Los precursores Algunos de los primeros cometarios sobre Administracin se atribuyen al suegro de Moiss en La Biblia (xodo 18: 13-26), en donde describe algunos problemas de organizacin:
() se sent Moiss a juzgar al pueblo; y el pueblo estuvo ante Moiss desde la maana hasta la noche() El suegro de Moiss () dijo () No est bien lo que ests haciendo. Acabars agotndote () no podrs hacerlo t solo () Ensales los preceptos y las leyes, dales a conocer el camino que deben seguir y las obras que han de practicar. Pero elige de entre el pueblo hombres capaces, temeroso de Dios, hombres fieles e incorruptibles y ponlos al frente del pueblo como jefes de mil, jefes de cien, jefes de cincuenta y jefes de diez. Ellos estarn a todas horas a disposicin del pueblo; te presentarn a ti los asuntos ms graves, pero en los asuntos de menor importancia, que decidan ellos. As se aliviar tu carga, pues ellos te ayudarn a llevarla. El estudio de la Administracin como disciplina surgi hasta el Siglo XIX, con el desarrollo industrial, en donde las fbricas concentraban trabajadores, materias primas y equipo en un solo lugar, centralizando el control en manos de los administradores El libro que dio inicio a lo que se llam administracin cientfica fue el de F.W. Taylor, Los principios de la administracin cientfica. Taylor se interes en el desarrollo de mejores mtodos para llevar a cabo el trabajo de las fbricas. Los principios de administracin de Taylor (1911) incluan: Desarrollar una ciencia para cada puesto, sustituir las viejas reglas basadas en la experiencia. Seleccionar sistemticamente a los trabajadores para que sean adecuados a los puestos asignados y capacitarlos efectivamente. Ofrecer incentivos para que los trabajadores se comporten de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha desarrollado. Apoyar a los trabajadores planeando cuidadosamente su trabajo y relajando la forma en que lo realizan Admon cientifica.ppt La Administracin como psicologa Aunque hubo muchos precursores, el libro que dio fuerza al enfoque psicolgico dentro de la administracin fue el de Elton Mayo (1933):Los problemas humanos de una civilizacin industrial. Elton Mayo se interes en los empleados, pensando que eran el factor ms importante para aumentar la productividad. Demostr la importancia de la gente en las organizaciones, iniciando un movimiento de relaciones humanas que todava es vlido. Las ideas de Mayo dieron impulso a la administracin de personal. La administracin como psicologa Las aportaciones de Mayo surgieron con base en el famoso estudio del comportamiento de grupos realizado en la fbrica Hawthorne de la Wester Electric Company a principios de la dcada 1930. Inicialmente, el estudio se ocup de los efectos del cambio en los niveles de iluminacin en la produccin. No se encontr un nivel ptimo de iluminacin, sino que los trabajadores aumentaron su productividad en respuesta a la atencin de quienes conducan los experimentos, ya que sentan que participaban en algo importante. La administracin como psicologa El estudio encontr que fueron factores sociales, adems de factores fsicos, los que tenan impacto en la produccin. A esto se le conoce como Efecto de Hawthorne.
Las conclusiones del estudio incluyen: El reconocimiento y la atencin dada a los trabajadores los motiv a trabajar ms rpido. La dinmica del grupo influy sustancialmente en el trabajo. La intervencin de los investigadores cre en los trabajadores la percepcin de que estaban participando en algo valioso. La Administracin como psicologa Otra aportacin importante al enfoque psicolgico en la Administracin fue la de Douglas McGregor, quien public El lado humano de la empresa (1960). McGregor pensaba que a travs de la historia, los lderes haban tratado a sus subordinados como irresponsables y perezosos. A esta enfoque se le llam Teora X. Administradores Autocrticos, orientados al control y desconfiados. La Administracin como psicologa Otra perspectiva, la Teora Y considera a los subordinados en trminos optimistas, como individuos que buscan el desafo al trabajo, prefieren el autocontrol y son capaces de juicio responsable e independiente. Los enfoques psicolgicos en la Administracin varan con base en el motivo de estudio. Conductistas. Comportamiento observable Psiclogos cognoscitivos. Estudian procesos mentales La Administracin como sociologa A este enfoque le dio auge el trabajo de Max Weber (1864-1920). Weber fue un socilogo alemn que pens que la organizacin burocrtica era un medio racional para controlar a los seres humanos. Las burocracias weberianas tienen los siguientes elementos: Hay una divisin del trabajo con responsabilidades claramente definidas. Las posiciones estn organizadas en una jerarqua de autoridad. Todo el personal est seleccionado objetivamente y se le promueve con base en sus habilidades tcnicas. Las decisiones administrativas se registran por escrito y se mantienen registros a travs del tiempo. Hay administradores de carrera que trabajan por un salario Hay reglas estndar y procedimientos que se aplican de manera uniforme para todos. La administracin como mtodos cuantitativos La investigacin de operaciones y la estadstica han tenido un gran impacto sobre la Administracin. Control de calidad, el anlisis de riesgos y el pronstico de negocios. 