Pi00901 120124105949 Phpapp02

2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Pgina Web: www.dharmacon.net , contacto: informes@dharma-consulting.com
The PMI Registered Education Provider logotipo, PMBOK, OPM3 y PMP son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.
Gestin de los Recursos
Humanos
Gestin de Proyectos

Gua de los Fundamentos para la
Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK
)
Cuarta edicin, Project Management Institute, Inc.,
2008.
Dharma Consulting como un Registered Education Provider (R.E.P.) ha sido revisada y aprobada por el PMI para otorgar unidades de desarrollo profesional (PDUs) por sus cursos.
Dharma Consulting ha aceptado regirse por los criterios establecidos de aseguramiento de calidad del PMI.
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Gestin de los Recursos Humanos del
Proyecto
La Gestin de los Recursos
Humanos del Proyecto
incluye los procesos que
organizan y gestionan al
equipo de proyecto.
El equipo de proyecto est
compuesto por la gente que
tiene asignados roles y
responsabilidades para
completar el proyecto.

2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Planificacin de los RRHH:

Identificar y documentar los
roles, responsabilidades, y
relaciones de reporte del
proyecto, as como crear el
Plan de Gestin de Personal.
Planificacin
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Adquirir el Equipo
de Proyecto :

Obtener los recursos
humanos necesarios
para completar el
proyecto.
Ejecucin
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Desarrollar el Equipo de
Proyecto

Mejorar las competencias y
la interaccin de los
miembros del equipo para
mejorar la perfomance del
proyecto.
Ejecucin
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Gestionar el Equipo de
Proyecto :

Realizar seguimiento al
rendimiento de los miembros
de equipo, proporcionar
retroalimentacin, resolver
temas pendientes, y
coordinar cambios para
mejorar el rendimiento.
Control
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

1. Pregunta de Certificacin Project
Management Professional (PMP)

Los trminos matriz fuerte, balanceada, y dbil ,
cuando se aplican a una estructura matricial en la
organizacin de un proyecto se refieren a:

A. Capacidad de la organizacin para lograr sus metas.
B. Proximidad fsica de los miembros de equipo de
proyecto.
C. Grado de autoridad del gerente de proyecto sobre los
recursos del equipo.
D. Grado en el cual los miembros del equipo se adhieren
unos a otros.
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.


Proceso 9.1:
Planificacin de los
Recursos Humanos
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Planificacin de los RRHH
Determina roles,
responsabilidades,
relaciones de reporte, y
crea el Plan de Gestin
de Personal.
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Entradas:

Factores ambientales de la empresa.
Activos de los procesos de la organizacin.
Plan de gestin del proyecto: Requerimientos de recursos de
las actividades.
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Entradas: Factores Ambientales de la Empresa
La definicin de los roles y
responsabilidades del proyecto
se desarrolla con un
entendimiento de los modos en
que se involucrarn las
organizaciones; y las formas en
que las disciplinas tcnicas y
las personas interaccionan
actualmente.
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Entrada: Activos de los Procesos
Organizacionales
A medida que las metodologas de
gestin de proyectos maduran en una
organizacin, las lecciones aprendidas de
experiencias previas estn disponibles
como activos de los procesos
organizacionales para ayudar a planificar
el proyecto actual. Entre estos activos
tenemos:
Plantillas.
Listas de verificacin.
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Entrada: Plan de Gestin del
Proyecto
Incluye los requerimientos de
recursos de las actividades, y las
descripciones de las actividades de
gestin de proyectos, tales como:
aseguramiento de la calidad, gestin
de riesgos, y procura, que ayudarn
al equipo de proyecto a identificar los
roles y responsabilidades requeridos.
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Herramientas y tcnicas:

