Planeacion de RH 1

Gerencia y Planificacin de
Recursos Humanos
Catedrtico: MAN. Maira Ledesma Ortz
mairaleor@gmail.com
Temas

1. Tcnicas bsicas de la planificacin de recursos humanos

2. La funcin del empleo

3. Formacin y Desarrollo

4. La compensacin

5. Evaluacin del desempeo

6. Diseo de las tareas del Mantenimiento
Antecedentes del pensamiento administrativo
Planeacin Estratgica
Conoces el origen
de la
Administracin?
Nicols Maquiavelo
1. Si bien una persona puede iniciar una
organizacin, sta ser duradera
cuando se deja en manos de muchos
y cuando muchos desean conservarla.

2. Un gerente dbil puede seguir a uno
fuerte, pero no a otro dbil, y
conservar su autoridad.

3. Un gerente que pretende cambiar
una organizacin establecida debe
conservar, cuando menos, la sombra
de las costumbres antiguas.
Italia
Sun Tzu
1. Cuando el enemigo avanza, Hay que
retirarse!

2. Cuando el enemigo se detiene, Hay
que hostigarlo!

3. Cuando el enemigo pretende evitar el
combate, Hay que atacarlo!

4. Cuando el enemigo se retira, Hay
que perseguirlo!
China
Evolucin del Pensamiento Administrativo
Los primeros estudios de la administracin son conocidos con el nombre de enfoque o perspectiva
clsica.
Frederick Taylor
Los Gilbreth
Max Weber
Henry Fayol
Principales
Representantes
Siglo XIX
Surgen fbricas
1880 y 1920
Aumenta gerentes de 161 mil
a ms de un milln
Evolucin del Pensamiento Administrativo
Los primeros estudios de la administracin son conocidos con el nombre de enfoque o perspectiva
clsica.
Frederick Taylor
Los Gilbreth
Max Weber
Henry Fayol
Principales
Representantes
Siglo XIX
Surgen fbricas
1880 y 1920
Aumenta gerentes de 161 mil
a ms de un milln
Gracias a sus aportaciones, fue conocido como el
padre de la Administracin Cientfica.

Frederick W. Taylor
(1856 1915)
En 1878 inici sus primeros trabajos en la industria del
acero donde llev a cabo una serie de estudios analticos
sobre el tiempo en el que se realizaban las tareas.
Taylor afirm que los problemas eran el resultado de
errores en las prcticas administrativas y no deficiencias en
la mano de obra. Era necesario una nueva manera de
administrar a travs del mtodo cientfico, para lo cual era
necesario que las tareas y actividades estuvieran
minuciosamente escritas y aterrizadas en procedimientos.
Escuela Administracin Cientfica
La Administracin Cientfica es una filosofa y un conjunto de prcticas administrativas que
se basan en el hecho y la observacin y no en lo que se dice ni en las adivinanzas.
Taylor realiz estudios de tiempo que permite precisar y realizar una medicin de
cada uno de los movimientos fsicos de un trabajador cuando desempea una tarea
y, a continuacin analizar los resultados.

Este tipo de estudio posibilita que:
Se identifiquen los movimientos innecesarios que provocan prdidas de tiempo
en la produccin.
Se desarrolle una secuencia de actividades que disminuya la cantidad de tiempo,
dinero y esfuerzo, comprometidos en la fabricacin de un producto.
Los estudios e investigaciones sentaron el precedente
de que la gerencia deba analizar, decidir y pensar
mientras que los trabajadores deban dedicarse a
ejecutar.
Bethlehem Steel en1898.
En 1914, cuando Ford llev a la prctica los principios de Taylor para el armado de su
modelo T, logr reducir el tiempo de ensamblado de 13 horas a menos de 90
minutos.
Frederick Taylor estableci 4 principios para obtener el mximo potencial del
trabajador cuando realiza una tarea

Principio 1: El desarrollo de una verdadera ciencia de la administracin.

Principio 2: La seleccin cientfica de los trabajadores

Principio 3: La educacin y desarrollo del trabajador en forma cientfica

Principio 4: La Cooperacin estrecha y amistosa entre obreros y patrones.
Principios de la administracin cientfica

Colaboraron con estudios sobre la fatiga y
el movimiento y se concentraron en cmo
mejorar el bienestar del trabajador.

El estudio de los movimientos mejorara el
nimo de los trabajadores en razn de los
beneficios fsicos evidentes y por que
demostraba la preocupacin de la gerencia
por el trabajador.
Frank & Lillian Gilbeth
(1868 1924) ( 1878 1972)
Escuela Administracin Cientfica
Fundador de la escuela clsica de la administracin. Fue el
primero en sistematizar el comportamiento gerencial.

Se interesaba por la organizacin total y se enfocaba a la
administracin. Antes de el se pensaba que los gerentes Nacen
no se hacen
Henry Fayol
(1841 1925)
El modelo administrativo de Fayol descansa en tres aspectos
principales: la divisin del trabajo, la utilizacin de un proceso
administrativo y la formulacin de los criterios tcnicos que
deben guiar la administracin. Para Fayol, el objetivo de la
funcin administrativa es el recurso humano mientras que las
otras funciones se relacionan con la materia prima y las
mquinas.

Teora Clsica de la Organizacin
14 Principios de la Administracin de Fayol
1.Divisin del Trabajo
2. Autoridad
3. Disciplina
4. Unidad de Mando
5. Unidad de Direccin
6. Subordinacin del inters individual al bien comn
7. Remuneracin
8. Centralizacin
9. Jerarqua
10. Orden
11. Equidad
12. Estabilidad del personal
13. Iniciativa
14. Espritu de Grupo

Max Weber
(1864 1925)

Pensaba que toda organizacin dirigida a alcanzar metas,
y compuestas por miles de individuos, requera un
estrecho control de sus actividades, desarrollo una teora
de la administracin de burocracias que subrayaba la
necesidad de una jerarqua definida en trminos muy
estrictos y regida por reglamentos y lneas de autoridad
definidos con toda claridad.

Mary Parker Follet
(1868 1933)

Introdujo muchos elementos nuevos a la escuela
clsica, sobre todo en el campo de las relaciones
humanas y la estructura de la organizacin.

Follett estaba convencido de que ninguna persona
podra sentirse completa a no ser que formara parte de
un grupo y que los alumnos crecan gracias a sus
relaciones con otros miembros de las organizaciones.

Naci en Australia pero realiz sus estudios en Gran Bretaa,
donde empez a escribir sobre la poltica australiana. Como
socilogo, emigr a los Estados Unidos y se desempe como
profesor en la Universidad de Harvard, donde decidi estudiar
el comportamiento del factor humano en la empresa.
George Elton Mayo
(1880 1949)

Gracias a sus estudios logr demostrar empricamente, desde
la perspectiva de la psicologa y ciencias sociales, hechos que
no haban sido reconocidos en la administracin de empresas
y que provocaron que se reconociera la trascendencia e
importancia de las relaciones y el comportamiento humano.
Escuela Conductista
Experimentos de Hawthorne
De los estudios realizados por Elton Mayo el ms destacado y
reconocido es el realizado en la Compaa Western Electric de
Hawthorne en Chicago, entre los aos 1924 y 1933. Estos estudios
se conciben como el cimiento ms slido del enfoque conductista.
Grupo Piloto
Grupo de
Control
Cuando se presta atencin a los empleados es probable
que la productividad cambie, sea que las condiciones de
trabajo se modifiquen o no
Conclusiones
Los grupos de trabajo informales, que representan el
entorno social de los empleados, influyen
significativamente en la productividad.
El enfoque conductista hace nfasis en la importancia de las relaciones laborales, las
necesidades del trabajador, el liderazgo de los administradores y la motivacin.
Ampliando con ello la visin econmica e integrando la visin social.
Los supuestos bsicos del enfoque conductista son:

1. Las necesidades sociales como factores de motivacin.

2. Los empleados responden en primer plano a las fuerzas sociales que a incentivos
econmicos.

3. Empleados responden a la administracin si esta satisface sus necesidades.

4. El nivel de efectividad se incrementar si a los trabajadores participan en la
coordinacin del trabajo.

Necesidades Fisiolgicas
Necesidades de Seguridad
Necesidades Sociales
Auto-
realizacin
Necesidad de Estima
Teora de Jerarqua de Necesidades
Abraham Maslow
Teora X Y
Douglas Mc Gregor
Escuela Ciencia de la Administracin
El enfoque cuantitativo es considerado un enfoque moderno que hace nfasis en la aplicacin de
estrictos mtodos cuantitativos para alcanzar una maximizacin de los recursos de la empresa, al
momento de la produccin de bienes y/o servicios. Las principales ramas del enfoque cuantitativo
son:
Administracin de operaciones

La administracin de operaciones es una segunda rama de la ciencia administrativa, cuyo propsito
es elevar los niveles de eficiencia en la administracin de la produccin y la entrega de los bienes y
servicios que la organizacin ofrece.

