DISEO ORGANIZACIONAL

NDICE
Definicin
Elementos del diseo organizacional
Importancia
Enfoque clsico
Enfoque tecnolgico de las tareas
Derivacin de las configuraciones
Tipos de estructura
Estructura Simple
Burocracia Mecnica
Burocracia Profesional
Estructura Divisionalizada
Adhocracia
2 clases de adhocracia



NDICE
Configuraciones como elemento de
diagnostico
Cada organizacin experimenta 5 tendencias que
subyacen a cada configuracin:
Problemas de ajuste
Elementos estructurales
Diferenciacin vertical
Elementos situacionales
Las organizaciones como sistemas
Teora del caos






NDICE
Cmo definir el caos?
Dimensiones del diseo
Dimensin estructural
Dimensin contextual
Niveles de diseo
Ambiente externo
Proceso del diseo organizacional
Especializacin del trabajo
Departamentalizacin
Cadena de mando
Control organizacional
Controles
Fuentes de control
El impacto de la tecnologa en el diseo
Cmo afecta la tecnologa de la informacin a las organizaciones
Efectividad organizacional
Innovacin y cambio
Tecnologa de informacin










DEFINICIN


Es conjunto de medios que maneja la organizacin
con el objeto de dividir el trabajo en diferentes
tareas y lograr la coordinacin efectiva de las
mismas.
ELEMENTOS DEL DISEO ORGANIZACIONAL

La divisin del trabajo.

La departamentalizacin.

La jerarqua.

La coordinacin.
IMPORTANCIA

La estructura formal es un elemento fundamental
para proporcionar un ambiente interno adecuado en
la organizacin, en el que las actividades que
desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los
objetivos organizacionales.
ENFOQUE CLASICO
Los primeros gerentes y autores sobre administracin
buscaban "el mejor camino", una serie de principios
para crear una estructura organizacional que
funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber,
Frederick Taylor y Henri Fayol, pensaban que las
organizaciones ms eficientes y eficaces tenan una
estructura jerrquica en la cual los miembros de la
organizacin y por una serie de reglas y reglamentos
racionales.

Segn Weber, cuando estas organizaciones se
haban desarrollado plenamente, se caracterizaban
por la especializacin de tareas, los nombramientos
por mritos, la oferta de oportunidades para que sus
miembros hicieran carrera, la rutinizacin de
actividades y un clima impersonal y racional en la
organizacin. Weber lo llam burocracia.

ENFOQUE TECNOLGICO DE LAS
TAREAS.
"Tecnologa de las tareas" se refiere a los diferentes
tipos de tecnologa de produccin que implica la
produccin de diferentes tipos de productos.

Joan Woodward realizo un estudio que mostr que la
tecnologa de las tareas de una organizacin
afectaba tanto su estructura como su xito.

1. cuanto ms compleja la tecnologa desde la
produccin unitaria hasta la de proceso, es mayor la
cantidad de gerentes y de niveles administrativos.
2. El tramo de administracin para los gerentes del
primer nivel aumenta conforme se pasa de la
produccin unitaria a la de masa, pero disminuye
cuando se pasa de la produccin en masa a la de
procesos.
3. Conforme aumenta la complejidad tecnolgica de
la empresa, aumenta su personal burocrtico y
administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda
para el papeleo y el trabajo no relacionado con la
produccin, para poder concentrarse en tareas
especializadas.
DERIVACIN DE LAS CONFIGURACIONES
La organizacin efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes y que
no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros.
El argumento de Mintzberg es que las caractersticas de las organizaciones caen dentro
de agrupamientos naturales o configuraciones. Cuando no hay acomodacin o
coherencia, la organizacin funciona mal, no logra armona natural.
Derivacin de las configuraciones.
Componentes bsicos.