Organigramas y descripciones de puestos.
Creacin de conexiones (networking).
Teora de la organizacin.
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Herramientas y Tcnicas: Organigramas
y Descripciones de Puestos
Existen varias formas de documentar roles y
responsabilidades, la mayora cae dentro de los tipos
jerrquicos, matriciales y texto.
Algunas otras asignaciones se especifican en otros planes
subsidiarios de proyecto.
Organigrama de tipo
jerrquico
Organigrama de responsabilidades
basado en una matriz
Formato orientado al
texto
Figura 9-4. Formatos de Definicin de Roles y Responsabilidades
(Gua del PMBOK, 3ra Edicin, Pgina 205)
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Cualesquiera combinacin de mtodos que se utilice, el
objetivo final es asegurar que cada paquete de trabajo
tiene un propietario definido y que todo el equipo tiene
una clara comprensin de sus roles y responsabilidades.
Organigrama de tipo
jerrquico
Organigrama de responsabilidades
basado en una matriz
Formato orientado al
texto
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Organigramas de Tipo Jerrquico:

Los organigramas tradicionales se pueden usar
para mostrar puestos y relaciones en forma
jerrquica.
El WBS (EDT) muestra como los entregables se
descomponen en paquetes de trabajo.
El OBS muestra como se descompone una
organizacin en departamentos, unidades, o
equipos, y las actividades o paquetes de trabajo
del proyecto se listan debajo de cada unidad.
El RBS se utiliza para descomponer los recursos
del proyecto por tipo de recurso.
Organigrama de tipo
jerrquico
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Organigramas Basados en Matriz:

Una RAM se utiliza para ilustrar las conexiones entre el trabajo y
los miembros del equipo de proyecto. Se pueden usar a
diferentes niveles.
Un ejemplo de una RAM de bajo nivel es una matriz RACI.
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Formatos Orientados al Texto:

Las responsabilidades de los miembros de equipo
que requieren descripciones detalladas se pueden
especificar en formatos orientados al texto.
Proveen informacin tal como responsabilidades,
autoridad, competencias, y calificaciones.
Se conocen como descripciones de puestos o
formatos rol-responsabilidad-autoridad.
Son excelentes plantillas para futuros proyectos
sobre todo si la informacin es actualizada por las
lecciones aprendidas.
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Otras secciones del Plan de Gestin del Proyecto:

Algunas responsabilidades relacionadas con la gestin del
proyecto se listan y explican en otras secciones del plan de
gestin del proyecto, por ejemplo:
o El registro de riesgos lista a los propietarios de riesgos.
o El plan de comunicaciones lista a los miembros del equipo
responsables de las actividades de comunicacin.
o El plan de calidad designa a las personas responsables de
llevar a cabo las actividades de aseguramiento y control
de calidad.
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

La interaccin informal con otros es una
manera muy constructiva de entender los
factores polticos e interpersonales que
impactarn la efectividad de las diversas
opciones para gestionar el personal.
Las actividades de creacin de conexiones
incluyen correspondencia proactiva, almuerzos
de negocios, conversaciones informales, y
conferencias especializadas.
Si bien esta tcnica es til al inicio del
proyecto, tambin es muy til emplearla en
forma regular antes de que empiece el
proyecto.
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

La teora organizacional proporciona
informacin concerniente a los
modos en que se comportan las
personas, equipos, y unidades
organizacionales.
Aplicar estos principios disminuye la
cantidad de tiempo necesaria para
crear las salidas del planeamiento de
recursos humanos, y mejora la
probabilidad de que el planeamiento
sea efectivo.
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Salidas:
Roles y responsabilidades.
Organigramas del proyecto.
Plan de gestin del personal.
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Salidas: Roles y Responsabilidades
Rol, etiqueta que describe la porcin del proyecto
por la cual es responsable la persona: ingeniero
civil, enlace con los tribunales, analista de
negocios, etc.
Autoridad, derecho de aplicar los recursos del
proyecto, tomar decisiones, y firmar
aprobaciones.
Responsabilidad, trabajo que el miembro del
equipo de proyecto debe ejecutar para completar
las actividades del proyecto.
Competencia, habilidades y capacidades
requeridas para completar las actividades del
proyecto.
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Representacin grfica de los
miembros del equipo de proyecto y
sus relaciones de reporte.
Puede ser formal o informal,
altamente detallada o esbozada en
forma general, de acuerdo las
necesidades del proyecto.
Salidas: Organigrama del Proyecto
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Describe cuando y cmo se
satisfar los requerimientos de
recursos humanos.
Puede ser formal o informal,
altamente detallada o esbozado en
forma general, de acuerdo las
necesidades del proyecto.
El plan se actualiza continuamente
durante el proyecto para dirigir el
reclutamiento continuo y el
desarrollo del personal.
Salidas: Plan de Gestin de Personal
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Adquisicin de Personal

