Sunteți pe pagina 1din 67

Management sanitar

aplicat n medicina dentar


Curs

Conf.univ.dr.Elena Mihaela Cruu
E-mail: mihaelacarausu@yahoo.com
Structura cursului
I. Introducere
Furnizori de servicii de sntate oro-dentar
II. Stilul managerial n practica medico-
dentar
Stilul managerial autoritar
Managementul liber
Managementul participativ
III. Stabilirea scopurilor i obiectivelor

Structura cursului
IV. Activiti care promoveaz un
serviciu de sntate oro-dentara
V. Managerul i aptitudinile necesare
pentru dezvoltarea sistemului
relaional
Structura cursului
VI. Managementul conflictelor n echipa
stomatologic
Principalele cauze generatoare de conflicte ntr-o
echip stomatologic
Tipuri de conflicte profesionale
Rezolvarea situaiilor conflictuale

VII. Principii ale managementului
stomatologic modern
VIII. Maximizarea funcionalitii echipei
stomatologice
Structura cursului
I. Introducere
Medicina dentara este o profesie medical
care are un dublu scop:
de a oferi servicii de sntate oro-dentara
populaiei;
de a obine profit ca o mic afacere.
Ca serviciu de ngrijire a sntii oro-dentare,
medicina dentara ofer asisten specializata
de calitate pentru fiecare pacient, respectnd
standardele stabilite att de ageniile
guvernamentale ct i de profesia nsi.
Ca profesie medical, urmrete urmtoarele
obiective:
a) meninerea unei bune stri de sntate oro-
dentar a pacientului;
b) calmeaz i/sau combate cauza unor dureri de
origine dentar;
c) prevenirea durerii;
d) conservarea funciei masticatorii;
e) meninerea i/sau corectarea fizionomiei.
Ca afacere, ne referim la iniiativa prin care
tehnicianul dentar i asigur un trai decent.
Pentru aceasta, practica dentar trebuie s
urmreasc urmtoarele obiective:
eficienta;
s fie productiv;
s creeze profit.
Obs.!
Educaia universitara tradiional a
Medicului dentist s-a focalizat pe formarea
unor abiliti clinice diagnostice i practice
terapeutice de o competen crescut, dar a
nregistrat carene n practica managerial.
Obs!
Este important de menionat c Medicina
Dentar a intrat n secolul XXI marcat de
semnificative schimbri n sntatea oro-
dentar a populaiei, de creterea drepturilor
consumatorilor, de creterea nivelului de
cunotine generale medicale i stomatologice
ale populaiei, i, nu n ultimul rnd, de
creterea numrului de practicieni.
Practica stomatologic concurenial impune ca o
necesitate prioritar practicarea managementului.
Astfel, managerul afacerii (medicul dentist specializat
n management) devine persoana vital pentru:
meninerea i/sau creterea cifrei de afaceri;
implementarea sistemului de afaceri;
managementul afacerii,
i, nu n ultimul rnd, n meninerea unei bune
comunicri ntre medic, tehnician dentar (care
acord serviciile de medicina/tehnica dentar
populaiei), asistenta de cabinet, resursele umane
implicate, pacient i comunitate.
In acest context dat medicul exercit rolurile de
coordonator, de antreprenor i delegarea
responsabilitilor astfel:
mparte din activitile ntre colaboratori;
deleg responsabiliti cadrelor cu pregtire
medie sanitar;
responsabilitatea adiional managementului
afacerii managerului (asistent manager).
II. Furnizorii de servicii de sntate oro-
dentar
II.1. Introducere
Tendina n secolul XXI
Este evident c anii industriali care au dominat
dezvoltarea societii umane au determinat o
anumit orientare a serviciilor.
n acest context general trebuie privit i medicina
dentar ca domeniu medical de importan
major, destinat s ofere ngrijiri de sntate
oro-dentar membrilor comunitii.
In momentul n care solicit prestarea unor servicii de
sntate oro-dentar obiectivul pentru pacient
poate fi numai tratamentul, dar medicul dentist i
persoanele din echipa sa trebuie s fie n
permanen contieni c la fel de important pentru
pacient este modul cum i s-au oferit serviciile
solicitate.
Pacientul va reveni la Cabinetul de MD respectiv
numai dac este mulumit de serviciul acordat.

