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Logstica e Gerenciamento
da Cadeia de Suprimentos


Prof. Fernando Augusto Silva Marins

fmarins@feg.unesp.br

www.feg.unesp.br/~fmarins

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Sumrio
Logstica
Cenrio
Fatores para o Desenvolvimento da Logstica
Bases da Logstica Integrada
Conceitos
Definio
Pesquisa Operacional Aplicada Logstica
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
Linha do Tempo
Definies
Dificuldades
Fatores para Sucesso
Estudo de Casos (BASF, SCOR, VW, Peugeot)
Modelo de SCM do GSCF - Global Supply Chain Forum
3
Cenrio

Extraordinrias mudanas na dcada de 90:

Nas prticas empresariais
Na eficincia
Na qualidade
Na infraestrutura de transportes &
comunicaes (?)

Perodo de Riscos (mudanas) e Oportunidades
(competitividade)
4
Crescimento do Comrcio Exterior
(Logstica Internacional)
Entre 2010 e 2011, o comrcio exterior brasileiro cresceu 25%,
saltando de US$ 372 bilhes para US$ 483 bilhes.
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Economia Estvel (!) Incio de cooperao entre
Fornecedores & Produtores & Clientes:
SCM Supply Chain Management
CPFR Collaborative Planning, Forecasting &
Replenishment.

Liderana:
Grande varejo (ABRAS: Movimento ECR Brasil -
Efficient Customer Response)


Automobilstico (JIT, JIS, Milk Run, Prestadoras de
Servio Logstico)
6
7
ECR um movimento global, onde
empresas industriais e comerciais e os demais
integrantes* da cadeia de abastecimento
trabalham em conjunto para identificar padres
comuns e processos eficientes
que permitam minimizar os custos e otimizar a
produtividade em suas relaes.

* Operadores logsticos, Bancos, fabricantes de
equipamentos & veculos, ...

Para saber mais sobre ECR acesse o site:
www.ecrbrasil.com.br
http://www.ecrbrasil.com.br/ecrbrasil/page/reposicaoeficiente.asp
Conceito ECR
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Importncia Econmica
Logstica = 10,6% PIB Brasil/2010 (EUA 8,5%/2012)
http://www.ilos.com.br/

Total = R$391 bilhes/ano (2010)
Transporte de carga (Domstico) R$211,1 bilhes
Estoques R$89,9 bilhes
Armazenagem R$86 bilhes


(China = 15%, India = 13% - 2008)

Crescimento exponencial (3x maior PIB)
Total deve dobrar em 5 anos
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Deveria ser modelo...
Sistema Logstico mais competitivo na Cadeia do Minrio de
Ferro:

Estrada de Ferro Vitria Minas e Porto de Tubaro

Estrada de Ferro Carajs e Porto da Madeira

MRS e Porto Sepetiba

Alm disso (2012): Brasil - 6a. Economia mundial com PIB de
mais de US$2,6 tri (USA US$15,5 tri, China US$7,7 tri).

Ranking: EUA, China, Japo, Alemanha, Frana, Brasil,
Reino Unido, Itlia, Rssia, ndia.
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Mas: Ranking Mundial de Competitividade 2013 -2014 com
148 pases



(Frum Econmico Mundial - WEF)

- BRICS

- Brasil versus Tigres Asiticos
Anos 70 produo = 3x(Coria do Sul + Malsia + Tailndia)
2005 produo = 1/3x(Coria do Sul + Malsia + Tailndia)

- Brasil versus China e India
Anos 80 produo = China + India
2005 produo = 1/8 (China + India)

1. Suia, 2. Cingapura,...29. China,.... 53. frica
do Sul,... 56. Brasil,... 60. India, ...64. Russia.
11
E com respeito Logstica?



1. Alemanha - 100, 2. Holanda 97,6, 3. Blgica 97,5,..

9. EUA 93,5 28. China 81,1
34. Africa do Sul 77,9
54. India 66,6 65. Brasil (Era 45o.) 62,3
90. Russia 54,3

Fatores avaliados pelo Banco Mundial: alfndega, infraestrutura,
transaes internacionais, competncia logstica, rastreabilidade,
custos logsticos, pontualidade.

Fonte: Relatrio Connecting to Compete 2014: Trade Logistics in the Global
Economy 4
th
edition.
http://www.supplychain247.com/paper/connecting_to_compete_2014_tra
de_logistics_in_the_global_economy/business
Ranking de Desempenho Logstico
Brasil caiu 20 posies!
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Doing Business 2013 - Banco Mundial
Classificou o Brasil no 130 lugar (caiu 6 posies) no
ranking global de comrcio entre fronteiras (180 pases).
frica do Sul 39o., China 91o., Russia 112o.,
India 132o.