0 20 40 60 80 100 1er trim. 2do trim. 3er trim. 4to trim. Este Oeste Norte La Administracin como economa Tener conocimientos de economa es importante como base para entender el comportamiento de los mercaos y de la firma; adems, este enfoque ha tenido mucha influencia en el rea de Direccin General o Estrategia Empresarial y en la de Finanzas. Las teoras econmicas de la empresa pueden clasificarse en cuatro grupos (Spulber, 1990): Las teoras neoclsicas que ven a la economa como un todo y describen el papel que tienen los consumidores y las firmas en ese todo. Microeconoma. Las teoras de la organizacin individual ven la Economa desde la perspectiva de mercados especficos. Mercados Imperfectos Teoras contractuales de la empresa se concentra en las transacciones individuales de la firma. Dentro o fuera de la empresa los contratos. Las teoras de los incentivos organizacionales se concentra en las relaciones de los individuos dentro de la firma. Relaciones entre Accionistas, directivos y gerentes. Delegacin de autoridad. La Administracin como prctica profesional Este enfoque de la Administracin como prctica profesional dio como resultado los cursos de Principios de la Administracin, Poltica de Empresa y Direccin Estratgica que ofrecen en muchas escuelas de negocios. Existen tres variantes importantes en esta perspectiva: La de los principios generales aplicables a todas las organizaciones en cualquier tiempo. La del anlisis de los casos especficos, y La perspectiva contingente, que se pueden clasificar tipos de situaciones y generar principios que aplican a una situacin pero no en las otras. La Administracin como prctica profesional (Henri Fayol) El primer enfoque se bas en gran medida en el libro de Henri Fayol: Administracin general e industrial. Los principios generales propuestos por Fayol eran: La divisin del trabajo. Autoridad y responsabilidad Disciplina Unidad de mando Unidad de direccin Subordinacin de los intereses individuales al inters general La Administracin como prctica profesional (Henri Fayol) Los principios generales propuestos por Fayol eran (continuacin): Remuneracin del personal Centralizacin Cadena de mando Orden Equidad Estabilidad del personal de planta Iniciativa Espritu de equipo Las organizaciones, gerentes y estrategias Las organizaciones Una organizacin es un sistema de actividades conscientemente coordinadas, formado por dos o ms personas, cuya cooperacin recproca es esencial para la existencia de aqulla (Chiavenato I., 2000) Administracin de Recursos Humanos, Mc. Graw Hill. Organizacin Segn Miles (1980, p.5), una organizacin puede definirse como: una coalicin de grupos de inters, que comparten una base comn de recursos, que cumplen una misin comn, y que dependen de un contexto mayor para su legitimidad y desarrollo. Administracin. Un enfoque interdisciplinario, Prentice Hall. 2000.
Una organizacin slo existe cuando: 1. Hay personas capaces de comunicarse, 2. estn dispuestas a actuar conjuntamente, y 3. desean obtener un objetivo comn. La Actividad fundamental de un gerente o administrador es tomar decisiones y ponerlas en prctica Solucin creativa de problemas Lluvia de ideas Anlisis causa efecto Mapeo de decisiones Tabla de decisiones Cinco por qu La Actividad fundamental de un gerente o administrador es tomar decisiones y ponerlas en prctica Lluvia de ideas Reglas para la lluvia de ideas (Etapa de seleccin): Sin crticas Se aceptan las divagaciones Se requiere cantidad No se permiten preguntas durante la sesin Las ideas se formulan con rapidez No es necesario extenderse demasiado No importa que se mencionen cosas obvias No tema las repeticiones Combinar y mejorar las ideas de los dems Evaluacin. Slo se critica la idea, no a la persona que la expres Los gerentes o administradores Los gerentes o administradores son las personas encargadas de crear, desarrollar, contraer, restaurar y, en su caso, liquidar organizaciones. Las funciones del gerente El trabajo del gerente o administrador se puede estudiar desde por los menos cinco puntos de vista: El proceso administrativo y las reas funcionales El mtodo para la toma de decisiones y la solucin de casos El modelo de roles gerenciales El marco funcional de la administracin y El sistema de administracin estratgica.
El proceso administrativo 1. Planear. Consiste en predeterminar el curso de accin a seguir; prever, fijar objetivos, desarrollar estrategias, programar acciones a realizar, presupuestar los recursos requeridos para llevarlas a cabo, fijar procedimientos de operacin, formular polticas permanentes sobre asuntos importantes y recurrentes. El proceso administrativo Organizar. Consiste en dividir y relacionar el trabajo para alcanzar las metas fijadas: Establecer la estructura de organizacin, Delinear las relaciones o lneas de enlace que faciliten la coordinacin, Crear la descripcin de cada puesto, indicando atribuciones, relaciones, responsabilidades y autoridad, y Fijar requerimientos o cualidades requeridas del personal para cada puesto.
El proceso administrativo Integrar. Incluye seleccionar personal competente para los puestos de la organizacin: Reclutar y seleccionar personal calificado para cada puesto, Orientar al nuevo personal para que se familiarice con el trabajo, adiestrar mediante la instruccin y la prctica, y Desarrollar para mejorara los conocimientos, actitudes y capacidades.
