CICLO DE VIDA DAS

ORGANIZAES
VARIVEIS DE ANLISE

P (PRODUZIR) = Eficcia (curto prazo)
A (ADMINISTRAR) = Eficincia (curto prazo)
E (EMPREENDER) = Proagir (eficcia)
I (INTEGRAR) = Organicidade (eficincia)
I - O NAMORO (paEi)

Ainda no h uma organizao
D-se destaque s idias e as possibilidades que o futuro
oferece
Fundadores so apaixonados pela idia que tiveram
Acumulao de energia , amor e comprometimento com a
idia ingrediente indispensvel se os fundadores querem
construir uma organizao

II - A ORGANIZAO CRIANA
(Paei)
O papel de empreendedor (E) declina rapidamente e substitudo pelo
papel de produtor (P)
A organizao tem poucas diretrizes, sistemas, rotinas ou mesmo
oramento
altamente centralizada
Lana-se frente a toda velocidade, mas sem conhecimento dos prprios
vigores e debilidades
receptiva s reclamaes dos clientes
O tratamento informal, no h hierarquia
como um beb: com frequncia precisa de leite (capital de giro)
Grande nfase no fazer
Os gerentes tm pouca chance de pensar e analisar horizontes
extremamente orientada para o curto prazo
A emergncia do esprito empreendedor (E) crucial para o crescimento
III - A ORGANIZAO TOCA-
TOCA (PaEi)

A organizao tem a mesma orientao do produtor (P) da organizao
criana, mas tambm tem viso (E)
As oportunidades se tornam prioridades
O crescimento rpido
Falta consistncia e concentrao
Organizada em torno de pessoa (s)
Muita polivalncia na equipe
A organizao reage s oportunidades em vez de planejar, organizar ou
posicionar-se para as oportunidades futuras que ir criar
impulsionada pelas oportunidades em vez de ger-las
...
CRISE DO CRESCIMENTO

Arrogncia
Crescimento rpido e descontrolado
Falta de sistemas e diretrizes
Falta de estrutura
Processo centralizado de deciso
IV -A ORGANIZAO
ADOLESCENTE (pAEi)

cheia de conflitos. Precisa assumir compromissos e estabilizar-se
Perdeu alguma de sua eficcia e produtividade porque agora dirige seus
esforos no sentido de organizar-se, institucionalizar-se e sistematizar-se
A transio difcil em trs pontos:
- Delegao de autoridade: delegar sem perder controle profissional
- Mudana na liderana: de empreendedor a gerente profissional
- Transposio de metas: deixar de trabalhar mais para trabalhar
melhor (sistematizao)
CAUSAS DA MORTE
NAMORO (paEi)
Compromisso insuficiente
INFNCIA (Paei)
Falta de dinheiro (capital de giro)
Compromisso do fundador (amor e comprometimento se esvaecem)
TOCA-TOCA (PaEi)
No consegue desenvolver seus sistemas administrativos
No consegue institucionalizar sua liderana
ADOLECNCIA (pAEi)
Brigas internas - conflitos dos administradores X empreendedores
Crise entre controle X viso estratgica (flexibilidade)


V - A ORGANIZAO NA
PLENITUDE (PAEi)
A organizao atinge um equlbrio entre autocontrole e flexibilidade
Caractersticas:
- Estrutura organizacional definida e sistemas funcionais implantados
- Viso e criatividade institucionalizadas
- Orientada para resultados
- Planeja e segue seus planos
- Supera suas expectativas de desempenho
- capaz de manter o crescimento das vendas e aumentar a lucratividade
Ela sabe o que est fazendo, para onde est indo e como chegar l
Possui a agressividade de uma toca-toca, mas mantm o controle e a
previsibilidade da implementao adquiridos durante a adolescncia
O grande desafio permanecer neste estgio ou rejuvenescer a empresa
Equilbrio entre assumir e evitar riscos
CAUSAS DO ENVELHECIMENTO
PLENITUDE (PAEi)
Idade mental do pessoal que ocupa posies
estratgicas
Fatia de mercado relativa (satisfao com a posio)
Funcionalidade da estrutura organizacional ( se
torna pesada)
VI - MEIA - IDADE: A
ORGANIZAO ESTVEL (PAeI)
Primeiro estgio do envelhecimento do ciclo de vida organizacional
A empresa ainda est forte, mas vai perdendo sua flexibilidade
grande confiana naquilo que deu certo no passado
Adota uma atitude do tipo se no estiver quebrado, no precisa
consertar
Comea a perder (imperceptivelmente) o esprito de criatividade,
inovao e incentivo
A organizao fica formal
Diminuem discordncias, todos so velhos companheiros, os conflitos
diminuem porque h poucas mudanas
Ocorre um deslocamento dos plos de poder dentro da organizao (o
pessoal de finanas torna-se mais importante que o de merketing,
pesquisa e desenvolvimento....)
VII - O CREPSCULO: A
ORGANIZAO ARISTOCRTICA
(pAeI)
Esse estgio definido pelos seguintes padres de comportamento:
Aplica-se dinheiro em sistemas de controle, benefcios e instalaes
Enfatiza-se como as coisas so feitas, no o que ou porque feito
H grande formalidade e tradio no vestir e no falar
As pessoas, individualmente, preocupam-se com a vitalidade da empresa,
mas tambm, enquanto grupo, o lema operacional no fazer ondas.
Existe um discurso e uma prtica diferente
H um baixo nvel de inovao interna. A empresa poder adquirir
outras empresas para obter novos produtos e mercados, ou para tentar
recuperar desta maneira o esprito empreendedor que perdeu
A organizao menos ativa e mais passiva diante das oportunidades a
longo prazo
As metas de curto prazo, com resultados garantidos, tornam-se a norma
VIII - A ARISTOCRACIA FALIDA
(pA-I)