II. Furnizorii de servicii de sntate oro-
dentar
II.1. Introducere
Este important de subliniat c ntr-o practic
concurenial pacientul are posibilitatea de a alege.
Medicul dentist alege s colaboreze cu un anume
laborator de TD cel mai adesea datorit unei
recomandri i foarte rar din ntmplare.
Dac va fi mulumit de calitatea lucrrilor i a serviciilor
el va reveni i cu alte comenzi.
II. Furnizorii de servicii de sntate oro-dentar
II.1. Introducere
II.Furnizorii de servicii de sntate oro-
dentar
II.1. Introducere
Un element esenial pentru pstrarea portofoliului
de clienti este comunicarea eficient; aceasta
ine de abilitatea de a nelege i de a se face
neles.

III. Stilul managerial n practica
stomatologic
Managementul, n general i n mod special
conducerea, sunt vitale pentru succesul profesional i
n afaceri n medicina dentar.
n acest context sunt deosebit de importante stilul
managerial i comunicarea managerial.
Un medic dentist poate conduce n mod:
autoritar;
participativ;
liber.
III.1. Stilul managerial autoritar
(managementul de comanda)
Managementul autoritar permite medicului dentist s ia
toate deciziile ca figur autoritar central.
Resursele umane sunt implicate numai n procesul
propriu-zis de acordare a serviciilor, dar nu au acces la
activitile de management ale Cabinetului de MD.
Aceast atmosfer asigur o mai mic stimulare a
membrilor grupului de lucru, deoarece ei sunt pur i
simplu persoane care execut ordinele primite.
III.1. Stilul managerial autoritar
(managementul de comanda)
Acest stil managerial are o eficien redus dei
are avantajul evident de a cere mai puin
implicare dect alte stiluri manageriale.

III.1. Stilul managerial autoritar
(managementul de comanda)
Dei acest stil managerial este utilizat n multe
instituii guvernamentale, administrative sau de
educaie, utilizarea sa este limitat n sistemul
de sntate, iar n practica privat
stomatologic acest stil trebuie folosit cu
pruden i numai atunci cnd situaia o
impune (de exemplu, rezolvarea unor urgene).

III.1. Stilul managerial autoritar
(managementul de comanda)
Medicul dentist cu un stil managerial autoritar va lua
singur deciziile ce se impun fr a consulta
membrii echipei de lucru, resursele umane
angajate sunt pasive i ateapt indicaii chiar
pentru rezolvarea problemelor curente.
In contextul unui stil managerial autoritar posibilitile
de comunicare sunt reduse, medicul dentist nu va
asculta i nu va putea recepiona corect ideile i
informaiile care vin de la membrii echipei sale de
lucru i deci nu le va lua n considerare.

III.2. Managementul liber
Acest stil managerial este caracteristic
profesionitilor ce desfoar o practic
stomatologic de rutin.
Managementul liber nu confer nici unei
persoane responsabiliti manageriale.
Medicul dentist nu va oferi informaii membrilor
grupului de lucru i fiecare persoan va
executa activitile uzuale, intrate n rutin.
Membrii echipei i vor face munca fr a
ncerca noi tehnici pentru c este mai uor s-
i practice" profesia ntr-un mod cunoscut
deja.
Acest stil managerial refractar la nou i
schimbare este cel care, n timp, determin
scderea calitii lucrrilor i serviciilor oferite
i implicit pierderea comenzilor i falimentul.

III.2.Managementul liber
Aplicarea managementului liber n Romnia se
observ mai ales n reeaua public i, uneori, n
privat n perioada de debut a unui CMD.
III.2.Managementul liber
El se poate perpetua numai n contextul:
perioadelor de criz (datorit unei penurii cronice de
resurse materiale i financiare cnd CMD i propune
doar s supravieuiasc);
al sarcinilor necorespunztoare;
sau atunci cnd, dup o perioad ndelungat de
practic de rutin, medicul ntmpin rezisten din
partea membrilor echipei dac ncearc s introduc
tehnici sau practici noi.
III.2. Managementul liber
OBS!
Rezistena la nou a membrilor echipei de lucru poate
fi nfrnt doar prin dezvoltarea colaborrii ntre
membrii echipei.

III.3. Managementul participativ
Dintre stilurile manageriale existente
managementul participativ este considerat ca
fiind cel mai avantajos pentru practic.
Aceast form de management recunoate
importana fiecrui membru al echipei n
atingerea obiectivelor impuse de practic i n
acordarea unor servicii de sntate de
calitate.
Managementul participativ presupune implicarea
tuturor membrilor echipei de lucru n procesul
de luare a deciziilor (n conformitate cu
pregtirea fiecruia i cu rolul i locul fiecruia
n echip).
Fiecare membru al echipei este considerat o
resurs uman" ale crei cunotine i
informaii trebuie gestionate printr-un
management corespunztor.