1. Cspide estratgica o administracin superior. Persona que
tuvo la idea que dio origen a la organizacin.
2. Centro operativo. Compuesto por las personas que realizan
los trabajos medulares o bsicos de la organizacin.
3. Lnea media. Administradores intermedios entre el ejecutivo
superior y los operarios.
4. Estructura tcnica. Analistas que disean sistemas referidos
al planteamiento formal y al control de trabajo.
5. Personal de apoyo. Proporcionan servicios indirectos al resto
de la organizacin.
TIPOS DE ESTRUCTURA
Estructura Simple
Burocracia Mecnica
Burocracia Profesional
Estructura Divisionalizada
Adhocracia


ESTRUCTURA SIMPLE
Caractersticas
La coordinacin la lleva la cspide estratgica mediante supervisin
directa.
Mnimo de personal y de lnea media.
Formada por uno o pocos administradores y un grupo de
operarios que realizan el trabajo bsico.
La mas comn: organizacin del pequeo empresario.
Se caracteriza por la ausencia de elementos(Solo una pequea
parte de los comportamientos estn estandarizados o
formalizados y el planeamiento es mnimo).
Hay poca necesidad de analistas asesores.
ESTRUCTURA SIMPLE
Caractersticas
Pocos administradores de lnea media, pues la coordinacin la
realiza la administracin superior.
Por lo general es una organizacin flexible debido a que opera
en un medio dinmico.
El control es altamente centralizado.
Por lo general organizaciones jvenes y pequeas.
BUROCRACIA MECNICA
Caractersticas
Su coordinacin es a travs de la estandarizacin del trabajo lo que
hace que sea creada toda la estructura administrativa.
Es la consecuencia de la industrializacin, donde se enfatiza la
estandarizacin del trabajo.
Elabora su administracin.
Necesita muchos analistas para disear y mantener sus sistemas de
estandarizacin. La dependencia que se genera de estos les otorga
un cierto grado de autoridad informal ( lo que genera cierta
diferenciacin horizontal ).
Surge una amplia jerarqua en la lnea media para la supervisin del
trabajo y para solucionar los conflictos que nacen inevitablemente
de la departa mentalizacin.
Caractersticas
En general: Centralizada verticalmente, con la autoridad formal
concentrada en la cspide.
Amplio staff de apoyo debido a que necesita de estabilidad para
operar.
Integracin vertical ( productores y consumidores de servicios
simultneamente ).
Mas comn en empresas grandes, maduras y con sistemas de
produccin masivos.
En general, empresas controladas externamente.
Grandes problemas: trabajo repetitivo y embrutecedor,
enajenacin, obsesin por el control.
Compaas automotrices, de seguros, ferrocarriles.
McDonalds.
Caractersticas
Coordinacin a travs del conocimiento de los empleados, por lo
que se necesitan profesionales altamente entrenados en el centro
operativo y considerable personal de apoyo.
La estructura y lnea media no soy muy elaborados.
Se apoya en la estandarizacin de conocimientos y habilidades,
mas que en procesos. Hospitales, universidades.
Se depende de profesionales bien entrenados para realizar las
tareas operativas
Se entrega poder a quienes los seleccionan, adiestran y a los
profesionales.
La estructura es muy descentralizada.
Los profesionales trabajan en forma independiente.
BUROCRACIA PROFESIONAL
Caractersticas
Se necesitan pocos administradores de primera lnea.
Personal de apoyo es grande, realizando el trabajo simple y rutinario
que los profesionales no quieren hacer.
Es mas efectiva para organizaciones insertas en medios estables,
pero
complejos.
La estandarizacin es fortaleza y debilidad a la vez.
Permite a los profesionales ser efectivos y eficientes, pero crea
problemas de adaptacin.
No es una estructura para innovar, sino para perfeccionar lo ya
sabido.
Si el medio es estable funcionara bien.
Democrtica y de gran autonoma ( las dos cosas que hacen que
haya estado de moda a principios de los 80 ).
Caractersticas
Coordinacin se lleva a cabo mediante la estandarizacin de productos de
distintas unidades de produccin.
La lnea media de cada una de estas unidades o divisiones tiene gran
autonoma
Es una serie de entidades mas bien independientes que se encuentran
unidas por una administracin suelta.
A diferencia de la burocracia profesional, las divisiones se
encuentran en la lnea media y no en el centro operativo ( como los
profesionales ).
A diferencia de las otras cuatro, no es una estructura completa, sino
parcial, superpuesta sobre otras.
ESTRUCTURA DIVISIONALIZADA
Caractersticas
Por que se opta por esta estructura: Productos se han diversificado,
lo que hace necesario la creacin de unidades orientadas hacia el
mercado, para cada lnea de productos, que garantice la autonoma
de operacin en cada negocio.
Divisionalizacin no significa descentralizacin.
Descentralizacin implica dispersin de la autoridad para la toma de
decisiones.
La divisionalizacin se refiere a una estructura de unidades semiautnomas
en que los administradores a cargo de cada una retienen gran parte de la
autoridad.
Muchas veces la divisionalizacin va acompaada de un alto grado
de centralizacin.
ESTRUCTURA DIVISIONALIZADA
Caractersticas
Control de la administracin superior sobre las divisiones : supervisin
directa y medicin del desempeo.
Estructura interna de las divisiones tiende a burocratizarse y a
centralizarse, lo que da como resultado la burocracia mecnica en
las divisiones.
Resuelve los problemas de adaptacin de la burocracia mecnica.
ESTRUCTURA DIVISIONALIZADA
El xito de la estructura divisional depende de
metas cuantificables
Las metas sociales son por naturaleza no
cuantificables.
Desplazamiento de
metas sociales por
econmicas

