MODULO DE FINANZAS

MGR. ENRIQUE MAMANI MEZA

CONTENIDOS A DESARROLLAR
1. ASPECTOS TEORICOS SOBRE GERENCIA
FINANCIERA.
2. PLANEAMIENTO FINANCIERO.
3.COSTOS DE FINANCIAMIENTO
4. CONTROLES GERENCIALES Y CONTABLES



GERENCIA FINANCIERA


ASPECTOS GERENCIALES
Gerencia
Crosby "el arte de hacer que las cosas ocurran".

Krygier (1988) la define como un cuerpo de conocimientos
aplicables a la direccin efectiva de una organizacin.

Otros definir como un proceso que implica la coordinacin de
todos los recursos disponibles en una organizacin (humanos,
fsicos, tecnolgicos, financieros), para que a travs de los
procesos de: planificacin, organizacin, direccin y control se
logren objetivos previamente establecidos.

GERENCIA
OBJETIVOS DE LA GERENCIA
Posicin en el mercado
Innovacin
Productividad
Recursos fsicos y financieros
Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
Actuacin y desarrollo gerencial
Actuacin y actitud del trabajador
Responsabilidad social

Importancia de la Gerencia
La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un
negocio.
Siempre que algunos individuos formen un grupo, y tal grupo
tiene un objetivo, se hace necesario, trabajar unidos a fin de
lograr dicho objetivo.
Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto
punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del
grupo, y la gerencia debe proveer liderato, direccin
y coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo.
De esta manera, la gerencia es requerida siempre que haya un
grupo de individuos con objetivos determinados.

LAS FUNCIONES GERENCIALES
Planeamiento:
Los planes de una organizacin determina su curso y proveen
una base para estimar el grado de xito probable en el
cumplimiento de sus objetivos.
Los planes se preparan para actividades que requieren
poco tiempo, aos a veces, para completarse, as como
tambin son necesarios para proyectos a corto plazo.
LAS FUNCIONES GERENCIALES
Organizacin:
Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez
que estos han sido preparados, es necesario crear una
organizacin.
Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin
requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que
se hayan elaborado.
Los objetivos de una empresa y los planes respectivos que
permiten su realizacin, ejercen una influencia directa sobre
las caractersticas y la estructura de la organizacin.

LAS FUNCIONES GERENCIALES
Direccin:
Esta funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin,
liderato, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno
de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos
ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que
ver con los factores humanos de una organizacin. Es como
resultado de los esfuerzos de cada miembro de una
organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que
dirigir la organizacin de manera que se alcancen sus
objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin
fundamental del proceso gerencial.

LAS FUNCIONES GERENCIALES
Control:
Su propsito, es medir, cualitativamente y cuantitativamente,
la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como
resultado de esta comparacin, determinar si es necesario
tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin
en lnea con lar normas establecidas.
La funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque
relacionada con las funciones de organizacin y direccin,
est ms ntimamente asociada con la funcin de
planeamiento.

DIFERENCIA ENTRE GERENCIA TRADICIONAL Y
MODERNA
La Gerencia Tradicional, se trataba principalmente de
controlar, registrar, ordenar, mantener.
Era un paradigma de la administracin centrado en el
"mantenimiento", en desarrollar todas aquellas tareas
requeridas para sostener la organizacin en un contexto
relativamente aislado y estable.
En la Gerencia tradicional los niveles de demanda eran
estables y suficientes para todas las empresas; tambin la
competencia era leve o inexistente en algunos casos.
DIFERENCIA ENTRE GERENCIA
TRADICIONAL Y MODERNA
La Gerencia Moderna, est ligada a conceptos como:
eficiencia, efectividad, productividad, excelencia,
competitividad, calidad y al cambio.
El Gerente moderno debe de ir a la par con la tecnologa y las
tcnicas necesarias para el desarrollo, con una visin futura y
debe estar capacitado para resolver los riesgos que la
empresa presente, saber planear, organizar, dirigir y controlar
de manera eficaz y eficiente. Debe ser capaz de afrontar los
retos, generar los cambios necesarios que le garantice
operatividad, eficacia, productividad, un buen clima
organizacional, un comportamiento que alcance los objetivos
establecidos y se sepa competir.

GERENCIA TRADICIONAL GERENCIA MODERNA
Tenan enfoque "hacia adentro".

Tenan poca o nula competencia.

Est ligada al concepto de eficacia.

Visin de corto plazo.

La tecnologa era fsica.

Se enfocan tanto en la parte interna como
externa.
Es competitiva.

Est ligada a la eficiencia, efectividad,
productividad, excelencia, calidad.

Visin de corto y largo plazo.

Tecnologa de la informacin

DIFERENCIAS ENTRE GERENCIA
MODERNA Y TRADICIONAL
GERENTE

Es aquella persona de una organizacin que cumplen su tarea,
primordialmente, dirigiendo el trabajo de otros y que realizan
algunas o todas las funciones siguientes:
Incrementar el estado de la tecnologa de la organizacin;
Perpetuar la organizacin;
Darle direccin a la organizacin;
Incrementar la productividad;
Satisfacer a los empleados;
Contribuir con la comunidad.
FUNCION FINANCIERA
QUE SON LAS FINANZAS?
Las finanzas se refieren a la forma como se obtienen
los recursos, a la forma como se gastan o consumen, a
la forma como se invierten, pierden o rentabilizan.
Las finanzas estudian mltiples aspectos y elementos
relacionados con todo el proceso de la obtencin y
administracin del dinero o capital.
Las finanzas buscan mejorar las fuentes de las que se
obtiene dinero y busca optimizar su utilizacin, que se
puede derivar en su gasto o inversin.

IMPORTANCIA DE LAS FINANZAS
Las finanzas cumplen un papel fundamental
en el xito y en la supervivencia del Estado y
de la empresa privada, pues se considera
como un instrumento de planificacin,
ejecucin y control que repercute
decididamente en la economa empresarial y
pblica, extendiendo sus efectos a todas las
esferas de la produccin y consumos.
IMPORTANCIA DE LAS FINANZAS

La economa nacional es movida por la
actividad financiera por cuanto esta ltima da
lugar al proceso que acelera el incremento de
las inversiones privadas como consecuencia el
aumento de la demanda global, imputable
exclusivamente a la actividad financiera.


IMPORTANCIA DE LA FINANZAS
La actividad financiera influye sobre el costo de
produccin de las empresas modificando
la eficiencia marginal del capital; elemento
determinante del volumen de inversiones
privadas, as como tambin compromete la
capacidad productiva; o lo que es lo mismo, sita
a los individuos y a las empresas en la
imposibilidad de produccin, o liberarlos, por el
contrario de unas incapacidad preexistente.
Igualmente la actividad financiera influye sobre el
incentivo para invertir o para producir
SISTEMA FINANCIERA NACIONAL
GESTION FINANCIERA
Qu es la gestin financiera?
La gestin financiera consiste en administrar los
recursos que se tienen en una empresa para
asegurar que sern suficientes para cubrir los
gastos para que esta pueda funcionar. En una
empresa esta responsabilidad la tiene una sola
persona: el gestor financiero. De esta manera
podr llevar un control adecuado y ordenado de
los ingresos y gastos de la empresa.