III.3. Managementul participativ
Drept urmare membrii echipei este necesar s
fie persoane competente profesional,
capabile s achiziioneze noi informaii i noi
tehnici, s fie capabile s se adapteze la nou
i schimbare i s fie dornice s-i asume
responsabiliti i s ia decizii n activitatea
profesional cotidian.

III.3. Managementul participativ
n concluzie,
Echipa trebuie s funcioneze unitar pentru a
oferi servicii de sntate oro-dentar de
calitate optim, corespunztoare nevoilor de
sntate, la un raport cost/beneficiu favorabil.

IV. Promovarea afacerii
IV.1. Stabilirea scopurilor i obiectivelor
nainte de desfurarea activitilor practice, medicul
i definete filozofia practicii i i stabilete
obiectivele generale i specifice pentru desfurarea
fiecrei activiti.
Lipsa (neformularea) unor scopuri i obiective
evideniaz lipsa de orientare a medicului dentist
care se reflect n modul de funcionare a echipei cu
repercusiuni directe i imediate asupra calitii
serviciilor de sntate oro-dentare oferite
pacientului/populaiei.
Pentru ca practica s se dezvolte este necesar
ca scopurile i obiectivele s fie bine definite.
Este foarte important ca managerul s aib un
stil managerial participativ i s implice
membrii echipei la stabilirea i realizarea
obiectivelor.

IV. Promovarea afacerii
IV.1. Stabilirea scopurilor i obiectivelor
IV.1.1. Succesiunea de etape care ar trebui
parcurs pentru stabilirea obiectivelor este
urmtoarea:
a) dezvoltarea unei filozofii a practicii
MD identific ntr-o formulare accesibil conceptele
fundamentale ale practicii att privitoare la grija
pentru starea de sntate a pacientului/populaiei
ct i la managementul CMD, astfel nct s se
poat perfeciona practica i s se poat adapta
cerinelor i exigenelor pacienilor/populaiei
deservite;
b) identificarea scopurilor urmrite i delimitarea
intervalelor de timp n care acestea pot fi atinse;
c) stabilirea obiectivelor prioritare;

d) dezvoltarea obiectivelor - n aceast etap fiecare
scop este descompus n obiective operaionale
specifice diferitelor activiti practice, totodat
indicndu-se modul de urmrire a realizrii
obiectivelor stabilite i a rezultatelor ateptate;
e) dezvoltarea politicii CMD- se formuleaz o metod
de baz la care vor adera att membrii echipei, dar
care va fi agreat i de medicii colaboratori.
Aceast formulare general a metodei trebuie
descompus n metode specifice;
f) dezvoltarea metodelor procedurale - se formuleaz
metoda de baz i se descompune n metode
specifice pentru toate procedurile CMD; rezultatul
acestui efort va fi mult mai valoros i util atunci cnd
se constituie sub forma unui manual procedural;
g) dezvoltarea managementului financiar al CMD-
pune accentul pe activitatea de afaceri;
Managerul urmrete costurile i modalitatea de
conducere a afacerii astfel nct s nu se
depeasc bugetul, iar practica s fie rentabil;
h) dezvoltarea practicii standard MD va
identifica standardul de calitate i va defini
nivelul de performan al practicii;
Membrii echipei trebuie s cunoasc, s
accepte i s fie motivai de a acorda servicii
de sntate oro-dentar de calitate
conform cu standardele stabilite.
Pe msura desfurrii activitii i a introducerii
tehnologiilor medicale i nemedicale noi va fi
necesar revederea i modificarea scopurilor
i obiectivelor n acord cu noul context;
i) dezvoltarea unui program de monitorizare a
calitii serviciilor de sntate oro-dentar
oferite - a unui sistem de indicatori n acord cu
indicatorii folosii la nivel naional sau regional;

