COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL
El comportamiento procede:
directamente
A- Mtodos informales:
indirectamente

predicciones bien definida
B-Anlisis sistemtico
Predicciones no escritas
Todos somos estudiosos del
comportamiento

1. Se observan las acciones ajenas se imitan y se trata
de interpretar lo que se ve.
2. Generalizaciones: Algunas explican y proceden con
exactitud el comportamiento de los dems. Otras
constituyen creencias que a menudo no explican las
acciones.
A-Mtodos informales:

Las personas son esencialmente perezosas.
A todos los motiva el dinero.
Es imposible ensear nuevas gracias a un perro viejo.
El trabajador feliz es el ms productivo.

Generalizaciones
Es inadecuado el uso de mtodos informales, o de
sentido comn, intuicin y suposiciones respecto a la
obtencin del conocimiento del comportamiento
organizacional?

En realidad se debe superar la conviccin sostenida
por muchos de que todo es cuestin de sentido
comn, dando lugar y a la vez estando a favor de un
anlisis sistemtico.
Se basa en la suposicin que todo comportamiento
no nace de factores fortuitos; sino que tienen una
causa bien definida y se dirige hacia algn fin ,que
segn el individuo le reportar beneficio. Este estudio
constituye un medio para realizar predicciones
bastante exactas de CO.
B- Anlisis sistemtico del C.O

Predicciones bien definidas:

Predicciones no escritas.
Predicciones del C.O
Concepto: distintas acepciones:
Stephen Robbins :Se ocupa del estudio de lo que la gente
hace en las empresas y de la manera en que el
comportamiento afecta el desempeo de una empresa.
Gordon Judith: disciplina de los actos y actitudes de las
personas en las org.
Cole Gerald: es el estudio de las distintas formas de
comportamiento en el trabajo individual como grupal , su
interrelacin, su relacin con el entorno y su conducta
frente al cambio.
Comportamiento organizacional.
Disciplinas relacionadas
DISCIPLINAS APORTACIN U DE ANLISIS RESULTADO
Motivacin
SICOLOGA Aprendizaje Individuo
Actitudes
liderazgo
ESTUDIO
SOCIOLOGA Roles, normas grupo
DEL
Comunicacin.
COMPORTAMIENTO
Poder conflicto
ORGANIZACIONAL
SiCOLOGA SOCIAL Proceso de grupo Grupo
Cambio
ANTROPOLOGA Valores, normas Grupo
Cultura, ambiente
CIENCIA POLITICA Politica Organizacin
Poder
Conflicto
Describir sistemticamente el modo en que se
conducen las personas en una determinada variedad
de circunstancias.
Comprender por qu las personas se comportan
como lo hacen.
Predecir comportamientos futuros.
Control y procurar o lograr que las personas tengan
un cierto comportamiento esperado en el trabajo.
Objetivos del C.O
Fuerzas que influyen en el C.O
Contexto global


Organizacin(estructura, cultura, cambio, tecnologa)


Eficacia
organizativa
a travs de la
mejora
continua
Comprensin y
direccin de la
conducta
individual
Comprensin y
direccin de
grupos y
procesos
sociales
Eficacia
organizativa a
travs de la
mejora contnua
Manejo sistmico de los subsistemas de RH alineados
a la estrategia.
Personas responsables de s mismas.
Jefes que delegan.
Colaboracin entre los integrantes de una misma
organizacin.
Balance familia-trabajo
Nuevas aptitudes y actitudes: Inteligencia emocional
Nuevas tendencias en C.O