El proceso administrativo Dirigir al personal. Consiste en propiciar actuaciones de los subordinados dirigidas hacia el logro de los objetivos deseados: Delegar autoridad y definir los resultados esperados, Motivar al personal para que realice las actividad deseada, Coordinar esfuerzos, Superar diferencias y conflictos, Estimular la creatividad y la innovacin facilitando el cambio.
El proceso administrativo Controlar. Consiste en garantizar el avance hacia los objetivos deseados, segn el plan: Determinar sistemas de informacin que proporcionen los datos crticos que se requieren, Desarrollar estndares de actuacin que indiquen las situaciones que existirn, medir resultados y el grado de desviacin aceptable de metas y normas, Tomar medidas correctivas como reajuste de los planes, Asesorar a los colaboradores para que alcancen las metas, y Premiar o disciplinar a los colaboradores. Lluvia de ideas Establecer claramente el problema o el tema y asegurarse de que todo el mundo lo comprender Cmo mejorar la calidad del servicio de alimentacin en los comedores de la UACh? Registro de ideas Aclaracin de ideas Examen y profundizacin de ideas (combinar o eliminar si fuera necesario) Agrupacin de ideas y colocar encabezados generales DEFINIR ESTRATEGIA REAS DE OPORTUNIDAD
Toma de decisiones qu tecnologa utilizar? qu escala de manufactura, de qu tamao la planta? qu tan flexible debe ser la planta? dnde debe ubicarse la planta? cmo financiar y proveer el equipo? cules deben ser las polticas de contratacin y capacitacin para el personal? Mapeo de decisiones La informacin que entra y sale de la decisin Los eventos que generan la toma de decisin La restriccin puesta en la decisin Las herramientas disponibles en la toma de decisin Cmo registrar la toma de decisin
Metas y objetivos de la organizacin Criterios de desempeo Identificacin del problema Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 Alternativa 4 Alternativa 5 Eleccin Prueba Implementacin Y control Retroalimentacin Y correccin Por qu han disminuido las utilidades ? Han disminuido los ingresos? Han aumentado los costos? Nmero de ventas Precio neto Costos variables Costos fijos Cambios en la poltica de descuento Cambios en la mano de obra Y en costos de la materia prima Productividad Los roles gerenciales. Mintzberg (1994), desarroll un conjunto de roles o papeles que los administradores desempean, los cuales de clasifican de acuerdo a los elementos con los que estn relacionados: Con respecto al marco del trabajo el gerente, debe: Concebir o pensar el objetivo, la perspectiva y la posicin que debe tener la empresa. Determinar la agenda de trabajo, los temas que deben ser tratados y el programa de actividades. Con respecto a la administracin de la informacin, el gerente debe realizar las funciones de: Comunicacin, recoleccin y diseminacin de informacin. Control, a travs de desarrollo de sistemas, diseo de estructuras y ejercer la autoridad. Con respecto al personal, el gerente debe: Ejercer el liderazgo a nivel individual, manejo de grupos y de la cultura organizacional. Realizar contactos, desarrollo de redes de informacin externa a la organizacin. Con respecto a la accin, el gerente lleva a cabo: Administracin de proyectos y del trabajo rutinario. Negociaciones y tratos. El gerente y las reas funcionales de la empresa Ventas y mercadotecnia, Informacin sobre mercados Segmentacin de mercados y mercado objetivo Mezcla de mercadotecnia (producto, precio, promocin y plaza) Operaciones, compras y tecnologa Tamao, equipo, ubicacin; Organizacin y personal, Puestos actuales y futuros Reclutamiento, Capacitacin Evaluacin del desempeo. Informtica, contabilidad y finanzas. Direccin general, que coordina las cuatro anteriores, a travs de un sistema de administracin estratgica.
SISTEMA DE INFORMACIN Y ADMINSTRACIN DE DESEMPEO CULTURA Y PROCESOS POLTICOS RECURSOS HUMANOS ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PLANEACIN ESTRATGICA Sistema de Administracin estratgica Formulacin de planes estratgicos 1. Deseos de las clientelas organizacionales 2. Restricciones entorno externo 3. Anlisis de las capacidades De la organizacin 4. Formulacin y seleccin De planes estratgicos 6. Preparacin de programas Y presupuestos 5. Ajustes al sistema administrativo 7. Administracin del desempeo Y aprendizaje organizacional Papel del Modelo en la evolucin administrativa Principios El estilo administrativo La estructura organizacional Papel del Modelo para la Calidad Total El circulo virtuoso del progreso Una Nueva Realidad Desarrollo de Sistemas
IMPORTANCIA DE LA PLANEACION ESTRATEGICA Incluye las principales decisiones, elecciones, y acciones que marcan el curso de la organizacin en su conjunto. Se orienta al futuro y crea las directrices para toda la organizacin. Si no se planifica adecuadamente, se perdern recursos, energas y reputacin, obteniendo ejercicios sin resultados destinados al fracaso. La planeacin es un requisito bsico para la gestin de la calidad total. Implicaciones para un directivo: Debe ser proactivo a responder a los desafos y oportunidades cambiantes en lugar de sentirse sobrepasado o abrumado por los acontecimientos. Aprender a pensar estratgicamente obliga a los directivos a estar alerta ante los cambios en los entornos interno y externo para modificar el propsito estratgico, la misin y la estrategia formulada cuando sea necesario. Implantar de manera eficaz las estrategias nuevas y redefinidas.