Cuando se planifica el reclutamiento surgen las
siguientes preguntas:
Los recursos humanos provendrn de la
misma organizacin o de fuentes
externas?
Los miembros trabajarn en un solo local
o en varios?
Cules son los costos asociados con cada
nivel de experiencia necesario?
Cunto apoyo se recibir del rea de
RRHH de la organizacin?
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Horarios

Se debe describir los marcos de tiempo para los miembros del
equipo de proyecto, tanto individual como colectivamente, as como
tambin se debe detallar cuando se iniciarn las actividades de
adquisicin tales como el reclutamiento y otras. Una herramienta que
se utiliza para presentar el requerimiento de recursos humanos en
forma de diagrama es el histograma de recursos.
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Criterios de Liberacin

El determinar el mtodo y la
oportunidad para liberar a los
miembros del equipo beneficia tanto al
proyecto como a los miembros en s
mismos. El liberar a los miembros en
forma oportuna reduce los pagos
innecesarios. La motivacin se mejora
si se planifica con anticipacin la
transicin de los miembros hacia
nuevos proyectos.

2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Necesidades de Entrenamiento

Si los miembros del equipo no tendrn las
competencias requeridas se debe
desarrollar un plan de entrenamiento como
parte del proyecto. Este plan puede incluir
modos de ayudar a los miembros a
obtener certificaciones que podran
beneficiar al proyecto.
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Reconocimiento y Recompensas

El tener criterios claros para las
recompensas y un sistema planificado para
usarlas, promover y reforzar los
comportamientos deseados. Para ser
efectivos stos reconocimientos y
recompensas se deben basar en
actividades y rendimientos bajo el control
de la persona. El crear un plan para sto
asegura que el reconocimiento se har
efectivo y no se olvidar a medida que se
ejecute el proyecto.
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Cumplimiento

Se pueden incluir estrategias
para cumplimiento de
regulaciones gubernamentales,
pactos colectivos, y otras
polticas establecidas de
recursos humanos.
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Seguridad

Se pueden incluir polticas y
procedimientos para proteger a
los miembros del equipo de
peligros de seguridad.
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

2. Pregunta de Certificacin PMP

Cuando escogemos la forma de organizacin mas apropiada
para el proyecto, el primer paso es:

A. Crear el WBS y dejar que ste determine la estructura
organizacional del proyecto.
B. Producir un plan inicial del proyecto y determinar las reas
funcionales responsables para cada tarea.
C. Referirse al acta de constitucin de proyecto (project
charter) desarrollada por la alta gerencia.
D. Desarrollar un cronograma del proyecto, incluir un
flujograma top- down, e identificar las reas funcionales
que ejecutarn cada tarea.

2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.


Proceso 9.1:
Adquirir el Equipo de
Proyecto
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Es el proceso
de obtener los
recursos
humanos
necesarios para
completar el
proyecto.
Adquirir el Equipo de Proyecto
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Entradas:
Factores ambientales de la empresa.
Organigrama del proyecto.
Plan de gestin de personal.
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Entradas: Factores Ambientales
de la Empresa
Los miembros del equipo de
proyecto se obtienen de todas las
fuentes disponibles, tanto internas
como externas.
Cuando el equipo de proyecto
puede influenciar o dirigir la
asignacin del personal, debe
considerar:
Disponibilidad.
Capacidad.
Experiencia.
Intereses.
Costos.
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Entradas: Activos de los Procesos
Organizacionales
Alguna de las organizaciones
involucradas en el proyecto puede
tener polticas, guas, o
procedimientos que gobiernen la
asignacin de personal.
El departamento de recursos
humanos puede tambin ayudar en
el reclutamiento, contratacin, y
orientacin de los miembros del
equipo de proyecto.
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Entradas: Roles y Responsabilidades
Rol, etiqueta que describe la porcin del
proyecto por la cual es responsable la
persona: ingeniero civil, enlace con los
tribunales, analista de negocios, etc.
Autoridad, derecho de aplicar los recursos
del proyecto, tomar decisiones, y firmar
aprobaciones.
Responsabilidad, trabajo que el miembro
del equipo de proyecto debe ejecutar para
completar las actividades del proyecto.
Competencia, habilidades y capacidades
requeridas para completar las actividades
del proyecto.
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Entradas: Organigramas del Proyecto
Representacin grfica de los miembros del equipo de proyecto y
sus relaciones de reporte.
Puede ser formal o informal, altamente detallada o esbozada en
forma general, de acuerdo las necesidades del proyecto.
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Entradas: Plan de Gestin de Personal
Describe cuando y cmo se
satisfar los requerimientos de
recursos humanos:
Adquisicin del personal.
Horarios.
Criterios de liberacin.
Necesidades de entrenamiento.
Reconocimiento y recompensas.
Cumplimiento de normas.
Seguridad.