j) dezvoltarea unui program de apreciere a activiti
membrilor echipei- elementul cel mai important pe
care se bazeaz ntreaga activitate de furnizare a
serviciilor de sntate ctre populaie este reprezentat
de echip; este vital ca aceast echip s fie format
din resurse umane calificate, atent selecionate pe
criterii obiective, iar scala de salarizare a acestora s
fie competitiv, s reflecte productivitatea,
performana individual i conformarea la standardele
de calitate adoptate.
Membrii echipei vor fi motivai s munceasc cu
rezultate mai bune dac sunt recompensai i
recunoscui pentru activitatea i efortul depus;
nemulumirea cea mai frecvent formulat de
resursele umane dintr-o echip este lipsa de
recunoatere a importanei muncii lor.
In stabilirea obiectivelor, etapa premergtoare i
obligatorie este analiza nevoilor de sntate
oro-dentar a populaiei deservite, stabilirea
prioritilor i a nevoilor de servicii i resurse.
Analiza nevoilor de sntate oro-dentar a
populaiei presupune evaluarea unor factori
determinani.
Fiecare obiectiv trebuie s ndeplineasc anumite
cerine.
IV.2 Activitile care promoveaz un
serviciu de sntate oro-dentar sunt:
asigurarea accesibilitii la serviciul oferit
(geografice, temporale i financiare);
asigurarea serviciilor/lucrrilor de urgen;
ncadrarea n graficul de programri.
IV.2 Activitile care promoveaz un
serviciu de sntate oro-dentar sunt:
asigurarea unei comunicri eficiente medic
dentist-tehnician dentar-pacient;
informarea pacientului asupra alternativelor
posibile;
oferirea unor servicii de calitate;
etica profesional;
delegarea responsabilitilor numai ctre
persoane calificate ce fac parte din echip;

IV.2 Activitile care promoveaz un
serviciu de sntate oro-dentar sunt:
cooptarea n echipa de lucru a unor membri
avnd calificarea necesar i o bun pregtire
profesional;
perfecionarea profesional permanent;
asigurarea unei ambiane plcute n CMD;
pstrarea i asigurarea ntreinerii
echipamentului, instrumentarului i a celorlalte
dotri (stare de funcionare optim);
desfurarea manevrelor n deplin siguran.

V. Managerul CMD i aptitudinile necesare
pentru dezvoltarea sistemului relaional
Este dificil s identifici n epoca actual un loc de
munc care s nu presupun stabilirea de relaii
interumane.
In multe domenii de activitate (medicin, educaie,
drept, servicii de pres, cercetare, religie .a.) s-a
observat c desfurarea activitii este
condiionat de abilitatea de a comunica.
Realitatea contemporan ne arat c nu exist un loc
de munc unde comunicarea s nu fie important.
Eecurile unei echipe se datoreaz, n proporie de
70-80%, lipsei de comunicare dintre membrii
echipei de lucru i doar n proporie de 20-30%
lipsei de informaii profesionale de ultima ora sau a
aparaturii performante.

V. Managerul CMD i aptitudinile necesare
pentru dezvoltarea sistemului relaional
De cele mai multe ori primul contact pe care pacientul
l are n cabinetul de medicina dentara este cu
medicul sau, n occident, asistentul afacerii.
Atitudinea acestuia i poate lsa pacientului o impresie
favorabil, sau l poate convinge s solicite asisten
la un cabinet stomatologic concurent.

V. Managerul CMD/LTD i aptitudinile
necesare pentru dezvoltarea sistemului
relaional
Pentru a se realiza o comunicare eficient este absolut
necesar s se dezvolte abilitile de comunicare att
ale tehnicianului ct i ale celorlali membri ai echipei.
Aceste abiliti de comunicare se pot dezvolta pe fondul
nsuirii unor cunotine i nelegerii unor concepte
de baz.