Permite administrar procesos productivos e integrar las actividades para la obtencin de bienes o
servicios, polticas, procedimientos, frmulas, licencias, control, normas, legislacin vigente, etc.
Asimismo, posibilita la toma de decisiones en reas de procesos, calidad, mano de obra, inventarios
y logstica.
La ciencia administrativa
La ciencia administrativa contempla a la administracin como un conjunto de tcnicas cuantitativas
como: smbolos, conceptos, procesos y modelos matemticos. Hace nfasis en el uso de las
matemticas para la solucin de problemas y la toma de decisiones.
Auto-
realizacin
Necesidad de Estima
Enfoque de Sistemas
Conceptos

Enfoque de Sistemas: Concepcin de la organizacin como un sistema, unido
y dirigido de partes interrelacionadas.

Sistema: Es un conjunto de partes o elementos organizadas y relacionadas
que interactan entre s para lograr un objetivo

Subsistema: Las partes que constituyen el sistema tota.

Sistema abierto: Sistema que interacta con su ambiente.

Sistema Cerrado: Sistema que no interacta con su ambiente.

Lmite del Sistema: Lmite que separa a todo sistema de su ambiente. Es
rgido en un sistema cerrado y flexible

Entrada

Materia prima
Dinero y Capital
Recursos humanos

La organizacin obtiene
insumos del entorno.
Transformacin

Maquinaria
Computadoras
Habilidades humanas

La organizacin transforma a
los insumos y les aade valor.
Salida

Bienes
Servicios

Todos los factores
resultantes de las
actividades de la
organizacin
Retroalimentacin
Las ventas de los productos permiten a la
organizacin obtener un nuevo suministro
de insumos
Enfoque de Sistemas
Ambiente Externo
Qu es para ti
la Administracin
?
La tarea bsica de la administracin es hacer las cosas
por medio de las personas de manera eficaz y eficiente.
Idalberto Chiavenato
Consiste en el proceso de coordinar e integrar las
actividades de trabajo, de modo que se lleven a cabo
eficiente y eficazmente junto con otras personas y por
medio de ellas.
Stephen Robins
La direccin de un organismo social y su efectividad en
alcanzar objetivos, fundada en la habilidad de conducir a
sus integrantes.
Dean Koontz
Concepto de Administracin
Integracin
Proceso Administrativo
Planeacin:

Proceso para establecer metas y un curso de accin adecuado para alcanzarlas.
Los planes presentan lo objetivos de la organizacin y establecen los
procedimientos idneos para alcanzarlos. Sirven de gua para la obtencin y
asignacin de recursos necesarios para el logro de objetivos
Organizacin:

Es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre
los miembros de una organizacin, de tal manera que se alcancen las metas de la
organizacin

Control:

Proceso para asegurar que las actividades reales se ajustan a las actividades
planificadas.
Para ello se debe:
1.- Establecer estndares de desempeo
2.- Medir los resultados presentes.
3.- Comparar resultados con las normas establecidas
4.- Tomar medidas correctivas cuando se detecten desviaciones
Direccin:

Proceso para dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo o
una organizacin entera, con respecto a una tarea.
Mejorar las contribuciones productivas del personal a la
organizacin, de manera que sean responsables desde un punto
de vista estratgico, tico y social.
Los recursos materiales hacen las
cosas posibles, pero las personas las
convierten en realidades
Administracin del Recurso Humano
1. Administracin de Recursos Humanos
Administracin de los Recursos Humanos
Es la funcin que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener
a los colaboradores de la organizacin. Estas tareas las puede desempear
una persona o departamento en concreto (los profesionales en Recursos
Humanos) junto a los directivos de la organizacin.

El objetivo bsico que persigue la funcin de Recursos Humanos (RH) con
estas tareas es alinear las polticas de RRHH con la estrategia de la
organizacin, lo que permitir implantar la estrategia a travs de las personas.

Es el estudio que ayuda a las organizaciones a obtener, desarrollar, mantener
y conservar el nmero y el tipo adecuado de colaboradores.
Definicin
1. Administracin de Recursos Humanos
Funciones de la ARH
3. Planeacin de Recursos Humanos
Planeacin de Recursos Humanos
La planeacin de recursos humanos es una tcnica para determinar en forma sistemtica la
provisin y demanda de empleados que seran necesarios, el departamento de personal
puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin, entre otras. Todas las
organizaciones deberan identificar sus necesidades de personal a corto y largo plazos.

La planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que se observa
la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una
decisin real o intencionada que se tomar el director. Si la perspectiva futura no es la
deseada, la decisin puede cambiarse fcilmente.

La planeacin de recursos humanos tambin observa las posibles alternativas de los cursos
de accin en el futuro, y al escoger unas alternativas, stas se convierten en la base para
tomar decisiones presentes.

La planeacin de recursos humanos es un proceso que se inicia con el establecimiento de
metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla
planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines
buscados.
Objetivos
Satisfacer las necesidades individuales, organizacionales y nacionales.

Relacionar los recursos humanos con las necesidades futuras de la empresa, con el fin de
recuperar al mximo la inversin en recursos humanos.

Acoplar o ajustar las habilidades de los empleados a las necesidades de la empresa subrayando
el futuro en vez del presente.

Prever la demanda de mano de obra, o cuntos trabajadores necesitar la empresa en el futuro.

Prever la oferta de mano de obra, o la disponibilidad de trabajadores con las capacidades
requeridas para satisfacer la demanda de mano de obra de la empresa.

Efectuar una planeacin en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea
necesario, ya que los cambios en el ambiente de los recursos humanos son continuos.

Realizar una planeacin de recursos humanos sistemtica en el sentido de que sea organizada y
conducida con base en una realidad entendida.

Demanda
Las organizaciones estiman sus necesidades de personal a futuro a fin de
prepararse para llevar a cabo sus estrategias operativas. Este proceso puede
realizarse de manera formal o informal, en ocasiones considerando las posibles
caractersticas de la oferta de trabajo.

La demanda a futuro que experimenta una organizacin en el campo de los
recursos humanos es esencial para la planeacin de las polticas de empleo. La
mayor parte, de las compaas evala sus necesidades futuras en este campo.

A pesar de que la demanda de recursos humanos se ve influida por muchos
retos, por lo general estn presentes en el proceso cambios en el entorno, en la
organizacin y en la fuerza de trabajo. Estos factores aparecen tanto en los
planes a corto como a largo plazo.
Caso Real
Gerente General
Trabajador
Supervisor
Ayudante
Gerente de rea
Ayudante
Anlisis y Descripcion de Puestos de Trabajo
Descripcin de Puestos

Inventario de tareas o
responsabilidades que
desempea el ocupante de
ste.
Especificaciones del
Puestos

Es la revisin comparativa de
las exigencias que esas tareas
o responsabilidades le
imponen.
Requisitos que debe tener el
ocupante para desempear
exitosamente el puesto,
responsabilidades y
condiciones.
Descripcin
de Puestos
1. Ttulo del puesto
2. Ubicacin del puesto
en el organigrama
a) Nivel del puesto
b) Subordinacin
c) Supervisin
d) Relaciones Colaterales
3. Contenido del puesto
Tareas o
responsabilidades
Diarias
Semanales
Mensuales
Anuales
Espordicas
Anlisis de Puestos
1. Requisitos Intelectuales

2. Requisitos Fsicos

3. Responsabilidades adquiridas

4. Condiciones de trabajo
Escolaridad indispensable Experiencia indispensable
Habilidades Requeridas Actitudes Requeridas
Requisitos Intelectuales:
Comprende las exigencias del puesto por lo que se refiere a los requisitos
intelectuales que debe tener el ocupante para poder desempear
adecuadamente el puestos:
Esfuerzo fsico requerido Concentracin Visual
Destrezas o habilidades Complexin fsica requerida
Requisitos Fsicos:
Es la cantidad y continuidad de la energa, esfuerzo fsico e intelectual que se
requieren:
1. Supervisin de personal
2. Material, equipo o herramientas
3. Dinero, Ttulos o Materiales
4. Relaciones internas o externas
5. Informacin Confidencial
Responsabilidades Adquiridas:
Adems de las responsabilidades normales de su puesto, es la responsabilidad
inherentes al puesto.
1. Ambiente de Trabajo
2. Riesgos de Trabajo
a) Accidentes de Trabajo
b) Enfermedades profesionales
Condiciones de Trabajo:
Condiciones del ambiente y alrededores en que se realiza el trabajo.