Exportaes brasileiras: 12 dias (US$1.540/continer) para
serem concludas - o acordo contratual, o atendimento s
exigncias dos rgos de fiscalizao, as inspees e o
pagamento de taxas. Em 2009 -14 dias e em 2008 - 18 dias.

Importaes: 16 dias (US$1.440/continer). 2009 - 19 dias,
2008 - 22 dias.

Melhor Cingapura (Exp 5 dias, US$456, Imp 3 dias,
US$439).
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Fatores para o Desenvolvimento da
Logstica
1. Mudanas Econmicas (Novas exigncias
Competitivas)
Globalizao
Incertezas Econmicas
Proliferao de Produtos com Menores
Ciclos de Vida
Maiores Exigncias de Servios pelo Cliente

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Fatores para o Desenvolvimento da Logstica
Aplicaes Hardware
Palmtops,
handhelds
RFID
GPS
Aplicaes Software
Roteirizadores
WMS, TMS, EDI
GIS / Data Mining
Simuladores,
Otimizao de Redes
& Prev. de Vendas



2. Evoluo da Tecnologia da Informao
I T spending on SCM software:$3.9 billion (2013) to $4.5 billion (2015)
Spending on Demand Sensing and Planning applications will increase
from $329 million (2013) to $390 million (2015).
MHI Newswire: Nov 13, 2013 - newsletter@mail.naylorcampaign2.com.
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RESULTADOS

Nova Viso Empresarial sobre Logstica: Atividade
Estratgica, Ferramenta Gerencial, Fonte
Potencial de Vantagem Competitiva

Aplicaes de TI permitem:
Otimizar projeto Logstico,
Gerenciar de Forma Integrada e Eficiente os Estoques, a
Armazenagem, o Transporte, o Processamento dos
Pedidos, as Compras e a Produo

Logstica uma Importante Atividade Econmica!
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Entendendo o Conceito de
Logstica Integrada


Base:


Logstica como um Instrumento de Marketing


Ferramenta Gerencial Capaz de Agregar Valor
(Servios)
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Interface
Cooperao entre Marketing e Logstica
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Interface Marketing & Logstica


1. Revisar o desempenho da previso.

2. Discutir as futuras aes de marketing planejadas e
produtos afetados.

3. Estabelecer futuras mudanas de mercado e a influncia
nas previses.

4. Discutir problemas de abastecimento e as conseqncias.

5. Analisar a condio das medies de desempenho da
previso e o estoque de segurana para diferentes
produtos.

6. Investigar novas possibilidades de melhoria.
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Estudo de Casos:


WAL-MART Maior rede varejista do mundo -
US$378,8 Bilhes/ano (2008), 1o. Lugar no
ranking da Fortune (2008), 2o. Lugar no Brasil
(R$12,9 bi).



Atacadista Martins Maior Atacadista do Brasil -
R$4 Bilhes/ano (2008), 106o. no ranking das
500 da Exame, 18a. Comrcio por vendas
(2007).

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WAL-MART: Reduzindo custos por meio
da estratgia logstica


Oferece enorme sortimento de produtos, com alta
disponibilidade.
Sistema de Distribuio prprio
Preos baixos todos os dias! Reduz campanhas
promocionais, aumenta estabilidade e previsibilidade da
demanda
Relacionamento de longo prazo com principais fornecedores:
contrato de longo prazo e alto volume,
troca intensiva de informaes de demanda
Uso intensivo da TI para:
Controlar Vendas e Estoques
Contatos Lojas & Fornecedores para gerenciamento de
veculos e CD
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ATACADISTA MARTINS: Logstica agregando valor
aos clientes
Prestador de Servios Logsticos ao pequeno varejista:
entrega rpida,
variedade de produtos
pedido fracionado e em pequenas quantidades, com financiamento e
assistncia tcnica)

Estoque Centralizado em CD - Uberlndia:

Frota prpria (OMNILINK, GMS/GPRS) e Rede Nacional de
Transit Points (transbordo) Reduz prazos de entrega e
custos de transporte

Processamento rpido e eficiente do pedidos
consulta on line reduz ciclo do pedido (handhelds)

Uso intensivo da TI facilita colocao de pedidos, melhora
gerenciamento da armazenagem e otimiza o transporte
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Entendendo o Conceito de Logstica Integrada



