O que estamos tentando realizar com sucesso?

Como saberemos se uma mudana uma melhoria?

Quais mudanas podemos fazer para resultar em
melhorias?
Modelo para Melhorias
Planejar
Fazer Estudar
Agir
Figura 1-1: Forma Bsica do Modelo para Melhorias
Figura 1-2: Relao Entre Fatores Importantes Selecionados e Formalidade




Diminuio do nvel
dos fatores



Aumento do nvel dos
fatores













Menos
Formal


Mais
Formal






















Pequena documentao

Fatores que afetam a
formalidade do esforo
de melhoria:
complexidade da
situao, impacto
potencial, procedimentos
e polticas anexas,
nmero de pessoas
envolvidas, necessidade
de diretrizes especficas,
metodologias, localizao
geogrfica dos
envolvidos



Muita documentao







Mnima estrutura





Mxima estrutura







Metodologia pouco
prescrita





Metodologia muito
prescrita







Menos tempo





Mais tempo







Menor interao





Maior interao







Poucas normas



Muitas normas





Melhorar o seu Melhorar o servio Projetar um Desenvolver
jogo de golfe numa loja pequena novo produto padres industriais
Melhorar as Melhorar a preciso Melhorar um processo
compras da famlia da cobrana administrativo numa multinacional
Desenvolver uma
Mudana

Testar a Mudana

Implementar a
Mudana

Figura 1-3: Objetivos dos Ciclos
ESTUDAR FAZER
AGIR PLANEJAR

0 5 10 15
10
20
30
40
semanas comeando em 14/08
%

d
e

c
o
r
r
e

o
Figura 1-7: Run Chart (Srie) de Porcentagem de Correes Necessrias
0 5 10 15
10
20
30
40
semanas comeando em 14/08
%

d
e

c
o
r
r
e

o









Abertura para a
Comunicao e
Aprendizado


Comunicao aberta

Confiana

Sentimentos

Idias

Informao Bsica




Possvel
Caminho
para o
Estresse
no
Relaciona
mento


Interdependncia


Independncia


Dependncia






Desenvolvimento
do Relacionamento


Figura 2-1: Modelo de Desenvolvimento de Comunicao e Relacionamento
Tabela 2-1: Discusso e Dilogo
Objetivo

Deciso, ao

Aprendizado

Processo

Pontos de vista so
apresentados e defendidos

Pontos de vista so
explorados; pesquisa e
reflexo

Status do grupo

Informao bsica (idias)

Comunicao aberta
(sentimentos)



Discusso Dilogo
Conflito
Evitado se possvel Parte do processo
Caminho para
o sucesso

Figura 2-2: Estgios do Desenvolvimento do Grupo

















































































Forming









Preocupao: Incluso
Por que estou aqui?
Quero participar?
Seremos bem-
sucedidos?
Relacionamento:
reservado, informaes
bsicas, baixa confiana
Atividades:
introdues,
orientaes, agendas
ocultas



























Performing
Preocupao: Sucesso
Estamos aprendendo?
Como podemos ser o
mais efetivo possvel?
Quais as aes a serem
tomadas?
Relacionamento:
aberto, comunicativo,
apoio, consenso
Atividades:
aprendizado, tomada de
decises, apoio dos
demais,
empreender aes

Norming
Preocupao: Abertura
O que voc pensa?
Como posso ajud-lo?
Como posso descobrir
mais?
Relacionamento:
confiana, idias e
sentimentos, apoio,
compreenso
Atividades: adotar
regras, comunicar,
coletar dados, enfrentar
problemas, dar feedback

Storming
Preocupao: Controle
Que papel devo
desempenhar?
Por que ele o
responsvel?
Relacionamento:
Conflito, emocional
argumentativo
Atividades: confrontos,
conflitos de controle
tentativas de estabelecer
regras