V. Managerul CMD/LTD i aptitudinile
necesare pentru dezvoltarea sistemului
relaional
OBS!
Doar pe un fundament teoretic se pot dezvolta
aptitudinile de comunicare eficient ale
membrilor echipei, aptitudini vitale pentru o
practic de succes.
V.1. Aptitudinile de comunicare
managerial
Aptitudinile de comunicare managerial i de comunicare se
dezvolt pe baza unor trsturi caracteristice fiecrui membru
al echipei, cum ar fi:
deschiderea ctre experien;
entuziasm; integritate, corectitudine;
acceptarea valorii celorlali membri ai echipei;
ncredere n propriile puteri;
amabilitate;
simul umorului;
recunoaterea nevoilor altora;
abilitatea de a fi un bun asculttor.
Dintre trsturile enumerate anterior, necesare
pentru dezvoltarea abilitilor, de comunicare, vom
dezvolta n cele ce urmeaz doar pe cele mai
importante:
a) ncrederea n propriile puteri este abilitatea de a
crede c poi presta o activitate profesional de
calitate. Aceasta este o condiie esenial pentru
mbuntirea continu a calitii serviciilor acordate.
Trebuie s ai o bun sntate mental i s-i
accentuezi caracteristicile pozitive pentru a consolida
ncrederea n propriile puteri.
V.1. Aptitudinile de comunicare
managerial
Un manager care are ncredere n forele proprii i
asum responsabiliti, se adapteaz la schimbare,
este interesat de permanenta mbuntire a
activitii CMD i se implic n procesul de decizie.
Un astfel de manager va cunoate i va pune n
eviden nevoile de marketing ale practicii pe care o
va adapta la cerinele sociale.
De asemenea, el i va asuma riscul schimbrilor fiind
capabil s impun i s depeasc rezistena la
nou a membrilor echipei sale de lucru;
b) deschiderea ctre experien
Profesiunea medical este dinamic, pentru
a putea acorda ngrijiri de sntate
populaiei deservite, MD trebuie s fie
deschis la experien, s fie motivat de a
pune n practic noi tehnici, de a se adapta
la noutile tiinifice, tehnice i tehnologice
din domeniu.
Membrii echipei cu o practic de rutin
ndelungat sunt nspimntai de ideea de
nou i schimbare, de aici rezultnd o
rezisten la implementarea noului.
Comunicarea managerial eficient ntre
manager i membrii echipei de lucru este un
factor care poate reduce rezistena la
schimbare.
Rezistena la schimbare poate fi opus i de
manager, atunci cnd activitatea desfurat
la nivelul CMD este n conformitate cu anumite
standarde considerate acceptabile, nivel peste
care schimbarea nu ar fi, n viziunea acestuia,
nici acceptabil nici necesar, supracalitatea
fiind costisitoare i investiia nefiind justificat
de eficien sau de mbuntirea calitii
serviciilor oferite.
c) acceptarea valorii celorlali
Valoarea profesional a fiecrui membru din
echip este dat de suma cunotinelor i a
experienei acumulate pn la un anumit
moment.
Este important pentru manager s aprecieze
cu maximum de obiectivitate valoarea
profesional a colaboratorilor si i aceasta
pentru a-i putea motiva s presteze servicii de
calitate optim ctre pacieni.
Este absolut necesar ca MD s-i accepte
colaboratorii pentru ceea ce pot (fiecare dintre
ei) i nu pentru ceea ce ar dori managerul ca
ei s fie.
OBS!
Unul dintre secretele comunicrii n grupul de lucru
este tocmai aceast acceptare a colaboratorilor fr
a se exercita presiuni de ctre manager de a-i
schimba pe fiecare n parte conform scale de valori
profesionale a acestuia.
Schimbrile impuse nu au niciodat succesul
scontat.
Pentru ca o schimbare s fie posibil trebuie ca
aceasta s fie nsuit i motivaia s fie suficient
de puternic pentru a se putea implementa
schimbarea.
d) Ascultarea efectiv- presupune o ascultare
gndit, managerul nelegnd mesajul
transmis nainte de a formula un rspuns.
Acest tip de ascultare este ideal crend
premizele unei mai bune nelegeri a situaiei.
Un manager trebuie s fie un bun asculttor,
educat n a asculta efectiv, tocmai pentru a
nelege mesajul i pentru a sesiza ce se
poate ascunde n spatele mesajului
recepionat.
Ascultarea efectiv poate fi limitat/blocat din
diferite cauze (obiective, subiective) ca de
exemplu: oboseal, pierderea auzului,
distragerea ateniei ctre executarea
manoperelor stomatologice, idei preconcepute
i premize false .a.
In acest context, managerul nu mai poate s
asculte efectiv mesajul transmis.
Obs.!
Deprinderea folosirii tehnicilor de ascultare
efectiv este un proces dificil, dar practicarea