Marketing Mix Composto Mercadolgico - 4 Variveis (Ps): Produto
(Linha & Qualidade, Marca, Embalagem), Preo (Bsico, Ofertas &
Descontos, Crditos), Promoo (Propaganda) e Praa (Servio -
Canais)


Logstica como um sistema de componentes interligados trabalhando
de forma coordenada com mesmo objetivo

Trade-off Princpio da Compensaes



Componentes do Sistema Logstico:
Processamento de Pedidos, Compras & Vendas
Embalagem & Manuseio & Transporte & Armazenagem & Estoques
Servio ao Cliente
Informao
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Produto
Preo
Objetivos do Marketing :
Objetivos da Logstica:
Alocar recursos para o marketing de forma a maximizar o lucro a longo-prazo da empresa.
Minimizar os custos totais dado o objetivo do servio ao consumidor onde os Custos Totais =
Custos de Transporte + Custos de Armazenamento + Custos de Informao e Processamento de
Pedido + Custos de Quantidade de Lote + Custos de Manuteno do Inventrio.
Promoo
Nveis de Servio ao
Consumidor
Custos de Manuteno
do Inventrio
Custos de
Transporte
Custos de
Armazenamento
Custos de Informao e
Processamento de
Pedido
Custos de
Quantidade de Lote
L
o
g

s
t
i
c
a
M
a
r
k
e
t
i
n
g
BALANO DE CUSTOS NECESSRIO NO
MARKETING E NA LOGSTICA
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Excelncia Logstica:
Busca de dois objetivos:
Reduo de custos
Melhoria do nvel de servio ao Cliente

Quebra de Paradigma Antigo: Melhoria do nvel
de servio implica em aumento do custo total

Exige:
Grande esforo e criatividade
Mudanas Culturais & Organizacionais
Investimentos em T I
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Resultados do Stock Game: Custos e Nvel de Servio
26
Parte do SCM que
planeja, opera, controla
Fluxo (Forward & Reverse) e
Armazenagem de
Bens, Servios e
Informaes
Fornecedor Cliente
de forma econmica
eficiente e efetiva
satisfazendo
as necessidades e
preferncias dos clientes
CSCMP - Council of Supply Chain Management Professionals
O que Logstica?
(http://www.cscmp.org)
27
Definio de SCM Supply Chain Management
(Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos)

SCM abrange o planejamento e gerenciamento de
todas as atividades envolvidas no sourcing &
procurement, conversion e todas as atividades
do Gerenciamento da Logstica.
www.cscmp.org
Inclui, tambm, coordenao e colaborao com os
parceiros (Fornecedores, intermedirios, 3PL
Third Provider Logistics, 4PL Fourth Provider
Logistics e Clientes).
SCM integra o gerenciamento da oferta e da
demanda dentro e entre empresas.

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AFINAL...O QUE LOGSTICA?

Processo que agrega valor de:
Lugar

Tempo

Qualidade

Informao
cadeia produtiva, atendendo ao Cliente
Final
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Misso da Logstica

30
Questes Logsticas
(Pesquisa Operacional)
31
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
(Supply Chain Management - SCM)

Desenvolveu-se no incio dos anos 90, poucas empresas
conseguiram implement-lo com sucesso.

Casos bem sucedidos:
ECR Efficient Consumer Response Setores de
produtos de consumo e varejo alimentar ( EUA - US$30
Bilhes em economias)

QR Quick Response Setores de Confeco & Txteis
e Qumico
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Linha do Tempo
Lealdade
do
Cliente
33
REDES EMPRESARIAIS E
CADEIAS DE SUPRIMENTOS
34

Agora : Cadeia de Suprimentos 1
versus
Cadeia de Suprimentos 2 ...
CADEIA DE SUPRIMENTOS DA EMPRESA FOCAL
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POSIES DE INVENTRIO E
PRINCIPAIS FLUXOS NA CADEIA
Custo
varivel do
produto
Custo total
de
manufatura
Preo de
venda
$5
$7
$10
$10
$1
$14
$25
$40
$60
Outros
custos de
aquisio
$60
$2
$80
$80
$2
$150
Fornecedores
Atacadista
Revendedor
Fabricante
Pedidos
Pagamentos
Informao
Produto
Pedidos
Pagamentos
Informao
Produto
Pedidos
Pagamentos
Informao
Produto
Custo
varivel do
produto
Preo de
venda
Custo varivel
do material
Custo de
aquisio
Outros custos
variveis
Custo varivel
total do
produto
Custo total de
manufatura
Preo de
venda
Custo varivel
do produto
Outros custos
de aquisio
Preo de
venda
Incorpora todas
as ineficincias
da Cadeia
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Definio de SCM

Abrange o planejamento e gerenciamento de todas
as atividades envolvidas no sourcing &
procurement, conversion e todas as atividades
do Gerenciamento da Logstica.
Inclui, tambm, coordenao e colaborao com os
parceiros (Fornecedores, intermedirios, 3PL,
4PL e clientes).

