LIC.

OLGA ISELA AMAYA CRUZ

LIC. BRENDA GPE RUIZ RIVERA
LIC. LUIS URIEL CABRERA GONZLEZ

SEMINARIO DE ALTA DIRECCIN
TABLEROS DE CONTROL
TABLEROS DE CONTROL


Sistema
Directivo
Motivar
mejoras
- Producto
- Proceso
- Cliente
- Desarrollo
Tablero de Control
Lo que mide es lo que obtiene
El Tablero de Control permite a los gerentes
observar el negocio desde 4 perspectivas
importantes:

1.- Cmo nos ven los
clientes?
2.- En qu debemos lograr
la excelencia?
3.- Podemos continuar
mejorando y generar valor?
4.- Qu opinan los
accionistas?
Gerente
Los parmetros del tablero se basan en los objetivos estratgicos de la
organizacin y en sus exigencias competitivas y obligan a sus gerentes a
seleccionar un nmero limitado de indicadores
MEDIDA CONTRA LA
SUBOPTIMIZACIN
CONJUNTA
LA ACCIN
COPETITIVA
CUMPLE
NECESIDADES
Aclara Simplifica implementa
Visin de la Alta direccin
Perspectiva del Cliente
Como nos ven los clientes?
Las preocupaciones del
cliente tienden a caer en
cuatro categoras:
Tiempo
Calidad
Desempeo y Servicio
Costo


Perspectiva del Cliente
El tablero de Control de ECI
Metas Medidores
Nuevos Productos % de ventas de los nuevos productos
%de ventas de productos especiales
Entregas Entregas a tiempo (definido por el cliente)
Proveedor preferido % de cuentas clave
Asociacin c/ clientes # de proyectos de cooperacin
Perspectiva interna del negocio:
En que debemos lograr la excelencia
Los medidores internos para el tablero de control
deben basarse en los procesos de negocio que tengan
mayor impacto en la satisfaccin de los clientes-
factores que afectan el tiempo del ciclo, la calidad, las
habilidades de los empleados y la productividad.
Perspectiva Interna
El tablero de Control de ECI
Metas Medidores
Habilidad Tecnolgica Manufactura vs competencia
Excelencia en Manuf Tiempo de ciclo, costo unitario y
productividad
Diseo de produccin Eficiencia de M.P.
Efic. De Ingeniera
Introduccin de nuevos productos Introduccin real vs proyectada
Perspectiva de Innovacin y
aprendizaje
Podemos continuar mejorando y
generar valor?
Esta perspectiva se enfoca en los indicadores
de innovacin, desarrollo e introduccin de
estndares para elaborar ms rpidamente un
producto, o la introduccin de nuevos
productos.
As mismo contempla las capacidades de la
gente, el clima organizacional y la tecnologa
alineados a la estrategia de la empresa.
Identifican los parmetros que la compaa
considera ms importantes para el xito
competitivo.
La habilidad para innovar, mejorar y aprender
se relaciona directamente con el valor de la
compaia.
Se requiere que las compaias realicen
mejoras continuas en sus procesos y
productos existentes.

Los medidores de innovacin se enfocan:
Capacidad para desarrollar nuevos productos
rpidamente
Medicin de la mejora de la manufactura.
Mejora para entergas a tiempo, tiempo de
ciclo, nmero de defectos y productividad.
Perspectiva Financiera
Que opinan los accionistas?
En general, los indicadores financieros estn
basados en la contabilidad de la compaa, y
muestran el pasado de la misma. El motivo se
debe a que la contabilidad no es inmediata (al
emitir un proveedor una factura, la misma no
se contabiliza automticamente), sino que
deben efectuarse cierres que aseguren la
compilacin y consistencia de la informacin.

Algunos crticos argumentan que los terminos
de competencia han cambiado y que los
medidores financieros no mejoraran la
satisfacin del cliente, calidad, tiempo del
ciclo ni la motivacin de los empreados.
Desde el punto de vista anterior, el
desempeo financiero es el resultado de las
acciones operativas, y no es una consecuencia
lgica de hacer las cosas bien.
En otras palabras, al realizar mejoras
fundamentales en la operacin los nmeros
fianancieros se darn como consecuencia.
Lo que es posible,es utilizar el BSC como una
herramienta adicional para visualizar de mejor
forma las estrategias utilizadas.

