CULTURA CORPORATIVA

LA GLOBALIZACION
La globalizacin es un fenmeno de
comunicacin que ha provocado muchos
cambios y megatendencias, que se han
traducido en una vertiginosa sucecin de
cambios, no solo estructurales sino
tambin en nuestra manera de vivir,
trabajar y percibir el mundo.

EL CAMBIO Y CULTURA
ORGANIZACIONAL FRENTE A LA
GLOBALIZACION
El concepto de Empresa ha variado
radicalmente en la ltima dcada, los
cambios bruscos en el entorno mundial, la
apertura de fronteras virtuales y la
compresin del tiempo debido a los
avances tecnolgicos como el internet,
estn marcando un hito en la historia.
El inicio de la tercera revolucin:
La revolucin del conocimiento.

EL CAMBIO Y CULTURA
ORGANIZACIONAL FRENTE A LA
GLOBALIZACION
Es en este marco que se est desarrollando el
nuevo concepto de empresa , ms flexible,
menos jerarquizada e internacionalizada; donde
el principal capital es la administracin de la
informacin.
Es as como el recurso humano toma mayor
relevancia por ser los trabajadores los gestores
del conocimiento y por tanto los componentes
ms importantes de las organizaciones.

EL CAMBIO Y CULTURA
ORGANIZACIONAL FRENTE A LA
GLOBALIZACION
El cambio organizacional solo puede ser eficaz
en empresas con una actitud permanente de
apertura al cambio y principalmente en perodos
donde la globalizacin apresura la obsolecencia
de conocimientos y tecnologas en plazos muy
cortos .
El recurso humano es el diferenciador del cual
depende el xito o el fracaso de la organizacin
EL CAMBIO Y CULTURA
ORGANIZACIONAL FRENTE A LA
GLOBALIZACION
Sin embargo, para un cambio organizacional
efectivo, es preciso reconocer cual es la cultura
organizacional establecida para poder
desarrollar estrategias de adaptacin al cambio.
Para aplicar un cambio organizacional, se
deber evaluar la cultura organizacional con
cada uno de sus elementos y en paralelo los
factores de cambio originados por la
globalizacin al entorno, para despus recin
ejecutar el cambio organizacional.
NECESIDAD DEL CAMBIO
ORGANIZACIONAL
Desde los aos ochenta el inters por este tema
era significativo y sigue creciendo.
Uno de los argumentos para dicho inters es el
hecho que las organizaciones enfrentan cada
da ms la necesidad de formar alianzas y
fusiones para enfrentar a la competencia y
adaptarse a las nuevas exigencias de un
mercado competitivo de innovacin permanente.
Esta situacin obliga a las empresas a cambiar
su cultura.

NECESIDAD DEL CAMBIO
ORGANIZACIONAL
De las cinco actividades de la
administracin, el proceso de organizar es
el que mas ha sufrido cambios frente a la
globalizacin.
Los desafos de la globalizacin y la
incertidumbre generada por un entorno
permanentemente cambiante, han
motivado la revisin total de las formas de
organizar una empresa.

NECESIDAD DEL CAMBIO
ORGANIZACIONAL
Ahora se habla de organizaciones digitales,
compuestas por micro empresas, reunidas con
la ayuda de un broker central cuya posicin
geogrfica es irrelevante.
Lo que se busca es que la organizacin sea
flexible y dinmica, capaz de evolucionar de
acuerdo a los retos que el mercado presente o
mas aun, innovar, adelantndose a los posibles
escenarios venideros.

NECESIDAD DEL CAMBIO
ORGANIZACIONAL
Las organizaciones operan en un
ambiente turbulento que requiere cambios
y ajustes continuos.
Estas tienen que adaptarse a una
creciente diversidad de valores culturales
en el ambiente social.

NECESIDAD DEL CAMBIO
ORGANIZACIONAL
Las empresas necesitan prioritariamente
la unidad de todo el personal para la
consecucin del propsito estratgico.
El componente principal de la unidad es la
cultura organizacional.
Es a travs de la cultura organizacional
que la organizacin est preparada para
el cambio y podr convertirse en una
organizacin dinmica y flexible.