Es la forma ms efectiva de obtener informacin. El analista visita
personalmente al sujeto que puede proporcionarle informacin relevante sobre
algn puesto. Puede basarse en un cuestionario general, al cual pueden
agregrsele preguntas que abarquen las variantes concretas que presente el
puesto. Este sistema ofrece mxima confiabilidad, pero tiene un alto costo:
suele entrevistarse tanto a personas que desempean el puesto como a sus
supervisores (que se entrevistan despus, a fin de verificar la informacin
proporcionada por el empleado). Es de alto costo y demanda mucho tiempo.
Entrevistas
Mtodos para Obtencin de la Informacin
para el Anlisis de Puesto.
Aunque igualmente costoso y lento, el mtodo de recabar la opinin de un grupo de
expertos reunidos especficamente para analizar un puesto permite un alto grado de
confiabilidad. Generalmente el grupo lo integran trabajadores con experiencia en el
puesto y supervisores. Es especialmente til cuando el puesto evaluado es de importancia
vital y es desempeado por numerosas personas.

Comits de Expertos
Una verificacin del registro de las actividades diarias del empleado, segn las consigna l
mismo, si es posible establecer una ejecucin sistemtica de estas bitcoras, los resultados
sern confiables. Para algunos puestos es el nico medio de obtener informacin. Una de
sus desventajas es que es un proceso lento y costoso
Bitcora del Empleado
Este mtodo resulta lento, costoso y ms susceptible de conducir a errores. Es
aconsejable dejar este campo al ingeniero de tiempos y movimientos. El observador
puede dejar de notar actividades que no se efectan de manera peridica, pero que son
igualmente importantes. Es ideal para labores manuales y muy repetitivas. Salvo casos
excepcionales, no es recomendable para el anlisis de ningn puesto.
Observacin Directa
Es un mtodo ms rpido y menos costoso, consiste en distribuir un cuestionario con
preguntas que permitan realizar un anlisis adecuado de un puesto. Es posible estudiar
varios puestos al mismo tiempo, pero su precisin es menor porque algunas preguntas no
se comprenden bien, algunas respuestas son incompletas y algunos cuestionarios
simplemente no se regresan
Cuestionarios
Qu hace ?
Todas las actividades de orden fsico y mental.

Cmo lo hace?
Mtodos, mquinas, instrumentos, clculos, frmulas, grado de juicio o iniciativa.

Por qu lo hace?
Objetivo y finalidad de cada tarea o funcin y relacin de dichas tareas o funciones entre s y del
puesto con el conjunto de puestos de la organizacin.

Cundo lo hace?
Periodicidad y frecuencia de actuacin.

Dnde lo hace?
Lugar fsico, talles, despacho, instalaciones del cliente

Qu implica lo que hace?
Conocimientos, habilidades, facultades fsicas o mentales, responsabilidades, necesidad de soportar
ambientes determinados

Necesitamos Saber:
Etapas para el anlisis del puesto.
1. Determinar los puestos a describir
2. Elaborar el organigrama de los puestos
3. Elaborar cronograma de trabajo
4. Elegir el o los mtodos de anlisis a emplear
Planeacin:
4. Anlisis y Diseo de Puestos
1. Reclutamiento, seleccin y capaciteacin del equipo de trabajo.
2. Preparacin del material
3. Preparacin del ambiente.
4. Obtencin de informacin previa
Organizacin:
4. Anlisis y Diseo de Puestos
1. Obtencin de los datos sobre los puestos mediante los mtodos
elegidos.
2. Seleccin de los datos obtenidos
3. Redaccin provisional del anlisis
4. Revisn de la redaccin por el supervisor
5. Redaccin definitiva del anlisis de puestos
6. Presentacin de la redaccin definitiva.
Realizacin:
Cul crees tu que sea la
importancia de los
descriptivos de puestos?
Elabora un descriptivo de puestos, para
ello debers de desarrollar el mtodo
para obtencin de informacin y
posteriormente integrar la informacin y
validarla.
La funcin del empleo
Es definida como aquella cuyo objeto consiste en suministrar a la organizacin
en cada momento las personas necesarias, en calidad y cantidad, para
desarrollar ptimamente los procesos de produccin y/o de servicios, con un
criterio de rentabilidad econmica. La funcin del empleo hace referencia a la
planificacin de los recursos humanos que es la tcnica que trata de
determinar de forma sistemtica la provisin y demanda de personal que
tendr una organizacin con el objetivo de que sta disponga del personal
adecuado en el momento adecuado. La expresin necesarias en calidad y la
expresin personal adecuado hacen referencia a que la organizacin no solo
necesita personal en cuanto a su nmero sino tambin a la necesidad cada vez
mayor de tener una plantilla cualificada.
Procesos Aditivos

Son todos aquellos que aaden o incorporan personal requerido por la
organizacin, es decir, hacen referencia a las polticas de captacin: el
reclutamiento y la seleccin. Pueden ser consecuencia de la
constitucin de la empresa o su expansin, de la aplicacin de una nueva
tecnologa o de un nuevo diseo de la estructura organizativa como por
ejemplo la creacin de un nuevo departamento.
Reclutamiento
Reclutamiento
Permite adquirir un conjunto de solicitantes de trabajo, del
cul se seleccionar despus a los nuevos empleados, el
proceso de seleccin es independiente del
reclutamiento.
Es el proceso de identificar e interesar candidatos capacitados para llenar
las vacantes de la organizacin.

El proceso se inicia con la bsqueda de candidatos y termina con la recepcin
de solicitudes de empleo.
Reclutamiento
Disponibilidad Interna y Externa
Reclutamiento Interno

Es cuando la empresa trata de llenarlas las vacantes mediante el
reacomodo de sus empleados, los cuales pueden ser promovidos
(movimiento vertical), o transferidos (movimiento horizontal) o transferidos
con promocin (movimientos diagonal. El reclutamiento interno puede
implicar:
Transferencia de personal
Promocin de personal
Transferencia con promocin de personal
Programas de desarrollo de persona.
Planes de carrera para el personal
Reclutamiento
Ventajas Desventajas
Econmico Exige a los nuevos empleados potencial de
desarrollo para que puedan ser promovidos
Rpido Genera conflicto de intereses, crea una actitud
negativa en los empleados que no demuestran tener
capacidades para el logro de oportunidades
Mayor ndice de validez y seguridad, el candidato ya
es conocido y fue evaluado, la mayora no necesita un
periodo de prueba.
Puede darse el Principio de Peter, al promover
continuamente a sus empleados, la empresa los eleva
hasta el nivel en el que demuestran su mximo de
incompetencia.
Fuente de motivacin para los empleados Los empleados razonan y piensa nicamente
dentro de los patrones de la cultura
organizacional.
Aprovecha las inversiones de la empresa en la
capacitacin
Desarrolla competencia entre el personal
Reclutamiento
Disponibilidad Interna y Externa
Reclutamiento Externo
Cuando hay una vacante la organizacin trata de cubrirla con personas
extraas. El reclutamiento incide sobre candidatos reales o potenciales,
disponibles o empelados y puede involucrar una o ms de las tcnicas de
reclutamiento siguientes:
Archivos de candidatos espontneos
Recomendacin de candidatos por parte de empleados de la empresa
Carteles en la puerta de la empresa
Contactos con asociaciones profesionales
Contactos con universidad o centros de vinculacin empresa escuela
Conferencias y Ferias de Empleo.
Anuncios en peridicos o revistas
Reclutamiento online
Candidatos espontneos: Los candidatos espontneos se presentan en las oficinas del
empleador para solicitar trabajo o envan por correo su curriculum vitae. Las solicitudes
que se consideran de inters se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que
transcurre demasiado tiempo para que se las considere vlidas (un
ao). Recomendaciones de los empleados de la empresa: Es probable que los
empleados de la empresa refieran candidatos potenciales al departamento de personal.
Esta prctica tiene algunas ventajas: 1. Los candidatos ya poseen cierto conocimiento
de la organizacin 2. Es probable que el personal especializado conozca a otros tcnicos
y cientficos difciles de localizar. 3. Los empleados tienden a presentar a sus amistades,
quienes probablemente mostrarn similares hbitos de trabajo y actitudes semejantes.
Adems, estos candidatos desearn esmerarse en su trabajo para corresponder al amigo
que lo recomend.
Reclutamiento

Anuncios en la prensa:

Pueden llegar a mayor nmero de personas.

Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones,
identifican a la compaa y proporcionan instrucciones sobre cmo presentar la
solicitud de trabajo. Cuando se intenta localizar candidatos muy especializados
pueden insertarse anuncios en revistas y peridicos profesionales.
Resulta importante redactar los avisos desde el punto de vista del candidato. Es
errneo presentar exclusivamente los requerimientos de la compaa. Siempre es
preferible ser breve y conciso. El aviso ideal debe incluir:
Las responsabilidades del empleo. La manera en que el interesado debe solicitar
el empleo, especificando canales e informacin inicial a presentar. Los
requerimientos acadmicos y laborales mnimos para cumplir la funcin.
El reclutador tambin puede recurrir a compaas especializadas en la deteccin de
personal. Estas compaas pueden dividirse en:

Agencias de empleos. Establecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los
candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontneas. El
pago a la agencia puede provenir de la compaa contratante o del candidato. Una
tarifa comn es un mes de sueldo del empleado o el 10% de su ingreso anual.

De identificacin de personal de nivel ejecutivo. Solamente contratan ciertos
recursos humanos especficos, a cambio de un pago cubierto por la compaa
contratante. Algunas compaas se especializan en buscar personal de nivel ejecutivo,
en tanto otras lo hacen en la identificacin de tcnicos o cientficos. Estas empresas
operan mediante bsquedas activas entre los empleados de otras organizaciones.
Estas prcticas han sido cuestionadas a nivel tico.

Otras Fuentes:

Instituciones educativas. Las universidades, las escuelas tcnicas y otras instituciones
acadmicas son una buena fuente de candidatos jvenes que harn moderadas
peticiones de salarios.

Asociaciones profesionales. Muchas asociaciones profesionales establecen
programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que
pertenecen en forma activa a una asociacin tienden a mantenerse muy actualizados
en su campo.

Agencias de suministro de personal temporal. Estas agencias operan "prestando"
personal a una compaa que requiere llenar una vacante durante un determinado
lapso. Presenta las ventajas de rapidez para suministrar personal clave y las tarifas
relativamente razonables que cobran.
Reclutamiento
Ventajas Desventajas
Integra nuevas ideas y diferentes enfoques para
solucin de problemas, la organizacin se
mantiene actualizada.
Es ms tardado, cuantos ms elevado es el nivel
del puesto, ms largo ser el periodo de
reclutamiento y seleccin.
Renuva y enriquece los recursos humanos de la
organizacin.
Es ms caro y exige inversiones y gastos
inmediatos.
Aprovecha inversiones en capacitacin de
personal hecha por otras empresas o por los
mismos candidatos.
Los candidatos son desconocidos.
Puede ocasionar frustracin en el personal, al
detectar barreras para su crecimiento.
Puede afectar a la poltica salarial de la empresa.
Proceso de Reclutamiento
Planeacin
de recursos
humanos
Solicitudes
Especficas
Identificacin
de la Vacante
Anlisis de
puesto
Comentarios
gerencia
Requrimientos
del Puesto
Conjunto de
Candidatos
Satisfactorios
Mtodos de
Reclutamiento
CANALES
Proceso de Seleccin
Seleccin
El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean
para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el
momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la
decisin de contratar a uno de los solicitantes.
Consta de pasos especficos que se siguen para decidir
cul solicitante cubrir el puesto vacante. Aunque el
nmero de pasos que siguen diversas organizaciones
vara, prcticamente todas las compaas modernas
proceden a un proceso de seleccin. La funcin del
administrador de recursos humanos consiste en ayudar
a la organizacin a identificar al candidato que mejor se
adecue a las necesidades especficas del puesto y a las
necesidades generales de la organizacin.
Pruebas de Idoneidad
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad
entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Los puestos de nivel
gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difcil medir la
idoneidad de los aspirantes.

Validacin de pruebas:

La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones
obtenidas mantienen una relacin significativa con el desempeo de una
funcin o con otro aspecto relevante. Entre ms alta sea la correlacin entre
los resultados y el desempeo, ms efectiva ser la prueba como instrumento
de seleccin. Cuando la puntuacin y el desempeo no se relacionan, la
prueba no es vlida, por lo que no debe emplearse para fines de seleccin.
Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el
de la demostracin prctica y el racional.
Pruebas de Uso Frecuente
Pruebas Psicolgicas: Se enfocan a la personalidad. Se cuentan entre las
menos confiables. Su validez es discutible porque la relacin entre la
personalidad y desempeo suele ser vaga y subjetiva.

Pruebas de Conocimiento: Determinan informacin o conocimientos que
posee el examinado. El administrador de rh debe cerciorarse de que el
conocimientos que se est midiendo sea relevante para la vacante.

Pruebas de Desempeo: Mide la habilidad de los candidatos para
ejecutar funciones del puesto
6. Seleccin de personal
Pruebas de idoneidad
Examen de Respuesta Grfica: Miden las repuestas fisiolgicas a
determinados estmulos.

Exmenes de Aptitud: Mide actitudes respecto a la actitud individual
respecto al trabajo y valores personales.
Pruebas de Idoneidad
Entrevistas de Seleccin
Es la tcnica ms utilizada, a pesar de ser la ms imprecisa y subjetiva, es la que
mayor influencia tiene en la decisin final del candidato.
Consiste en una pltica formal y profunda conducida para evaluar la idoneidad
del solicitante para el puesto.
Entrevista de Seleccin
Puede adaptarse a la seleccin de
cualquier tipo de empleados porque
permite la comunicacin en ambos
sentidos.
Tipos de Entrevistas

Se pueden clasificar las entrevistas en cuatro tipos:
Entrevista no estructurada: Permite formular preguntas no previstas durante la
conversacin. Carece de confiabilidad porque cada solicitante debe responder a diferentes
preguntas. Pueden pasarse por alto determinadas reas.

Entrevista estructurada: Se basa en una lista predeterminada de preguntas que se
formulan a todos los solicitantes. No permite explorar respuestas interesantes o poco
comunes. Es un proceso sumamente mecnico.

Solucin de Problemas: Llamadas tambin conductuales se centran en un asunto o una
serie de ello que se espera que l solicitante resuelva. Se limita a situaciones hipotticas. til
para evaluar habilidad analtica y de raciocinio en condiciones de presin moderada.

Entrevistas de Tensin: Serie de preguntas difciles y rpidas que pretenden presionar al
solicitante.

Tipos de Entrevistas
Estructura de la
Entrevista
Tipo de Pregunta Aplicaciones
No Estructurada Nmero mnimo de
preguntas planteadas. Las
preguntas se elaboran
durante la entrevista.
tiles cuando se trata de ayudar al
entrevistado en un problema personal o
cuando se le explica por qu no se le
contratar.
Estructurada Lista predeterminada de
preguntas que se formulan a
todos los solicitantes.
til para obtener resultados con validez,
especialmente en nmeros grande de
solicitantes.
Solucin de
Problemas
Las preguntas se limitan a
situaciones hipotticas. La
evaluacin depende de la
solucin y el enfoque del
solicitante.
til para evaluar la habilidad analtica y de
raciocinio de condiciones de presin
moderada.
Provocacin de
Tensin
Serie de preguntas difciles y
rpidas que pretenden
presionar al solicitante.
til para candidatos a puestos con alto nivel
de tensin, como el de recepcionista de una
seccin de urgencias de un hospital.
Etapas de la entrevista de seleccin

Preparacin de la entrevista:
1.Objetivos especficos de la entrevista, lo que se pretende con ella
2.Definir el tipo de entrevista
3.Lectura preliminar del curriculum vitae del candidato
4.Obtener la mayor cantidad posible de informacin acerca del candidato
5.Obtener la mayor cantidad posible de informacin acerca del puesto
vacante


Ambiente:
La preparacin del ambiente es un paso que merece atencin especial, ya que
busca neutralizar ruidos e interferencias externas que puedan perjudicarla.
Debe enfocarse desde dos puntos de vista:
Fsico: Debe ser un lugar privado y confortable, sin ruidos e interrupciones.
Psicolgico: El clima debe ser ameno y cordial, sin recelos ni temores.