2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Adquisicin del Equipo de Proyecto
Herramientas y Tcnicas:
Asignacin previa.
Negociacin.
Adquisicin.
Equipos virtuales.
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Herramientas y Tcnicas: Asignacin Previa
En algunos casos se conoce con anterioridad
quienes sern los miembros del equipo, es
decir estn preasignados.
Esto puede ocurrir cuando:
o El proyecto es resultado de personas
especficas que han sido comprometidas
como parte de una propuesta
competitiva.
o El proyecto depende de experiencias
particulares de ciertas personas.
o Si ya ha sido definido as en el Project
Charter (Acta de Constitucin del
proyecto).
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Herramientas y Tcnicas: Negociacin
En muchos proyectos se negocian las
asignaciones de personal, por ejemplo con:
o Gerentes funcionales para asegurar que
el proyecto recibir el personal
competente requerido en el tiempo
adecuado.
o Otros equipos de gestin de proyectos
que compiten por recursos escasos o
especializados.
La habilidad del equipo de gestin de
proyecto para influenciar a otros, juega un
papel muy importante en las negociaciones
de asignacin de personal.
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Cuando la organizacin no
posee el personal necesario
para completar el proyecto, se
pueden conseguir los servicios
requeridos de fuentes externas.
Esto puede involucrar contratar
consultores individuales o
subcontratar trabajo a otra
organizacin.
Herramientas y Tcnicas: Adquisicin
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

El uso de equipos virtuales crea nuevas
posibilidades cuando adquirimos a los miembros
del equipo de proyecto.
Los equipos virtuales se definen como grupos de
personas con metas compartidas que cumplen
sus roles con muy poco o ningn tiempo
empleado en reuniones de trabajo en persona.
La disponibilidad de las nuevas modalidades de
comunicacin electrnica ha hecho posible estos
tipos de equipos de proyecto.
Herramientas y Tcnicas: Equipos
Virtuales
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Salidas:
Asignaciones del personal del proyecto.
Disponibilidad de recursos.
Adquisicin del Equipo de Proyecto
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

El proyecto est dotado de personal
cuando las personas adecuadas han sido
asignadas al trabajo.
La documentacin puede incluir:
Directorio del equipo de proyecto.
Memos a los miembros del equipo.
Nombres actualizados en otras partes
del plan de gestin de proyecto tales
como organigramas o cronogramas.
Salidas: Asignaciones del Personal del
Proyecto
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

La disponibilidad de recursos documenta
los periodos de tiempo en que cada
miembro del equipo de proyecto puede
trabajar en el proyecto.
El crear y disponer de un cronograma
final confiable depende de tener un buen
entendimiento de los conflictos de
cronograma que cada persona pueda
tener, incluyendo las vacaciones y los
compromisos con otros proyectos.
Salidas: Disponibilidad de Recursos
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

A medida que las personas cumplen los roles y
responsabilidades del proyecto, se pueden necesitar
cambios en el plan de gestin de personal debido a
que rara vez las personas se ajustan exactamente a
los requerimientos planeados.
Otras razones para actualizar el plan son:
Promociones.
Retiros.
Enfermedades.
Temas de rendimiento.
Cargas de trabajo cambiantes.
(actualizaciones)
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.


para discusin grupal
Ud. est gestionando un equipo virtual disperso geogrficamente
que solo se reunir en persona una o dos veces durante todo el
proyecto. El proyecto ha estado por debajo de lo planificado
durante varios meses, y hay una fuerte sensacin de que los
miembros no se ven a si mismos como un equipo o grupo
unificado. Para rectificar esto debera:

A. Asegurar que cada miembro use el e-mail en forma intensiva.
B. Disponer que el equipo siga la visin y misin de la
organizacin.
C. Crear smbolos y estructuras que solidifiquen la unidad del
grupo de trabajo disperso.
D. Proporcionar a los miembros del equipo las ltimas
tecnologas de comunicacin y disponer su utilizacin.
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.


