UNA

Centro Universitrio de Cincias

Gerenciais
OSM
Organizao, Sistemas e Mtodos
Profa. Maria Helena Michel
(ASI) Alunos:
Bruna Soares
Eduardo Mitre
Igor Notini
Leonardo Abdala
Rafaela Frana
Belo Horizonte, maro de 2004.
As organizaes
As organizaes
A organizao nasceu com o homem.

Quando dois homens ou mais, se agrupam e se associam,
surge a organizao, a diviso do trabalho, as atribuies de
cada um, a necessidade de controle.
As organizaes
Nas sociedades complexas, o homem, em todas etapas de
sua vida, desde o nascimento at a morte, depende das
organizaes.

controlado por elas onde passa a maior parte de seu
tempo. Muitos conceitos de organizao so elaborados
levando-se em conta a viso individual do ser humano.
As organizaes
Para Henry Dutian a organizao a arte de empregar
eficientemente todos os recursos disponveis afim de
alcanar um determinado objetivo.

Para James Mooney a organizao a forma que assume
toda associao humana para alcanar um objetivo comum.
As organizaes
As organizaes e seus
paradigmas
As organizaes e seus paradigmas
mais fcil mostrar as organizaes do que tentar
defini-las. (Mar e Simon - Organizations)


Organizaes s existem porque determinados
objetivos s podem ser alcanados por meio da ao
coordenada de grupos de pessoas.
As organizaes e seus paradigmas
As pessoas precisam estar deliberadamente
reunidas para o atendimento desses objetivos e
estes no devem apenas traduzir os interesses da
organizao, mas tambm os de cada indivduo que
a compe.
Objetivos
Pessoas
Organizao
As organizaes e seus paradigmas
Alm dos objetivos e dos indivduos, deve-se levar em conta os frutos
da atividade humana nas organizaes: diviso consciente e racional
do trabalho e os processos de transformao.

Objetivos
+
Pessoas
+
Diviso do trabalho
+
Processos de transformao

=
Organizao
conseqncia
da atividade humana
As organizaes e seus paradigmas
Segundo o socilogo Amitai Etzioni (1960), as organizaes
podem ser classificadas em trs tipos:

Coercitivas: o poder imposto pela fora fsica; prmios,
punies; controle; produz alienao.

Normativas: o poder baseia-se no consenso sobre objetivos
e mtodo das organizao; controle moral; envolvimento
moral e motivacional; voluntrias.

Utilitrias: o poder com base no controle de incentivos
econmicos; remunerao como controle; participao
calculada; pouco compromisso com objetivos.


As organizaes e seus paradigmas
Organizaes Utilitrias

Integram intenes e propsitos declarados, explcitos de ambos
as partes (empresa e empregados) de trocar favores.
mo-de-obra
esforo
empenho
remunerao
respeito
carreira
As organizaes e seus paradigmas



Novos Paradigmas na Administrao
As organizaes e seus paradigmas
Paradeigma

Etimologia
exemplificar, mostrar uma coisa com referncia a outra;
modelo, viso do mundo.

Conceito real
Modelo limitado por crenas e conhecimentos que
delimitam a verdade, radicalizando uma idia. Tudo que est
fora dos limites desse modelo no aceito como verdade por
quem o pratica.

Final do sculo XVIII
(surgimento das organizaes formais)

Paradigma: O chefe o personagem
principal do processo administrativo.

ltimas dcadas do sculo XX

Paradigma: Todos administram;
e os chefes so coordenadores
do processo administrativo.


Incio do sculo XXI
As organizaes e seus paradigmas

Sculo XIX


Transformao da Cultura Material

Sculo XXI
informao + conhecimento
=
(conhecimento)
conhecimento
As organizaes e seus paradigmas
As organizaes e seus paradigmas
A transformao da Cultura Material deve-se aos mecanismos de um
novo paradigma tecnolgico.

Instrumento
+
Uso do conhecimento
=
Tecnologia

A informao se torna o grande insumo para
o crescimento da cincia e tecnologia.
A informao capaz de criar valor significativo para a Organizao,
uma vez que possibilita a elaborao de novos produtos e servios.
(James McGee e Laurence Prusak)
Informao na organizao
As organizaes e seus paradigmas
fontes internas fontes externas
Organizaes = entidades processadoras de informao

O melhor uso para o melhor produto da tecnologia depende do
domnio da informao em tempo real e na sua significncia,
confiabilidade, atualidade, preciso, completeza, entre outros.
As organizaes e seus paradigmas
Informao em interesse
Informao potencial
Informao mnima
Informao crtica
Sobrevivncia da
Organizao
Gesto da Organizao
Vantagem competitiva
Lixo
As organizaes e seus paradigmas
A existncia da logstica (tecnologia + informao), por
si s, no garantia de sucesso; assim como no
garante o uso da informao e o envolvimento da
organizao, como um todo, nessas atividades de
uso e compartilhamento de informaes.