Implicaciones para la direccin de equipos:
Implica generalmente, la participacin de equipos de directivos, y personal de diferentes reas que ponen en comn sus perspectivas y experiencias para abordar las cuestiones a las que se enfrenta la organizacin.
Planeacin estratgica
Resulta significativo que las organizaciones orientadas hacia la calidad desarrollen y apliquen prcticas de planeacin estratgica. Anlisis del entorno interno y externo Definicin del propsito bsico Formulacin de las estrategias Implantacin de las estrategias Evaluacin de los resultados estratgicos Planeacin en los procesos de calidad El uso sistemtico de la planeacin para la calidad es vital para la competitividad de una organizacin. Joseph Juran PROCESO DE PLANEACION DE LA CALIDAD Anlisis del entorno FODA Se evaluarn temas estratgicos generales. Los planes operativos requieren el anlisis de periodos de tiempo mucho ms cortos. Anlisis del entorno Misin Proporciona direccin a la organizacin y una indicacin de lo que es importante para la organizacin. Es la razn o propsito fundamental de la existencia de la organizacin. Poltica de calidad PROCESO DE PLANEACION DE LA CALIDAD Anlisis del entorno Misin Poltica de calidad Debe estar relacionada con el compromiso y creencia positiva en las filosofas y prcticas de la calidad. Da directrices sobre qu debe hacerse. Opera y se aplica a todo tipo de esquemas de trabajo. Aplica a toda la organizacin. La organizacin deber asumir el compromiso de lo que ha prometido.
PROCESO DE PLANEACION DE LA CALIDAD Anlisis del entrono Misin Poltica de calidad Objetivos estratgicos
Debe Poderse medir Ser concreto (tiempo) 5 porqus PROCESO DE PLANEACION DE LA CALIDAD Anlisis de entorno Planes de accin Misin Poltica de calidad Objetivos estratgicos Directamente relacionados con temas de aplicacin y resultados. Aseguran la continuidad del Plan de calidad. Forman las bases sobre las cuales descansan las estratgias.
PROCESO DE PLANEACION DE LA CALIDAD Planes de accin Educacin y formacin. Participacin. Cultura. Tecnologa. Proceso. Autoridad/poder. Trabajo en equipo. Estructura organizacional.
Estrategia de calidad Anlisis de entorno Misin Poltica de calidad Objetivos estratgicos PROCESO DE PLANEACION DE LA CALIDAD Planes de accin Desarrolar sistemas de control a todos los niveles. Balanced Scorecard. El elemento crucial es la generacin de datos da a da. El control es necesario para realizar evaluaciones estratgicas y operativas. Comprobar la viabilidad y eficacia del plan Diseado vs los resultados de aplicacin. Realizar una revisin independiente y formal de las actuaciones.
Control y evaluacin Anlisis de entorno Misin Poltica de calidad Objetivos estratgicos Propsito Bsico Visin Misin Cultura Corporativa Diagnsticos Ambiente Externo Ambiente Interno Escenarios Estrategias Balanced Scorecard Destino Estratgico Temas Estratgicos Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Asignacin de Recursos Implementacin Evaluacin del Desempeo Administracin Estratgica y el BSC En qu se fundamenta el BSC? Se basa en CUATRO PERSPECTIVAS Visin y Estrategia EFECTIVIDAD INSTITUCIONAL Satisfacer las expectativas de los interesados en la organizacin CLIENTES/ USUARIOS Satisfacer las expectativas de los clientes PROCESOS INTERNOS Ser eficaces de forma eficiente APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO El talento humano, como la principal fuerza impulsora de innovacin y desarrollo Mapa Estratgico Representacin esquemtica de cmo la organizacin crea VALOR. Efectividad Institucional Clientes/usuarios Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento Mejorar estructura de costos Incrementar utilizacin de activos Expandir oportunidades de ingresos Aumentar el valor al cliente Valor de largo plazo Precio Calidad Disponi bilidad Seleccin Funcional idad Servicio Sociedad Marca Atributos del Producto/Servicio Relacin Imagen Propuesta de Valor Capital Humano Capital de Informacin Capital de la Organizacin Cultura Liderazgo Alineamiento Trabajo en Equipo Admn. Conoc. Operaciones Admn. Clientes Innovacin Regulatorios/Sociales Abastecimiento Produccin Distribucin Admn. del Riesgo Seleccin Adquisicin Retencin Crecimiento Ident. Oportunidades Portafolio de I&D Diseo/Desarrollo Lanzamiento Ambiente Seguridad y Salud Empleo Comunidad El rol del BSC en la creacin de Valor Misin Por qu existimos Valores Lo que es importante para nosotros Visin Lo que queremos Ser Estrategia Nuestro Plan de Juego Mapa Estratgico Traduccin de la Estrategia Balanced Scorecard Medicin y Enfoque Metas e Iniciativas Lo que necesitamos hacer Objetivos Personales Lo que YO necesito hacer Resultados Estratgicos Accionistas Satisfechos Clientes Satisfechos Procesos Eficientes y Efectivos Empleados Motivados y Preparados Ejercicio en clase: Planeacin Estratgica Preparar en PowerPoint BSC, en acetato o cartulina. Control de mando integral (tablero de control.ppt