CULTURA ORGANIZACIONAL
Breve resea histrica
Aos atras las organizaciones eran, consideradas simplemente
como un medio racional el cual era utilizado para coordinar y
controlar a un grupo de personas. Tenan niveles verticales,
departamentos, relaciones de autoridad, etc.
La idea de ver a las organizaciones como Culturas es un fenmeno
relativamente reciente.

Peter y Waterman con su libro En bsqueda de la excelencia


CULTURA ORGANIZACIONAL
Cuando una organizacin se
Institucionaliza, adquiere vida propia, a
parte de la de sus fundadores o
cualquiera de sus miembros.

Adems, cuando una organizacin se
institucionaliza, se valora por si misma, no
tan slo por los bienes o servicios que
produce, sino que adquiere inmortalidad.


QUE ES
INSTITUCIONALIZACION?
La Cultura Organizacional es una percepcin
comn compartida por los miembros de una
organizacin. (sistema de significados
compartidos). Robbins, 1999.

Al respecto Davis (1993) dice que "la Cultura es
la conducta convencional de una sociedad, e
influye en todas sus acciones a pesar de que
rara vez esta realidad penetra en sus
pensamientos conscientes".

CULTURA ORGANIZACIONAL
Vergara (1989) definen la cultura como "..el conjunto
de normas, de valores y formas de pensar que
caracterizan el comportamiento del personal en
todos los niveles de la empresa, as como en la
propia presentacin de la imagen.

Schein (1988) se refiere al conjunto de valores,
necesidades expectativas, creencias, polticas y
normas aceptadas y practicadas por ellas.

Conjunto de valores implicitos que ayudan a las
personas a entender cuales acciones son
consideradas inaceptables
CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura es el patrn de comportamiento general,
creencias compartidas y valores comunes de los
miembros, la cultura se puede definir de lo que hacen,
dicen y piensan las personas dentro de un ambiente
organizacional. Implica el aprendizaje y la transmisin
de conocimientos; creencias y patrones de
comportamiento a lo largo de cierto perodo, lo que
significa que la cultura de una organizacin es bastante
estable y no cambia con rapidez. Con frecuencia fija la
imagen de la compaa y establece reglas implcitas
sobre la forma en que se deben comportar las personas
(Heinz, Weihrich Administracin Perspectiva global)

COMPONENTES DE LA CULTURA
CORPORATIVA
Haciendo una extrapolacin sicosocial de
la cultura corporativa que haga posible
concretar los componentes culturales
bsicos, puede hablarse de tres grandes
componentes de la cultura:
COMPONENTES DE LA CULTURA
CORPORATIVA
La identidad corporativa (el somos)

El sistema de valores corporativos (el
pensamos)

La unidad estratgica (el hacemos)
FUNCIONES DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional cumple cuatro
funciones bsicas en una organizacin a
travs de manifestaciones muy concretas,
en compaas que han abordado
firmemente un proceso interno de
adecuacin cultural a sus proyectos
empresariales,

FUNCIONES DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
1.- .Construye la identidad corporativa

Diferencindola de las otras
organizaciones
Favoreciendo el consenso sobre la
misin

FUNCIONES DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
2. Cohesiona internamente a la organizacin
Identificando a sus miembros
Creando sentido de pertenencia y orgullo
corporativo
Legitimando las formas de influencia y
poder
Determinando las formas idneas de
aprendizaje


FUNCIONES DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
3. Favorece la implicacin del personal en
el proyecto empresarial
Haciendo converger los intereses
individuales y corporativos
Promoviendo la interseccin de los
valores personales con los de la
empresa

FUNCIONES DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
4.- .Determina el clima interno
Mejorando las condiciones para el
desempeo
Convirtindose en un mecanismo
de autorregulacin
Contribuyendo a resolver
problemas internos.

CARACTERISTICAS DE LA
CULTURA CORPORATIVA
Innovacin y Toma de Riesgos: El grado
en el cual se alienta a los empleados a ser
innovadores y a correr riesgos.
Atencin al Detalle: El grado en el que se
espera que los empleados demuestren
precisin, anlisis y atencin al detalle.
CARACTERISTICAS DE LA
CULTURA CORPORATIVA
Orientacin al equipo: El grado en que las
actividades de trabajo estn organizadas
alrededor de equipos, en lugar de hacerlo
en torno a individuos.
Energa: El grado en que la gente es
emprendedora y competitiva y no pasiva.