Proceso 9.3:
Desarrollar el Equipo de
Proyecto
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Mejora las competencias
y la interaccin de los
miembros de equipo para
mejorar a su vez el
rendimiento del proyecto.
Desarrollar el Equipo de Proyecto
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Desarrollo del Equipo de Proyecto
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Entradas:
Asignaciones del personal del proyecto.
Disponibilidad de recursos.
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

La documentacin puede incluir:
o Directorio del equipo de proyecto.
o Memos a los miembros del equipo.
o Nombres actualizados en otras
partes del plan de gestin de
proyecto tales como organigramas
o cronogramas.
Entradas: Asignaciones del Personal
del Proyecto
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Describe cuando y cmo se satisfar los
requerimientos de los recursos humanos:
o Adquisicin del personal.
o Horarios.
o Criterios de liberacin.
o Necesidades de entrenamiento.
o Reconocimiento y recompensas.
o Cumplimiento de normas.
o Seguridad.
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

La disponibilidad de recursos
documenta los perodos de
tiempo en que cada miembro
del equipo de proyecto puede
trabajar en el proyecto.
Entradas: Disponibilidad de Recursos
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Herramientas y Tcnicas:
Habilidades de gestin general.
Formacin.
Actividades de formacin de equipos.
Reglas bsicas.
Reubicacin.
Reconocimiento y recompensa.
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Las habilidades interpersonales
conocidas como habilidades
blandas son particularmente
importantes para el desarrollo
del equipo.

Herramientas y Tcnicas: Habilidades de
Gestin Gerencial
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

OBJETIVOS
METAS
COMPETENCIAS Y
HABILIDADES
DURAS
Conocimientos y
experiencia
tcnicas
Coeficiente
intelectual
Raciocinio
lgico
Capacidad
analtica
COMPETENCIAS Y
HABILIDADES
BLANDAS
Capacidad de
trabajo en equipo
Orientacin a
resultados
Inteligencia
Emocional
Liderazgo
Comunicacin
efectiva
Negociacin
Habilidades de Gestin General
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

La formacin incluye todas las actividades
diseadas para mejorar las competencias
de los miembros del equipo de proyecto.
La formacin puede ser formal o informal.
Ejemplos de mtodos de formacin son:
En aulas.
En lnea.
Basado en computadoras.
En el trabajo.
Tutora.
Entrenamiento.
Herramientas y Tcnicas: Formacin
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Pueden variar desde una
actividad de cinco minutos en
la agenda de una reunin de
revisin de estado de proyecto
hasta un evento especializado
que se disea para mejorar las
relaciones interpersonales.
Herramientas y Tcnicas: Actividades de
Formacin de Equipos
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Establecen expectativas claras
relativas al comportamiento
aceptable por los miembros del
equipo de proyecto.
Un compromiso temprano hacia
lneas guas claras, reduce los
malos entendidos e incrementa
la productividad.

Herramientas y Tcnicas: Reglas bsicas
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Involucra colocar a todos o a la
mayora de los miembros ms
activos del equipo, en el mismo
lugar fsico para mejorar su
habilidad de desenvolverse como
equipo.
La reubicacin puede ser temporal,
durante perodos estratgicamente
importantes, o durante todo el
proyecto.
Herramientas y Tcnicas: Reubicacin
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.


Parte del proceso de desarrollo del equipo
involucra reconocer y recompensar el
comportamiento deseado.
Los planes originales relativos a los modos
en que se recompensar a las personas se
desarrollan durante el planeamiento de los
recursos humanos.
Las decisiones de recompensa se hacen,
formal o informalmente, durante el proceso
de gestionar al equipo de proyecto a travs
de las evaluaciones de rendimiento.
Herramientas y Tcnicas: Reconocimiento y
Recompensas
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Salidas:
Evaluacin del rendimiento del equipo.
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.