GESTION FINANCIERA
Se denomina gestin financiera (o gestin
de movimiento de fondos) a todos
los procesos que consisten en conseguir,
mantener y utilizar dinero, sea fsico (billetes y
monedas) o a travs de otros instrumentos,
como cheques y tarjetas de crdito.
La gestin financiera es la que convierte a la
visin y misin en operaciones monetarias.


GESTION FINANCIERA
La Gestin Financiera se encarga de la
eficiente administracin del capital de trabajo
dentro de un equilibrio de los criterios de
riesgo y rentabilidad; adems de orientar la
estrategia financiera para garantizar la
disponibilidad de fuentes de financiacin y
proporcionar el debido registro de las
operaciones como herramientas de control de
la gestin de la Empresa
GESTION FINANCIERA
GESTION FINANCIERA
Funciones de las finanzas.
hoy en da incluye:
1) La inversin en activos y nuevos productos,
2) la determinacin de la mejor mezcla de
financiamiento y dividendos en relacin con la
evaluacin global de una compaa.
3) Creacin de valor
4) La maximizacin de las utilidades en
comparacin con la creacin de valor.

GESTION FINANCIERA
Toma de decisiones:
La Gestin Financiera toma decisiones
relacionadas a:
1) Decisiones sobre las inversiones.
2) Decisiones sobre financiamiento
3) Decisiones sobre dividendos


GESTION FINANCIERA
Funciones del Gerente Financiero
Planeamiento y Control Financiero.
Obtencin de Fondos y determinacin de la
estructura de capital.
Determinacin de la Estructura del Activo.
Orientacin de su accionar al logro de los
objetivos de la empresa

ORGANIZACIN DE LA GERENCIA
FINANCIERA
Tesorera
Manejar el efectivo, debiendo coordinar las entradas del
mismo y desarrollar el flujo de caja.
Planeamiento financiero
Realizar el planeamiento financiero mediante la
preparacin de los presupuesto y sus correspondiente
control y evaluacin.
Crditos y cobranzas
Estudiar y proponer al Gerente Financiero las principales
estrategias en torno al otorgamiento de los crditos, previo
anlisis de los clientes antiguos y potenciales, as como
tambin debe evaluar el nivel de las cobranzas y establecer
su aceleracin o flexibilizacin.

ORGANIZACIN DE LA GERENCIA
FINANCIERA
Anlisis financiero.
Analizar permanentemente la situacin econmica
financiera de la empresa, mediante la aplicacin de razones
o ratios financieros, el estado de Cambios en la situacin
financiera, los ajustes de Estados Financieros
Banca y Valores.
Mantener buenas relaciones con bancos, financieras y
empresas corredoras de valores. Adems deber negociar
los prstamos y evaluar las fuentes de financiamiento,
establecer las lneas de crdito, proponer la contratacin
del arrendamiento de equipos, supervisar las nuevas
emisiones de acciones y bonos, as, como controlar y
evaluar las inversiones de la empresa en valores, y
determinar qu valores se debern vender o comprar de
manera de maximizar la inversin.


JUNTA DE ACCIONISTAS
DIRECTORIO
AUDITORIA INTERNA
GERENCIA GENERAL
GERENCIA DE VENTAS GERENCIA DE LOGISTICA
GERENCIA DE
PRODUCCION
GERENCIA FINANCIERA GERENCIA ADM,
TESOREIA
ANALISIS FINANCIERP
CREDITOS Y COBRANZAS
BANCA Y VALORES
PLAN FINANCIERO
UBICACIN DE LA GERENIA FINANCIERA
PLANEAMIENTO FINANCIERO
La planificacin financiera es un enfoque sistemtico mediante el
cual se busca maximizar los recursos financieros existentes en
una organizacin mediante la utilizacin de instrumentos
financieros para alcanzar sus metas financieras.
En otras palabras, la planificacin financiera es el proceso de
cumplir con sus metas de vida a travs del manejo adecuado de
sus finanzas. Objetivos de vida pueden incluir la compra de una
casa, ahorrar para la educacin de sus hijos o la planificacin para
la jubilacin.
Se trata de un proceso que consta de pasos especficos que te
ayudarn a tener una mirada de gran imagen en su situacin
financiera. Usando estos pasos usted puede calcular dnde se
encuentra ahora, lo que puede necesitar en el futuro y lo que
debe hacer para alcanzar sus metas.


PLANEAMIENTO FINANCIERO
El Plan financiero debe incluir:
Diagnstico Financiero
Determinacin objetivos y metas
Definicin de la Estrategia.
Definicin y Programacin de Actividades.
Elaboracin de Presupuestos.
Estados Financieros Proyectados.

PLANEAMIENTO FINANCIERO
Diagnstico Financiero
Es un conjunto de tcnicas utilizadas para realizar
un examen la situacin y perspectivas de la
empresa con el fin de poder tomar decisiones
adecuadas.
Permite identificar la posicin econmico-financiera
en la que se encontraba la empresa, siempre y
cuando dispongamos de informacin histrica, as
como conocer la posicin en la que nos
encontramos actualmente y en la que nos
encontraremos.
PLANEAMIENTO FINANCIERO
Importancia
Muchos de los problemas que sufren las
empresas se deben a la falta de un diagnstico
empresarial correcto, a la falta de conocimiento
de cul es su posicin econmica y financiera y
hacia donde le lleva la inercia.
Estas empresas no son conscientes de sus puntos
dbiles y por tanto, son ms vulnerables al
entorno competitivo.

PLANEAMIENTO FINANCIERO
qu es eso de la Posicin Econmico-
Financiera (PEF)? Se trata de un modelo que
se representa grficamente por medio de un
eje de ordenadas, en la que representaremos
la posicin econmica de toda empresa y en el
otro eje el de abscisas, la posicin financiera
PLANEAMIENTO FINANCIERO
Qu entendemos cmo la posicin
econmica de una empresa? No es ms que la
capacidad que tiene una sociedad de generar
o no excedentes, por lo que si sta genera
excedentes hablaremos de una sociedad con
Posicin Econmica Positiva (PE +) y si por lo
contrario genera dficits, hablaremos de una
Posicin Econmica Negativa (PE -).

PLANEAMIENTO FINANCIERO
Qu entendemos por Posicin Financiera
Definiremos la posicin financiera como la
capacidad que tiene una empresa en hacer
frente sus obligaciones a cualquier plazo,
analizando tres dimensiones bsicas: liquidez,
solvencia y endeudamiento, por lo que
podremos hablar de Posicin Financiera
Positiva (PF +) y de Posicin Financiera
Negativa (PF -).