CARACTERISTICAS DE LA
CULTURA CORPORATIVA
Cultura Dominante: Expresa los valores
centrales que son compartidos por la mayora
de los miembros de la organizacin.

Sub Cultura: Mini culturas dentro de una
organizacin, que generalmente se definen por
las designaciones de departamentos y por la
separacin geogrfica.

TIPOS DE CULTURA
Teoricos organizacionales: Ronnie
Lessem, Jose Garmendia,T. Deal Y A. Kennedy.

1.-LA CULTURA ZEUS
Caracteristicas:
a.Pequeas organizaciones.
b. Fuente central de poder.
c.La organizacin depende en la confianza de su propia efectividad.
d.Comunicacin.
e.Control desde el centro.
f.Las decisiones se toman partiendo de la consecucion de un equilibrio de
influencia.
g.Tienen capacidad de actuar con rapidez ante la amenaza o el peligro.

TIPOS DE CULTURA
2.-LA CULTURA APOLO
Caracteristicas:
a.Logica y racionalidad. Templo griego
b. Descripcion del trabajo es con frecuencia mas
importante que las personas que lo realizan.
c.Poder de posicion es la principal fuente de poder en
esta cultura.
d.Predictibilidad y seguridad
e.Posibilidad de promocion previsible
f.Oportunidad en adquirir experiencia especializada.

TIPOS DE CULTURA
3.-LA CULTURA ATENEA (Entretejido de
fibra)
Caracteristicas:
a.Se basa en el proyecto o trabajo.
b. La mayor parte del poder reside sobre los
nudos.
c.Experiencia base de poder-Influencia.
d.Poder unificador del grupo
e.Adaptable y flexible
f.Se usa cuando la tarea es corta

TIPOS DE CULTURA
4.-LA CULTURA DIONISIO
Caracteristicas:
a.Poco habitual
b. El individuo es el eje principal
c.La estructura u organizacin solo sirve
para servir individuos
d.Su estructura es reducida
TIPOS DE CULTURA
Su nivel de riesgo
Por otro lado T.Deal y
a Kennedy sostienen
2 criterios para
describir las cultura,
que ellos aplican a la
actividad de la
empresa:
La rapidez de
conocimiento de los
resultados

ELEMENTOS DE LA CULTURA
CORPORATIVA
1. Los valores
2. Las normas
3. Las creencias

LAS CREENCIAS
Un conjunto de creencias organizadas forman la
base de lo que se conoce como ideologa.
Esencia de la cultura organizacional,
fundamentales por que condicionan acciones,
comportamientos, percepciones e interpretaciones
de los miembros de la organizacin.

LOS VALORES
Proporcionan direccin a los empleados y establecen
guiones de comportamiento.
Los valores compartidos definen el carcter de la
organizacin.
Son diseados en su mayora por la alta gerencia, estando
directamente relacionados con los objetivos de la
organizacin.
El nivel de adhesin es mayor en los niveles gerrquicos
ms altos y pueden ser modificados, despus de una
evaluacin.

LOS VALORES
Los valores pasan por un proceso de afianzamiento
en la organizacin:
Aprender el valor a travs del pensar, reflexionar,
razonar y comprender.
Ensear el valor a travs de su descripcin, explicacin,
ejemplificacin y transmisin.
Actuar el valor y convertirlo en un hbito, entendido
ste como la integracin del conocimiento.

LOS VALORES

Aunque los valores sean abstractos, su utilidad
organizacional se basa en su capacidad para
generar y dirigir conductas concretas o en la
factibilidad de su conversin en pautas,
lineamientos y criterios para acciones y conductas
que deben ser asumidas por cada elemento de la
organizacin dentro de una realidad concreta.