Estructura Simple
Burocracia Profesional
Estructura Divisionalizada
Adhocracia
Las divisiones
necesitan
estructuras que no
sean burocracias
mecnicas
PROBLEMAS AL APLICAR A EMPRESAS DEL REA NO
COMERCIAL:
Caractersticas
Organizaciones mas complejas, en que se requiere la combinacin
de trabajos a travs de equipos y coordinados mediante el compromiso
comn.
Tienden a desaparecer la lnea y el personal de apoyo ( staff ).
Es la mas compleja y estandarizada.
Es tremendamente flexible, donde la autoridad se esta trasladando
constantemente.
El control y la coordinacin se realizan por ajuste mutuo, a traves de
las comunicaciones informales e interaccin de expertos.
ADHOCRACIA
Caractersticas
Se apoya en expertos entrenados y especializados para realizar la
mayor parte del trabajo.
Pero a diferencia de la burocracia profesional, estos deben trabajar
juntos en lugar de hacerlo separados.
Los expertos estn dispersos a travs de toda la estructura ( y no
solo en el centro operativo como en la burocracia profesional ).
La autoridad esta distribuida en forma dispareja.
No fluye de acuerdo al status o a la jerarqua, sino a donde se
encuentre el experto que en ese momento se necesita para tomar
una decisin determinada.
ADHOCRACIA
Caractersticas
Hay muchos administradores en la adhocracia.
Esto crea pequeos mbitos de control, producto del tamao
reducido de los equipos de trabajo.
Los administradores no ejercen el control en forma tradicional, sino
mas bien estn preocupados de la integracin de los diferentes
equipos.
La autoridad esta basada en la competencia y no en la jerarqua,
perdindose la separacin lnea-staff.
Se empaa la diferencia entre la cspide y el resto de la estructura.
Las estrategias no fluyen desde arriba sino mas bien son
desarrolladas en virtud de la toma de decisiones asociada a cada
Proyecto.
ADHOCRACIA
Caractersticas
Es decir, se generan a medida que se aceptan y desarrollan nuevos
proyectos.
Todos los involucrados son estrategas.
ADHOCRACIA
2 CLASES DE ADHOCRACIA
Operativa
Lleva acabo proyectos por encargo
de clientes.
Trata cada problema como nico,
para resolverlo creativamente.
El centro operativo y la estructura
administrativa trabajan integrados en
un nico esfuerzo.
No se separa el proyecto mismo de
su ejecucin real.
Administrativa
Estructura compuesta por dos
partes.
La parte administrativa lleva a cabo
el trabajo de diseo, combinando la
administracin de lnea con los
expertos asesores en equipos de
proyecto.
La parte operativa pone en
produccin los resultados, esta
separada, de modo que su
necesidad de estandarizacin no
interfiere con el proyecto.
Caractersticas
Se aplica en medios que son complejos y dinmicos, pues son las
condiciones que requieren de innovacin sofisticada, que implica
esfuerzos integrados de expertos.
La adhocracia operativa se encuentra en organizaciones jvenes.
Tiene como desventaja conseguir ser efectiva a costa de la
eficiencia.
ADHOCRACIA