Comportamiento organizacional
El management
mediante
determinados CO,
fija el estilo de
PODER EN LAS
ORGANIZACIN.
Los empleados
todos ellos, an
los jefes ,tienen
COMPORTAMIENTOS
COMO INDIVIDUOS.
Como reaccionan
al management.
supervisores individuos
Liderazgo
Motivacin
Empowerment-delegacin
Comunicacin .
Trabajo en equipo
Relacin jefe-empleado
Jefe entrenador
La persona como un todo
Percepcin-Actitud-Aprendizaje
Sentido de pertenencia
Necesidad de reconocimiento
Satisfaccin laboral
Conflicto
Comportamiento de los supervisores y
directivos vs. Comportamiento de los
individuos en las organizaciones
Todos cumplimos distintos roles
Ser empleado
Esposa
Madre
Administrador de hogar
Desarrollo intelectual
Cuidado personal
Deportes.
La persona como un todo
muchas mujeres deja de lado su ambiciones de crecimiento
profesional en la primera niez de sus hijos, retomando con
fuerza, luego de esa etapa.
personas que dedican tiempo y esfuerzo en el deporte
dedicacin que luego cambia en la otra etapa.
Para Peter Senge ;las organizaciones deben eliminar toda
presin y exigencia que dificulte el equilibrio entre trabajo y
familia. Resulta imposible construir una organizacin
inteligente a partir de hogares destrozados y relaciones
personales tensas.
Armonizacin entre familia y trabajo

1. Actitudes: declaraciones que implican una evaluacin
respecto de objetos, gente o hechos.
2. Personalidad: combinacin de caractersticas
psicolgicas que clasifican a una.
3. Percepcin: proceso de organizar e interpretar las
impresiones sensoriales para dar significado al ambiente.
4. Modelo a aprendizaje: cualquier cambio relativamente
permanente en el comportamiento, que ocurre como
resultado de la experiencia.
Comportamiento de los individuos.
Caractersticas

Componente cognitivo: Creencias, opiniones ,
conocimientos , o informacin que tiene una persona.
Componente afectivo: segmento emocional o de
sentimientos de una actitud.
Componentes conductual :Intensin de comportarse
de cierta manera hacia alguien o algo.
Componentes de una actitud

Ha notado cmo cambia la gente lo que dice
para no contradecirse de lo que hace?
Liderazgo
Motivacin
Empowerment-delegacin
Comunicacin
Trabajo en equipo
Relacin jefe-empleado

Comportamiento de los supervisores
y directivos. Caractersticas
Teoras del C.O
1. Teoras de Douglas Mc. Gregor.
Concepcin tradicional de la
administracin: Teora X.
Nueva concepcin de la
administracin: Teora Y
2. Teora Z. de W.Ouchi
Teora situacional: Teora X
Los administradores que consideran a los empleados desde la
perspectiva de esta teora suponen que:
1. A los empleados les disgusta trabajar y cuando sea
posible evitarlo.
2. Debido a que los empleados les disgusta trabajar,deben
ser obligados o atemorizados con castigos para lograr
las metas.
3. Los empleados evitarn las responsabilidades y buscarn
direccin formal cuando sea posible.
4. Casi todos los trabajadores establecen la seguridad por
encima de otros factores asociados con el trabajo y
muestran poca ambicin.


Hoy es domingo
Por lo tanto no hay despacho
Con la semana basta pamandarte al tacho
Para llenarte de carbnico los dedos
Y pensar del jefecito lo que l se imagina bien
Para viajar como sardina, pero vivo
Porque el rodado no te sirve ,es un castigo
Y no encontraras nunca un
Lugar donde ponerlo
La semana es un infierno
El domingo un edn.
Eladia Blzquez
Teora situacional: Teora Y
Un administrador que considera a sus empleados desde la
perspectiva de la teora Y supone que:
1. Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural
como descansar o jugar.
2. Los empleados ejercern autodireccin u autocontrol si
estn comprometidos con los objetivos.
3. La persona promedio puede aprender a aceptar y buscar
responsabilidades.
4. La capacidad para tomar buenas decisiones se encuentra
ampliamente diseminada entre la empleados y no
necesariamente corresponde a los administradores.