Para Que Los Valores Compartidos Sean Importantes
Para La Organizacin Y Sus Miembros:
Deben significar algo.
Los valores deben ser conocidos y compartidos
Deben ser constantemente retocados y afinados

FUNCIONES DE LOS VALORES
Indican que asuntos se atienden asiduamente
Determinan hasta donde puede alguien ascender
en una compaa
Acta con un sistema informal de control que indica
a los empleados lo que se espera de ellos.

RIESGOS DE TENER UNA
CULTURA FUERTE
Caer en desuso
A la resistencia al cambio
Falta de congruencia

LAS NORMAS
Se encuentran escritas en manuales, reglamentos,
etc.
Sirven para regularizar la cultura de la
organizacin.
Acuerdo escrito que describe como debe hacerse
las cosas.


Cmo Los Empleados Aprenden La Cultura
Corporativa?
Las historias
Los mitos
Las metforas
Los smbolos

LAS HISTORIAS
Son trasmitidas de manera formal e informal y son
conocidas por los miembro de la organizacin.
Es un hecho observable que se utiliza para
influenciar a los miembro de la organizacin.
Son narraciones que se repiten constantemente,
teniendo como base eventos ocurridos realmente y
cuyo contenido siempre trae aspectos importantes
de la cultura.

LOS MITOS
Hacen referencia a los xitos de la empresa, a sus
pocas heroicas.
Cuenta una historia idealizada a partir de hechos
reales.

TABUES
Su objetivo es delimitar lo prohibido

RITOS Y CEREMONIAS
Son actividades planeadas que poseen objetivos
especficos y directos que pueden ser de
integracin, de reconocimiento, valoracin al buen
desempeo, esclarecimiento de los
comportamientos no aceptables, etc... Son caminos
utilizados para esclarecer lo que se valoriza o no en
la organizacin.

LAS METAFORAS
Son elementos que conforman las historias y los
mitos.
Sirven para presentarlos de forma mas agradable y
digerible para los empleados.
LOS SIMBOLOS
Son elementos que conforman las historias y los
mitos.
Permiten a las personas interpretar y comprender
sus roles y sus funciones dentro de la organizacin.

LOS HEROES
Personifica los valores y sintetiza la fuerza de la
organizacin.
Es el gran motivador, realiza las cosas que todos
los dems quisieran hacer.

Impacto Que Producen Los Hroes Dentro De La
Empresa.
Logran que el xito sea alcanzable y humano.
Suministran modelos de los papeles a desempear.
Conservan lo que hace que la empresa sea
especial.
Establecen normas de desempeo.
Motiva a los empleados.
Categora De Hroes.
Hroes natos: Es la esencia
pura de la empresa, una figura
simblica. Generalmente es el
fundador de la empresa.
Hroes creados: Son hroes
de carne y hueso, pierden el
sentido mtico del hroe nato,
pero ganan el poder de ser
reales. Modelos sencillos de
imitar. Inspiran a los
empleados con el ejemplo.


Tipo de hroes creados:
Hroes brjula: Surgen de manera espontnea en
una situacin de crisis.Sacan su lado de lder y
manifiestan su capacidad ante situaciones
extremas.

Hroes obstinados: Tratan de aportar soluciones y
participan activamente en la cultura. Son
constantes lo que lo llevan a cumplir con sus
objetivos.

RITUALES
Secuencias repetitivas de actividades que expresan
y refuerzan los valores claves de la organizacin.

Indican que metas tienen mayor importancia.

Que gente es importante y que gente no lo es.

CONCLUSIONES
La empresa moderna para ser competitiva, debe
tener unicidad, atributo que le permitir ser una
organizacin dinmica y flexible que se adapte al
entorno constantemente cambiante.
Para ello debe forjar una cultura organizacional
fuerte y uniforme dirigida al cambio y a la
innovacin.

CONCLUSIONES
La cultura organizacional proporciona a
los miembros de la organizacin el sentido
de pertenencia, necesario para enfrentar
los cambios organizacionales.
La cohesin resultante hace que cada
miembro se apoye y apoye a los dems.
La participacin de todos los trabajadores
es una condicin indispensable para la
competitividad de una organizacin.

CONCLUSIONES
El logro de afianzar la cultura organizacional, es un
proceso que toma mucho tiempo y requiere un
mantenimiento constante.
Pero as como es largo y difcil afianzarla, es al
mismo tiempo muy fcil destruirla ya que es muy
fragil y no permite acciones bruscas o violentas.

