Anlisis y Formulacin de Estrategias

Captulo 5
Estrategia a nivel operativo
Mario Alvarez Betancourt
Contenido
1. La importancia de considerar como estratgicas a las
operaciones de la empresa
2. Enfoques para mejorar los procesos: TQM y Reingeniera
3. Guas para manejar los esfuerzos de TQM y Reingeniera
4. Las mejores prcticas en 3 procesos clave:
Desarrollo de productos
Administracin de la demanda
Cumplimiento de pedidos
1. La importancia de considerar como estratgicas a
las operaciones de la empresa
Uno de los dos principales recursos de ventaja competitiva es la
capacidad de la empresa en ejecutar sus procesos.

Activities, then, are tha basic units of competitive advantage.
Overall advantage or disadvantage results from all a companys
activities, not only a few M. Porter

Las actividades en conjunto forman procesos y es importante
que stos se encuentren alineados con la estrategia de la
compaa.
1. La importancia de considerar como estratgicas a
las operaciones de la empresa
Tres niveles de alineamiento :

1. De primer orden: processo consistentes con la estrategia
Ej. Desarrollo de nuevos productos
2. De segundo orden: procesos de reforzamiento
Ej. Admn. de la demanda (capacitacin de nuevos
productos)
3. De tercer orden: alineacin completa de la compaa en sus
procesos clave para cumplir su estrategia.

It is harder for a rival to match an array of interlocked activities than it is
merely to imitate a particular sales-force approach M. Porter
2. Enfoques para mejorar los procesos: TQM y
Reingeniera
Caractersticas:
Promueven un enfoque estratgico para administrar a nivel
operativo (local maximums vs global optimums)
Obtienen resultados deseados (costos, calidad, inventarios)
Principios que funcionan en todos los niveles
Buscan colaboracin interorganizacional
Por qu fallan?
Resistencia al cambio
Expectativas demasiado altas
En qu son iguales TQM y CPR?
Ambos enfoques buscan proveer valor al cliente
Consideran las necesidades de clientes internos y externos
Buscan mejorar simultneamente diferentes indicadores clave:
calidad, costos, tiempos de respuesta
Ambos tienen un enfoque de sistemas
Tpicamente cruzan barreras intra e interorganizacionales
Se benefician del benchmarking
Buscan llegar a niveles de desempeo mundiales
En qu son diferentes?
Aspecto TQM CPR
Enfoque Mejorar lo existente Cuestionar lo existente
Alcance Mejoras continuas Mejoras radicales
Resultados Muchas mejoras pequeas Pocas mejoras
sustanciales
Direccin Abajo-Arriba Arriba-Abajo
Sitios de mejora 20 a 100 3 a 5
Continuidad Proyectos de mejora
continua
Una vez rediseado, el
proceso se estabiliza
Cmo se pueden complementar?
Tiempo
TQM mejora
capacidades en cada
generacin de diseo
CPR reemplaza una
generacin de diseo por
otra
3. Guas para manejar los esfuerzos de TQM y
Reingeniera

Ambos (TQM & CPR) deben ser guiados por una estrategia
amplia del negocio. Qu mejorar?
No confundir medios y fines: el programa de mejora no debe
ser ms importante que los resultados del negocio
Ajustar las mejoras a las fortalezas de la compaa : no
siempre es momento de ser best in class.
Soportar los esfuerzos con inversiones de tiempo y dinero
Guas exclusivas para TQM
Administrar la mejora continua con herramientas: PDCA cycle






El mayor reto: Hacer de TQM una forma de vida en el negocio y no un
programa aislado
Planear
Hacer
Verificar
Actuar
Guas exclusivas para CPR
El mayor reto: manejar la transicin entre lo que es y lo que debera ser
Tiempo
Perodo de desarrollo del nuevo sistema, mientras
se opera con el anterior
Prdida de capacidad
asociada con el cambio
del proceso
Generacin 1
Generacin 2
4. Las mejores prcticas en 3 procesos clave:
a) Desarrollo de productos
Balancear capacidad tecnolgica y satisfaccin del cliente: Push Vs Pull
Los clientes no siempre saben lo que es tecnolgicamente posible
Una estrategia neutral: Japn

Usar enfoque concurrente






I & D
Mfg
Mkt
I & D
Mfg
Mkt
Disear para el ciclo total del producto: Procter & Gamble
4. Las mejores prcticas en 3 procesos clave:
b) Administracin de la demanda
Cambiar el nfasis de satisfaccin del cliente a descubrir lo que
realmente valora el cliente
La satisfaccin del cliente no nos dice mucho sobre productos potenciales
Ej: una ciruga.
Balancear los beneficios de la variedad contra el costo de la complejidad
Ej: computadoras

Enfocarse a la retencin
del cliente mediante un
servicio superior




50
30
15
5
Poduct
Service
Sales staff
Other
Lo que valora el cliente
4. Las mejores prcticas en 3 procesos clave:
c) Cumplimiento de Pedidos

Cambiar el enfoque de compra y ver al proveedor como un aliado
estratgico

Balancear beneficios de produccin estandarizada y diferenciada
El reto: lograr diferenciacin a costos bajos

Sistemas de produccin:
Artesanal
En masa
Sistemas esbeltos: eliminar lo que no agregue valor, produccin
JIT, equipos interdepartamentales, eliminar problemas raz, etc.