A medida que los esfuerzos de desarrollo de
equipo tales como entrenamiento,
construccin de equipo, y reubicacin se van
implementando, el equipo de gestin de
proyectos debe evaluar formal o
informalmente la efectividad del equipo.
Se espera que las estrategias y actividades
efectivas de desarrollo de equipo
incrementen el rendimiento del mismo, lo
cual incrementa la probabilidad de lograr los
objetivos del proyecto.
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.


para Discusin Grupal
Su organizacin est adoptando un enfoque basado en proyectos. El
cambio, sin embargo, ha sido muy difcil. Aunque los equipos de
proyecto se han creado, solo son poco ms que una coleccin de
expertos tcnicos y funcionales que se enfocan en sus especialidades.
El CEO le asigna el proyecto ms importante de la compaa y le dice
que le asignar todos los recursos que necesite para completar el
trabajo a tiempo. Apenas se inicie el proyecto Ud. debera colocar la
mas alta prioridad en:

A. Crear un equipo efectivo.
B. Identificar recursos necesarios para finalizar el proyecto a tiempo
C. La mejor manera de comunicar el estado del proyecto al CEO.
D. Establecer firmemente los requerimientos del proyecto.

2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.


Proceso 9.4:
Gestionar el Equipo de
Proyecto
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Involucra hacer seguimiento
al rendimiento de los
miembros del equipo,
proporcionar retro -
alimentacin, resolver
pendientes, y coordinar
cambios para mejorar la
performance del proyecto.
Gestionar el Equipo de Proyecto
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Gestin del Equipo de Proyecto
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Entradas:
Asignacin del personal del proyecto.
Organigrama del proyecto.
Evaluacin del rendimiento del equipo.
Informacin de rendimiento del trabajo.
Informacin de rendimiento.
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

El equipo de gestin de proyecto debe
utilizar:
Polticas, procedimientos y sistemas de
reconocimiento para los empleados
durante el curso del proyecto.
Cenas de reconocimiento, certificados de
agradecimiento, boletines informativos,
tableros de anuncios, sitios web,
estructura de bonificaciones,
indumentaria de la empresa y otros
beneficios extra.
Entradas: Activos de los Procesos
Organizacionales
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Lista de los miembros del
equipo de proyecto a ser
evaluados durante este
proceso de monitoreo y
control.
Entradas: Asignaciones del Personal del
Proyecto
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Lista de los roles y
responsabilidades del
personal, a ser usados en
el monitoreo y evaluacin
del rendimiento.
Entradas: Roles y Responsabilidades
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Proporcionan una representacin de las relaciones
de reporte entre los miembros del equipo.
Entradas: Organigrama del Proyecto
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Lista los periodos de tiempo en
que los miembros del equipo
trabajarn en el proyecto, junto
con otra informacin tal como
planes de entrenamiento,
requerimientos de certificacin,
y temas de cumplimiento de
normas.
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

El equipo de gestin de
proyecto realiza evaluaciones
permanentes del rendimiento
del equipo de proyecto.
Mediante la evaluacin continua
del rendimiento del equipo, se
toman acciones para resolver
pendientes, modificar las
comunicaciones, afrontar los
conflictos, y mejorar la
interaccin del equipo.
Entradas: Evaluacin de la Performance
del Equipo
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Como parte del proceso de Direccin y
Gestin de la Ejecucin del proyecto, el
equipo de gestin de proyecto observa
directamente el rendimiento de los
miembros del equipo conforme este
acontece.
Para gestionar el equipo de proyecto se
deben considerar observaciones
relacionadas a reas tales como nivel de
participacin de los miembros,
seguimiento de puntos de accin, y
claridad en las comunicaciones.
Entradas: Informacin del
Rendimiento del Trabajo
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Proveen documentacin acerca del
rendimiento versus el plan de gestin del
proyecto sobre reas tales como: control
del schedule, control de costos, control de
calidad, verificacin de alcance, y
auditorias de procura.
Informacin de reportes de rendimiento y
sus pronsticos relacionados ayudan a
determinar futuros requerimientos de
recursos humanos, reconocimientos y
recompensas, y actualizaciones al plan de
gestin de personal.
Entradas: Reportes de Rendimiento
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Herramientas y tcnicas:
Observacin y conversacin.
Evaluaciones de perfomance de proyecto.
Gestin de conflictos.
Registro de polmicas.
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