De que adianta uma organizao dominar a
tecnologia e ter acesso informao se estas no
so utilizadas, aplicadas e compartilhadas como um
todo?
As organizaes e seus paradigmas
Alm da logstica, so necessrias pessoas preparadas,
confiveis, capazes de rever e adotar novas posturas
profissionais quanto ao uso, controle e gerenciamento da
informao.

mais difcil desmobilizar uma pessoa do que mobiliz-la.

15 anos de experincia pode ser 1 ano de experincia repetido 15
vezes.

O uso eficaz da tecnologia necessita de um processo de educao e
mudana de comportamento informacional das pessoas.
As organizaes e seus paradigmas
Homem -vs- Mquina

A mquina deve ser encarada como uma extenso,
um instrumento auxiliar da atividade humana, no
como sua rival ou substituta.

Cada um possui suas qualidades e limitaes, e por
isso, um no deve concorrer com o outro, mas sim:
complet-lo.
As organizaes
Burocracia e Adhocracia
Burocracia e Adhocracia
Todas as organizaes formais criadas e
desenvolvidas aps o sculo XX, tiveram a sua
origem nos princpios burocrticos.

Quanto maior a dependncia da organizao dos
fatores externos, maior, tambm ser a necessidade
e a capacidade da organizao para efetuar
mudanas e vice-versa (organizaes pblicas e
privadas).
Burocracia e Adhocracia
Burocracia (dcada de 40, socilogo Max Weber)

Sistema social

Normas escritas

Racionalidade e igualdade de tratamento
Burocracia e Adhocracia
Modelo de Max Weber
Sistemas
Formal: normas e regulamentos explcitos, chamados leis,
determinam direitos e deveres.
+
Impessoal: no h empregados, nem vassalos, h sim, cargos
que determinam direitos e deveres.
+
Profissional: o cargo deve ser proporcional a uma carreira
profissional; o ocupante um funcionrio.


Burocracia e Adhocracia
Modelo de Max Weber
Pilares
Hierarquia
Disciplina organizacional
Autoridade
Especializao
Definio de competncia
Normas de conduta
Documentao e arquivo

Coerncia
Formalidade
Previsibilidade
Burocracia e Adhocracia
Modelo Burocrtico
Acomodao
Conformidade
Baixa inovao e criao
Excesso de preocupao com a eficincia

Excesso de documentao

Excesso de nfase de regras e normas

Distanciamento dos objetivos

Desconhecimento da organizao informal

Falta de viso sistmica
Burocracia e Adhocracia
Desburocratizao como quebra de paradigma
Teoria Contigencial

Adoo de tcnicas de desenvolvimento
organizacional, gerencial
Adoo de estruturas temporrias
Enriquecimento dos cargos
Descentralizao das decises
Empoderamento das pessoas
Sistemas de motivao
Trabalhos em grupo
Burocracia e Adhocracia
Adhocracia

Adhocracia a anttese da Burocracia, no que se refere
formalidade, estabilidade de sua estrutura e suas funes.

AD-HOC: aqui e agora

Organizao cuja proposta ser flexvel, emergente, temporria,
composta por grupos-tarefa, reunidos para projetos especficos.

As pessoas que nela trabalham tm habilidades e competncias
diversas, poucas gerncias e pouca normatizao.
As organizaes
Administrao Participativa
Administrao participativa
Todos que estiverem envolvidos em um
processo devero participar de suas
decises. (Dcada de 60)

A deciso desce at o nvel hierrquico pertinente

A deciso o produto de vrias competncias

Promove a democratizao das relaes sociais
Administrao participativa
Promove o aumento do nvel educacional das pessoas

Promove o desenvolvimento das classes trabalhistas

Necessria devido ao nvel de complexidade e diversidade das
empresas contemporneas

Necessria pela rapidez e urgncia nas tomadas de deciso e
pelas velocidade das mudana

Promove a intensificao da comunicao, a troca e o
compartilhamento da informao condicional
Administrao participativa
Participao Direta

Envolvimento individual das pessoas

Valorizao da pessoa no processo decisrio

Empowerment (empoderamento dos cargos)