Teora X Teora Y
El individuo comn le desagrada trabajar y
lo evitar de ser posible
El individuo comn carece de
responsabilidades ,posee escasas
ambiciones y busca seguridad ante todo.
La mayora de los individuos deben ser
forzados y amenazados con castigos para
conseguir que trabajen.
El trabajo es tan natural como la diversin
y el descanso
Los individuos no son inherentemente
perezosos.
Los individuos poseen individualidades. En
condiciones adecuadas, aprenden a
aceptar y buscar responsabilidades.
Poseen imaginacin, ingenio y creatividad,
que pueden aplicarse al trabajo.
Con base a estos supuestos, es funcin de los
administradores forzar y controlar a los
empleados.
Con base en estos supuestos, es funcin de los
administradores desarrollar la potencialidad
de los empleados y ayudarlos a explotarla en
pos de objetivos comunes.
En sntesis:
Organizaciones japonesas Organizaciones norteamericanas
Oferta de empleo de por vida Oferta de empleo de c/p
Promocin interna Reclutamiento externo
Patrones de carrera no
especializados
Patrones de carrera especializados
Alto grado de confianza/lealtad
entre gerentes y empleados
Variados grados de confianza
Responsabilidad colectiva Responsabilidad individual por
resultados
Evaluacin de la perfomance a l/P Perfomance a c/p
xito considerado en funcin de
esfuerzos cooperativos
xito en trminos de logros
individuales.
Teora Z de W Ouchi
Teora situacional: Teora Z
W.Ouchi propuso que las empresas norteamericanas
podran hacer cambios en las siguientes reas del
gerenciamiento de sus recursos humanos:
1. Ofrecer ms empleo seguro y mejores perspectivas de
carrera.
2. Extender la participacin de los empleados en la toma de
decisiones.
3. Darle ms importancia al espritu de equipo y al
reconocimiento de la contribucin de los individuos en el
esfuerzo grupal.
4. Alentar un mayor respeto mutuo entre los gerentes y sus
colaboradores.

Autocrtico De custodia De apoyo colegiado
Base del
modelo
Poder Recursos
econmicos
liderazgo Asociacin
Orientacin
administrativ
autoridad dinero apoyo Trabajo en
equipo
Orientacin de
los empleados
Obediencia Seguridad y
prestaciones
desempeo
laboral
Conducta
responsable
Resultado
sicologico en
los empleados
Dependencia
del jefe
Dependecia
de la org.
participacin Autodiscpli.
Necesidades
de los
empleados
satisfechas
Subsistencia Seguridad Categora y
reconocimie
nto
Autorealizac.
Resultado de
desempeo
mnimo Cooperacin
pasiva
Animacin
de impulsos
Entusiasmo
moderado
Cuatro modelos de comportamiento
organizacional
Directivos del pasado Directivos del siglo XXI
Rol primario Autoritario, controlador Facilitador, miembro del
equipo, patrocinador,
defensor, profesor.
Aprendizaje y conocimiento
Aprendizaje peridico,
especialista dogmtico
Aprendizaje continuado a lo
largo de la vida, generalista
con mltiples especialidades.
Criterios de compensacin
Tiempo, esfuerzo y rango Habilidades y resultados
Orientacin cultural
Monocultural, monolinge Multicultural ,multilinge
Fuente primaria de influencia
Autoridad formal Conocimiento (tcnico
,interpersonal)
Visin de la gente
Problema potencial Fuente primaria
Patrn primario de comunicacin
Vertical Multidireccional
Modo de toma de decisiones
Aportacin limitada de
decisiones individuales
Abiertos a decisiones
colegiadas
Consideraciones ticas
Reflexivo Impulsivo
Naturaleza de relaciones
interpersonales
Competitivo Cooperativo
Manejo del poder e informacin
clave
Acumula Comparte
Enfoque de cambio
Resistente al mismo
Facilitador.
Modelo de Kreitmer y Kinicki
Es la capacidad humana de sentir, entender, controlar y
modificar estados emocionales en uno mismo y en los dems.
Daniel Coleman: las personas con habilidades emocionales bien
desarrolladas tienen ms probabilidad de sentirse satisfechas
,ser eficaces en su vida y de dominar los hbitos mentales que
favorecen su propia productividad; las personas que no pueden
poner cierto orden a sus vida emocional entran en batallas
interiores que sabotean la capacidad en el trabajo y de pensar
claramente. El Coeficiente Emocional puede aumentar, porque
se aprende.
Bsicamente consiste en la capacidad aprendible para conocer,
controlar e inducir emociones y estados de nimo, tanto en uno
mismo como en los dems.
Inteligencia Emocional
1. Autoconciencia
2. Autocontrol
3. Motivacin
4. Empata
5. Habilidad social
Existen 5 habilidades que deben ser
fomentadas para lograr la I.E
Estado Patologa
Ira Violencia
Tristeza exagerada Depresin
Sorpresa Descontento
Disgusto Repulsin
Vergenza Mortificacin
Arrepentimiento Remordimiento
Exageracin Emocional
Saludable
Sereno
Sincero
Sencillo
Simptico
Servicial
Sinrgico