Esta perspectiva abarca el rea de las
necesidades de los accionistas.
Indican si la estrategia, implementacin y
ejecucin estn contribuyendo a mejorar el
ltimo rengln del estado de resultados.
Se enfoca a los requerimientos de crear valor
para el accionista como: las ganancias,
rendimiento econmico, desarrollo de la
compaa y rentabilidad de la misma.
Algunos indicadores frecuentemente utilizados
son:

ndice de liquidez.
ndice de endeudamiento.
Metodologa DuPont.
ndice de rendimiento del capital invertido (en
la mayora de los casos).
DISEO
BSC
IMPLEMENTACIN
DEL BSC
INTEGRACIN
BSC
SEGUIMIENTO
DEL BSC
GESTIN DEL
PROYECTO
CONSTRUCCIN DE UN BALANCED SCORECARD
CONSTRUCCIN DE UN BSC

En el proceso de construccin del BSC se distinguen las siguientes
etapas bien diferenciadas:

DISEO DEL BSC: En esta etapa el equipo de trabajo se ocupa
de las definiciones fundamentales que van a ARMAR el BSC.

IMPLEMENTACIN DEL BSC: En esta etapa nos encontramos
con un proyecto tradicional de Sistemas, que implica la
construccin e instalacin del software o Sistemas de
Informacin.

INTEGRACIN DEL BSC: Es el proceso de identificacin de
fuentes de datos para alimentar el BSC, as como el proceso de
comunicacin por el cual se consigna la implicacin de todos
los miembros de la organizacin.

SEGUIMIENTO DEL BSC: Este debe permitir la
retroalimentacin y mejora de todo el proceso, de la estrategia
y de su despliegue.
BALANCED SCORECARD
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BALANCED SCORECARD
DISEO DEL BSC

Anlisis de la situacin Actual: Anlisis FODA, Anlisis de Mercado, Anlisis
Econmico-Financiero y Anlisis de la Industria.
Planificacin:
- Carta Gantt de Proyecto
- Organizacin del Proyecto
- Sistema de Documentacin
- Equipo de Trabajo
Capacitar en el Modelo BSC
Formular el Modelo BSC: Misin, Visin y Valores.
Desarrollo de la Estrategia: Corporativa, Negocio, Funcional
Desarrollo del Mapa Estratgico
- Perspectivas
- Objetivos Estratgicos
- Indicadores
- Relaciones Causa-Efecto
- Metas
- Iniciativas

IMPLEMENTACIN DE UN BSC

En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de
Diseo. Esto se logra con la eleccin de una solucin
tecnolgica especfica que satisfaga todas las
expectativas.

Un software de BSC debe servir inicialmente como una
herramienta de comunicacin, en una segunda fase como
una aplicacin que muestre la medicin de resultados y
en las fases ms exitosas como un sistema de gestin
estratgica.
BALANCED SCORECARD
Etapas en la Implementacin
Determinar el software BSC ms adecuado.
Incorporar el Modelo BSC al software adquirido.
Carga de indicadores manuales.
Automatizar la carga de Datos.

Integracin de Sistemas y Personal
Se deben indicar las fuentes de cada uno de los datos
necesarios para alimentar los indicadores, la periocidad
y los formatos necesarios. Este proceso de
actualizacin debe ser automatizado, importados de un
archivo EXCEL o introducirlos manualmente.
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de
mantenimiento.

BALANCED SCORECARD
SEGUIMIENTO DEL BSC

Como cualquier proceso debe definirse el
proceso de monitorizacin del propio diseo e
implementacin del BSC teniendo en cuenta
que la organizacin es dinmica y debe ir
adaptndose a las nuevas circunstancias que
la rodean.
BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL XITO DE LA
CONSTRUCCIN E IMPLEMENTACIN DEL
BALANCED SCORECARD

El Arquitecto: Es el responsable del proceso que
construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de
Gestin.

El Agente de Cambio: Sirve de gua para el desarrollo del
nuevo sistema de gestin y tiene una relacin directa con
el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo
sus papeles.

El Comunicador: Es el que debe realizar una campaa de
marketing interno para motivar a los empleados a los
equipos de trabajo para lograr una implantacin eficaz.
BALANCED SCORECARD
El compromiso del Equipo Ejecutivo es crtico para la
construccin e implementacin de BSC

BSC debe ser inducido desde arriba hacia abajo.

Exige un claro sentido de propsitos.

El equipo ejecutivo debe liderar el desdoblamiento de BSC
por toda la organizacin.

El cambio exige liderazgo persistente y asertivo.
BALANCED SCORECARD
POR QU SE HACE NECESARIO UN SOFTWARE?

Para lograr que la implementacin sea exitosa.

La implementacin de un BSC con cierto grado
de automatizacin, permite el monitoreo
constante y detallado de la performance de la
Organizacin.