Emprendedores Emprendedor es la persona que crea y construye uno o varios productos o servicios buscando generar mayor valor para los consumidores, asumiendo el riesgo de iniciar y administrar una empresa para obtener ganancias. Para emprender un negocio se requiere de visin, pasin, compromiso y motivacin, para as poder trasmitir estos valores a los accionistas, socios, clientes, proveedores, empleados e inversionistas. Ejemplos de emprendedores: Lorenzo Servitje cre el Grupo Industrial BIMBO en 1944. La familia Hernndez del Castillo y Hernndez Pons, dieron a luz, en 1914, a la empresa Hrdez. Enrique Altamirano, fund Altcecard, empresa dedicada al diseo y produccin de artculos de regalo, como tarjetas y peluches; a partir de un programa emprendedor en la universidad. ngel Lozada Gmez del Grupo Gigante. Juan Bautista Ebrard procedente de Francia comerciaba telas y en general todo tipo de ropa y zapatos y as fue como inici con la tienda Liverpool. El mbito de accin de un emprendedor es muy amplio, no se limita a crear un negocio, sino que, con sus habilidades de liderazgo puede modificar radicalmente el alcance y direccin de una firma ya existente. El trmino emprendedor implica correr un riesgo. Razones por las cuales las personas se arriesgan a emprender un negocio: Tener la oportunidad de obtener mayores ganancias. Ser su propio jefe Tener una satisfaccin personal Elegir una forma de vida. Caractersticas del emprendedor: Disciplinado Confianza en s mismo Dinamismo y liderazgo Sensible a los cambios en el entorno. Creativo, soador y orientado a la accin. Perseverancia ante las adversidades: Comenzar Continuar Concluir No es suficiente tener grande ideases necesario ponerlas en prctica. Dinmica e imperfeccin de los mercados Recursos Humanos y materiales Necesidades de los consumidores Allegarse Recursos financieros Riesgo e incertidumbre de las economas Puesta en marcha y direccin de una pequea empresa. El Plan de negocios. Resumen ejecutivo Descripcin general de la empresa Cmo, cuando y donde se inici Producto principal o servicio y los clientes a quien atender. Industria en la que se encuentra y los principales competidores. Plan estratgico: Establece la misin, visin, la filosofa y los objetivos generales de la empresa. Plan de bienes y servicios. Describe con detalle el bien o servicio que la empresa ofrecer: Proteccin legal (patentes, marcas registradas, derechos de autor) Riesgos de obsolescencia Evaluacin y prueba del producto en el mercado. Descripcin de productos o servicios adicionales Plan de negocios Plan de mercadotecnia: Definir el mercado meta y su tamao Comprender el comportamiento del consumidor Establecer la participacin de mercado que se espera lograr Describir a fondo el comportamiento y caractersticas de la competencia Establecer la estrategia de mercadotecnia que combine las cuatro pes (P). Plan de negocios Plan de gestin: Organigrama Perfil y funciones de puestos Mtodos de reclutamiento y seleccin Plan de operaciones Describir las instalaciones de produccin que sern empleadas La capacidad de produccin de las instalaciones Los mtodos de produccin que sern implementados Principales costos de produccin
Plan de negocios Plan financiero: Establecer los supuestos para hacer las proyecciones financieras Establecer el monto de los recursos financieros que se requieren Realizar una proyeccin de las utilidades Plan legal: establecer la figura jurdica ms apropiada al tipo de negocio que se desea formar.
Diseo y mejora del negocio Identificar los objetivos; por ejemplo, la calidad, la reduccin de los costos, el segmento del mercado, el nivel de inventario, y la duracin del proyecto. Crear un equipo para el proyecto asegurndose de tomar en cuenta la idoneidad y la capacidad de los miembros del equipo. Analizar el mtodo de trabajo existente y el medio ambiente. Disear el nuevo modelo Desarrollar controles adecuados para el diseo Implementar el diseo Monitorear y mejorar. Examen Entorno econmico de la empresa El mercado Demanda Oferta Precios Comercializacin Economa de la empresa Funciones de produccin y Funciones de costo Macroeconoma Inflacin Tasa de inters Tipo de cambio PIB Empleo Gestin empresarial Administracin de personal Proceso de seleccin de personal Equipos de trabajo y elementos para su integracin El liderazgo Motivacin Manejo de conflictos en las organizaciones Administracin de personal. Seleccin de personal Etapas: 1. Definir las necesidades de personal Calidad Cantidad
2. Integracin del equipo de trabajo
3. Lograr el compromiso y la motivacin del personal
4. Manejar las diferencias y problemas con el personal
5. Evaluar el desempeo del personal Funciones: 1.1 Seleccin de personal 1.2 Contratacin y orientacin 1.3 Capacitacin
2.1 Grupos y equipos de trabajo 2.2 Liderazgo 2.3 Comunicacin
3.1 Motivacin intrnseca, extrnseca y trascendente 3.2 Participacin y facultamiento
4.1 Estrategias para el manejo de conflictos 4.2 Tcticas para el manejo de conflictos
5.1 Evaluacin del desempeo: incentivos y castigos 5.2 Evaluacin del desempeo del grupo
Seleccin de personal Para definir en forma clara y eficiente qu tipo de personal estamos buscando, debemos responder a una serie de preguntas en las cuatro categoras bsicas del puesto (Dessler, 1994).