( - + )
2
( + + )
1
( - - )
3
( + - )
4
Cuadrante 1: (PE +) y (PF +). Objetivo
Cuadrante 2: (PE -) y (PF +). Mejora
Econmica
Cuadrante 3: (PE -) y (PF -). Mejora Financiera
Cuadrante 4: (PE +) y (PF -). Mejora Absoluta




2 ( - + )

1 ( + + )

3 ( - - )

4 (+ - )

Esta situacin es muy comn en empresas
de nueva creacin. Comienzan su actividad
con fondos suficientes (capital social,
deuda con entidades financieras l/p) pero
con cifras de venta bajas los primeros aos
como para cubrir su estructura de gastos
fijos. Una vez superado el umbral de
rentabilidad pasarn al cuadrante 1 si
vigilan en todo momento su posicin
financiera.









Caso 1
2 ( - + )

1 ( + + )

3 ( - - )

4 (+ - )

Situacin de una empresa que inicia su
actividad con una buena situacin financiera,
pero a medida que va creciendo rpidamente,
mejora su situacin econmica pero
descuidando la liquidez con la que comenz la
actividad, llevndole a una situacin de
suspensin de pagos y finalmente de quiebra.
Por lo tanto, tendremos que vigilar la
situacin financiera de la empresa en
situaciones de fuertes crecimientos.











Caso 2
2 ( - + )

1 ( + + )

3 ( - - )

4 (+ - )

En esta situacin, segn la trayectoria que
se nos presenta, estamos en un caso de
deterioro progresivo y erosin continua de
las dos dimensiones de la PEF.
Puede darse en empresas que les falte
innovacin, inversin, etc., y haya perdido
cuota de mercado, o se haya incrementado
la estructura de costes producindose una
situacin de prdidas. Esta situacin les
llevar a un deterioro progresivo de su
situacin financiera, llegndose a encontrar
la empresa en una situacin insostenible.
Caso 3








INSTRUMENTOS DEL DIAGNSTICO
FINANCIERO

ANALISIS FINANCIERO
El anlisis financiero es un instrumento de diagnstico
empresarial que consiste en relacionar las diversas
cuentas que integran los estados financieros,
valindose principalmente de los ratios o razones
financieras, permitiendo evaluar los aspectos
favorables y desfavorables, de la Situacin econmica y
financiera de la empresa, en el pasado, el presente o
futuro. Los estados financieros que sirven de base para
el anlisis mediante ratios o las razones son el Balance
General o estado de Situacin y el Estado de Ganancias
y Prdidas o Estado de Resultados
ANALISIS FINANCIERO
Importancia del Anlisis Financiero
El anlisis financiero es de inters para:
El acreedor de la empresa estar interesado, si el crdito es a
corto plazo, en la liquidez de la empresa. En cambio, si su
crdito es a largo plazo, estar preocupado por determinar la
capacidad de aquella para generar recursos financiero que
permitan atender el servicio de la deuda.
A los inversionistas sean actuales o probables, les interesa
fundamentalmente los niveles de rentabilidad presente y
futura
A la Gerencia Financiera de la empresa podr especial cuidado
en el anlisis financiero, como un medio de evaluar la gestin
econmica y financiera de la entidad a su cargo a fin de tomar
las decisiones conducentes a corregir las deficiencias

METODOS DE ANALISIS FINANCIERO
1. Mtodo del Anlisis Vertical:
Se utilizan los estados financieros de un perodo para conocer su
situacin o resultados
El anlisis vertical es de gran importancia a la hora de establecer
si una empresa tiene una distribucin de sus activos equitativa y
de acuerdo a las necesidades financieras y operativas.

2. Mtodo del Anlisis Horizontal:
Con ste mtodo se comparan estados financieros homogneos
de dos o ms periodos.
En el anlisis horizontal, lo que se busca es determinar
la variacin absoluta o relativa que haya sufrido cada partida de
los estados financieros en un periodo respecto a otro. Determina
cual fuel el crecimiento o decrecimiento de una cuenta en un
periodo determinado. Es el anlisis que permite determinar si el
comportamiento de la empresa en un periodo fue bueno,
regular o malo.

METODOS DE ANALISIS FINANCIERO
3. Mtodo de Anlisis por ndices o Ratios.
Evala el rendimiento de la empresa mediante
mtodos de clculo e interpretacin de razones
financieras. La informacin bsica para el anlisis de
razones se obtiene del estado de resultados y del
balance general de la empresa. El anlisis de
razones de los estados financieros de una empresa
es importante para sus accionistas, sus acreedores y
para la propia gerencia.
Los ratios de liquidez, buscan medir la capacidad de una empresa para
pagar deudas en el corto plazo. Las definiciones y las formulas
respectivas, se presentan en el cuadro siguiente:
Ratios de liquidez
Los ratios de gestin, definen el desempeo de las diferentes reas
operativas de la empresa. En el cuadro siguiente, se presentan las
definiciones y las frmulas para hallarlos
RATIOS DE GESTION
Si queremos expresar esos ratios en nmero de das, tendramos que utilizar las frmulas siguientes:



Si queremos expresar esos ratios en nmero de das, tendramos que
utilizar las frmulas siguientes:

RATIOS DE GESTION
Los ratios de solvencia analizan las obligaciones de la empresa, tanto a
corto como a largo plazo, y muestran la proporcin del patrimonio que se
encuentra comprometida con los acreedores. Las definiciones y las
formulas respectivas, se presentan en el cuadro siguiente:
RATIOS DE SOLVENCIA
Por ltimo, los ratios de rentabilidad, miden el rendimiento de la empresa
en una unidad de tiempo (mes, trimestre, etc.) En el cuadro siguiente, se
presentan las definiciones y las frmulas para hallarlos:

RATIOS DE RENTABILIDAD
Definicin
El estado de Cambios en la Situacin Financiera
presenta las razones o causas de los cambios en el
Balance General de una empresa y, especficamente,
los cambios en la posicin financiera de la misma
durante un periodo de tiempo; resumiendo las
actividades financieras y de inversin, permitiendo
ver como se han utilizado o aplicado los fondos. En
pocas palabras, este Estado informa que se hizo y
cmo se financi la empresa durante un periodo
ESTADO DE CAMBIOS EN LA SITUACION FINANCIERA
Anlisis de los Orgenes y Aplicaciones de Fondos
Desde un punto de vista amplio y tomando como base
solo el Balance, se tiene que los orgenes o fuentes de
fondos estn dados por los pasivos y el patrimonio
Neto, en cambio las aplicaciones o usos de fondos son
los los activos en los cuales se han invertido dichos
recursos financieros. Pero al confeccionar un Estado de
Cambio en la Situacin Financiera; donde
generalmente, adems de utilizar la informacin del
Estado de Ganancias y Prdidas, se comparan los
saldos de los Balances generales con la finalidad de
determinar de determinar los cambios o la variacin en
la posicin financiera de la empresa
ESTADO DE CAMBIOS EN LA SITUACION FINANCIERA
Orgenes o fuentes de fondos
Los fondos se originan en las empresas principalmente por:
Utilidades Netas Despus de Impuestos
La depreciacin iy otros cargos a las utilidades que no requieren
desembolsos de efectivo o no afectan al capital de trabajo.
La amortizacin de intangibles (recuperacin de la inversiones
hechas en concesiones, derechas patentes, marcas, gastos de
investigacin, etc.)
La participacin Patrimonial del trabajo
Una disminucin del activo (la recuperacin de las cuentas y
letras por cimbrar, la venta de un activo fijo
Un aumento del pasivo.
Un aumento en el patrimonio neto.
ESTADO DE CAMBIOS EN LA SITUACION FINANCIERA
Aplicaciones o Usos de Fondos
Los fondos se aplican o usan principalmente
en:
La Prdida neta.
El Pago de Dividendos
Un aumento en el Activo.
Una disminucin en el Pasivo
Una disminucin en el Patrimonio Neto

ESTADO DE CAMBIOS EN LA SITUACION FINANCIERA
CLASES DE ESTADO DE CAMBIOS EN LA SITUACION FINANCIERA

Existen dos formas principales para preparar este estado financiero:
Estado de Cambios en la Situacin Financiera en Base Caja
Bajo esta modalidad se busca determinar como saldo neto de las
variaciones de fondos, el aumento o disminucin del efectivo en
caja.

Estado de cambios en la Situacin Financiera en base a Capital de
Trabajo
Bajo esta forma se busca determinar como saldo neto de las
variaciones de fondos, el aumento o disminucin del Capital de
Trabajo, omitindose dentro del anlisis el detalle de las variaciones
ocurridas en las cuentas de Activo Corriente
ESTADO DE CAMBIOS EN LA SITUACION FINANCIERA


CUENTAS


AO 1.


AO2
VARIACION EN CUENTAS DE
ACTIVO CORRIENTE Y PASIVO
CORRIENTES
VARIACON EN CUENTAS DE
ACTIVO NO CORRIENTE PASIVO NO
CORRIENTE Y PATRIMONIO NETO
AUMENTO
CAP. DE TRAB.
DISMINUCION
CAP. DE TRAB
ORIGEN APLICACIN
ACTIVOS
.
TOTAL ACTIVO
.
PASIVO

TOTAL PASIVO

PATRIMONIO

TOTAL PATRIOMONIO

TOTAL PASIVO Y
PATRIMONIO















SUMAS

VARIACION DEL CAPITAL
DE

TOTALES

EMPRESA XX.
HOJA DE TRABAJO ESTADO DE CAMBIOS EN LA SITUACION FINANCIERA EN BASE AL CAPITAL DE TRABAJO
EL PUNTO DE EQUILIBRIO
Concepto
Tambin llamado el Punto de Nivelacin. Punto Muerto,
Punto de Roptura o Break Even Point, es aquel punto donde
se cruzan la lnea de costos totales de operacin y la lnea
de ingreso total.
Debido a que existe una relacin entre los costos, el
volumen de ventas y las utilidades, al anlisis del punto de
equilibrio tambin se le conoce como el anlisis Costo
Volumen Utilidad, pudiendo definirse tambin el punto
de equilibrio de equilibrio como aquel volumen de
produccin y de ventas en el cual los ingresos totales
generados son iguales a los costos totales de operacin
incurridos, es decir, cuando no hay utilidad ni prdida.

P.E.V =
P.E.I =

Sensibilidad del Punto de Equilibrio

Variaciones en el precio de venta.
Un incremento en el precio de venta unitario determina una disminucin
en el Punto de Equilibrio Volumen y las utilidades se incrementan.
Una disminucin en el precio de venta unitario determina un aumento del
punto de Equilibrio volumen y las utilidades disminuyen.

Variacin de los Costos Fijos
Un incremento en los costos Fijos de operacin determina una elevacin
del Punto de Equilibrio Volumen, disminuyendo las utilidades de la
empresa y viceversa.

Variacin en los Costos Variables Unitario
Un aumento en el costo variable de operacin origina un aumento en el
Punto de Equilibrio volumen por lo consiguiente determina una
disminucin de las utilidades y viceversa.

EL PUNTO DE EQUILIBRIO
APALANCAMIENTO OPERATIVO
El apalancamiento operativo viene a ser la
capacidad de la empresa en el empleo de sus
costos fijos de operacin, para maximizar el
efecto de las fluctuaciones, cambios o
variaciones de los ingresos por ventas sobre
las utilidades antes de intereses e impuesto,.

Variacin % de las Utilidades antes
de Impuesto e Intereses
Variacin % de las ventas
P.O =
FORMULA
Riesgo Operativo
Es el grado de incertidumbre o riesgo de no tener
capacidad suficiente para poder cubrir los costos de
operacin de la empresa.
Se ha visto que, cuando una empresa incrementa sus
costos fijos de operacin su punto de equilibrio se
incrementa o eleva, sirviendo el punto de equilibrio como
un indicador del riesgo operativo, ya que la empresa debe
generar mayores ingresos que cubran sus costos operativos
elevados.
Una empresa que tiene un punto de equilibrio elevado, si
se enfrenta a la alternativa de un gran descenso en el
volumen de ventas, puede entrar ms rpidamente en
prdidas que una compaa que tiene un punto de
equilibrio bajo.

APALANCAMIENTO OPERATIVO

CONCEPTO

DISMINUCION
EN VENTAS

SITUACION
ACTUAL

AUMENTO EN
VENTAS

Unidades Vendidas
Ventas
-Costos variables

480 000 Und
S /48 000 000
(38 400 000)

600 000 Und.
S/ 60 000 000
(48 000 000)

720 000 Und
S/ 72 000 000
(57 600 000)

=Margende contribucin
-Costos fijos

9 600 000
(10 000 000)

12 000 000
(10 000 000)

14 000 000
(10 000 000)

=Utlilidad antes de imp.

( 400 000)

2 000 000

4 400 000

A Variacin % en U A I

-120 % + 120 %

B Variacin % en ventas

- 20 % + 20%

C Palanqueo operativoA/B

6 6
APALANCAMIENTO OPERATIVO
APALANCAMIENTO FINANCIERO
El apalancamiento financiero hace referencia a
la utilizacin de recursos ajenos en la
financiacin de una empresa.
Es la capacidad de la empresa para utilizar sus
gastos financieros, parta maximizar el efecto
de las fluctuaciones, cambio o variaciones de
la Utilidades antes de impuesto e intereses
sobre las ganancias por acciones comunes.