CONFIGURACIONES COMO ELEMENTO DE
DIAGNOSTICO

Simplificaciones del complejo
mundo de las estructuras
Pueden ser utilizadas para
diagnosticar problemas de
diseo organizacional
Problemas de ajuste entre sus
partes componentes
CADA ORGANIZACIN EXPERIMENTA 5 TENDENCIAS QUE
SUBYACEN A CADA CONFIGURACIN:
1.-
Tendencia
a la
centraliza-
cin por
parte del
ejecutivo
superior
2.-
Presin de la
estructura
tcnica a la
formalizacin
3.-
Presin
del
personal
operativo
a
profesion
alizar
4.-Presin
de los
administr
adores de
lnea
media a
dividirse
en
pequeos
grupos
5.-
Presin
del
personal
de
apoyo a
la
colabora
cin.
Una tendencia
domina
Junto a las
condiciones
favorables
La organizacin
se inclinara por
alguna
configuracin
No siempre domina una tendencia.

Los administradores
pueden mejorar sus
diseos
organizacionales al
considerar:
Las diferentes presiones por las
que atraviesan sus
organizaciones
Las configuraciones a las que
son arrastradas.
PROBLEMAS DE AJUSTE
Incoherenci
a de los
elementos
internos
Funcionalidad
de los
controles
externos (
que pueden
afectar la
coherencia
interna )
Component
e que no se
ajusta
Estructura
no se
adecua a la
situacin
Es mejor adaptarse antes que seguir la moda.
La consistencia, la coherencia y el ajuste ( en una palabra,
la armona ) son crticos en el diseo organizacional.
Consistente
Consistencia se refiere a: Duracin y estabilidad
Coherencia
Entre las partculas de una masa o los elementos de un
conjunto.
Ajuste
Hacer y poner algo de modo que se case y venga justo con
otra cosa
Elementos
estructurales
Especializacin
del trabajo
Formalizacin
del
comportamiento
Agrupamiento
de unidades o
Departamentaliz
acin
Entrenamiento y
educacin
Tamao de la
unidad
Sistemas de
planificacin y
control
Mecanismos de
integracin
Diferenciacin
vertical
DIFERENCIACIN VERTICAL

a) Centralizacin vertical y horizontal:
concentracin en la cspide.
b) Descentralizacin horizontal limitada: cspide
comparte autoridad con la estructura tcnica.
c) Descentralizacin vertical limitada
administradores de las unidades de producto se les
delega la autoridad.
d) Descentralizacin vertical y horizontal
concentrada en el centro operativo.
e) Descentralizacin vertical y horizontal selectiva:
poder esta disperso a travs de la organizacin.
Elementos
Situacionales








LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS
Se debe entender como un todo, como un sistema, como un conjunto de
elementos interactuantes que requieren del ambiente para sus necesidades.

Caractersticas

Propsito u objetivo (finalidad a alcanzar)
Globalismo o totalidad (afeccin de un subsistema en los dems)

Sistemas abiertos

Presentan relaciones de intercambio con el ambiente por medio de
innumerables entradas y salidas. Los sistemas abiertos cambian materia y
energa regularmente con el medio ambiente.

Los sistemas abiertos se adaptan, para sobrevivir deben reajustarse
constantemente a las condiciones del medio. La adaptabilidad es un continuo
proceso de aprendizaje y auto-organizacin.
TEORA DEL CAOS
Individuo
Empresa es
donde mas
permanece
Realiza
grandes
sacrificios
para ser lder
Acciones
personales
Acciones
del trabajo
Acrecentar
las utilidades
1
Convertir a las
empresas en
verdaderos
centros de
aprendizaje
2
Los
individuos
puedan
desarrollar
su potencial
de desarrollo
profesional y
que puedan
vivir su vida
con plenitud
y dignidad
3
Los dirigentes empresariales se deben
preocupar por:
Gerente
debe :
Comprender con
profundidad la
naturaleza de los
individuos
Comprender sus
percepciones de
la realidad
Aprender y
desaprender
teoras sobre el
comportamiento
de las personas
Cmo definir el caos?
Conocida tambin como la teora
de las estructuras disipativas
Principal representante al
belga Ilya Pregonine, Premio
Nobel de Qumica de 1977
Est constituida por una
teora sobre ciertos modelos
matemticos
Sus aplicaciones sirven para
explicar el comportamiento
del universo y de la vida
John
Briggs & F.
David Peat
Interconexi
n
subyacente
Se manifiesta
en
acontecimientos
Aleatorios
Modelos
ocultos, en los
matices
Sensibilidad de las
cosas y en las
reglas sobre cmo
lo impredecible
conduce a lo nuevo
Existen 3
elementos clave
tansversables
Control
Se ha luchado,
a veces de
manera
obsesiva-
compulsiva, por
tener el
control
Abuso en las
personas
Creatividad
Las ideas
fluyen
libremente, sin
ningn control
Caos: muerte y
nacimiento,
destruccin y
creacin al
mismo tiempo
Sutileza
Poner atencin
a las pequeas
sutilezas
A los pequeos
detalles que
pueden
provocar
cambios
significativos en
las personas.
DIMENSIONES DEL DISEO