Tabela 2-4: Tipos de Processo

Processos Relacionados Equipe

Processos Relacionados s Tarefas

Tomar decises

Executar uma mudana num processo

Brainstorming

Coletar dados

Programar/realizar reunies

Analisar dados

Trazer novos membros

Fazer pesquisas de opinio

Fazer apresentaes

Fazer um experimento

Participar em discusses e dilogos

Comunicar mudanas organizao

SETAS:
Ponto feito para apoiar
Contribuiu com uma nova idia
Alterou a direo da equipe
Instrues: Anote o nome dos membros da equipe uniformemente ao redor do grande crculo, dentro dos crculos
menores. Cada vez que um membro fizer uma contribuio, desenhe uma seta apropriada a partir do seu crculo em direo
ao crculo da pessoa a quem a contribuio foi dirigida. Se a contribuio foi dirigida a toa a equipe, desenhe a seta em
direo ao crculo no centro do grande crculo. O comprimento da seta pode ser usada para indicar o valor da contribuio.
As setas abaixo indicam um mtodo para capturar detalhes adicionais. Voc pode desenvolver seus prprios smbolos,
especiais para sua organizao.









































Figura 2-6: Formulrio para Coleta de Dados sobre a Interao dentro da Equipe
SETAS:
Ponto feito para apoiar
Contribuiu com uma nova idia
Alterou a direo da equipe




Billy
Ray

Bonnie

Herman

Clyde

Mort

Bobbie

A. W.

Mary
Lou

Hank

Rufus

Figura 2-7: Interao dos Membros da Equipe (Exemplo)
Instrues: Anote o nome dos membros da equipe uniformemente ao redor do grande crculo, dentro dos crculos
menores. Cada vez que um membro fizer uma contribuio, desenhe uma seta apropriada a partir do seu crculo em direo
ao crculo da pessoa a quem a contribuio foi dirigida. Se a contribuio foi dirigida a toa a equipe, desenhe a seta em
direo ao crculo no centro do grande crculo. O comprimento da seta pode ser usada para indicar o valor da contribuio.
As setas abaixo indicam um mtodo para capturar detalhes adicionais. Voc pode desenvolver seus prprios smbolos,
especiais para sua organizao.










































Tabela 3-1: Histria da Qualidade
Evoluo do Gerenciamento da
Qualidade

Era dos Artesos
AC 1800

Era da Produo em Massa
1800 Hoje

Era do Gerenciamento da Qualidade
1950 Hoje







Teoria do Gerenciamento

As pessoas fazem o trabalho
gerenciando todo o trabalho, desde o
planejamento at a execuo.
O arteso o responsvel pelos
contatos com os fornecedores e
clientes.
As recompensas esto ligadas ao
cliente

O estudo cientfico usado para a
simplificao dos mtodos para as
tarefas individuais.
O planejamento separado da
execuo.
O foco do gerenciamento est na
produo a baixo custo.
As recompensas esto ligadas ao
indivduo.

O gerenciamento visa todo o
trabalho como processos que se
interligam para formar um sistema.
O foco do gerenciamento est na
melhoria do sistema.
A melhoria exige parceria entre
fornecedores e clientes.
As recompensas esto ligadas ao
cliente e ao trabalho em equipe.






Impacto na Qualidade

Qualidade = Alto Custo.
A responsabilidade pela qualidade
pertence ao arteso.
O feedback direto do cliente
fornece a definio da qualidade.

Qualidade = Alto Custo e Baixa
Produtividade.
O Departamento de Controle de
Qualidade estabelecido para medir e
registrar a qualidade.
Foco na reduo do custo.
A qualidade atingida pela
inspeo e seleo.

Qualidade = Baixo Custo e Alta
Produtividade.
A qualidade o foco da
organizao.
A qualidade definida pela
necessidade do cliente.
O Departamento de Controle de
Qualidade assume um papel de
consultor para as atividades de
melhoria.

Figura 4-2: Inovao e Melhoria Contnua
Figura 5-1: Ferramentas para a Viso dos Sistemas e Processos
Vendas notificada
pelo cliente

QC
notificado?