La espera es inevitable por lo que debe de disearse una sala de espera y en
ella contar con literatura de la organizacin.
Desarrollo de la Entrevista:
La entrevista involucra a dos personas que inician un proceso de relacin
interpersonal cuyo nivel de interaccin debe ser elevado y dinmico. Deben
tomarse en cuenta dos aspectos ntimamente relacionados:
Contenido de la entrevista: Representa el conjunto de informacin que el
candidato proporciona sobre s mismo. Toda esta informacin se encuentra en
el curriculum y son aclaradas y profundizadas en la entrevista.

Comportamiento del candidato: Constituye el aspecto formal, es la manera
en la que el candidato se comporta y reacciona en determinada situacin. Se
pretende tener una imagen de las caractersticas personales del candidato,
independiente de su calificacin profesional.


Cierre de la Entrevista:
El entrevistador debe hacer una seal clara que indique que la entrevista ha
terminado, asmismo, se le proporciona al candidato algn tipo de
informacin respecto a las acciones futuras.

Evaluacin del candidato:
Inmediatamente despus de que el entrevistado abandone la sala, el
entrevistador debe empezar con la tarea de evaluar al candidato. Es necesario
tomar decisiones respecto al candidato y su posicin en relacin a los dems
candidatos.
8. Seleccin de personal y de Contratacin
Fases de la Entrevista
R
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Efectos Subjetivos Empleo de informacin limitada de candidato
Preguntas intencionadas Guiar de manera obvia al entrevistado
Prejuicios Personales Daa tica e imagen empresarial
Dominio de la Entrevista Desviar el tema hacia terreno ajeno
Tcticas Distractoras Simular falta de inters por el puesto
Hablar en exceso Demuestra nerviosos
Jactarse de logros pasados Vanidad distorsiona antecedentes laborales
No escuchar Malinterpretar las preguntas
No estar preparado Falta de inters
Entrevistado
Entrevistador
Errores en la Entrevista
Verificacin de Antecedentes
Verificacin de antecedentes
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la
trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Pero tambin ponen en tela
de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser
totalmente objetivos. Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prcticas
tan condenables como la comunicacin de rumores o hechos que pertenezcan
por entero al mbito de la vida privada del individuo.
Evaluacin Mdica
Las razones principales para la realizacin de
exmenes mdicos son:

Consumo de Droga

Determinar antecedentes genticos a contraer
determinadas enfermedades

Examen mdico de exposicin a sustancias
peligrosas

Evaluacin Mdica
Proceso de Seleccin
Entrevista con el Supervisor
Cuando el supervisor del departamento interesad toma la decisin de contratar, la
funcin del departamento de RH es proporcionar al personal ms idneo y selecto del
mercado de trabajo.

Descripcin realista del puesto
Es de utilidad llevar a cabo una sesin de familiarizacin con el equipo o los
instrumentos que utilizar.

Decisin de contratar
La decisin de contratar al solicitante seala el final del proceso de seleccin. Esta
decisin generalmente corresponde al futuro supervisor del candidato o jefe del
departamento.

Es una explicacin escrita de las responsabilidades, las condiciones de
trabajo y otros aspectos de un puesto determinado.
Requisitos que debe tener el ocupante para desempear exitosamente
el puesto, responsabilidades y condiciones.
Comprende las exigencias del puesto por lo que se refiere a escolaridad,
experiencia, habilidades y actitudes
Es la cantidad y continuidad de la energa, esfuerzo fsico e intelectual
que se requieren
Son las responsabilidades inherentes al puestos, tales como supervisin de
personal, materiales y equipos, dinero, bienes, relaciones internas y
externas.
Qu tanto sabes de Recusos Inhumanos?
Es la forma ms efectiva de obtener informacin. Puede basarse en un
cuestionario general. Este sistema ofrece mxima confiabilidad, pero tiene un
alto costo y demanda mucho tiempo.
Es cuando un grupo se rene especficamente para analizar un puesto,
permite un alto grado de confiabilidad. Es lento y costoso
Es un mtodo ms rpido y menos costoso. Su precisin es menor porque
algunas preguntas no se comprenden bien, algunas respuestas son
incompletas y algunos simplemente no se regresan
Es registro de las actividades diarias del empleado. Para algunos puestos es
el nico medio de obtener informacin.
Este mtodo resulta lento, costoso y ms susceptible de conducir a
erroress. Salvo casos excepcionales, no es recomendable para el anlisis
de ningn puesto
Es el proceso de identificar e interesar candidatos capacitados
para llenar las vacantes de la organizacin.
Es cuando la empresa trata de llenar las vacantes mediante el
reacomodo de sus empleados
Econmico, Rpido, motiva a los empleados, mayor ndice de
validez, aprovecha inversiones de capacitacin son las
El reclutamiento incide sobre candidatos reales o potenciales,
disponibles o empelados. Involucra varios canales de
reclutamiento, se refiere al
Lento, costoso, desmotiva al personal, candidatos desconocidos
son las
Consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para
decidir qu solicitantes deben ser contratados
Es una serie de preguntas difciles y rpidas que pretenden
presionar al solicitante. Es til para candidatos a puestos con alto
nivel de tensin.
Se enfoca en la personalidad del solicitante. Cuentan entre las
menos confiables, ya que la relacin entre la personalidad y el
desempeo suele ser muy vaga y subjetiva.
Es la tcnica ms utilizada, a pesar de ser la ms imprecisa y
subjetiva, es la que mayor influencia tiene en la decisin final del
candidato.

Son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los
aspirantes y los requerimientos del puesto.

Se realiza para detectar consumo de drogas, exposicin a
sustancias peligrosas, lesiones o enfermedades que pudiera
presentar el solicitante.
Es la persona que toma la decisin acerca de la contratacin de
un aspirante.
DIFERENCIA ENTRE EFICIENCIA Y
EFICACIA.
Procesos Sustractivos

Son todos aquellos que tratan de disminuir el nmero de efectivos cuando no
son necesarios para las empresas como por ejemplo las extinciones y los
despidos, las jubilaciones primadas, los expedientes de reduccin de jornada
laboral, etc.

Llamadas tambin separaciones, se refiere a la decisin de terminar la
relacin labora entre la empresa y el empleado.
Renuncias

El empleado puede optar por terminar su relacin de manera ms o menos
espontnea presentado una renuncia. Es uno d e los procedimientos ms
libre de dificultades para la organizacin.
Despidos Colectivos

Se entiende por despido colectivo, la extincin de contratos de trabajo fundada
en causas econmicas, tcnicas, organizativas o de produccin cuando, en un
periodo de noventa das, la extincin afecta al menos a:

Diez trabajadores en las empresas que ocupen menos de cien.

El diez por ciento del nmero de trabajadores de la empresa en aquellas que
ocupen entre cien y trescientos trabajadores.

A la totalidad de los trabajadores de la empresa, siempre que el numero de
trabajadores afectados sea superior a cinco, cuando aqul se produzca como
consecuencia de la cesacin total de su actividad empresarial.
Amortizacin de Bajas Espontneas

Cuando de alguna manera natural, la nmina de los trabajadores
de una empresa dada, experimenta una serie de bajas
espontneas y el empresario decide no cubrir los huecos que
estas bajas dejan con contrataciones externas, y en su lugar opta
por redistribuir el trabajo entre el personal que permanece en la
empresa, nos encontramos ante una figura denominada de
amortizacin de bajas espontneas.
Capacitacin
7. Capacitacin de Personal
Educacin es la preparacin para la vida y por la vida. Puede ser social, religiosa,
cultural, poltica, moral, profesional.

La educacin profesional es la que busca preparar al hombre para la vida
profesional comprende tres etapas:

Formacin profesional: Es la educacin profesional, institucionalizada o no
que prepara a la persona para un profesin en determinado mercado de trabajo.
(Universidades)

Desarrollo Profesional: Es la educacin que perfecciona a la persona para
ejercer una especialidad dentro de una profesin.

Capacitacin: Es la educacin para la adaptacin de la persona a un puesto o
funcin. Con objetivos a corto plazo

Formacin y Desarrollo
Capacitacin
Entrenamiento: Tiene el fin de transmitir cierta informacin especfica
necesaria para realizar una actividad especializada.

Educacin: Es la construccin de una persona. Significa sacar aquello que est
latente, educacin significa sacar fuera las capacidades de la persona para
entender y vivir no llenar a una persona pasiva de conocimientos
preconcebidos.

Capacitacin
Es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemtica y
organizada, por medio del cual las personas adquieren conocimientos,
desarrollan habilidades y competencias en funcin de objetivos definidos.