Describen a las organizaciones de la misma forma en
que los rasgos fsicos y de la personalidad describen
a la gente.

DIMENSIN ESTRUCTURAL

La formalizacin.

La especializacin.

La jerarqua de autoridad.

La centralizacin.

El profesionalismo.

Las razones de personal.


DIMENSIN CONTEXTUAL

El tamao.

La tecnologa organizacional.

El entorno.

Las metas y estrategia.

La cultura organizacional:.

NIVELES DE DISEO


El control por niveles tiene una consecuencia directa
con los niveles de responsabilidad. Un control de
niveles ms amplio aumenta el nivel de
responsabilidades en el gestor y el nivel de influencia
de sus decisiones, afecta a todos los niveles de la
organizacin.
AMBIENTE EXTERNO
Qu es?
Son todas las fuerzas relevantes fuera de los lmites de una compaa, tales
como competidores, clientes, gobierno y economa.

Los gerentes deben prestar atencin a los factores que pueden ayudar a las
organizaciones a competir con eficacia para sobrevivir, en ocasiones es posible
influir en los componentes del ambiente externo.

El ambiente competitivo es el ambiente inmediato que rodea a una compaa
(proveedores, clientes, competidores, semejantes)

El macroambiente es el ambiente general que afecta a todas las
organizaciones (gobierno, condiciones econmicas y otros factores)

Factores ambientales
Informacin
Capital
Material
Gente
Otras organizaciones
AMBIENTE EXTERNO
Un ejemplo
Consideremos un restaurante de hamburguesas cerca de una universidad;
algunos factores ambientales seran:
El proveedor de carne
La estadstica sobre las inscripciones en la universidad
Informacin sobre el patrn de consumo de hamburguesa entre los
estudiantes

Incertidumbre ambiental
La incertidumbre significa que las personas encargadas de tomar las
decisiones no cuentan con la informacin suficiente de los factores del entorno
y la prediccin de los cambios externos es difcil.

La incertidumbre incrementa el riesgo del fracaso de las respuestas
organizacionales y dificulta el clculo de los costos y de las probabilidades
asociado con las alternativas de decisin.

Dimensin simple-compleja
Est relacionada con la complejidad del entorno la cual se refiere a la
heterogeneidad, el numero y las diferencias de los elementos externos
relevantes para las operaciones de la organizacin.
AMBIENTE EXTERNO
Dimensin estable-inestable
Se refiere al dinamismo en los elementos del entorno. Un dominio del entorno es
estable si es el mismo durante un perodo de meses o aos. Las condiciones inestables
representan elementos del entorno que cambian con brusquedad.

Adaptacin a la incertidumbre ambiental
Una organizacin en un entorno determinado puede ser administrada y controlada de
manera diferente que una organizacin en uno incierto en lo referente a sus puestos y
departamentos, diferenciacin organizacional, integracin, procesos de control y
planeacin.

Puestos y departamentos
A medida que se incrementan la complejidad y la incertidumbre en el entorno externo,
tambin lo hace la cantidad de puestos y departamentos dentro de la organizacin la
cual a su vez incrementa su complejidad interna.

Amortiguamiento e interconexin de fronteras
El mtodo tradicional para hacer frente a la incertidumbre del entorno ha sido el
establecimiento de departamentos de amortiguamiento. El propsito de las funciones
de stos es absorber la incertidumbre del entorno.
AMBIENTE EXTERNO


Diferenciacin e integracin
Otra respuesta a la incertidumbre del entorno es la cantidad de diferenciacin e
integracin entre departamentos. La diferenciacin organizacional implica a las
diferencias en las orientaciones cognitivas y emocionales entre los directivos en
distintos departamentos funcionales y la diferencia en la estructura formal entre
departamentos.