Modelo de las 7S;herramienta para
ser competitivos.
Escuela, profesion ,club, religin,poltica,trabajo.
Rol de perseguidor: persona que anda detrs de todo
el mundo, controlando ,criticando, manda y domina.
Rol salvador: resolver los problemas, recoge cuanto
problema anda circulando, crea una mochila pesado.
Rol vctima: todo lo lastima,llanto andante.
Roles de los individuos
Cuando nuestro deseo coincide con los objetivos

No hay problema
El problema es cuando no lo conseguimos.

Frustracin
Mecanismos de defensa

1. Mecanismo de regresin.
2. Negacin
3. Mecanismo de catarsis
4. Somatizacin.
5. Mecanismo de proyeccin
6. Desplazamiento.
7. La compensacin
8. Mecanismo de sublimacin.
Distintos mecanismos
1. Vivir en la verdad
2. Padres que se lleven bien
3. Modelos.
4. Coherencia entre la palabra y los hechos.
5. Ensearle a posponer las gratificaciones
6. No amenazar.
7. Distinguir entre la persona y el acto.
8. Ensear a reparar.
9. Elogio en pblico y la correccin en privado.
Cmo lograr desarrollar la
Inteligencia emocional desde nios?

No importa cuan viejos y expertos seamos ,no
importa cuan bien formados acadmicamente
nos sentimos, siempre hay un camino para
mejorar, para reevaluar ,para iniciar, para
redireccionar nuestra misin en la vida y
nuestros valores dentro de nuestra familia,
nuestra profesin y nuestra sociedad.
Conclusin
La organizacin como cultura
S/Schein: cultura es un modelo de presunciones
bsicas,inventadas,descubiertas y desarrolladas
por un grupo dado, al ir aprendiendo a
enfrentarse con sus problemas de adaptacin
externa e integracin interna,que hayan ejercido
la suficiente influencia como para ser
consideradas vlidas y, en consecuencia, ser
enseadas a los nuevos miembros como el modo
correcto de percibir, pensar y sentir los
problemas.
La organizacin como cultura
Sistema cultural: conjunto fuerte de convicciones
compartidas por sus miembros, que es nica
diferencia a una organizacin de otra.
Sistema sociotcnico: cultura que se encuentra
incorporada en la tecnologa.
Sistema sociolgico: cultura presente en modos
de interactuar, entre las personas, en los valores
compartidos e ideologas dominantes. (creencias
,ritos, expresiones artsticas ,tica, prcticas
religiosas, mitos).
La organizacin como cultura
S/Santiago Lazzati: cultura es la idiosincrasia de la
organizacin.
S/ Robbins y Coulter: cultura es un concepto
descriptivo, que no incluye consideraciones de valor;
es decir describe como se hacen las cosas en la
organizacin y no el hecho de si gusta o no a quienes
participan en ella.
Cultura-mbito discrecional-contexto
Las decisiones de los gerentes estn siendo limitadas
internamente por la cultura organizacional y
externamente por el entorno.
La cultura de las organizaciones se ve afectada por la
cultura de la sociedad.
Supuestos que subyacen a las
culturas.
El lugar que ocupa la organizacin en la sociedad.
Cuestiones sobre el tiempo y el espacio.
Aspectos relacionados con la naturaleza humana.
Cuestiones acerca de las relaciones humanas.
Culturas fuertes vs Culturas dbiles.
Cultura Fuerte:
los valores centrales estn ampliamente
aceptados y difundidos.
Ejerce mayor influencia en sus miembros.
Genera uniformidad y consistencia en el
comportamiento de sus miembros.
Cultura Dbil
Cuando no puede establecerse qu es
importante y que no en una organizacin.
Niveles de cultura organizacional
Estructuras y procesos
organizacionales visibles
Referencias
culturales
manifiestas
Estrategias ,objetivos ,filosofa
Valores
expuestos
Creencias aceptadas ,percepciones
,pensamientos ,sentimientos.
Supuestos
subyacentes