Entraa la transmisin de conocimientos especficos relativos al trabajo,
actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la tarea y del ambiente, as
como desarrollo de habilidades y competencias.

Capacitacin es ayudar a los empleados de todos los
niveles a alcanzar los objetivos de la empresa, al
proporcionarles la posibilidad de adquirir el
conocimiento, la prctica y la conducta requeridos por la
organizacin.
Necesidades
del Puesto
Aptitudes del
nuevo empleado
Orientacin
Capacitacin
Capacitacin
Objetivos
1.- Preparar al personal para la ejecucin de las diversas tareas particulares de
la organizacin.

2.- Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, slo en
sus cargos actuales sino tambin para otras funciones para las cuales la
persona puede ser considerada.

3.- Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, ente las cuales
estn crear un clima ms satisfactorio entre los empleados aumentar su
motivacin y hacerlos ms receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia.
Capacitacin Educacin
Orientada mas hacia el trabajo que
hacia la persona.
Orientado ms hacia la persona.
Suele ser un proceso ms planificado,
sistemtico y mecnico.
Es un proceso menos mecnico con
cambios menos previsibles en el
individuo.
Objetivos claros y precisos. Objetivos ms vagos y difusos.
Orientada a dotar de conocimientos
tcnicos y actitudes para llevar a cabo
tareas especficas.
Orientada ms hacia el desarrollo de
estructuras ms tcnicas y conceptuales,
para estimular las capacidades de
analizar y sintetizar de los individuos.
Efectos ms previsibles, uniformes y
ms a corto plazo.
Efectos menos previsibles, variables y a
ms largo plazo (efectos ms profundos).
VS
Medios para deteccin de necesidades de capacitacin
a. Evaluacin de desempeo
Mediante la evaluacin de desempeo es posible descubrir no slo a los empleados que vienen
efectuando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino tambin averiguar qu sectores
de la empresa reclaman una atencin inmediata de los responsables del entrenamiento.
b. Observacin
Verificar donde haya evidencia de trabajo ineficiente, como excesivo dao de equipo, atraso con
relacin al cronograma, perdida excesiva de materia prima, nmero acentuado de problemas
disciplinarios, alto ndice de ausentismo, etc.
c. Cuestionarios
Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificacin (check list) que pongan en
evidencia las necesidades de entrenamiento.
d. Solicitud de supervisores y gerentes
Cuando la necesidad de entrenamiento apunta a un nivel muy alto, los propios
gerentes y supervisores se hacen propensos a solicitar entrenamiento para su
personal.
e. Entrevistas con supervisores y gerentes
Contactos directos con supervisores y gerentes, con respecto a posibles problemas solucionables
mediante entrenamiento, por lo general se descubren en las entrevistas con los responsables de
diversos sectores.
Proceso de Capacitacin
Plan de Capacitacin
Anlisis de la Situacin de Partida
Diseo del Plan de Capacitacin
Gestin e Imparticin de la Capacitacin
Evaluacin de Resultados
Competitividad de la
Empresa
Implementacin de un
Plan de Formacin
Identificacin de
Necesidades Formativas
Identificar competencias a
desarrollar
Objetivos Formativos
Estos factores sern considerados factores positivos (de xito) o negativos(
de riesgo) en la medida que contribuyan a: La supervivencia de la
empresa y mejora en su competitividad La implantacin de un plan de
formacin.
Factores Interno Factores Externos
Factores de xito
Factores de Riesgo
Anlisis de la Situacin de Partida
1
Identificacin de las necesidades formativas
Diferencia entre cmo se desempea el trabajo y cmo debera ser ese
desempeo para ganar en eficacia y eficiencia.
2
Determinacin de las competencias a desarrollar
Refleja los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes necesarias
para el desarrollo de un trabajo efectivo y de calidad.

Las competencias sealadas establecern el estndar de cualificacin que se
desea que posea la plantilla.
Carencia o Disfunciones en la
Forma de Realizar el trabajo.
Previsin de Cambios para mantener
o mejorar los niveles de produccin
2
Diseo del Plan de Capacitacion
Objetivos Formativos

1. Tomar como referencia los objetivos generales de la empresa.
2. Partir de las necesidades de formacin detectadas y preguntarse lo
que sera capaz de hacer el trabajador sin esas carencias.
3. Concretar las capacidades observables y medibles, detallando los
resultados de la ejecucin de dichas conductas.
4. Formular los objetivos de la formacin, segn criterios de
homogeneidad de las capacidades que reflejan la cualificacin
deseable.
2
CONTENIDOS FORMATIVOS
Qu conocimientos tericos y prcticos se deberan
impartir para superar las necesidades detectadas y
adquirir las capacidades sealadas?
POBLACIN DESTINATARIA
A qu trabajadores/as de la empresa interesara
ms formar?
N DE PERSONAS Cuntas personas seran destinatarias?
CRONOGRAMA
Qu periodo del ao es el ms conveniente para
que la plantilla asista a las actividades formativas?
DURACIN
Qu duracin mxima deberan tener los cursos
segn necesidades de produccin, y de conciliar la
vida profesional y personal de los/as
trabajadores/as?
JORNADA Qu horario sera el ms adecuado?
MODALIDAD
Cul sera la ms adecuada teniendo en cuenta las
caractersticas de sus plantillas?
LUGAR DE IMPARTICIN
Dnde sera ms conveniente impartir la
formacin?
Gestin e Imparticin de la Capacitacin 3
Evaluacin de los Resultados 4
La evaluacin pretende medir el grado de
adecuacin entre los objetivos formativos y los
resultados obtenidos de la gestin e imparticin
de la formacin.
En esta fase pretendemos evaluar: 1. el desarrollo del plan de
formacin. 2. resultados de las acciones formativas.
En la evaluacin intervienen varios indicadores, todos ellos se ven
afectados por las diferencias en el desarrollo de la formacin (modalidad,
duracin, colectivo).
Indicador Objetivos Meta 1 er
Semestre
Meta 2do
Semestre
Total
En funcin de nuestros objetivos, los indicadores elegidos para realizar este
seguimiento sern de ndole cuantitativo, (p. ej. n de participantes
formados, acciones formativas realizadas) y cualitativos (eleccin de
formadores, contenidos de las acciones..).
Sabas que la Ley Federal del Trabajo establece
obligaciones a cumplir en el rea de capacitacin con la
finalidad verificar que las empresas efectivamente capaciten
y desarrollen a sus empleados?
Busca informacin en fuentes gubernamentales oficiales, acerca de las
obligaciones establecidas por la legislacin mexicana en el rubro de
capacitacin a los trabadores.

Debers explicarlas al grupo con tus propias palabras.
8. Evaluacin del Desempeo
Es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado.
Cuando el desempeo es el mayor o menor a lo estipulado el gerente debe de
tomar acciones.
Mtodos de Evaluacin del Desempeo
La Evaluacin del Desempeo
Objetivos
Permitir condiciones de medida de potencial

Proporcionar oportunidades de crecimiento

Proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en que el
empleado lleva a cabo su puesto.
Ventajas de Evaluacin del Desempeo
Mejora el desempeo mediante la retroalimentacin.
Ayudar a determinar quines merecen recibir aumentos salariales.
Decisiones de ubicacin del trabajador.
Indica necesidades de formacin y desarrollo.
Gua las decisiones sobre posibilidades profesionales especficas.
Detecta imprecisiones de informacin.
Puede indicar errores en el diseo del puesto.
Puede detectar factores externos de influencia en el rendimiento.
RESULTADOS O DESEMPEO?
DESEMPEO
Forma de hacer las tareas,
aquello por lo que consigue
determinado nivel de
resultados
Motivos del xito o fracaso

Puede desviar la atencin
de la consecucin de
resultados

RESULTADOS
Producto del trabajo
xito o fracaso

Puede general un clima
laboral negativo
Beneficios de la Evaluacin de Desemepeo
Colaborador Jefe Empresa
Conocer los aspectos de
comportamiento y desempeo
ms valorados por la empresa
Evala mejor el desempeo
de los subordinados

Tiene la oportunidad e
valuar su potencial
humano
Conoce cules son las
expectativas de su jefe
Toma medidas correctivas o
preventivas
Estimula la
productividad
Tiene oportunidad para hacer
autoevaluacin y autocrtica
Mejor comunicacin Mejora las relaciones
humanas en el trabajo.
Mtodos de evaluacin con base en el pasado: Se basan en eventos que ya
ocurrieron y que pueden ser medidos. Su desventaja radica en la imposibilidad de
cambiar lo ocurrido, sin embargo con la retroalimentacin el empleado puede dirigir
sus esfuerzos hacia la meta. Entre ellos se encuentran:
Escalas de puntuacin
Listas de Verificacin
Mtodo de Seleccin forzada
Mtodo de registro de acontecimientos
notables
Estimacin de conocimientos y asociaciones
Mtodo de puntos comparativos
Escalas de calificacin conductual
Mtodo de Verificacin de campo
Enfoques de evaluacin comparativa
Establecimiento de Categoras
Mtodo de Distribucin Obligatoria
Mtodo de comparacin contra el total

Tal vez el mtodo ms antiguo y de uso ms comn en la evaluacin del
desempeo sea la utilizacin de escalas de puntuacin.