CONCLUSIONES
El Gerente de hoy debe poseer tres facultades
indispensables:
Ser un estratega, un organizador y sobre todo ser un
lider.
Sin estas cualidades no podr moldear la
organizacin para alcanzar el xito.
NECESIDAD DEL CAMBIO
El entorno global en que se desenvuelven
las organizaciones tiene por
caractersticas ser:
Amenazante - Cambiante,
Inseguro, - Complejo,
Variopinto, - De Riesgo,
Imaginativo - Ingenioso

NECESIDAD DEL CAMBIO
Para enfrentar la globalizacin, las
Empresas estn obligadas a efectuar
cambios continuos para adaptarse al
entorno y poder competir.
Las empresas deben ser flexibles,
dinmicas y creativas.
Solo a travs del cambio continuo lo
podrn lograr.

EL CAMBIO
Naturaleza del cambio
Proceso
Amenaza Respuesta Cambio
Aspectos humanos
Elemento desestabilizador romper con el
status quo

Individuales Grupales
Antecedentes personales Impacto generalizado
Situacin en el trabajo Reacciones grupales
Actitudes Homeostasis
Respuesta

RESISTENCIA AL CAMBIO
El peor problema que afrontan las
organizaciones modernas es el de la
resistencia al cambio.
Se debe fomentar en la organizacin una
conciencia favorable al cambio y una
habilidad para pronosticarlo


RESISTENCIA AL CAMBIO
Tipos de resistencia
Lgicas
Psicolgicas
Sociolgicas
Costos / Beneficios
Tolerancia al cambio
Aspectos psquicos / salud

MANEJO DEL CAMBIO
Percepcin del cambio
Reconocimiento
Interpretacin
Anticipacin
Tipos de cambio
Cambio incremental
Cambio transicional
Cambio transformacional
CLASES DE RESISTENCIA
Objeciones lgicas y racionales
Tiempo requerido para adecuarse
Esfuerzo adicional para reaprender
Posibilidad de condiciones menos deseables,
como por ejemplo, capacidad a menor nivel
Costos econmicos del cambio
Factibilidad tcnica del cambio puesta en
duda

CLASES DE RESISTENCIA
Actitudes psicolgicas y emocionales
Temor a lo desconocido
Escasa tolerancia al cambio
Desagrado hacia la gerencia u otro agente de
cambio
Falta de confianza en otros
Necesidad de seguridad, bsqueda de status
quo

CLASES DE RESISTENCIA
Factores sociolgicos; intereses de grupo
Coaliciones polticas
Valores de grupo de oposicin
Criterio anticuado y estrecho
Intereses establecidos
Deseo de conservar amistades existentes

Por qu FRACASAN LOS
CAMBIOS?
Los sondeos sobre las causas de los fracasos presentan
resultados como los siguientes:

Resistencia al cambio
Limitaciones de los sistemas en uso
Falta de compromiso
Falta de un sponsor de nivel ejecutivo
Expectativas no realistas
Falta de un equipo interfuncional
Equipo y habilidades inadecuadas
Falta de involucramiento del personal
Alcance del proyecto demasiado limitado
100% 20% 40% 60% 80%
frecuentemente ligados a los aspectos humanos del cambio.
EL PROCESO DEL CAMBIO
El proceso de cambio resulta un
camino transitado por la
organizacin en su conjunto y por
las que forman parte del mismo.

RESULTADOS
DIMENSIN PERSONAL
DIMENSIN ORGANIZACIONAL
Internalizacin
Compromiso
Aceptacin
Conocimiento
Desconocimiento
Estrategia
Tecnologa y
procesos
Estructura
Tareas
Indicadores
Recompensas
PARAMETROS A TENER EN
CUENTA PARA EL CAMBIO (1)
El cambio es ms aceptable cuando se
comprende que cuando no.
El cambio es ms aceptable cuando no
amenaza la seguridad que cuando lo
hace.
El cambio es ms aceptable cuando
quienes se ven afectados han ayudado a
crearlo que cuando ha sido externamente
impuesto.