Conocimientos y experiencia: Qu debe saber el candidato para desempearse en el puesto? Qu experiencia es necesaria para desarrollar este trabajo? Motivacin: Qu le debe gustar hacer a la persona para que disfrute del trabajo? Cules deben ser sus necesidades y motivaciones? Inteligencia: Qu aptitudes y habilidades especficas se requieren para desarrollar este puesto? Qu nivel de complejidad tienen los problemas que se van a resolver? Personalidad: Qu rasgos de personalidad son crticos para tener xito en el puesto? Qu tipo de relaciones interpersonales son requeridos por el puesto?
Contratacin y orientacin Deberes y obligaciones Misin del departamento o rea Lugar donde se ubica el departamento rea dentro del organigrama Formas de evaluacin del desempeo Prestaciones y servicios Reglamento de trabajo La historia de la compaa, su misin y objetivos, productos y mercados, etc.
Capacitacin. Se entiende por capacitacin el proceso educativo, aplicado de manera sistemtica y organizada, a travs del cual los empleados aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en funcin de unos objetivos definidos (Chiavenato, 1993) Diagnstico de las necesidades Desarrollo del plan de capacitacin Realizacin Evaluacin Optimizacin de los recursos H parte.ppt
Integracin del equipo de trabajo Grupos y equipo de trabajo. Sinergia Existen cuatro elementos que contribuyen al xito de los equipos de trabajo (Newstrom y Davis, 1993). Un medio organizacional de apoyo, que valore la cooperacin y la confianza Habilidades de los miembros que corresponden con los requerimientos de la funcin a desempear Metas de orden superior. Dar un buen servicio al cliente o incrementar la calidad, por ejemplo. Incentivos grupales en vez de individuales. Con base a la productividad del grupo. Cuando se otorgan bonos o premios individuales se est reforzando la competencia en vez de la colaboracin.
Liderazgo Se puede ser un administrador sin ser lder? Tipos de lderes: Si bien son lderes todos aquellos que logran influir a otros para que se esfuercen voluntariamente en alcanzar los objetivos planteados, no todos los tipos de liderazgo son iguales. Los lderes pueden clasificarse en: Situacionales. Es aquel que posee la habilidad para analizar las demandas del medio ambiente en que se encuentran y con flexibilidad adaptar su estilo bsico a las exigencias de la situacin y a la madurez de los subordinados Carismticos. Es aquel que posee un poder que nace del atractivo de su personalidad. Transformacionales. Aquellos que logran cambios sustanciales en las organizaciones, que bien las crean o las recrean. liderazgo
Liderazgo situacional Conducta ejercida Caractersticas de los subordinados Lo que el lder debe hacer Situaciones en que se debe aplicar Tarea alta Relaciones bajas No sabe cmo hacer el trabajo No quieren hacerlo Ordenar Crisis Emergencias Resultados a corto plazo Personal inmaduro Obreros no calificados Tarea y Relaciones altas Quieren hacer el trabajo pero no saben hacerlo bien Convencer Situaciones normales de trabajo Resultados a largo plazo P.e. Recin egresados de la Universidad Relaciones altas Tarea baja Saben hacer el trabajo, requieren de motivacin Participar Propiciar trabajo en equipo Desarrollar y promover personas o empresas P.e: Jefes de proyecto o gerentes de producto Tarea y Relaciones bajas Dominan sus funciones son responsables, estn automotivados y comprometidos Delegar Personal maduro y responsable, que sabe cmo hacer el trabajo P.e. Directores generales Lder carismtico Adems de poseer una visin clara de los que quiere lograr, sabe comunicarla con claridad y venderla a sus seguidores. Lder transformacional Adems de ser carismtico y tener una visin clara de los que quiere lograr, otorga una atencin personal a cada uno de los seguidores, asignndoles proyectos llenos de significado que les permitan crecer; estimula intelectualmente motivando a los empleados a ser creativos y a tener nuevos aprendizajes, asimismo se percibe como agente de cambio, que transformar la organizacin para poder afrontar los retos actuales (Tichy y Devanna, 1986). El lder transformacional visualiza el futuro deseado y es capaz de comunicarlo en forma clara y sencilla, al mismo tiempo que conoce el camino y los pasos que deben recorrerse para convertir el sueo en realidad. Ejemplos: Bill Gates y Lorenzo Servitje El xito de un equipo de trabajo depende en gran medida de que el lder lleve a cabo adecuadamente su trabajo. Comunicacin. La comunicacin establece las redes que unen e identifican entre s a los empleados. La comunicacin es el proceso que se realiza entre un emisor o fuente y un receptor para llevar a cabo la transmisin y la comunicacin de un significado o mensaje, usando smbolos verbales o no verbales se tenga o no la intencin de hacerlo. La informacin mnima que debe proporcionar un administrador a sus subordinados es la siguiente (DAprix, 1986) Cul es la misin del departamento o del equipo de trabajo Cul es el lugar que ocupa el departamento dentro de la organizacin Cules son las funciones y responsabilidades del puesto Dar retroalimentacin sobre el desempeo logrado Escuchar sugerencias del personal y presentarlas a los niveles superiores de la organizacin Escuchar quejas y resolver los problemas que planteen los empleados Problemas y medios para mejorar la comunicacin en la organizacin: Origen del problema Tipo de problema Solucin al problema Fuente: Poca credibilidad de la fuente Poca claridad de lo que se quiere comunicar Filtracin Ser congruentes y honesto Ideas y mensajes claros Desarrollar confianza mutua
