rechange

Parce que les quantits fabriques ou achetes
sont suprieures nos besoins immdiats
Exemples : stocks de lotissement au PDP et au PBM,
achats spculatifs

En prvision dune demande future laquelle on
serait incapable de rpondre autrement
Exemple : stock danticipation dans les stratgies niveles
106
Pourquoi conserve-t-on des stocks ?
Pour assurer un flux continu des oprations
Exemples : stocks tampon

Parce que certains stocks sont invitables
Exemple : stock de transit

Parce quon veut pouvoir pallier divers problmes
(stock de scurit) :
Retards dans les livraisons de matires premires
Demande plus leve que prvu
Pices dfectueuses, bris, pertes

107
Types de produits stocks
Matires premires
Fournitures de fabrication
Fournitures diverses (bureau, vente, laboratoire,
emballage, etc.)
Produits dentretien
Pices de rechange pour lquipement
Produits en cours (incluant les composants)
Produits finis et pices de rechange pour les clients
108
Enjeux de la gestion des stocks
Enjeux stratgiques :
Le systme oprationnel est plus flexible et plus
robuste
Peut constituer un avantage concurrentiel en
permettant de rpondre rapidement la demande
Les prsence de stocks importants peut inciter au
gaspillage et rduit lespace disponible

Enjeux conomiques :
Les cots annuels de stockage reprsentent de 15
40% de la valeur des articles stocks
Les stocks rduisent les liquidits
Dans le cas des produits prissables : des pertes
nettes
109
Lien entre la gestion des stocks et
les fonctions de lentreprise
Gestion
des
stocks
Production :
Assurer une production
rgulire, sans pnurie
Finances :
Cot du financement des stocks,
capitaux immobiliss
Marketing :
Capacit de rpondre
rapidement aux demandes
des clients
110
Enjeux de la gestion des stocks
Enjeux de gestion :

Comment rduire la complexit engendre par les
diffrents stocks?

Comment sassurer davoir juste le bon niveau de
stock?

111
Rduire la complexit : lanalyse ABC
Principe : une application de la loi de Pareto (20% des
causes produit 80% des effets), de manire
consacrer aux stocks des efforts de gestion
proportionnels leur importance relative.

Critres dimportance :
Prix unitaire
Quantit utilise annuellement
Valeur annuelle des achats
Importance relative dune pnurie
Etc.
112
Exemple
No. de
la pice
Utilisation
annuelle Prix unitaire
Valeur
annuelle
des achats
p110 150 225,00 $ 33 750,00 $
p111 175 102,00 $ 17 850,00 $
p114 42 82,00 $ 3 444,00 $
p115 3200 1,50 $ 4 800,00 $
p116 700 5,25 $ 3 675,00 $
p117 110 52,00 $ 5 720,00 $
p119 250 7,50 $ 1 875,00 $
p121 1100 1,25 $ 1 375,00 $
p122 400 20,00 $ 8 000,00 $
p123 650 16,00 $ 10 400,00 $
p131 110 43,00 $ 4 730,00 $
p132 225 8,00 $ 1 800,00 $
p135 190 11,25 $ 2 137,50 $
p136 200 14,00 $ 2 800,00 $
p138 150 110,00 $ 16 500,00 $
p140 1500 4,25 $ 6 375,00 $
p141 150 11,50 $ 1 725,00 $
p142 60 120,00 $ 7 200,00 $
(source : La Gestion de oprations et de la production, Nollet, Klada et Diorio, p. 305) :
113
On trie les articles par ordre dcroissant
No. de
la pice
Utilisation
annuelle Prix unitaire
Valeur annuelle
des achats
p110 150 225,00 $ 33 750,00 $
p111 175 102,00 $ 17 850,00 $
p138 150 110,00 $ 16 500,00 $
p123 650 16,00 $ 10 400,00 $
p122 400 20,00 $ 8 000,00 $
p142 60 120,00 $ 7 200,00 $
p140 1500 4,25 $ 6 375,00 $
p117 110 52,00 $ 5 720,00 $
p115 3200 1,50 $ 4 800,00 $
p131 110 43,00 $ 4 730,00 $
p116 700 5,25 $ 3 675,00 $
p114 42 82,00 $ 3 444,00 $
p136 200 14,00 $ 2 800,00 $
p135 190 11,25 $ 2 137,50 $
p119 250 7,50 $ 1 875,00 $
p132 225 8,00 $ 1 800,00 $
p141 150 11,50 $ 1 725,00 $
p121 1100 1,25 $ 1 375,00 $
114
Classification ABC
Articles A : on investit beaucoup defforts de
gestion des stocks et des achats
On cherche prvoir leur demande le mieux possible
On effectue un bon calcul des cots de stockage et
de pnurie de ces articles
On utilise les mthodes les plus prcises pour
dcider des quantits acheter et des stocks de
scurit conserver
Articles C : on investit peu defforts de gestion
Sil sagit darticles peu critiques, on en garde trs
peu en stock
Sil sagit darticles critiques, on conserve un stock
de scurit lev pour viter les pnuries
Articles B : on investit des efforts modrs
115
Valeur annuelle
des achats
- $
5 000,00 $
10 000,00 $
15 000,00 $
20 000,00 $
25 000,00 $
30 000,00 $
35 000,00 $
40 000,00 $
p
1
1
0
p
1
1
1
p
1
3
8
p
1
2
3
p
1
2
2
p
1
4
2
p
1
4
0
p
1
1
7
p
1
1
5
p
1
3
1
p
1
1
6
p
1
1
4
p
1
3
6
p
1
3
5
p
1
1
9
p
1
3
2
p
1
4
1
p
1
2
1
Catgorie A
Catgorie B
Catgorie C
On reprsente sous forme graphique
116
Le contexte de demande indpendante
Re. PBM : la gestion des matires dans un contexte de
demande dpendante
Demande indpendante : ne dpend pas dune autre
demande pour un produit parent
Exemples : produits finis, pices de rechange pour les clients,
fournitures de bureau ou de vente, etc.
=> Comment va-t-on dterminer la quantit fabriquer et/ou
commander, et le moment du lancement?