Anlisis comparativo de los procesos orgnico y mecanicista
A medida que la incertidumbre del entorno aumenta, las organizaciones tienden
a ser ms orgnicas lo cual significa que la autoridad y la responsabilidad se
descentralizan hacia los niveles ms bajos. As se fomenta la participacin de
los empleados en los problemas y el trabajo directo entre ellos y la promocin
del trabajo en equipo.
PROCESO DEL DISEO
ORGANIZACIONAL

PROCESO DEL DISEO ORGANIZACIONAL

Los enfoques Tradicionales hacia la organizacin del trabajo
estn siendo cuestionados y reevaluados conforme los gerentes
buscan diseos estructurales.
Logren eficiencia, pero que tambin tengan la flexibilidad
necesaria para lograr el xito en el ambiente dinmico de hoy
El desafo para los gerentes es disear una estructura
organizacional que permita a los empleados realizar su trabajo
con eficiencia y eficacia.
Una estructura organizacional es
La distribucin formal de los empleados dentro de una
organizacin
Cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura,
participan en el diseo organizacional, proceso que involucra
decisiones sobre siete elementos clave:
Especializacin del trabajo
Departamentalizacin
Cadena de mando
Amplitud de control
Centralizacin y descentralizacin
Formalizacin.
Especializacin
del trabajo
Describe el grado
en el que las
actividades de
una organizacin
se dividen en
tareas separadas.
Un individuo no
realice todo el
trabajo
Dividido en
etapas y cada
etapa la concluye
una persona
diferente
Los empleados
individuales se
especializan en
llevar a cabo
parte de una
actividad
Los gerentes la
ven como un
mecanismo de
organizacin
importante
Proporciona la
economa en
ciertos tipos de
trabajo
Problemas que
crea cuando se
lleva a los
extremos
Departamentalizacin
Los trabajos
se dividen
por medio de
la
especializaci
n del trabajo
Deben
agruparse de
nuevo para que
las tareas
comunes se
puedan
coordinar
El fundamento
mediante el cual
se agrupan las
tareas
Se puede usar en todos los tipos de organizaciones
Las funciones cambian para reflejar el propsito y el
trabajo de la organizacin
La departamentalizacin
funcional agrupa los
trabajos segn las
funciones
desempeadas
Cada rea importante de productos se coloca bajo la
autoridad de un gerente que es responsable de todo
lo que tiene que ver con esa lnea de productos
La departamentalizacin
de productos agrupa los
trabajos por lnea de
productos.
Agrupa los trabajos con base en el territorio o la
geografa
Como las regiones del sur, medio oeste o noroeste, o
quiz las regiones estadounidense, europea,
latinoamericana y de Asia y el Pacfico
La departamentalizacin
geogrfica
Agrupa los trabajos con base en el flujo de productos o
clientes.

La
departamentalizacin
de procesos
Se usa para estar al tanto de las necesidades y problemas
comunes
Los problemas se pueden atender mejor al tener
especialistas para cada uno de ellos
La
departamentalizacin
de clientes
Es la lnea continua de autoridad que se extiende de los
niveles organizacionales ms altos a los ms bajos y define
quin informa a quin
Responder preguntas como: A quin recurro si tengo un
problema? O ante quin soy responsable?
No es posible analizar la cadena de mando sin examinar
otros tres conceptos:
Cadena de mando
Cadena
de
mando
Autoridad
Responsabilidad
Unidad de
mando
Autoridad
Se refiere a los derechos inherentes de un puesto gerencial para decir al
personal qu hacer y esperar que lo haga
Responsabilidad
conforme los gerentes coordinan e integran el trabajo de los empleados,
stos asumen la obligacin de llevar a cabo cualquier tarea asignada
Unidad de mando
Este principio afirma que una persona debe informar slo a un gerente.
Sin unidad de mando, las exigencias y las prioridades en conflicto de
mltiples jefes pueden crear problemas.
Amplitud de
control
Determina el nmero de niveles y gerentes que tiene una organizacin.
Siempre que todo permanezca sin cambios, cuanto mayor sea la
amplitud, ms eficiente ser la organizacin.
Centralizacin
Los gerentes de alto nivel toman todas las decisiones y los gerentes de
niveles inferiores y los empleados simplemente ejecutan las rdenes.
Describe el grado en el que la toma de decisiones se concentra en un solo
punto de la organizacin.
Descentralizacin