El grado de Control que se alcanza posibilita la
deteccin temprana de desviaciones y una
rpida reaccin correctiva mediante los
ajustes necesarios.
BALANCED SCORECARD
Para lograr una implementacin eficiente y til de un BSC, el
software elegido debe cumplir con las siguientes condiciones
y caractersticas generales:

Accesibilidad de la Informacin
Flexibilidad en la Configuracin
Trazabilidad
Multiusuario
Amigable
Rpido
Implementable por Etapas
Robusto y Escalable
Tenga Consistencia e Integridad en los Datos
BALANCED SCORECARD
CHECK LIST A TENER EN CUENTA FRENTE A
UN PROVEEDOR DE SOFTWARE DE BSC

Permite administrar la estructura de la
empresa
Los formatos de los indicadores son
compatibles con las caractersticas de los
indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automtica
(depende de los sistemas de la empresa)
Posee avisos automticos ante la falta de
carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
BALANCED SCORECARD
Los indicadores poseen semforos
Permite definir relaciones causa-efecto
Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos sus
elementos
Posee una navegacin sencilla e intuitiva
Permite definir distintos niveles de seguridad
Permite acceder a informacin histrica
Posee reportes y grficos tiles desde el punto de vista del
negocio
BALANCED SCORECARD
REFLEXIONES SOBRE EL BSC-CMI
Perspectivas
- En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas tradicionales
son suficientes.
- Nmero de perspectivas: entre tres y cinco
Objetivos Estratgicos
- Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado
- Equilibrados por perspectivas y por lneas estratgicas.
Indicadores
- No existen indicadores perfectos.
- Entre uno y tres por objetivo estratgico es lo habitual
- Suele ser interesante combinar indicadores de resultado e
inductores.
- Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas
- Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzables
Iniciativas
- Es necesario priorizar y que tengan calendario de
cumplimiento.
BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto
- Su discusin produce un gran aprendizaje.
- Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacin causa-efecto.
Responsables
- Todos los objetivos, indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (monitorizacin).
Alineamientos de recursos
- Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios.
- Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la
empresa.
- El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los
Presupuestos y con otros sistemas de Gestin.
Gestin del Cambio
- La implantacin eficaz del Balanced Scorecard requiere de
acciones complementarias de Gestin del Cambio con el fin de
conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva
estrategia.

BALANCED SCORECARD
UN BUEN CUADRO DE MANDO INTEGRAL DEBE...

Disponer de una estructura clara
Permitir entender la estrategia.
Ser un excelente elemento de comunicacin
Ser impulsado y apoyado por la Alta Direccin.
Estar adecuadamente equilibrado y dimensionado: mbito y
recursos.
Estar basado en una metodologa y en un clima de cambio.
Debe estar interiorizado por la organizacin.
Facilitar la participacin y el aprendizaje de toda la
organizacin.
Est alineado con otras herramientas (presupuestos, incentivo
modelos de excelencia, ...)
BALANCED SCORECARD
A TENER EN CUENTA ...

No existen dos implantaciones iguales
Es vital conocer bien:
Qu es el CMI y lo que permite.
Por qu se necesita, por que se quiere implantar.
Otras experiencias similares.
Puntos claves de la implantacin, problemas y
errores frecuentes.


BALANCED SCORECARD
El 90% de las estrategias formuladas adecuadamente, no
obtienen los resultados deseados, como consecuencia de
una mala o inexistente implantacin
CONCLUSIONES
El tablero de control representa un
cambio fundamental en las
suposiciones sobre las medidas de
desempeo.

El tablero coloca a la estrategia no al control en
el centro., establece metas, pero asume que la
gente adoptar el comportamiento y realizar
las acciones necesarias para lograr estas
metas, fuerzan a la gente a tener una visin
general.

El Tablero logra una
mejor toma de
decisiones y una mayor
capacidad para resolver
problemas.
El Tablero hace que la
compaa mantenga la
visin de cmo avanzar,
no como retroceder.
Los directores reconocen el impacto de las
mediciones del desempeo pero no las toman
en cuenta en las estrategias. No monitorean
procesos y metas. A diferencia de los sistemas
tradicionales, la informacin que proviene de
las 4 perspectivas brinda un equilibrio entre
las medidas externas, como el ingreso por
operacin, y Los parmetros internos, como el
desarrollo de nuevos productos.
Este conjunto equilibrado de parmetros
revela los trade-offs que los gerentes ya han
hecho entre los parmetros para el
desempeo, y los estimula a lograr sus metas
en el futuro sin dejar de hacer trade-offs entre
los factores clave para el xito.
La medicin efectiva tiene que ser una parte integral
del proceso de administracin.

En todos los asuntos humanos hay
esfuerzos, hay resultados, y la fortaleza
del esfuerzo es la medida del resultado.
James Allen