La observacin y conversacin se
utilizan para mantenerse en
contacto con el trabajo y las
actitudes de los miembros del
equipo de proyecto.
El equipo de gestin de proyecto
monitorea indicadores tales como:
progreso hacia los entregables del
proyecto, logros que son motivo de
orgullo para los miembros del
equipo, y temas interpersonales .

Herramientas y Tcnicas: Observacin y
Conversacin
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

La necesidad de evaluaciones
formales o informales de la
performance del proyecto dependen
de la duracin del proyecto,
complejidad del producto, polticas
organizacionales, requisitos de los
contratos de trabajo, y la cantidad y
calidad de las comunicaciones
regulares.
Herramientas y Tcnicas: Evaluaciones
de Performance del Proyecto
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Una gestin de conflictos exitosa resulta en una
mayor productividad y en relaciones de trabajo
positivas.
Las fuentes de conflicto incluyen:
o Recursos escasos.
o Prioridades de cronograma.
o Estilos personales de trabajo.
Reducen el nivel de conflicto:
o Reglas bsicas del equipo.
o Normas de grupo.
o Prcticas slidas de gestin de proyectos.

Herramientas y Tcnicas: Gestin de Conflictos
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

A medida que los temas polmicos se
van presentando en el curso de la
gestin del equipo de proyecto, se
documenta en un registro escrito la
persona responsable de resolver el
tema especfico y la fecha lmite.
El registro ayuda al equipo de
proyecto a monitorear los temas
hasta su conclusin, lo cual remueve
obstculos que de otra manera
podran bloquear al equipo en la
consecucin de sus objetivos.

Herramientas y Tcnicas: Registro de
Polmicas
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Salidas:
Cambios solicitados.
Acciones correctivas recomendadas.
Acciones preventivas recomendadas.
Activos de los procesos organizacionales.
Plan de gestin de proyecto (actualizaciones).
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Los cambios de personal podran afectar
el resto del plan de proyecto, sea por
eleccin propia o por eventos no
controlables.
Cuando los temas de personal van a
afectar el plan de proyecto, por ejemplo
causando que el cronograma se extienda
o que el presupuesto se exceda, se debe
procesar una solicitud de cambio a travs
del Control Integrado de Cambios.
Salidas: Cambios Solicitados
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.


Pueden incluir temas tales como:
o Cambios de personal.
o Entrenamiento adicional.
o Acciones disciplinarias.
Salidas: Acciones Correctivas Recomendadas
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.


Pueden incluir temas tales como:
o Entrenamiento cruzado.
o Clarificacin adicional de roles.
o Adicin de tiempo personal.
Salidas: Acciones Preventivas Recomendadas
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Input para las evaluaciones de
rendimiento organizacional.
Documentacin de lecciones
aprendidas.
+
Salidas: Activos de los Procesos de la
Organizacin
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Las solicitudes de cambio
aprobadas y las acciones
correctivas pueden resultar en
actualizaciones al plan de
gestin de personal, el cual a
su vez es parte del plan de
gestin del proyecto.
Salidas: Plan de Gestin de Proyecto
(actualizaciones)
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.


Cuales de los siguientes grupos de reas representan cerca del
50% de todos los conflictos en los proyectos?

A. Personalidades, objetivos de costo, y cronogramas.
B. Objetivos de costo, procedimientos administrativos, y
cronogramas.
C. Cronogramas, prioridades entre proyectos, y recursos de
personal.
D. Personalidades, prioridades entre proyectos, y objetivos de
costo.

2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Gestin de los Recursos
Humanos
Gestin de Proyectos
Gua del PMBOK

(Respuesta a las preguntas)
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.


Respuesta: C. Grado de autoridad del gerente de
proyecto sobre los recursos del equipo.