La toma de decisiones se desplaza a los gerentes que estn ms cerca de la
accin.
Cuanto ms informacin proporcionen o las decisiones sean tomadas por los
empleados de niveles inferiores
Formalizacin
Se refiere al grado en el que los trabajos de una organizacin estn
estandarizados
Las normas y procedimientos guan el comportamiento de los empleados.
Si un trabajo est muy formalizado, entonces la persona que lo realiza tiene
poco poder de decisin en cuanto a lo que se realizar, cundo se har y
cmo lo har
Formalizacin
Alta: Existen descripciones de
trabajo explcitas, numerosas
normas organizacionales y
procedimientos claramente
definidos que abarcan los
procesos de trabajo
Baja: Los comportamientos de
trabajo son relativamente poco
estructurados y los empleados
tienen mucha libertad para
realizar su trabajo
CONTROL ORGANIZACIONAL.
Caractersticas
El control se refiere a los mecanismos utilizados para garantizar que las
conductas y el desempeo se cumplan con las reglas y procedimientos de
una organizacin.
Tiene una connotacin negativa para la mayora de la gente, pues se le
asocia con restriccin, imposicin, delimitacin, vigilancia o manipulacin.
Los controles son medidas que permiten garantizar que las decisiones,
acciones y resultados son congruentes con esos planes.
Control ayuda a mantener o reencauzar conductas y resultados reales.
Los controles proporcionan parte de esta informacin esencial.
Los administradores y otros empleados necesitan que les indiquen los
propsitos para los cuales habrn de servir los controles.
Controles
Preventivos: Son los mecanismos
destinados a disminuir errores y
por tanto reducir al mnimo las
necesidades de acciones
correctivas
Correctivos: Son mecanismos
destinados a reducir o eliminar
conductas o resultados
indeseables y a conseguir, por lo
tanto, el apego a los reglamentos
y normas de la organizacin.
Fuentes de
control
El control de los grupos interesados:
Se refiere a las presiones de fuentes
externas sobre las organizaciones para
que modifiquen sus conductas.
Control organizacional: Se refiere a
las reglas y procedimientos formales
para la prevencin o correccin de
desviaciones de los planes y el
cumplimiento de las metas deseadas.
El control grupal: Se refiere a las
normas y valores que comparten los
miembros de grupos y mantienen
mediante premios y castigos.
El autocontrol individual: Consiste en
los mecanismos orientadores que
operan consiente e inconscientemente
dentro de cada persona. Las normas de
profesionalismo son un punto de
referencia cada vez ms importante
para el autocontrol individual.
EL IMPACTO DE LA TECNOLOGA EN EL DISEO
Cmo afecta la tecnologa a la comunicacin
gerencial
La tecnologa de la informacin, ha cambiado radicalmente la forma en que se
comunican los miembros de una organizacin.
Ha mejorado significativamente la habilidad de un gerente para supervisar el
desempeo individual o de equipos
Ha permitido a los empleados tener informacin ms completa para tomar
decisiones ms rpidas
Ha proporcionado a los empleados ms oportunidades para colaborar y
compartir
informacin
La tecnologa de la informacin ha hecho posible que en las organizaciones las
personas estn disponibles, en cualquier momento, sin importar donde estn.
Cmo afecta la tecnologa de la informacin a las
organizaciones
Aunque los beneficios econmicos de la tecnologa de la informacin son obvios,
los
gerentes no deben olvidar enfrentar las desventajas psicolgicas.
Cul es el costo psicolgico de que un empleado siempre est disponible?
Sern presionados los empleados para mantenerse en contacto incluso durante
sus horas libres?
Qu tan importante es para los empleados separar su vida laboral de
su vida personal?
Estos son asuntos que los gerentes debern afrontar.
EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL.

La efectividad organizacional es el grado en el cual
una organizacin materializa sus metas.