PARAMETROS A TENER EN
CUENTA PARA EL CAMBIO (1)
El cambio es ms aceptable cuando
proviene la aplicacin de principios
impersonales previamente establecidos,
que cuando es dictado por orden
personal.
El cambio es ms aceptable cuando sigue
a una serie de cambios exitosos en vez de
una serie de fracasos

PARAMETROS A TENER EN
CUENTA PARA EL CAMBIO (1)
El cambio es ms aceptable cuando ha
sido planeado que cuando es
experimental.
El cambio es ms aceptable para los
trabajadores nuevos que para los antiguos
El cambio es ms aceptable para quienes
comparten sus beneficios que para los
que no lo hacen

PARAMETROS A TENER EN
CUENTA PARA EL CAMBIO (1)
No solo la gerencia de la empresa debe
estar abierta y acostumbrada a cambiar,
sin tambin todos aquellos que
conforman la Organizacin.
El miedo al cambio es uno de los primeros
obstculos que hay que vencer para
transformar una empresa tradicional en
una empresa unitaria e inteligente

FACTORES GENERALES QUE
GENERAN LA RESISTENCIA AL
CAMBIO
Prdida de prestigio y posicin

Variacin desfavorable en ingresos.

Incertidumbre sobre la competencia.

Separacin del grupo habitual de trabajo.

FACTORES DE RESISTENCIA
INDIVIDUAL AL CAMBIO
Hbito.

Seguridad.

Factores econmicos.

Temor a lo desconocido.

FACTORES DE RESISTENCIA
ORGANIZACIONAL AL CAMBIO
Inercia estructural.
Enfoque limitado del cambio.
Inercia del grupo
Amenaza a la habilidad.
Amenaza a las relaciones establecidas de
poder.
Amenaza a las asignaciones de recursos
ya establecidos.

COMO VENCER LA
RESISTENCIA AL CAMBIO
Factor Estabilidad, Seguridad.
Educacin y Comunicacin.
Participacin.
Negociacin.
Manipulacin.
Coercin.

CULTURA CORPORATIVA Y
DOWNSIZING
Decisin de realizar downsizing puede responder a:
Reducir costos, mejorar eficiencia organizacional,
mayor competitividad, mantener rentabilidad.
Una decisin intencional, reduccin de personal (a
veces desproporcionada a nivel gerencial,
objetivos de eficiencia y efectividad, cambios en
los procesos de trabajo.
Reducir costos operativos mediante eliminar
empleados.
Tener mayor control sobre la organizacin y poder
reaccionar ante los cambios del mercado en un
periodo de tiempo corto.

CULTURA CORPORATIVA Y
DOWNSIZING
Tipos de downsizing:
Proactivo. Responde a una estrategia de
reestruturacin. Recomendable.
Reactivo. Responde a un problema financiero
grave en la organizacin.
Teora X/Teora Y de Mac Gregor (sin aviso /
enfrentar nuevas condiciones)
Efectos directos sobre la Cultura Organizacional
Consecuencias negativas en la moral del
personal. Experiencia devastadora. El proceso
genera ansiedad y parlisis en detrimento de
la productividad. Aparece desconfianza en el
empleado por ruptura del contrato psicolgico.

CULTURA CORPORATIVA Y
DOWNSIZING
La pregunta real es como se hace el downsizing en lugar de si
realizarlo o no
Es necesario:
Planear, analizar e implementar detalladamente el
downsizing en el marco de los objetivos organizacionales.
Establecer una fecha lmite para el proceso
Como motivacin, crear insatisfaccin con el statu quo.
Transmitir informacin de manera adecuada, lo que se
quiere lograr. La supervivencia de la empresa., maximizar
uso efectivo recurso humano.
No recurrir en exceso a consultores o terceras partes para
tomar decisiones.
Planificar para reaccionar ante nuevas condiciones de
trabajo con un staff reducido.