Receptor: Estados emocionales Atencin selectiva Juicios de valor y prejuicios Esperar y serenarse Escucha activa y empata Apertura y juicio suspendido Factores Organizacionales Presiones de tiempo Sobrecarga de informacin Medios de comunicacin deficientes o anticuados Asignar tiempos y prioridades a la comunicacin Dosificar la informacin Usar tecnologas modernas de comunicacin Ejercicio LOGRO DEL COMPROMISO Y LA MOTIVACIN PERSONAL Motivacin intrnseca. Se logra a travs de los premios o castigos que otorga un agente externo, que puede ser el jefe inmediato, el grupo de compaeros o la organizacin misma. Motivacin extrnseca Busca modificar la conducta, sin importar si el empleado o el grupo de trabajo se encuentra autnticamente convencido de los que hace. Motivacin trascendente Consiste en el esfuerzo que se realiza no por los incentivos esperados o por lo interesante de la tarea, sino por el bien que se har al los dems o a la sociedad. Participacin y facultamiento Otra forma de incrementar el compromiso y la motivacin del personal es permitir la participacin de los empleados y otorgarles facultades (empowerment) para que puedan tomar decisiones sin consultar con el jefe inmediato. MANEJO DE LAS DIFERENCIAS Y PROBLEMAS CON EL PERSONAL CAUSA MANEJO RESULTADOS DE TRABAJO Competencia por recursos escasos Independencia de tareas Superposicin de funciones y responsabilidades
ESTRATEGIAS Ganar-ganar Ganar-perder Perder-perder CONFLICTO CONSTRUCTIVO Mejor el desempeo del grupo PERSONALES Diferencias personales Antipatas resentimientos
TCTICAS Evadir o ignorar Ceder o suavizar Competir o imponer Negociar Colaborar CONFLICTO DESTRUCTIVO Empeor el desempeo del grupo y las relaciones interpersonales se deterioraron Estrategias para manejar el conflicto: Ganar-ganar Las personas involucradas en el conflicto buscan que la solucin propuesta satisfaga las necesidades de ambas partes.
Ganar-perder Se caracteriza porque las partes en conflicto compiten entre s, con la idea de quedar como vencedores sobre su oponente.
Perder-perder Es la ms destructiva de todas, ya que en ella ambas partes salen perjudicadas con la solucin dada al conflicto. Parecera que la mentalidad de esta estrategia fuera:
si no puedo ganar y voy a salir perjudicado, por lo menos har que a ti tambin te vaya mal
Tctica para el manejo de los conflictos: Evadir o ignorar el conflicto: es conveniente ignorar el conflicto cuando, se trata de un asunto trivial o intrascendente, en el que se gastara ms energa en confrontar el problema, que el beneficio que se puede obtener. Ceder o suavizar: esta tctica resulta til cuando es ms importante mantener la armona y conservar la relacin entre las partes, que buscar una solucin de fondo. Ejemplo cuando un vendedor cede en un mayor descuento a su cliente, sacrificando sus ganancias. Imponer o hacer uso del poder: es til esta tctica cuando se tienen que resolver problemas en forma rpida o cuando son requeridas acciones decisivas. Por ejemplo cuando hay que despedir a un empleado que ha robado. Negociar: en la negociacin ambas partes sacrifican un poco sus demandas, para llegar a un acuerdo intermedio. Sindicatos Patrones. Colaborar: en la colaboracin, los participantes en el conflicto se olvidan de intereses individuales o egostas y ayudan a su oponente, con el fin de conseguir un bien mayor. Por ejemplo, mayor calidad del producto. EVALUACIN DEL DESEMPEO DEL PERSONAL La evaluacin del desempeo consiste en la calificacin formal y sistemtica del rendimiento que ha tenido un empleado en su puesto, as como de su potencial de desarrollo. Beneficios: Proporciona elementos objetivos de juicio para otorgar incentivos o llamadas de atencin. Da las bases para otorgar promociones, transferencias e incluso el despido. Permite identificar empleados con un alto potencial de desarrollo. Evala los procedimientos de seleccin de personal Evala la efectividad de los programas de capacitacin Adems la evaluacin del desempeo proporciona informacin para mejorar el rendimiento futuro del empleado. Incentivos y castigos Incentivos extrnsecos: Incremento de sueldo Mayores prestaciones Reconocimientos Tener mayor estatus Promociones Felicitaciones Bonos Vacaciones extras Incentivos intrnsecos: Tener mayores responsabilidades Enfrentar retos Contar con mayor libertad y autonoma en el trabajo Crecimiento personal