Con este mtodo el evaluador concede una evaluacin subjetiva del
desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a alto. Es
decir, la evaluacin se basa slo en las opiniones de la persona que
confiere la calificacin.

Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto a fin de permitir
la obtencin de varios cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular
la puntuacin obtenida con los incrementos salariales; a un total de 100
puntos, por ejemplo, corresponde 100 % del incremento potencial, a 90
puntos un incremento de 90%, y as sucesivamente.
Escalas de
puntuacin
Lista de verificacin

Este mtodo de evaluacin del desempeo requiere que la persona que otorga la
calificacin, usualmente el supervisor inmediato, seleccione oraciones que describan
el desempeo del empleado y sus caractersticas.

Independientemente de la opinin del supervisor (y a veces sin su consentimiento), el
departamento de personal asigna calificaciones a los diferentes puntos de la lista de
verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el
nombre de lista de verificacin con valores.

Estos valores permiten la cuantificacin para obtener puntuaciones totales.

El valor concedido a cada aspecto se encuentra entre parntesis para indicar que
suelen omitirse en el formulario que utiliza el evaluador directo. Si la lista incluye
aspectos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripcin precisa del
desempeo del empleado.

Listas de
Verificacin
Mtodo de seleccin forzada

El mtodo de seleccin forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase ms
descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que
encuentra. Con frecuencia ambas expresiones son de carcter positivo o
negativo. Por ejemplo:
1. Aprende con rapidez. 1. Trabaja con gran empeo.

En algunos casos el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a
partir de grupos de tres y hasta cuatro frases. Sin considerar las variantes
ocasionales, los especialistas en personal agrupan los puntos en categoras
determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeo, las
relaciones interpersonales y as sucesivamente. El grado de efectividad del
trabajador en cada uno de estos aspectos puede computarse sumando el nmero
de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador.
Mtodos de evaluacin con base en el pasado: Se basan en eventos que ya
ocurrieron y que pueden ser medidos. Su desventaja radica en la imposibilidad de
cambiar lo ocurrido, sin embargo con la retroalimentacin el empleado puede dirigir sus
esfuerzos hacia la meta. Entre ellos se encuentran:

Listas de Verificacin
Mtodo de Seleccin forzada
Mtodo de registro de acontecimientos notables
Estimacin de conocimientos y asociaciones
Mtodo de puntos comparativos
Escalas de calificacin conductual
Mtodo de Verificacin de campo
Enfoques de evaluacin comparativa
Establecimiento de Categoras
Mtodo de Distribucin Obligatoria
Mtodo de comparacin contra el total

Mtodos de evaluacin con base en el futuro: Se centran en el desempeo venidero
mediante la evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo.
Pueden considerarse cuatro tcnicas bsicas:

Autoevaluaciones

Administracin por objetivos

Administraciones psicolgicas

Centros de Evaluacin

La evaluacin del desempeo del personal de una organizacin, es una actividad que
adems de ser onerosa, implica tiempo para el personal de la entidad. Crees
necesaria la evaluacin del desempeo dentro de una organizacin? Cuales seran
las consecuencias en una organizacin de no realizarla? Son mayores los beneficios
que obtendramos que los costos que implica? Eres capaz de justificar su
implementacin en un empresa que se rehsa a hacerlo?
Debers justificar si consideras necesaria la
evaluacin formal del personal del caso
adjunto, de ser necesario desarrollar y
justifica el mtodo de evaluacin de
desempeo para los trabajadores y para los
gerentes.

Centro de Limpieza Carter

Los elementos fundamentales de un plan de evaluacin son los siguientes:
1. Seleccin del mtodo de evaluacin y preparacin del procedimiento.
La empresa deber escoger uno de los mtodos de evaluacin antes descritos y
confeccionar sus formularios respectivos.
Es conveniente iniciar el programa con un mtodo poco complicado, pero, luego, segn
las circunstancias lo permitan, proceder a los ajustes o modificaciones propias para
mejorar y hacer ms completa la revisin de la actuacin del empleado.

2. Fijacin de la periodicidad de la evaluacin.
Este es un aspecto sobre el cual hay distintas posiciones. Algunos autores indican que
las evaluaciones muy frecuentes pierden efectividad,
pues se convierten en un proceso rutinario y superficial.
Otro autores sealan que las evaluaciones por perodos muy alejados hacen perder el
inters a las partes y es, inclusive, desfavorable para el trabajador, ya que el evaluador
le resulta difcil recordar y considerar todas las acciones realizadas por parte del
colaborador desde la ltima evaluacin.

Elementos fundamentales de un plan de
evaluacin
3. Entrenamiento de los evaluadores.

Establecer una mecnica de anlisis o reflexin para quien califica, de forma que identifique con
facilidad los puntos dbiles y los aspectos positivos de cada uno de sus subordinados.

4. Comunicacin y puesta en marcha del plan.
Despus de terminados los preparativos y los procedimientos de evaluacin, deben hacerse
las comunicaciones orales o escritas necesarias segn sea ms apropiado por el nmero de
personas, las mismas pueden tratar sobre:
La forma de tramitar los formularios de evaluacin: Es decir, explicar cmo se llenarn los
formularios y qu propsito tiene cada seccin de cada grado o escala presentada.
La entrevista despus de la evaluacin:
Dar instrucciones sobre cundo debe efectuarse la entrevista, qu informacin del
formulario se facilitar al empleado, cul es el fin de la entrevista, qu resultados deben
lograrse a travs de sta.
El procedimiento de quejas sobre la evaluacin: Aclarar quin atender las quejas, cmo
deben formularse las mismas (verbalmente o por escrito) y en qu fechas pueden
presentarlas.
Luego de proporcionar la comunicacin adecuada, se debe poner en marcha el proceso de
evaluacin indicando la fecha tope para la entrega de los formularios tramitados as como las
fechas en que se atendern consultas individuales de los empleados sobre la evaluacin.

5. Recepcin del formulario de evaluacin.
Los evaluadores deben presentar o remitir los formularios de evaluacin a la administracin
de personal, dentro de la fecha estipulada y guardando las medidas de seguridad y
confidencialidad correspondientes. Si no existe departamento de personal, el
procedimiento puede ser descentralizado por departamentos de la empresa.

6. Entrevista de evaluacin.
Este es el paso ms delicado y controversial de todo el programa. Segn William Werther y
Keith Davis; las entrevistas de evaluacin son sesiones de verificacin del desempeo que
proporcionan a los empleados retroalimentacin sobre su actuacin en el pasado y su
potencial en el futuro.
El evaluador puede proporcionar retroalimentacin mediante varias tcnicas: como las de
convencimiento, la de dilogo y la de solucin de problemas.

En el enfoque de convencimiento, ms comnmente utilizado con los empleados de poca
antigedad, se pasa revista al desempeo reciente y se procura convencer al empleado para
que acte de cierta manera.
En el enfoque de dilogo se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas,
sus excusas, sus quejas. Se propone superar estas reacciones mediante asesora sobre las
formas de lograr un desempeo mejor.

El enfoque de solucin, por su parte, identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo
con el desempeo del empleado. A partir de esa identificacin, se solucionan esos problemas
mediante capacitacin, asesora o reubicacin.
La entrevista se propone equilibrar las reas de desempeo positivo con las reas de
desempeo deficiente, para que el empleado adquiera una perspectiva realista del resultado
de sus esfuerzos.