CULTURA CORPORATIVA Y
DOWNSIZING
Es necesario:
Empleo condicionado. Compensaciones (entrenamiento
desarrollo).
Medir consecuencias de planes de retiro voluntarios
(costos en remuneraciones, prdida de recurso humano
valioso)
Poder enfrentar fases de transicin: Fin de lo que fue, zona
neutral y un nuevo comienzo.
Decisiones alineadas a reforzar la cultura corporativa
(beneficios). Mantener abiertos y funcionando los canales
de comunicacin en todos los niveles.
Programas de asistencia al personal despedido:
outplacement, reentrenamiento, ayuda psicolgica. De
modo que puedan retomar control sobre sus vidas.
Realizar seguimiento en los beneficios obtenidos,
comunicarlos, estar atentos a costos escondidos.

CULTURA CORPORATIVA Y
DOWNSIZING
Refuerzan

Reducciones voluntarias (p.e.
compensaciones acciones,
remuneracin, etc)
Aviso con anticipacin
Dolor compartido (p.e. recortes a
todo nivel)
Informar el criterio aplicado en la
seleccin:quin se queda/quin se va.
Ayuda de transicin para quienes son
retirados directamente.
Ayuda de transicin para quienes
quedan.
Nuevas y claras reglas de
permanencia.
Participacin en desarrollar la
empresa.

Desestabilizan
Reducciones involuntarias (despidos).
Recortes imprevistos.
Situacin de ganadores/perdedores
(p.e. ejecutivos ganan si logran
recortar mayor personal).
Desinformacin de criterios aplicados.
No brindar ayuda a quienes son
despedidos ni a quienes se quedan.
Reduccin sin indicar que
objetivos/beneficios para la empresa
tratado como algo que no requiere
explicacin
No hay mayores cambios en
participacin del personal.
FUSIONES Y CULTURA
ORGANIZACIONAL
Cuando dos empresas se fusionan lo
hacen porque ambas compaas
conjuntamente toman un valor superior a
si operasen independientemente.
Algunas razones:
Economas de escala
Integracin horizontal
Eliminacin de ineficiencias
Combinar recursos complementarios

FUSIONES Y CULTURA
ORGANIZACIONAL
Sin embargo, las fusiones pueden
fracasar.
Existen casos en que las empresas
adquirientes inculcan su forma de gestin
y cultura organizacional a la adquirida.

FUSIONES Y CULTURA
ORGANIZACIONAL
Peter Drucker Cinco Reglas para Adquisiciones Exitosas
La empresa que adquiere debe pensar seriamente como
puede contribuir al negocio que est comprando.
Se requiere que existan mercados compartidos, tecnologa y
ocasionalmente procesos similares de produccin.
La gente de la empresa compradora debe respetar el
productos y los clientes de la empresa adquirida.
La empresa compradora tiene que estar preparada para
aportar durante un ao sus talentos directivos a la compaa
adquirida.
Para conservar directivos es necesario ofrecer a los
miembros de ambas organizaciones promociones
sustanciales que demuestren que la fusin ofrece
oportunidades personales.
FUSIONES Y CULTURA
ORGANIZACIONAL
Efectos:
Efecto mirar sobre el hombro
Ganadores y Perdedores
Segregacin cultural
Algunos patrones:
Proponer objetivos que no se cumplirn.
Transferencia directa
Existe una organizacin ganadora
Prdida de valor:empleados
Efectos negativos cultura organizacional

FUSIONES Y CULTURA
ORGANIZACIONAL
Es necesario establecer:
Objetivos especficos (beneficios, logros,
opciones, xito)
Estrategia de intervencin (en su totalidad, por
grupos equipos de integracin, antes de la
fusin, durante los primeros aos).
Algunas acciones:
La parte ms fuerte se propone cambiar en base a la
otra.
Identificar las culturas ms desarrolladas y fortalecidas.
No tratar de equipararlas.
Buscar armonizar minimizar la tensin
Explorar la cultura de cada organizacin. Entendimiento
y expresiones.

FUSIONES Y CULTURA
ORGANIZACIONAL
Etapas para aquellos empleados que no
abandonan el barco y estn preocupados por
la posible prdida de trabajo, nuevas
colocaciones, la direccin nueva, las
decisiones arbitrarias y la prdida de status y
poder, temas que pueden llevar a la
depresin, incertidumbre y desilusin.