INNOVACIN Y CAMBIO
Innovar para subsistir

Ventaja innovadora: Toyota, Microsoft, Nokia P&G

Cultura de emprendedor y riesgo: 3M (Post-It, Scotch Brite, Thinsulate)

Aplicacin de Tecnologas de la Informacin (TI)
Equilibrio para innovar y cambiar para sobrevivir (no para cambiar)
Avance tecnolgico
Integracin econmica internacional
Cambio al capitalismo (anteriores comunistas)
Cambio radical estratgico y cultural (no paulatino)

Tipos de cambio estratgico:

Productos y servicios
Estrategia y estructura
Cultura
Tecnologa
INNOVACIN Y CAMBIO
Implementacin del cambio
Para que un cambio se implemente con xito, los directivos deben asegurarse de que
cada elemento est presente en la organizacin o de lo contrario ste fracasar.

Ideas. Nueva forma de hacer las cosas (internas o externas)
Necesidad. Ocurre cuando los directores ven una brecha entre el desempeo real y
el deseado en una organizacin.
Adopcin. Cuando los encargados de la toma de decisiones optan por seguir
adelante con la idea propuesta.
Implementacin. Cuando los miembros de la organizacin ponen en prctica una
nueva idea, tcnica o comportamiento.

Una organizacin innovadora est caracterizada por su flexibilidad y empleados con
empowerment y la ausencia de reglas de trabajo rgidas.

Enfoque ambidiestro
Incorpora estructuras y procesos directivos apropiados tanto para la creacin como
para la implementacin de la innovacin. La exploracin implica fomentar la
creatividad y desarrollar ideas nuevas mientras la explotacin entraa la
implementacin de esos propsitos para generar productos rutinarios.
INNOVACIN Y CAMBIO
Tcnicas para fomentar el cambio tecnolgico

Estructuras alternantes. Suponen la creacin de una estructura orgnica por parte de
una organizacin cuando as lo requiere la iniciacin de ideas nuevas.
Departamentos creativos independientes. Departamentos Staff: Investigacin y
desarrollo, ingeniera, diseo, anlisis de sistemas.
Equipos de riesgo. Tcnica que se utiliza para dar rienda suelta a la creatividad dentro
de las organizaciones.
Espritu emprendedor corporativo. Intenta desarrollar un espritu, una filosofa y una
estructura de emprendedores que produzcan un nmero de equipos de riesgo pero
tambin intenta liberar la energa creativa de todos los empleados de la organizacin.

Nuevo producto

Para ser triunfador, un nuevo producto tiene que atravesar
tres etapas de desarrollo:

Perfeccionamiento tcnico
Comercializacin
xito de mercado
INNOVACIN Y CAMBIO
Por qu algunos productos son ms exitosos que otros?

Conocimiento de las necesidades de los clientes
Uso efectivo de las tecnologas y las recomendaciones externas
Apoyo de la alta direccin proveniente de personas de mayor edad y autoridad

Componentes para alcanzar la innovacin en los nuevos productos

Especializacin departamental. Investigacin y desarrollo, marketing, produccin.
Interconexin de fronteras. Cada departamento involucrado en los productos tiene
una relacin con sectores relevantes en el entorno.
Coordinacin horizontal. Significa que la gente de produccin, marketing y la tcnica
comparten las ideas y la informacin.
TECNOLOGA DE INFORMACIN




EL GERENTE TIENE LA OBLIGACIN DE:
Mantener
Sus
organizaciones
funcionando
sin problemas
Mejorar
Continuamente
las
operaciones de
trabajo
Seguir siendo
competitivos
Aunque tanto la
organizacin
como el
ambiente
cambien con
rapidez.
Aun cuando la
tecnologa cambiante
ha sido una fuente
significativa de la
incertidumbre
ambiental que
enfrentan las
organizaciones
Estos mismos
adelantos
tecnolgicos han
permitido a los
gerentes coordinar
los esfuerzos de
trabajo de los
empleados en formas
que conducen a un
aumento de la
eficiencia y la
eficacia.
La tecnologa de la
informacin toca
ahora cada aspecto
de los negocios de
casi toda empresa.
REFERENCIAS ELECTRNICAS:
Anah Gallardo Velsquez y Otros (1999) / http://www.monografias.com/trabajos12/eldisen/eldisen.shtml
Ramn E. Azcar A. (2003) / http://www.monografias.com/trabajos21/libro-del-disenio/libro-del-disenio.shtml
Yazmn (2009) / http://yazmin-diseoorganizacional.blogspot.com/
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/disenoganizacionaMintzberg.pdf