SCM integra o gerenciamento da oferta e da
demanda dentro e entre empresas.
www.cscmp.org
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Como ser o Supply Chain no Futuro?
Revista Tecnologstica No. 153
Um estudo para 2016 foi publicado pelo GCI Global
Commerce Initiative & Consultoria Capgemini.


Apresenta um novo modelo integrado de SC, que leva
em considerao novos parmetros*, aliados s
atuais formas de gerenciamento e medio de
desempenho (KPIs - Disponibilidade de produto,
Custos, Indicadores financeiros ROI).


http://www.futuresupplychain.com/downloads/
*Indicadores de Sustentabilidade: consumo de energia,
emisses de gs carbnico, congestionamentos de trnsito,
consumo de gua, comprometimento com a segurana,
simplificao da infra-estrutura.
Assistam: Video Future Supply Chain 2016 YouTube
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Oportunidades oferecidas pelo SCM

Estudo de Caso: Miliken & Seminal & Wal Mart

Aumento de Vendas (31%) e Giro de Estoques ( 30%)

Troca de informaes de vendas e estoque permitiu eliminar previses
de longo prazo, excessos de estoques e cancelamento de pedidos
Pesquisa: MIT - EUA

Reduo de custos de estoques (50%)

Reduo na falta de estoque (80%)

Entregas mais rpidas e no prazo (27%)

Crescimento da Receita (17%)
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Pesquisa global feita pela IBM & APQC (American
Productivity & Quality Center) e Supply Chain Management
Review 2007


Universo:
138 empresas ligadas a indstria, comrcio, transporte e
estatais.

Amostra:
Amrica do Norte - 59,4%
Europa - 20%
sia - 13,8%
Amrica Latina (incluindo a Amrica do Sul) - 3,6%
frica - 2,9%

Objetivo: desvendar quais as melhores prticas adotadas
nas reas de planejamento de demanda e suprimentos,
planejamento de vendas e operaes e gesto de
inventrio.
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Pesquisa Global feita pela IBM & APQC
Mais de 60% das empresas tm em andamento iniciativas
para garantir visibilidade aos negcios (50% j colaboram
com as cadeias de suprimentos de seus parceiros).

Acima de 70% j implantaram processo de planejamento de
operaes e vendas (S&OP Sales and Operations
Planning).

60,7% ampliaram a colaborao com clientes para
planejamento da demanda.

58,4% tm algum tipo de colaborao com fornecedores para
planejamento da oferta.
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Canais de Distribuio

So conjuntos de unidades organizacionais, Instituies e
agentes (Internos e Externos)

Executam as funes de apoio ao Marketing de produtos
e servios da Empresa

Funes de apoio ao Marketing:

Compras & Vendas & Financiamento

Informaes

Transporte & Armazenagem & Estoque

Programao da Produo
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Componentes de Canais de Distribuio


1. Membros Primrios: participam diretamente

Assumem risco pela posse do produto Fabricantes,
Atacadistas, Distribuidores e Varejistas


2. Membros Especializados: Participam indiretamente
prestando servios

No assumem risco pela posse do produto Empresas de
Transporte, Armazenagem, Processamento de dados e
Prestadores de Servios Logsticos Integrados
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Canais de Distribuio

Cada vez mais complexos, devido:

Evoluo do Marketing

Segmentao do Mercado

Novos e variados produtos

Novos e variados formatos de varejo (e-commerce)
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Canais de Distribuio


Tendncias:

Desverticalizao /Terceirizao

Foco no Core Business/Competence
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3. Obstculos Implementao do Supply Chain
Management
Wall Street e os resultados trimestrais
Estrutura organizacional
Medidas de desempenho e critrios de avaliao e remunerao
Falta de conhecimento de custos
Expectativas irreais
Cultura: resistencia troca de informaes e dependencia de parceiros
Incompatibilidade de processos
Novas incertezas: 11 de setembro
Disponibilidade de bons parceiros ou terceiros
Falta de apoio da alta gerncia
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Caractersticas que contribuem
para sucesso de um SCM

Estabelecer Objetivos & Metas em reas-chaves:
Tempo de entrega e entrega no prazo
ndices de disponibilidade
Giro de estoque

Papel de cada elo na busca dos objetivos

Estabelecer Estratgia de Implementao comum acordo
dos elos

Estabelecer Indicadores de Desempenho (KPIs)
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Caractersticas para o Sucesso de um SCM

A Seleo dos Parceiros fundamental: devem ser
excelentes em termos de produtos & servios, slidas &
estveis financeiramente viabilizar Acordo de Longo
Prazo.