FUSIONES Y CULTURA
ORGANIZACIONAL
El plan debe abarcar:
Calendarizar y que los empleados sean los primeros en conocer
las noticias por medios internos para disminuir shock y
aumentar confianza.
Reuniones frecuentes y regulares durante la fase de transicin.
Entregar retroalimentacin annima a travs del telfono sobre
la fusin
Formar a los directivos sobre el enfrentamiento del cambio, las
incertidumbres y la reduccin del estrs a travs de seminarios
y talleres.
Iniciar programas de ayuda a las familias
Hacer reuniones de presentacin y formacin de equipos
Explicar nuevos papeles y ayudar a los que van a perder su
trabajo
Hacer programas de orientacin para que la empresa adquirida
se identifique y tenga confianza en la nueva organizacin.

FUSIONES Y CULTURA
ORGANIZACIONAL
Caso: BANER ADICIONA
Empresas muy diferentes en culturas, tamao y
crecimiento econmico.
BANER.
Inicio actividades 1992, 25 sucursales, 1300 personas.
Costos de operacin bajos, servicio al cliente bueno e
innovador, marco de gestin de vanguardia.
Nivel de preparacin de RR.HH. adecuado todos
profesionales en mando medio.
Rentabilidad baja. Estilo de direccin participativo. Aumento
de personal de acuerdo a productividad.

FUSIONES Y CULTURA
ORGANIZACIONAL
ADICIONA.
Inicio 1981, 37 sucursales, 2500 personas. Costos
de operacin altos, servicio al cliente bsico del
mercado.
Sin polticas de mejoramiento del servicio, RR.HH.
con bajo nivel de educacin.
Rentabilidad baja. Organigrama con orientacin
funcional, no orientada al cliente.
Tras la fusin gerente de recursos humanos
lidera proceso de unificacin tras proceso de
reduccin y reubicacin de personal.
FUSIONES Y CULTURA
ORGANIZACIONAL
Clima organizacional bajo en ADICIONA por rumores
proceso en que la empresa ms pequea y nueva se
haca cargo de una ms antigua.
La nueva empresa inicia 1998 con misin
establecida: Apoyar a las personas a preparar un
retiro tranquilo que les de la libertad de cumplir con
los planes que se ha trazado para esta nueva etapa.
Los valores se definieron en siete mbitos: los
clientes, las personas, la innovacin, el trabajo en
equipo, los accionistas, la autoridad y normas y la
integracin a la sociedad.
FUSIONES Y CULTURA
ORGANIZACIONAL
En la nueva estructura orgnica slo la gerencia de
operaciones mantuvo un ejecutivo procedente de
ADICIONA que fue capacitado y motivado para asumir su
nuevo papel.
La poltica de recursos humanos fue orientada a inculcar
nuevos valores procedentes de BANER.
Complementos de la poltica de personal:
Seleccionar personas idneas para cada cargo
Desarrollo del personal como pilar de xito en la gestin del
negocio.
Capacitacin y entrenamiento como inversin
Privilegiar el desarrollo interno en funcin a la meritocracia, en
conjunto con las compensaciones.
El equilibrio salarial interno y externo, remuneracin y
beneficios apropiados e igualdad de oportunidades.

FUSIONES Y CULTURA
ORGANIZACIONAL
Actividades para unificar culturas:
Plan de identificacin y retencin de ejecutivos y
profesionales claves para la nueva empresa.
Apoyo en el diseo y reestructuracin de la nueva
organizacin, poniendo en marcha las acciones de recursos
humanos necesarias.
Plan de comunicaciones con reuniones de conocimiento, con
la federacin de empleados, negociacin colectiva, con la
empresa asesora de outplacement, reuniones previas al da
en que se comunicaba el plan de salida.
Reuniones con economistas incluyendo charlas con
economistas connotados para analizar conjuntamente el
ambiente econmico.

FUSIONES Y CULTURA
ORGANIZACIONAL
Actividades para unificar culturas:
Reuniones desayunos y comunicaciones con el
personas general, manteniendo boletn de
recursos humanos.
Procesos especiales que se enfocaban en la
fusin tales como fono fusin para consultas,
focus groups para diagnsticos y sugerencias,
boletines de calidad, eventos de agradecimiento al
personal.