Explicacin: En una organizacin matricial fuerte el
balance de poder se inclina hacia el gerente de proyecto.
En una organizacin matricial dbil, el balance de poder
se inclina hacia los gerentes de lnea o funcionales.

Fuente : Kerzner 2003, Pgs. 133-134

2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Respuesta : B. Producir un plan inicial del proyecto y
determinar las reas funcionales responsables para cada
tarea.

Explicacin : Todos los esfuerzos en un proyecto
empiezan con el plan de proyecto, el cual detalla el
trabajo que se debe realizar.

Fuente : Meredith and Mantel 2003, Pgs. 200-202.


2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Respuesta : C. Crear smbolos y estructuras que
solidifiquen la unidad del grupo de trabajo disperso.

Explicacin : Debido a que el equipo de proyecto disperso
no comparte el mismo espacio fsico cotidianamente, los
miembros del equipo necesitan smbolos y estructuras que
los identifiquen como un grupo unificado. A medida que el
grupo trabaje junto se deben desarrollar smbolos que
muestren los logros como grupo. Estos smbolos deben ser
visibles a toda la organizacin.

Fuente : Kostner 1994, Pgs. 53-54, 170.


2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Respuesta : A. Crear un equipo efectivo

Explicacin : Un equipo de proyecto efectivo es crtico
para el xito del proyecto, pero tal tipo de equipo no
nace espontneamente. En las fases tempranas del
proyecto, es de vital importancia que el gerente de
proyecto asigne una alta prioridad a la iniciacin e
implantacin de un proceso de desarrollo de equipo.

Fuente : Verma 1997, pag 137


2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

Respuesta : C. Cronogramas, prioridades entre
proyectos, y recursos de personal.

Explicacin : Aunque todas las reas mostradas
contienen potencial para generar conflictos, cerca del
50% de todos los conflictos que se generan en un
ambiente de proyectos son causados por cronogramas,
prioridades, y recursos de personal.

Fuente : Stuckenbruck and Marshall 1985, pags 45-46.


2007 Dharma Consulting SAC. Todos los derechos reservados. Prohibida su reproduccin total o parcial, o su uso comercial sin permiso del autor.
2
0
1
1

D
h
a
r
m
a

C
o
n
s
u
l
t
i
n
g

S
A
C

T
o
d
o
s

l
o
s

d
e
r
e
c
h
o
s

r
e
s
e
r
v
a
d
o
s
.

P
r
o
h
i
b
i
d
a

s
u

r
e
p
r
o
d
u
c
c
i
n

t
o
t
a
l

o

p
a
r
c
i
a
l
,

o

s
u

u
s
o

c
o
m
e
r
c
i
a
l

s
i
n

p
e
r
m
i
s
o

d
e
l

a
u
t
o
r
.

GESTI N DE PROYECTOS, PROGRAMAS Y
PORTAFOLI OS
Gestin de Proyectos (Gua del PMBOK
).
Estndares para la Gestin de Proyectos.
Taller Prctico de Gestin de Proyectos.
Taller de Preparacin para la Certificacin PMP
Gestin de Programas (PPgM).

Gestin de Portafolios (PPfM).
C
O
N
S
U
L
T
O
R
A

Y

C
A
P
A
C
I
T
A
C
I
N

E
N

GESTI N ORGANI ZACI ONAL DE PROYECTOS
Gestin Organizacional de Proyectos (EPM).
Oficina de Proyectos (PMO).
Modelo de Madurez de la Gestin Organizacional de
Proyectos (OPM3)
.
SOFT SKI LLS
Habilidades Blandas para la Gestin de
Proyectos.
Habilidades de Team Building y Team
Work para el Gestor de Proyectos.
Habilidades de Gestin de Equipos para el
Gestor de Proyectos.
Habilidades de Facilitacin para el Gestor
de Proyectos.
Habilidades de Liderazgo para el Gestor de
Proyectos.
Gestin del Cambio Organizacional e
I ndividual.
HERRAMI ENTAS
Curso Taller de MS Project 2003.
MS Project Server 2007.
Herramientas avanzadas para la Gestin de Proyectos.

Pi00901 120124105949 Phpapp02

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Pi00901 120124105949 Phpapp02

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

2

Gestin de Programas (PPgM).

S-ar putea să vă placă și