Variacin Porcentual Utilidades antes de
Impuestos e Intereses
Variacin Porcentual en Ganancias
por Accin
P.F. =
FORMULA
RIESGO FINANCIERO
El riego Financiero puede definirse como el
grado de incertidumbre o riesgo de no tener la
capacidad suficiente para poder cubrir los
gastos financieros de la empresa, es decir, la
vulnerabilidad a que una posible falta de
liquidez pueda originar una gran presin de
los acreedores cuyas deudas estn impagas.

APALANCAMIENTO FINANCIERO

CONCEPTO

SIUACION
ACTUAL

AUMENTO EN LAS
UTILIDADES A. I.

Utilidad antes de impuestos

-Intereses o gastos financieros

= Utilidad Antes de impuestos

- Impuesto a la renta

= Utilidad despus de imp.

-Dividendo de acciones prefer.

= A) Util. a disposicin de Acc.

B) N de acciones comunes

C) Ganancia por Ac. comn A/B

D) Variacin % en GPAC

E) Variacin % en las UAII

F) Palanqueo Financiero D/E


S/ 2 000 000

(1 000 000)

1 000 000

(500 000)

500 000

(100 000)

400 000

100 000

S/ 4 por accin

400

120

400/120 = 3.33

S/ 4 400 000

(1 000 000)

3 400 000

(1 700 000)

1 700 000

(100 000)

1 600 000

100 000

S/ 16 por accin

%

%
DETERMINACION DEL PALANQUEO FINANCIERO

PRESUPUESTOS
EL PROCESO PRESUPUESTARIO EN LAS
ORGANIZACIONES
El proceso presupuestario tiende a reflejar de
una forma cuantitativa, a travs de los
presupuestos, los objetivos fijados por la
empresa a corto plazo, mediante el
establecimiento de los oportunos programas,
sin perder la perspectiva del largo plazo,
puesto que sta condicionar los planes que
permitirn la consecucin del fin ltimo al que
va orientado la gestin de la empresa.

PRESUPUESTO MAESTRO
Es un Presupuesto que proporciona un plan
global para un ejercicio econmico prximo.
Generalmente se fija a un ao, debiendo incluir el
objetivo de utilidad y el programa coordinado
para lograrlo.
Consiste adems en pronosticar sobre un futuro
incierto porque cuando ms exacto sea el
presupuesto o pronstico, mejor se presentara el
proceso de planeacin, fijado por la alta direccin
de la Empresa.

PRESUPUESTOS
Beneficios:

1. Define objetivos bsicos de la empresa.
2. Determina la autoridad y responsabilidad para
cada una de las generaciones.
3. Es oportuno para la coordinacin de las
actividades de cada unidad de la empresa.
4. Facilita el control de las actividades.
5. Permite realizar un auto anlisis de cada
periodo.
6. Los recursos de la empresa deben manejarse
con efectividad y eficiencia
PRESUPUESTOS
COMPONENTES
Presupuesto de Operacin

Presupuesto de Venta
Presupuesto de produccin
Presupuesto de requerimiento de materiales
Presupuesto mano de obra
Presupuesto gasto de fabricacin.
Presupuesto costo de produccin (sin el margen de
ganancia)
Presupuesto gasto de venta (capacitacin, vendedores,
publicidad)
Presupuesto gasto de administracin (requerimiento de
todo tipo de mano de obra y distribucin del trabajo)

PRESUPUESTOS
PRESUPUESTO FINANCIERO
Consiste en fijar los estimados de inversin de
venta, ingresos varios para elaborar al final un
flujo de caja que mida el estado econmico y real
de la empresa, comprende:
Presupuesto de ingresos (el total bruto sin
descontar gastos)
Presupuesto de egresos (para determinar el
liquido o neto)
Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso)
Caja final.
Caja inicial.
Caja mnima
PRESUPUESTOS
PRESUPUESTO DE INVERSIN DE CAPITAL
Comprende todo el cuadro de renovacin de
maquina y equipo que se han depreciado por su
uso constante y los medios intangibles orientados
a proteger las inversiones realizadas, ya sea por
altos costos o por razones que permitan asegurar
el proceso productivo y ampliar la cobertura de
otros mercados.
Comprende:
Compra activo tangible.
Compra activo intangible.

PRESUPUESTOS
ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS
Los estados contables proyectados es la sntesis del
proceso de presupuestacin integral de la empresa,
que expondrn aquello que se espera lograr en un
determinado horizonte de planeamiento, con
sujecin a los pronsticos, premisas e hiptesis de
dicho planeamiento.
Se utilizacin pretende satisfacer mayores
exigencias en el conocimiento de la gestin
empresarial.

Objeto:
El objeto de las proyecciones de estados financieros es
mostrar anticipadamente la repercusin que tendr la
situacin financiera y el resultado de las operaciones
futuras de la empresa al incluir operaciones que no se
han realizado.
Es una herramienta muy importante para la toma de
decisiones de la direccin de la empresa cuando se
pretenda llevar a cabo operaciones sujetas a
planeacin que motiven un cambio importante en la
estructura financiera.


ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS

P.
VENTAS

P.
INV. PROD.
ACABADOS

ROG. DE
PRODUCC
ION
P. MATERIAS
PRIMAS

P. COMPRAS
MAT.
PRIMAS
P.
MATERIAS
PRIMAS
CONSUMIDAS
P. DE MANO
OBRA
DIRECTA
P. DE GASTOS DE
FABRICACION

P. DE COSTO
DE
PRODUCCION
Y COSTO DE
PRODUCTOS
TERMINADOS
TOTAL
UNITARIO
PRONOSTICO DE PAGOS POR
COMPRAS Y SALDO DE
CUENTAS `POR PAGAR
PRONSTICO DE COBRANZA
POR VENTAS Y SALDO DE
CUENTAS POR COBRAR

ESTADOS
DE
GANANCI
AS Y
PERDIDAS
PROYECT
ADOS

PRESUPU
ESTO DE
COSTO DE
VENTAS

P.DE COSTO
DEL
INVINTARIO
FINAL DE
PRODUCTOS
TERMINADO
S
PRESUPUESTO DE
GASTOS DE
ADMINISTRACION VENTAS
Y FINANCIEROS
P. DE
EFECTIVO


BALANCE
GENERAL
PROYECTAD
O
INVERSIONES EN ACTIVO
FIJO Y VALORES
NEGOCIABLES
P. INV DE
MATERIAS
PRIMAS
BALANCE
GENERAL
INICIAL

DIAGRAMA DE FLUJO PARA OBTENER ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS
COSTOS DE FINANCIAMIENTO EN EL
COMERCIO EXTERIOR