Participao nos lucros

Liderana, tomada de decises


Administrao participativa
Participao Direta

Reunies peridicas

Metas individuais

Trabalho em equipe

Equipes auto-geridas

Projetos e propostas de grupos
Administrao participativa
Participao Indireta

Considerao do coletivo

Comits de empresa (com funo consultiva e baixo poder de
deciso)

Negociaes coletivas (entre dirigentes e sindicalistas para tratar
de interesses da classe)

Co-gesto (ex: associao de pais e mestres, comits
assessores de governo)

Autogesto (liberao de pessoas e grupos para se auto gerirem
em projetos e aes com total flexibilidade)
As organizaes
Administrao Estratgica
Administrao estratgica
Estratgia so regras e diretrizes para deciso
que orietam o processo de desenvolvimento
de uma organizao. (Igor Ansoff)

Enfoque do Planejamento Estratgico (dcada de 80)

Capacitao das pessoas para o pensamento estratgico, com a
mudana de comportamento, viso do negcio e projeto do
futuro, atravs do Planejamento Empresarial
Administrao estratgica
Planejamento estratgico

Processo de planejamento formalizado e de longo alcance

Tem o objetivo de definir e antigir os objetivos organizacionais

de responsabilidade do nvel estratgico da organizao

Possui foco nos problemas globais da empresa, no
monitoramento e na relao empresa x ambiente externo

Criao de princpios e atividades de planejamento dos nveis
hierrquicos inferiores
Administrao estratgica
Planejamento Empresarial

Conjunto de atividades de planejamento que se estendem a
todos os nveis da empresa

Utilizao das polticas e princpios definidos no PE

Considerao da variabilidade de todos os elementos
envolvidos no processo (Administrao Empresarial):
configurao interna da empresa, condies ambientais e
relaes que so estabelecidas internamente e entre a empresa
e o meio externo
As organizaes
Cultura
Cultura
Cultura organizacional
Crenas
Valores
Percepes
Prticas
Padres de operao
Funcionamento
Administrao de conflitos
Relacionamentos
Tomadas de decises
Viso particular da realidade que
a base da organizao da empresa
Liderana
Cultura
Entender a cultura de uma organizao condio fundamental
para se conhecer a organizao, interpretar e criticar seus resultados
e estabelecer aes e mecanismos para interferir nessa
organizao.
Cultura A
Culturas essenciais
Macro ambiente interno
Cultura B
Cultura C
Controle
Colaborao
Competncia
Cultivo
Cultura

Tipos de Cultura


Controle


Colaborao


Competncia


Cultivo

Poder


cargos,
normas




relacionamentos,
afiliao



conhecimento,
competncia


misso,
valores

Motivao


necessidade de
poder,
posies
hierrquicas


necessidade de
afiliao a um
time, equipe,
juno de foras




idias,
avano cientfico e
tecnolgico,
realizao,
competio



f,
tica,
ideologia,
misso,
crena

Cultura

Tipos de Cultura


Controle


Colaborao


Competncia


Cultivo

nfase


normas,
procedimentos,
organizao




capacidade de
assimilar a
diversidade



valorizao da
capacidade
intelectual e tica


compromisso com
as idias, metas e
valores

Princpios


estabilidade,
segurana,
previsibilidade



ao de vrias
foras para uma
ao de influncia
combinada,
cooperativa




busca da
excelncia,
Altos padres de
desempenho,
inovao, criao



acredita no seu
papel para
melhorar o mundo
e a humanidade

Cultura

Tipos de Cultura


Controle


Colaborao


Competncia


Cultivo


Ambincia



paternalista,
autoritria




alto sentimento de
grupo, trato
atencioso,
sensibilidade
orgulho de
pertencimento



competitividade
consentida,
organizao
adaptativa,
mutante,
aprendizagem
contnua


encoraja livre fluxo
de iniciativas,
valoriza liberdade
e a autonomia,
dificuldade com a
coordenao de
pessoas

Referncias Bibliogrficas
Introduo Teoria Geral da Administrao
Chiavenato, Idalberto
5 edio, So Paulo - Ed. Makron Books, 1997.

Novo Dicionrio da Lngua Portuguesa
Ferreira, Aurlio Buarque de Holanda
14 Edio, Rio de Janeiro - Ed. Nova Fronteira, 1988.

OSM na Sociedade do Conhecimento - Caderno do Aluno
Michel, Maria Helena
Belo Horizonte, 2004.

Gerenciamento Estratgico da Informao
McGee, James e Prusak, Laurence (Trad. Beatriz de Figueiredo)
Pgs. 129-149 - Rio de Janeiro - Ed. Campus, 1994.