Para llevar a cabo la entrevista o discusin de la evaluacin con la formalidad que es
recomendable, debe considerarse, primeramente, las pautas que pueden apreciarse
bsicamente en los siguientes aspectos:

Destacar los aspectos positivos del desempeo del empleado.
Especificar a cada empleado que la sesin de evaluacin es para mejorar el desempeo y no
para aplicar medidas disciplinarias.
Llevar a cabo la sesin de evaluacin del desempeo en un ambiente de privacidad y un
mnimo de interrupciones.
Efectuar no menos de una sesin anual formal de revisin del desempeo, dos es ms
recomendable, an ms en los casos de empleados de ingreso reciente o desempeo no
satisfactorio.
Ser especfico. Evitar las vaguedades.
Centrar sus comentarios (negativos o positivos)en el desempeo y no en los atributos
personales .
Guardar la calma. No discutir con el evaluado.
Identificar y explicar las acciones especficas que el empleado puede emprender para mejorar
su desempeo
Destacar su disposicin a ayudar en cuantos aspectos sea necesario.
Concluir las sesiones de evaluacin destacando los aspectos positivos del empleado

7. Informe final de evaluacin.
Despus de la entrevista, la administracin de personal no debe proceder al archivo de los
formularios de evaluacin, ya que el proceso evaluador no termina ah. Antes bien, es
necesario que la administracin examine, estudie y evale los formularios, las actividades, los
comentarios y sugerencias relativos a todo el plan de evaluacin para preparar un informe
final.
Dicho informe corresponde a un resumen de cuestiones importantes, como las siguientes:

Recomendaciones para promociones, despidos o transferencias

Acciones para tomar sobre los casos de personal difcil.

Detalle de los empleados que pueden ser objeto de aumentos salariales por los buenos
resultados de la evaluacin.

Cambios o ajustes requeridos en otras fases dela administracin de personal (seleccin,
colocacin y entrenamiento).

Mejoras sugeridas durante el proceso evaluador para el buen funcionamiento de los
departamentos u otros aspectos de la empresa.

Retroalimentacin de la informacin obtenida en la evaluacin

La evaluacin de desempeo sirve como un elemento indicador de la calidad de la labor
realizada por el rea de Recursos Humanos.

Si el proceso de evaluacin seala que una gran mayora de colaborares tienen un
desempeo de bajo nivel, podra existir, entonces, muchos empleados excluidos de los planes
de promociones y transferencias, ocasionando un alto porcentaje de problemas de personal y
un bajo nivel de dinamismo en toda la empresa.

Este problemas pueden ser generados por el propio Departamento de Recursos Humanos al
no seleccionar adecuadamente los candidatos para las promociones o al efectuar un anlisis
de puesto incompleto o errneo.

Por lo tanto, dicho Departamento debe evaluar los resultados obtenidos de las evaluaciones
del desempeo a la luz de sus propia administracin.

www.rrhh-web.com/evaluaciondepuesto4.html

En el mismo lugar, a unos cuantos pasos,
me encontr con un tercer albail a
quien le formul la misma interrogante:
Qu haces?

Su respuesta fue contundente: Estoy
construyendo una catedral.
Un da, caminando por las calles de cierta
ciudad, observ un terreno en
construccin y al ingresar a la obra, me
top con un albail baado en sudor,
molesto por trabajar bajo el sol ardiente y
le pregunt qu haca... Me respondi:
Estoy pegando bloques.

Continu mi recorrido por el terreno
pedregoso y me encontr con otro albail,
a quien le pregunt de la misma forma
que haca y me respondi: Estoy
levantando un muro...

La gran diferencia entre el primero que
pega bloques, el segundo que levanta
muros y el tercero que construye una
catedral es la visin que tenan del
trabajo que estaban desempeando.

Los 3 Albailes
Hacia donde se dirige la compaa
Cmo lo lograr
Estrategia
Misin
S R A M T
El acrnimo ingls SMART nos describe cmo deben ser
nuestros OBJETIVOS, y resulta una metodologa muy til para
definirlos:
Metodologa Smart
Objetivos
S
R
A
M
T
Cuanto ms detallado sea, mejor ser su comprensin al no dejar espacio a las interpretaciones
dudosas.
(Specific) Especficos
(Measurable) Medible.
El objetivo tiene que ser medible. Es necesario definir claramente el mtodo o sistema de
medicin, estableciendo los indicadores a emplear para evaluar el grado de consecucin del
objetivo.
(Attainable ) Alcanzable
El objetivo debe ser realizable, ambiciosa pero no imposible de lograr. Se trata de salir de la
zona cmoda, de luchar por algo que parece difcil pero alcanzable, pues de lo contrario
causar frustracin y desnimo
(Realistic) Realista
Un objetivo puede ser realizable pero no realista, si no se fundamente en la propia realidad. El
objetivo debe estar en sintona con la misin y de acuerdo a las herramientas de que se
disponen.
(Time bound) Tiempo Determinado
Definir claramente la dimensin temporal de cada objetivo, es decir el periodo de tiempo en el
que se debe completar cada uno de ellos.
Objetivos
Voy a
comenzar a
hacer ejercicio
es ESPECFICO?
es MEDIBLE?
NO
Objetivos
S
R
A
M
T
Objetivos
Minino de Cheshire, podras decirme, por
favor, qu camino debo seguir para salir
de aqu?
- Esto depende en gran parte del
sitio al que quieras llegar - dijo el Gato.
- No me importa mucho el sitio... - dijo
Alicia.
- Entonces tampoco importa mucho el
camino que tomes - dijo el Gato.
Objetivos
Anlisis FODA
Herramientas para elaboracin de Estrategias
Es una herramienta de desarrollo de estrategias que relaciona una por una las
debilidades y las fortalezas internas de una organizacin, con las oportunidades
y amenazas externas.
La Matriz FODA nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas:
En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades vs- Amenazas), es el
de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una institucin que
estuviera enfrentada slo con amenazas externas y con debilidades internas,
pudiera encontrarse en una situacin totalmente precaria. De hecho, tal
institucin tendra que luchar por su supervivencia o llegar hasta su
liquidacin. Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, esa institucin
podra reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus
debilidades o para esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas
amenazas (a menudo esas son falsas esperanzas). Sin embargo, cualquiera
que sea la estrategia seleccionada, la posicin DA se deber siempre tratar
de evitar.
La segunda estrategia, DO (Debilidades vs- Oportunidades), intenta
minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una institucin
podra identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero tener
debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del
mercado.
DA
(Mini-Mini).
DO
(Mini-Maxi).
Esta estrategia FA (Fortalezas vs- Amenazas), se basa en las
fortalezas de la institucin que pueden copar con las amenazas del
medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras
mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa
necesariamente que una institucin fuerte tenga que dedicarse a
buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por
lo contrario, las fortalezas de una institucin deben ser usadas con
mucho cuidado y discrecin.
A cualquier institucin le agradara estar siempre en la situacin donde
pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es
decir aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas vs- Oportunidades)
Tales instituciones podran echar mano de sus fortalezas, utilizando
recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus
productos y servicios.
FA
(Maxi-Mini).
FO
(Maxi-Maxi).
D1. Escasas vinculacin con los
sectores

D2. Los ndices de eficiencia
terminal son bajos.

D3. La oferta del instituto est
desfasada con la demanda.
Debilidades
A 1. Jvenes sin orientacin
vocacional

A2. Tendencias preocupantes por
incremento de desempleo y
subempleo
Amenazas
O1. Incremento en el nmero de
jvenes con intenciones de ingreso
a educacin superior.

O2. Apoyos federales para estudiar
nivel superior
Oportunidades
F1. Excelente imagen

F2. El 15% de los investigadores de
la institucin son del Consejo de
C&T

F3. El 90% de los docentes tienen
cargos en la IP
Fortalezas
Factores
Internos
Factores
Externos
FO ( Maxi-Maxi)
Fortalecer el Programa de
Formacin Docente

(O1, O2, F1, F3 )
DO ( Mini-Maxi)
Fortalecer los Programas
de Vinculacin

(O1, O2, D1, D3 )
FA ( Maxi-Maxi)
Reactivar el Programa de
Seguimiento de
Egresados

(F1, F3, A1, A2, A3 )
DA ( Mini-Mini)
Revisin de los planes de
estudio

(D1, D2, D3, A1, A2, A3 )
Matriz FODA
Balanced Scorecard es la principal herramienta metodolgica que traduce la
estrategia en un conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la
estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin.

"BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y estratgica, el progreso actual y
suministra la direccin futura de su empresa, para ayudarle a convertir la visin en
accin por medio de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes
perspectivas, a travs de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad.
Mario Vogel

Las 4 perspectivas son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formacin y
Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios
para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la
definicin de los indicadores. De acuerdo a las caractersticas propias de cada negocio
pueden existir incluso ms, pero difcilmente habr menos de las mencionadas.

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