En algunos casos, se puede conseguir financiamiento directo
del comprador, el cual se hace efectivo a travs de las cartas
de crdito que este pueda abrir a favor del exportador, y
pueden ser bajo los trminos denominados Clasula Roja y
Clusula Verde.
La primera, posibilita un adelanto de efectivo, amparado por
las condiciones estipuladas en la carta de crdito y se entrega
al exportador a la presentacin de un simple recibo. La
Clusula
Verde, por su parte, adelanta efectivo contra la presentacin
del recibo y el endoso de un warrant, ms el certificado de
depsito en donde se evidencia que, la totalidad o parte de la
mercadera a ser exportada, se encuentra almacenada como
garanta.
En otros casos, es el vendedor local (exportador) el que puede
financiar a sus clientes del exterior, para lo cual podr utilizar
alguna de las modalidades de pago internacionalmente
reconocidas: Cobranzas o Cartas de Crdito.
Cul es el propsito?
Brindar asistencia crediticia a las empresas para el financiamiento de
sus transacciones de Comercio Exterior de origen comercial


FUENTES DE FONDOS PLAZOS

Bancos Corresponsables del Exterior CORTO hasta 1 ao

Depsitos locales MEDIANO hasta 2 aos
para bienes de
capital
Financiamiento de Comercio Exterior
Financiamiento de Importacin
Modalidades:
COMERCIAL
Directa del comprador/
vendedor
BANCARIA
Por intermedio de bancos locales
Directa desde bancos del exterior
PRE-EMBARQUE
POST-EMBARQUE
PLAZOS
CORTO
MEDIANO Y LARGO
BIENES DE CAPITAL
FINANCIAMIENTO
DE IMPORTACIONES
Financiamiento - Plazos
Financiamiento de Importacin
Es el otorgado a un cliente importador
para realizar el pago a su
proveedor del exterior derivado de una
importacin.

Aplica a bienes que ingresan para formar
parte de un bien que luego se exporta,
o para la venta local o como bienes de
capital.

Puede darse para:
pagar una importacin directa
para pagar una carta de crdito de
importacin
para pagar una cobranza de importacin
Objetivos de
la Empresa
Financiar la adquisicin de insumos,
materias primas, partes, componentes,
empaques , embalajes y bienes de
consumo para su venta en el mercado
local o en el extranjero.

Pagar a la vista al proveedor y
obtener una mejora en el precio del
servicio o del bien a exportar.

Financiar proyectos de inversin, la
adquisicin de equipamientos,
maquinarias, bienes de equipo nuevos
y servicios, a mediano y largo plazo.
Financiamiento de Importacin
Requisitos:

Lnea de crdito aprobada por el banco

Garantas

Sustento de la importacin:
Carta de Crdito de importacin
Cobranza Documentaria de importacin
Copia de documentos que acrediten la importacin
(documento de embarque y
factura)
Instrucciones de transferencia al exterior para el pago al
proveedor
Financiamiento de Importacin
Contrato de compra venta
Importador Exportador
paga
enva mercadera
1.Solicita Financiamiento
3.Abona en cuenta
2.Desembolsa Financiamiento / Enva pago
Banco del Exportador
Banco del Importador
Financiamiento de Importacin
Financiamiento de Exportacin
Pre-Embarque:

Es el que se otorga al Cliente exportador
para apoyarlo con la
compra de materiales, los costos de
fabricacin y otros requisitos
asociados a los trminos de la venta.

En este caso el exportador debe contar
con ordenes de compra en firme o
una carta de crdito de exportacin.
Plazo dependiendo del ciclo del producto,
mximo 180 das.
Post-Embarque:
Es el que se otorga cuando el Cliente exportador ya embarc el producto.
En esta etapa ya debe contar con la factura final y el documento de
transporte correspondiente. Este financiamiento se cancela una vez se
reciban los fondos del exterior provenientes de la exportacin.

Financiamiento de Exportacin
El Cliente exportador puede encargar al banco la
negociacin de una carta de
crdito de exportacin y/o la cobranza de exportacin
como garanta de pago del
financiamiento. De no contar con ninguno de estos, debe
presentar los documentos
que acrediten la exportacin realizada.
PRE-EMBARQUE:
Apoyo crediticio para el ciclo productivo de
su
empresa, especficamente para la
produccin,
acopio y compra de bienes terminados,
materias primas, partes y materiales que se
incorporen a bienes de produccin
destinados a exportacin
POST-EMBARQUE:
Obtener financiamiento a corto plazo, luego
de haberse producido el embarque de las
mercaderas, hasta que reciba los fondos del
exterior para cancelar el financiamiento
Objetivos
de
la Empresa
Financiamiento de Exportacin
Financiamiento
Pre-embarque
Financiamiento
Post-embarque
Puerto de
Embarque
Puerto de
destino
90/180 das
90/180 das
Orden de compra
Contrato de compra venta
Exportador
Exportador
Financiamiento de Exportacin
Otras modalidades:

Pago Anticipado
El comprador enva los fondos al vendedor, previo al embarque
de las mercaderas

Crdito Documentario Irrevocable con Clusula roja

Es aquel que contiene una condicin especial por medio de la
cual sea autoriza al Banco del Exportador, a efectuar anticipos
al Beneficiario con anterioridad a la presentacin de los
documentos de embarque.
Financiamiento de Exportacin
Financiamiento de Exportacin
En ambos casos se trata de un crdito concedido por el
importador = crdito directo del proveedor. Estos instrumentos
son utilizados en condiciones especiales de mercado, por la
existencia de normas cambiarias que exijan anticipos, o escasez de
oferta de un producto , que d al exportador poder de negociacin
para imponer condiciones en la forma de pago.

Riesgos para el comprador
Paga por anticipado, con anterioridad a la recepcin de las
mercaderas,
documentos de embarque, o de los servicios
Riesgo de incumplimiento por parte del exportador
Ventajas para el vendedor
Dispone de manera inmediata de los fondos
Requisitos:

Lnea de crdito aprobada por el banco

Garantas

Sustento de la exportacin:
Carta de Crdito de exportacin
Cobranza Documentaria de exportacin
Copia de documentos que acrediten la exportacin
(documento de embarque y factura)
Financiamiento de Exportaciones
Flujo de un cobro anticipado de Exportacin
1. ACUERDO
5. ENVIO DE MERCADERIA
Importador Exportador
2. PAGO
3.TRANSFERENCIA
DE FONDOS
4. PAGA AL
EXPORTADOR
Banco del Importador
Banco del Exportador
OTRAS MODALIDADES
CON RECURSO AL
EXPORTADOR
SIN RECURSO AL
EXPORTADOR
Empresa calificada
crediticiamente
No se requiere de
calificacin crediticia
El Banco local, no asume el riesgo del Banco
emisor del Crdito, o de aceptacin de las
letras de cambio
El Banco local, previo a dar curso a la
operacin, tiene que haber aceptado
el riesgo del Banco emisor
del Crdito, o avalista de las letras de
cambio
DESCUENTO
FORFAITING
Financiamiento de Exportacin
EVITA RIESGOS
COMERCIAL
POLITICO
CAMBIARIO
COMERCIALES
NUEVOS MERCADOS
AMPLIAR LOS ACTUALES
FINANCIACION AL IMPORTADOR
FINANCIERAS
COBRA POR ADELANTADO
MEJORA SU BALANCE (off-balance)
TRANSFERENCIA DEL COSTO FINANCIERO
NO CONSUME LINEAS DE CREDITO
VENTAJAS DEL
FORFAITING
Financiamiento de Exportacin
Flujo de un Forfaiting
Crdito Documentario Letra Avalada
2 Aval de Letra
4 Remite Documentos
1 Apertura L/C
Banco del
Exportador
Banco del
Importador
2 Avisa y
Confirma
3 Paga sin recurso
5 Paga sin
recurso
1 Aceptacin
Letra
3 Envo de mercadera
Exportador
Importador
OTRAS FORMAS DE FINANCIAMIENTO