S

N

Notificar
pessoal QC

Vendas e QC
contatam vendedor

QC preenche
planilha

Peas
retornadas?

S

N

QC emite
autorizao

Peas chegam
arecepo

MGMT no
autoriza
retorno

Chegada
correta?

N

S

Documentao
fornecida
pela recepo

Cliente
notificado da
variao

Peas levadas
p/rea
movimentadas
para rea

Peas
defeituosas
selecionadas

Peas
defeituosas?

N

S

Refugo ou
Retrabalho?

Refugo

Retrabalho

Retrabalhado
conforme
instrues

Retrabalho
ok?

N

S

Cliente
notificado da
variao

FIM

FIM

Reembalar
e
empilhar


CONEXO DE PROCESSOS
10 Preparar Projeto de
Relatrio Financeiro
14 Educar
Clientes D3 Desenvolver
Tcnicas de
Interpretao A5
12 Preparar
Oramento
Financeiro E1
11 Preparar Previso
Financeira
C3 E1
19 Comprar
Materiais e
Servios
B3 C5 F1
Fabricar Ferramentas
e Equipamentos
A1 C1 D3 F1
Coletar e Analisar
Dados de Mercado
C3
Projetar Tecnologia
A3 B1 D5 E1 F1
Avaliar Registros e
Ferramentas
A3 D1
16
Processar Dados
dos Clientes
B1 D1
Administrar
Benefcios dos
Funcionrios
E3
Desenvolver e
Administrar Poltica
de Segurana E1 F5
13 Coletar para
Produtos e Servios
C1
18 Apoio de
Informtica e
Softwares
necessrios
A3 B5 D1
Treinar e
Desenvolver
Pessoal
A1 B1 C3 D1 E5
Recrutar Pessoal
E3
17
Receitas dos
Clientes
C1
Transferir
Tecnologia
A3 D3 F1
Figura 4-4: Modelo de Processo
Figura 4-5: Feedback do Processo
AGIR
Quais
mudanas
devero ser
feitas?
Prximo
ciclo?
PLANEJAR
Objetivo
Questes e predies
Planejar para responder
as questes (quem, o
que, quando, onde)
ESTUDAR
Completar a
anlise dos dados
Comparar dados
s predies
Resumir o que foi
aprendido
FAZER
Conduzir o
plano
Coletar os dados
Comear a
anlise dos
dados
Figura 4-12: Ciclo de Melhoria
Figura 4-13: Seqncia do Aprendizado e Melhoria
Conhecimento Atual
Mudanas Possveis
Caminho
Normal
CONCEITO
IDIA PROPSITO
IDIAS ALTERNATIVAS PARA CONCEITO
Figura 5-11: Mtodos para Criatividade EDITAR!!!!
Figura 5-14: Diagrama de Causa e Efeito EDITAR ! ! !
Figura 6-2: Cultura Atitudes Comportamentos









Mudana das
Atitudes Individuais

Mudana do
Comportamento

Mudana da Cultura
da Companhia

Estrutura
& Mtodos



Somente Inovao

Real

Inovao

Tempo

Real

Padro

Novo Padro

Manuteno

Manuteno

Conhecimento:
Migratrio

Inovao e Melhoria Contnua

Real

Inovao

Tempo

Real

Novo Padro

Novo Padro

Melhoria

Melhoria

Conhecimento:
Embutido


Figura 6-3: Tipos de Mudana Inovao e Melhoria Contnua



Figura 8-1: A Utilizao de Dados para a Melhoria




Suposies
Teorias
Intuies
idias
Mudanas
Resultados
Melhorias
Conhecimento
A P
S D
A P
S D
A P
S D
A P
S D
Dados


Figura 13-3: Modelo de Reconhecimento de Duas Dimenses de Kano



cliente satisfeito
cliente insatisfeito
necessidade
no preenchida
necessidade
preenchida
caracterstica
unidimensional
Caracterstica
atrativa
Caracterstica
necessria


Figura 15-1: O Mtodo para Resolver Problemas