Perdeu o esprito empreendedor (E)
Declnio da produo (P)
Os produtos so antiquados
H reclamaes em todos os setores da organizao
As reunies foram canceladas porque sempre terminavam em briga
Muitos deixam a organizao
Todos sabem dos problemas, das solues, mas ningum faz nada a
respeito
IX - A BUROCRACIA INCIPIENTE
(-A-i)
Parania gerencial
Os maus resultados ficam evidentes
Ao invs de lutar contra a concorrncia, como deveriam, os gerentes
comeam a lutar uns contra os outros
Comea o ritual de sacrifcios humanos - algum tem de levar a culpa e
ser o cordeiro sacrificado
Periodicamente algum responsabilizado pela situao e demitido
Existncia de um clima generalizado de desconfiana entre as pessoas
As habilidades criativas so usadas no para criar novos mercados,
produtos ou estratgias, mas sim para assegurar a sobrevivncia pessoal
X - A SENILIDADE: BUROCRACIA
(-A--)
Inexistncia de orientao para resultados
Nenhuma orientao para mudana
Nenhum trabalho em equipe
Os sistemas administrativos so numerosos, mas poucos voltados para
aspectos funcionais, com resultados concretos
Est dissociada de seu ambiente, concentrando-se basicamente em si
mesma
Adorao palavra escrita. Tudo tem que ser documentado
Para conseguir trabalhar com a organizao, o cliente/usurio precisa
criar mecanismos complexos para abrir caminho no sistema
A organizao engessada
XI - A MORTE: FALNCIA (----)


Ausncia total de P, A, E, I
A mais notvel caracterstica do bito organizacional a
onipresente agonia da derrota
CARACTERSTICAS DE EMPRESAS EM
CRESCIMENTO E EM EVELHECIMENTO
EMPRESAS EM CRESCIMENTO
1. Sucesso pessoal provm de assumir
riscos
2. Expectativas excedem resultados
3. Escassez de dinheiro
4. Enfatiza-se mais a funo que a forma
5. De por que e o que fazer...
6. As pessoas so mantidas por suas
contribuies organizao, a despeito
de suas personalidades
7. Tudo permitido a menos que
expressamente proibido
8. Problemas so vistos como oportunidades
9. Poder poltico est com os
departamentos de marketing e vendas

EMPRESAS EM ENVELHECIMENTO
1. Sucesso pessoal provm de evitar
riscos
2. Resultados excedem expectativas
3. Abundncia de dinheiro
4. Enfatiza-se mais a forma que a funo
5. ...a como fazer e quem fez
6. As pessoas so mantidas por suas
personalidades, a despeito de suas
contribuies organizao
7. Tudo proibido a menos que expressamente
permitido
8. Oportunidades so vistas como problemas
9. Poder poltico est com os departamentos
jurdico, contabilidade e finanas

CARACTERSTICAS DE EMPRESAS EM
CRESCIMENTO E EM ENVELHECIMENTO
EMPRESAS EM CRESCIMENTO
10. A linhadita as regras
11. A responsabilidade no
contrabalanada por autoridade
12. A gerncia controla a organizao
13. A gerncia controla o impulso
14. Mudana na liderana pode levar
mudana no comportamento da
organizao
15. Consultores so necessrios
16. De uma orientao para as vendas..
17. De metas de valor adicionado
(lucros)...
EMPRESAS EM ENVELHECIMENTO
10. A matriz dita as regras
11. Autoridade no contrabalanada
por responsabilidade
12. A organizao controla a gerncia
13. A gerncia controlada pela inrcia
14. Mudana no sistema necessrio
para provocar mudana no
comportamento da organizao
15. Insultores so necessrios
16. ... preocupao com os lucros
17. ...s habilidades polticas