FACTORING DE EXPORTACION
La empresa exportadora cede los crditos generados por
sus ventas externas

Las partes operan en la modalidad de cuenta abierta
(open account)
Post financiamiento de Exportacin (
CONTROL FINANCIERO
El control financiero es la
fase de ejecucin en la cual
se implantan los
planes financieros, el control
trata del proceso de
retroalimentacin y ajuste
que se requiere para
garantizar que se sigan los
planes y para modificar los
planes existentes, debido a
cambios imprevistos.

LOS PROCESOS DE CONTROL FINANCIERO
Se encuentran directamente relacionados con el planeamiento
estratgico de una empresa; esto se debe a que tanto el
planeamiento como el control financiero implican que las
proyecciones deben tomar de base a las normas y desarrollos
que posee un proceso de retroalimentacin para de esta manera
poder incrementar el desempeo Los resultados obtenidos por
dicha proyeccin suelen reflejarse en el estado de resultados
presupuestario. Es importante que tengamos en cuenta que las
ventas anticipadas pueden considerarse parte de las diferentes
inversiones destinadas a la produccin de ms productos. Estas
inversiones representan parte del control financiero de una
empresa, ya que las mismas nos proporcionan los datos que
necesitamos para poder desarrollar una columna de los activos del
balance general; dichos activos tienen que ser financiados,
aunque tambin requieren de un anlisis sobre el flujo de
efectivo.
CONTROL INTERNO
Definicin.
Un sistema de control interno puede definirse
como la coordinacin del sistema de contabilidad
y de los procedimientos de oficina, de tal manera
que el trabajo de un empleado llevando a cabo
sus labores delineadas en una forma
independiente, compruebe continuamente el
trabajo de otro empleado, hasta un determinado
punto en que pueda erradicar la posibilidad de un
fraude.

Importancia
Salta a la vista la importancia que tiene no solo para la direccin
general, sino para los jefes de departamento, la seguridad de las
informaciones que les proporciona el departamento de
contabilidad; de otra manera, probablemente, podran formarse
juicios equivocados que redundaran en daos para la empresa.
La funcin de la contabilidad como instrumento de control
administrativo. No obstante, un sistema de contabilidad que no este
apoyado en un control interno eficaz, es, hasta cierto punto, intil,
puesto que no es posible confiar en los datos que arrojen los
informes y estados financieros.
El tener confianza en los subordinados ser muy correcto, emotiva
o espiritualmente, pero es necesario admitir que esta f da lugar a
exponerse a toda clase de fraudes. Basta decir que la totalidad de
los manejos indebidos en los negocios se deben a empleados que
se consideraban dignos de confianza.
OBJETIVOS
1. Comprobacin de la veracidad de los informes y estados
financieros, as como de cualquier otro dato que proceda de la
contabilidad.
2. Prevencin de fraudes, y, en caso que sucedan, posibilidad de
descubrirlo y determinar su monto.
3. Localizacin de errores y desperdicios innecesarios,
Promoviendo al mismo tiempo la uniformidad y la correccin al
registrar las operaciones.
4. Estimular la eficiencia del personal mediante la
vigilancia que se ejerce a travs de los informes
de contabilidad relativos.
5. En general, para salvaguardar los bienes y obtener un control
efectivo sobre todos los aspecto vitales de un negocio.

La misin del control interno constituyen, la garanta de que los
informes, estados y datos generales provenientes de la
contabilidad sean correctos y estn formulados de acuerdo con
las necesidades del caso particular de que se trate.
En la mayora de los casos, la ocasin para cometer un fraude
surge de la falta de un sistema de control interno adecuado. Sin
embargo, no debe considerarse que un sistema de esta ndole por
perfecto que fuera, evite en lo absoluto la coyuntura de los malos
manejos. Siempre existe la posibilidad de la connivencia entre dos
o mas empleados.
Por otra parte, en caso de que llegara a cometerse un fraude, el
mismo sistema de control tarde o temprano delatar al autor o
autores, mas si se cuenta, como es de desearse, con revisiones
peridicas de la contabilidad, ejecutadas por auditores internos o
contadores pblicos.

OBJETIVOS
CONTROL INTERNO
Principios Bsicos del Control Interno Contable
Elementos esenciales en el Control Interno.
A Con Respecto a la Organizacin
1. Definicin de lneas de responsabilidad y autoridad, a ser posible
por escrito, a travs de manuales de organizacin, de
organigramas, etc.
2. Segregacin de funciones entre los departamentos o personas
que llevan a cabo la autorizacin, ejecucin, contabilizacin,
custodia y cobro o pago de una transaccin.
3. El nmero de empleados bajo la autoridad de un gerente, jefe,
supervisor, etc., debe permitir una efectiva supervisin.
4. Existencia de un departamento de auditora interna que dependa
directamente de la gerencia y se responsabilice de una continua
revisin, evaluacin y mejora del control interno.

CONTROL INTERNO
B)Con respecto a la autorizacin, ejecucin y control de las
operaciones:
1. Existencia de normas y procedimientos operativos
claramente definidos y a ser posible reflejados en
manuales de procedimientos, flujogramas, etc.
2. Establecer controles para hacer cumplir las normas y los
procedimientos.
3. Ninguna persona debe tener a su cargo todas las fases
referentes a una operacin.
4. Utilizacin de planes de cuentas normalizados.
5. Implantacin de un sistema de formularios que permitan
documentar correctamente todas las operaciones de la
compaa.

CONTROL INTERNO
6. Utilizacin de archivos apropiados y seguros.
7. Los activos deben encontrarse debidamente
protegidos.
8. Preparacin de presupuesto e implantacin de
sistemas de costes fiables.
9. Establecer sistemas de registro, seguros y
operativos.
10. Utilizacin de cuentas de control y aplicacin de
cualquier otro procedimiento que permita
comprobar la exactitud de la informacin
contable (recuentos fsicos, conciliaciones, etc.)