117
Types de demande
A
B C
Demande indpendante: doit
tre prvue
Produits finis
Pices de service
Elle nest pas relie la demande
dautres articles un niveau plus
lev de la
nomenclature
Demande dpendante: doit tre calcule
Composants
Matires premires

Elle est drive de la demande dautres articles
un niveau plus lev de la
nomenclature
P.B.M.
118
Allure d'une demande indpendante
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
0 1 2 3 4 5
Priodes
N
o
m
b
r
e

d
'
u
n
i
t
s

v
e
n
d
u
e
s
119
Allure d'une demande dpendante
0
2
4
6
8
10
12
14
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Priodes
N
o
m
b
r
e

d
'
u
n
i
t
s
120
Combien commander ?
Le calcul du lot conomique
121
Larbitrage commandestock
Plus on commande de grandes quantits la fois, plus on
conserve des stocks levs, et plus le cot total de stockage
augmente
Plus on commande de petites quantits la fois, plus il faut
commander souvent, et plus le cot total li la passation
des commandes augmente
Quantit
Cots $
COT TOTAL ANNUEL DE STOCKAGE
COUT TOTAL ANNUEL DE COMMANDE
122
Cot unitaire de stockage
Le cot de stockage est compos d'une multitude de cots
qui varient en fonction du produit et de l'entreprise

Il comprend:
Cot de l'argent, gnralement de 3 % 24 %
Dsutude (abandon) de 2 % 20 %
Dtrioration de 1 % 5 %
Entreposage de 1 % 3 %
Entretien de 1 % 2 %
Administration de 1/4 % 2 %
Assurance de 1/2 % 1 1/2 %

Le cot unitaire de stockage reprsente au total de 8 %
50 % de la valeur unitaire des produits stocks. Ainsi,
garder en stock pendant un an un article dune valeur de
100$ peut coter entre 8 et 50$.
123
Cot de commande
Dans le cas dune commande dachat
Prparation et mission de la commande
Suivi et relance
Rception et manutention
Inspection des marchandises reues
Frais fixes de livraison
Autres frais fixes : courtage, douanes, etc.
Vrification et paiement des factures, conciliation, etc.
Dans le cas dune commande de fabrication :
Cots administratifs de la rquisition
Mise en route
Manutention, etc.

124
Larbitrage commandestock
COT TOTAL
Quantit conomique
commander (QEC)
Quantit
Cots $
COT TOTAL ANNUEL DE STOCKAGE
COUT TOTAL ANNUEL DE COMMANDE
Cot total
minimum
125
Le calcul de la QEC
Ce : cot unitaire annuel dentreposage
Cc : cot pour passer une commande dachat ou de
fabrication
Ca : cot unitaire dachat du produit
DT : production ou utilisation annuelle totale (demande
totale)
Q : quantit qui sera fabrique ou achete chaque
commande
Cte : cot total annuel dentreposage
Ctc : cot total annuel de commande
Cta : cot total annuel dachat

126
Le modle du lot conomique
(ou quantit conomique commander)
Modle de base :
Livraison en un seul lot

QEC
DT C
C
c
e
=

2
127
Le modle du lot conomique
(ou quantit conomique commander)
Situations de remises sur quantit

Lanalyse se fait sur la base du cot annuel total :

Ct = Cte + Ctc + Cta

Ct = (Q/2 x Ce) + (DT/Q x Cc) + (DT X Ca)

O Q, pour chaque niveau de remise, est la plus petite
quantit permettant dobtenir la remise

128
Un exemple
Marchal est une entreprise qui fabrique des
transistors. Depuis longtemps, elle
sapprovisionne en haut-parleurs chez un
fournisseur $ 20 pice. chaque commande,
Marchal doit dbourser $ 50 en frais divers
(prparation du bon de commande, livraison,
rception, etc.). La demande annuelle en haut-
parleurs est de 10 000 units et le cot
dentreposage annuel slve 20% du prix
dachat.
Quelle est la quantit commander qui minimise le cot
total annuel?

129
Quand commander ?
Le rapprovisionnement
130
La priode conomique
Cest le corollaire de la QEC, i.e. lintervalle de temps
qui sparera deux commandes si la demande est
constante et que la quantit commande est la QEC

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