Necessidade de Canal de Informaes conectando todos os
elos da cadeia de suprimentos.

Visibilidade das informaes do PDV, em tempo real, para
todos os elos Reduo do estoque na cadeia de
suprimentos.
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Direcionadores

Estoque

Transporte

Infraestrutura

Informao
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Direcionador Estoque

Importante fonte de custo na
Cadeia de Suprimentos

Trade-off: custo versus disponibilidade

necessrio devido s incertezas de oferta
(Fornecedores) e demanda (Clientes) na cadeia
de suprimentos
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Direcionador Transporte

Modais

Roteirizao

Terceirizao

Trade-off: Custo versus Prazo de Entrega
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Direcionador Infraestrutura

Fatores: Localizao, Capacidade,
Processos de Manufatura e Processos de
Armazenagem




Trade-off: Escala versus Flexibilidade
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Direcionador Informao

Maior direcionador propicia integrao dos elos

Propicia:
Identificar e prever a demanda
Planejamento conjunto
Tempo de resposta mais rpido
Reduo de custo
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Direcionador Informao

Bases do Sistema EAN.UCC: GTIN Global Trade Item
Number, SSCC Serial Shipping Container Code, GLN
Global Location Number:


Estruturas de dados com numeraes exclusivas para
identificao de itens comerciais e logsticos, Locais,
Ativos e Servios
Suporte de dados para representao em cdigos de
barras para automao do fluxo fsico
Mensagens padronizadas para troca eletrnica de dados
EDI e comrcio eletrnico
The First in Global Standards
GS1 Brasil - www.gs1brasil.org.br
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Estudo de Caso: BASF S/A
VMI - Vendor Managed Inventory

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Estudo de Caso: Basf S/A - Agro
Modelo SCOR
56
ANTES DO SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT
DEPOIS DO SUPPLY
CHAIN MANAGEMENT
Estudo de Caso: Basf S/A - Agro
Modelo SCOR
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Estudo de Caso: Condomnio Industrial
PSA Peugeot Porto Real - RJ
Pesquisa Pesquisa e e Desenvolvimento Desenvolvimento
Acelerar o ritmo de sada de novos veculos
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Fluxo de veculos e de peas
PREPARAO
MECNICA
FUNDIO
MECNICA

CHAPARIA PINTURA MONTAGEM
FLUXO DE VECULOS
BANCOS
PRENSAS
CHICOTES
E
C
O
M

FORNECEDOR
FORNECEDOR
FORNECEDOR
FORNECEDOR
FORNECEDOR
FORNECEDOR
FORNECEDOR
Estudo de Caso: Condomnio Industrial
PSA Peugeot Porto Real - RJ
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Estudo de Caso: Consrcio Modular
VW Resende RJ
(Man Latin America)
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VOLKSWAGEN ............. PRODUTO:
CONCEITUAO
PROJETO
DESENVOLVIMENTO
CERTIFICAO
CONFORMIDADE DO PROCESSO
RESPONSABILIDADE PERANTE CLIENTE FINAL
RESPONSABILIDADES
61
RESPONSABILIDADES
PARCEIROS (Modulistas) ........... PROCESSO
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Modelo de SCM do GSCF
Global Supply Chain Forum
http://fisher.osu.edu/centers/scm


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5
S
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B
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s
s

P
r
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s
s
e
s
Tier 1
Supplier
Tier 2
Supplier
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Integrating and Managing Processes Across the Supply Chain
Logistics
Purchasing
Marketing & Sales
R&D
Customer
Consumer
/End-user
CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
CUSTOMER SERVICE MANAGEMENT
DEMAND MANAGEMENT
ORDER FULFILLMENT
MANUFACTURING FLOW MANAGEMENT
PROCUREMENT
PRODUCT DEVELOPMENT AND COMMERCIALIZATION
RETURNS
PRODUCT FLOW
Production Finance
Manufacturer
Information Flow
Source: Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, Janus D. Pagh, Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities, The
International Journal of Logistics Management, Vol. 9, No. 2, 1998, pp. 2.
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