CONTROL INTERNO
PRINCIPIOS DEL CONTROL INTERNO
Cualquier empresa puede aplicar, como
mnimo, los siguientes principios:
1)Supervisin directa y efectiva de la gerencia.
aspecto.
2)Establecimiento de unas normas y
procedimientos mnimos.
3)Seleccin de personal de calidad..

CONTROL INTERNO
Caractersticas
1. Organizacin: de manera tal que se pueda
diferenciar la autoridad y la responsabilidad
relativas a las actividades de la empresa.
2. Autorizacin y registro operacional: de manera
que sea de la atribucin del departamento de
contabilidad el hacer los registros de las
informaciones y de mantener el control
3. Eficiencia: para evitar que en determinado tipo
de operaciones intervengan cuando menos tres
(3) persona para evitar fraude.

CONTROL INTERNO
Areas de aplicacin de control interno
-Activos
-Efectivo
-Ventas
-Caja chica
-Inventarios
-Otros.

CONTROL INTERNO
Control Interno de los activos fijos
Entre las medidas de control tenemos:
Establecer su identidad, estableciendo grupos
homogneos y describindolos.
Poseer una relacin detallada y actualizada
Ubicarlos para efectuar inventarios, realizar
reparaciones, calcular depreciacin.
Hacer chequeo peridico de los mismos.
Establecer responsabilidad a la persona que
utiliza los activos fijos.

CONTROL INTERNO
Control Interno del Efectivo
Las medidas de control interno de efectivo estn orientadas
a reducir los errores y prdidas
Las operaciones en el mostrador son realizadas por las
empresas en la tienda. Entre las medidas de control
podemos citar:
Uso de mquinas registradoras y facturas de manera que se
facilite el cuadre diario de estos ingresos.
La conciliacin debe ser realizada por un solo empleado
que no pertenezca al rea de caja.
Toda recepcin debe ser respaldada por un recibo de
ingreso.
El cajero no debe tener acceso a los libros de contabilidad.
CONTROL INTERNO
Los ingresos realizados por cobradores se
controlan manteniendo una vigilancia estricta a
todos los cobradores de manera que:
a. Diariamente sea preparada una relacin de
todas las facturas o documentos al cobro.
b. Que al final del da, estos entreguen el dinero
cobrado junto con la relacin antes mencionada.
c. Que estos documentos estn bajo la
responsabilidad de una sola persona o
preferiblemente por el departamento de cobros
y crditos.

CONTROL INTERNO
Las remesas recibidas por correo se le encomienda a una
persona de confianza que los reciba y prepare una
relacin la cual se mandar posteriormente al
departamento de contabilidad. Podemos establecer que el
rea de efectivo comprende: Caja y Banco
La caja se divide en dos:
. Caja chica
. Caja general
La caja chica es el fondo que la empresa emplea para los
gastos menores dentro de la misma que no requieren uso
de un cheque.
La caja general es aquella donde se guarda todo el dinero
diario recibido por diferentes conceptos.
Entre las medidas de control estn:
1. Tener volantes, ya sean de ingreso a caja o
desembolso.
2. Que estos volantes estn numerados.
3. Manejados por una sola persona.
4. La caja general no debe utilizarse para propsitos y
retiros operacionales, para esto fue creada la caja
chica.
5. Depositar el dinero de la caja general.
6. Todo depsito debe tener anexo los recibos de caja.


Control Interno de las Ventas.
Sobre el departamento de ventas podemos decir que
este ocupa un papel importante en la instalacin de un
sistema de contabilidad.
El control interno de las ventas comprende
procedimientos y mtodos con fines de lograr las
polticas establecidas por la empresa.
Cuando se realiza una venta, al cliente debe
elaborrsele una factura. Al realizarse el pago el cajero
deber elaborar un recibo de ingreso a caja. Sin
embargo para del almacn despachar la mercanca
estos deben hacerlo mediante un conduce.
os.
CONTROL INTERNO
Los formularios que podemos utilizar para un buen control de
las ventas son:
1- Facturas (las cuales entre otras cosas deben especificar los
trminos de pago - al contado o crdito).
2-Nota de despacho o conduce
3-Recibo de ingreso a caja.
Cada uno de estos formularios debe tener copias suficiente
para ser distribuidas en los diferentes
departamentos/clientes.
La factura pro-forma es utilizada en gestiones bancarias,
sirviendo de base para la solicitud de divisas ( por ej.) por
medio de la carta de crdito, crdito de suplidor, cobranzas,
etc. consta de precios y condiciones de venta de los productos
CONTROL INTERNO
Carta de crdito: es un documento expedido por un banco
comercial a solicitud de un cliente autorizando a una firma
extranjera para que enve mercancas, segn trminos, y que ser
pagada por el banco de acuerdo al crdito otorgado por el
vendedor. El valor de la misma debe ser igual al de la factura
comercial.
Crdito de suplidor: llamada lnea de crdito es ofrecida por bancos
comerciales a sus mejores y solventes clientes; mediante este la
empresa puede firmar pagars hasta el monto de este crdito para
comprar sus mercancas. Puede renovarse anualmente.
Sobre el control interno de las ventas podemos decir:
1) Que estas se realicen acompaadas del comprobante
correspondiente.
2) Que al salir mercanca sea revisada por la persona encargada.
3) Que los comprobantes sean revisados y contabilizados

CONTROL INTERNO
Control Interno de los Inventarios.
Los inventarios constituyen las partidas del activo corriente que estn listas para la
venta. Mercanca que posee una empresa en el almacn valorada al costo de
adquisicin, para la venta o actividades productivas.
El control interno de los inventarios se inicia con el establecimiento de un
departamento de compras, que deber gestionar las compras de los inventarios
siguiendo el proceso de compras.

Mtodos para llevar el Control Interno de los Inventarios
Existen varios mtodos para llevar el manejo y control de inventarios, los cuales
son: PEPS (Primero en Entrar Primero en Salir)y UEPS (Ultimo en Entrar Primero en
Salir)
Mtodo PEPS: tipo de inventario perpetuo que detalla por medio de la Tarjeta de
Control de inventario, las salidas y entradas de las mercancas. Establece que la
primera mercanca que se compra es la primera en venderse o salir.
Mtodo UEPS: tipo de inventario perpetuo que estable que las ltimas mercancas
que se comprar son las que primero se venden o salen.
CONTROL INTERNO
Entre las medidas de control interno tenemos:
1) Hacer conteos fsicos peridicamente.
2) Confrontar los inventarios fsicos con los registros
contables.
3) Proteger los inventarios en un almacn techado y
con puertas de manera que se eviten los robos.
4) Realizar entrega de mercancas nicamente con
requisiciones autorizadas.
5) Proteger los inventarios con una pliza de seguro
6) Hacer verificaciones al azar para comparar con los
libro contables.