cotidian a acestora aduce beneficii n
mbuntirea comunicrii, conducnd la
mbuntirea actului medical.
e) Recunoaterea necesitilor celorlali
Toi membrii echipei au nevoie de
recunoatere i apreciere pentru contribuia
profesional la buna desfurare a activitii i
la succesul organizaiei. Recunoaterea i
aprecierea muncii colaboratorilor i, implicit, a
nevoilor lor de dezvoltare profesional
creeaz premizele unei bune cooperri
profesionale pentru atingerea obiectivelor
organizaionale propuse.
f) Trsturi de caracter necesare dezvoltrii
sistemului relaional n echip:
onestitate - dezvoltarea unui comportament corect
fa de ceilali, indiferent dac sunt pacieni,
colaboratori sau parteneri de afaceri;
integritate - dezvoltarea responsabilitii pentru
aciunile proprii, asumarea riscurilor i a propriilor
greeli fr a-i nvinui pe ceilali de eventualele
eecuri;
entuziasm interes pentru activitatea profesional
desfurat, dorin sincer de dezvoltare
profesional i implicare n activitile profesionale
ale echipei;
insisten - luarea iniiativei i asumarea riscului
pn n momentul ndeplinirii sarcinilor
profesionale sau rezolvrii favorabile a unei
situaii;
simul umorului - capacitatea de a trece cu o
glum inteligent i bine plasat peste situaii
stresante, de a rezolva conflictele i de a diminua
tensiunile existente la un moment dat ntre diferii
membri ai echipei de lucru;
eticheta - comportamentul, sau mai bine zis
manierele" n afaceri; bunele maniere" pot duce
la promovarea activitii CMD/LTD, la succes n
afaceri i la construirea unui bun sistem
relaional.
VI. Managementul conflictelor n echip
VI.1. Principalele cauze generatoare de conflicte ntr-o
echip pot fi:
a) deteriorarea relaiei profesionale dintre
medicul/tehnicianul dentar i ceilali membri ai echipei:
arogan, nenelegerea i nerecunoaterea nevoilor de
dezvoltare profesional a celorlali, abuz de putere .a.;
b) probleme emoionale: stare de spirit, viziune asupra
activitii profesionale funcie de bunul plac, de probleme
familiale, de conflicte .a.;
c) competiie pentru resurse: atunci cnd sunt limitate
sau afectate resursele strategice (n lipsa crora activitatea
este blocat);
d) incompatibilitatea obiectivelor ntre grupuri (echipe)
de lucru.
VI.2. Tipuri de conflicte profesionale
Dup Blake, n funcie de nivelurile organizaionale,
conflictele se pot grupa n urmtoarele categorii:
a) conflict intrapersonal - se desfoar n
interiorul subiectului;
b) conflicte interpersonale - ntre doi sau mai
muli membri ai echipei de la acelai sau de la
niveluri ierarhice diferite;
c) conflicte intragrup:
- ntre MD/TD i restul echipei de lucru;
- ntre membrii echipei;
d) conflicte intergrupuri - se desfoar ntre
membrii ai dou sau mai multe echipe de lucru.
VII. Principii ale managementului
stomatologic modern
Un management modern al serviciilor de sntate oro-
dentar trebuie s fie fundamentat pe urmtoarele
principii:
orientarea serviciilor de sntate oro-dentar oferite ctre
clientel;
flexibilitate i adaptabilitate a serviciilor de sntate oferite
la starea de sntate real i la nevoile de sntate oro-
dentar ale populaiei;
dezvoltarea competenelor profesionale i a capacitilor
manageriale ale MD/TD;
n limitele sistemului, MD/TD trebuie s aduc
permanent inovaii i soluii noi pentru creterea
calitii serviciilor prestate;
simplificarea activitilor ct mai mult posibil;
resursele umane (membrii echipei) vor fi lsate s-i
foloseasc creativitatea n rezolvarea problemelor
profesionale curente;
se va stimula responsabilitatea personalului
(angajailor) pentru activitatea profesional
desfurat;
se vor reduce (ct de mult posibil) reglementrile
administrative i birocraia care sunt mari
consumatoare de timp.
VIII. Maximizarea funcionalitii
echipei
Aceasta vizeaz urmtoarele obiective:
creterea ncrederii interpersonale i ntre grupurile de lucru;
crearea unui climat deschis, favorabil rezolvrii tuturor
problemelor profesionale;
localizarea nivelului de luare a deciziilor ct mai aproape de
sursele de informaii i de resursele pertinente;
maximizarea motivaiei membrilor echipei de a-i nsui
scopurile i obiectivele profesionale i de afaceri propuse;
favorizarea contientizrii de ctre fiecare membru al
grupului a importanei muncii n echip, n vederea asigurrii
succesului profesional i de afaceri.
V mulumesc pentru atenie!