Para que los premios y castigos logren la modificacin de la conducta deben ser otorgados siguiendo las siguientes reglas: Siempre que sea posible, premiar las conductas adecuadas en vez de castigar la inadecuadas. Otorgar incentivos que sean atractivos para las personas que los recibirn, no para usted mismo. No dar incentivos cada vez que el individuo o el grupo tengan una conducta positiva, esperar a que tengan varias respuestas correctas. Dar castigos, slo ante conductas negativas graves y ser consistentes al darlos Los castigos de deben dar en forma fra e impersonal. Se debe pensar ms en la correccin (ver a futuro), que en el castigo (ver a la persona). Se castiga la accin y no se agrede a la persona. Se debe explicar las razones de la correccin. Es mejor premiar en pblico y castigar en privado. DISEO ORGANIZACIONAL Las organizaciones son entidades socioeconmicas, entre cuyas caractersticas principales pueden distinguirse stas: Han sido creadas para lograr objetivos Estn compuestas de conjuntos de puestos interactivos; Son estructuradas deliberadamente y coordinadas conscientemente; y Existen como parte de un entorno socioeconmico mayor. Estructura Organizacional En relacin con una organizacin su Estructura Organizacional se define como: Los patrones de coordinacin y control, de flujos de trabajo, de autoridad y de comunicacin que canalizan las actividades de sus miembros. El Diseo Organizacional es la actividad directiva de crear y modificar deliberadamente esos patrones (Bedeian y Zammuto, 1991).
En una estructura organizacional existen tres aspectos que, prioritariamente, deben tomarse en cuenta con propsitos de diseo, a saber: Especializacin o complejidad de los trabajos;
Formalizacin de mtodos y normas; y Centralizacin de la autoridad en la toma de decisiones. Especializacin. Refleja el criterio de divisin del trabajo que la organizacin cree conveniente establecer, la forma en que la totalidad de los trabajos ser dividida . Especializacin Horizontal, que refleja la medida en que al puesto se le asigna un trabajo completo; cuanto menor sea la parte de un trabajo completo que se asigne a un puesto, ms especializado es ste en sentido horizontal. Especializacin Vertical, que refleja la medida en que el puesto tiene control sobre un trabajo y, sobre el cmo y cundo realizarlo; cuanto menor sea ese control por el puesto, mayor es su especializacin vertical. Estas dos dimensiones tienen influencia sobre el diseo de los puestos de trabajo y, como consecuencia, sobre otros aspectos del diseo organizacional. Existen varios enfoques sobre el diseo de los puestos de trabajo. El enfoque de la administracin cientfica El enfoque de la ampliacin del trabajo del puesto Enfoque de enriquecimiento del trabajo del puesto y Enfoque de las caractersticas clave del trabajo del puesto. Enfoque de la administracin cientfica Originado por Frederick W. Taylor, se enfatiza en la estandarizacin, la especializacin y la simplificacin de actividades para maximizar la eficiencia productiva. Constituye un enfoque de ingeniera industrial en el que el trabajo se divide en actividades tcnicas simples y repetitivas que se asignan a puestos. Anlisis mecanicista del trabajo Aburrimiento e insatisfaccin, Alta especializacin H y V Enfoque de la ampliacin del trabajo del puesto La idea fue que los trabajos se definieran con mayor variedad de actividades, que tuvieran un ciclo de tiempo mayor para ser analizados y que requirieran de un espectro ms amplio de capacidades. No prosper este enfoque. Puesto del trabajo =/= Trabajo del puesto Enfoque de enriquecimiento del trabajo del puesto Fue desarrollado sobre la base de la Teora de Dos Factores de Frederick Herzberg (1996) los factores que afectan el desempeo en los puestos de trabajo se pueden clasificar en dos categoras: Motivadores y Factores de Higiene. Teora de Dos Factores Motivadores, relacionados directamente con el trabajo en s: Logro Reconocimiento Responsabilidad, Avances Desarrollo y crecimiento personal
Factores de Higiene. Entorno del trabajo en la organizacin, Polticas de la compaa, Supervisin, Condiciones de trabajo Compensacin Relaciones interpersonales Estatus y Seguridad. Enfoque de las caractersticas clave del trabajo del puesto, Hackman y Oldham (1980) Variedad de Capacidades que el ocupante del puesto utilizara en el trabajo. Identidad del Trabajo, o la medida en que el trabajo le permite al ocupante del puesto identificarlo con sus resultados y esfuerzos Significacin del Trabajo o la medida en que el ocupante del puesto percibe que su trabajo hace una contribucin significativa al trabajo de otros, de dentro o fuera de la empresa. Autonoma, o la medida en que el ocupante del puesto tiene libertad para programar sus propias actividades, decidir procedimientos y seleccionar y obtener recursos para realizarlo. Retroalimentacin del Desempeo, o la medida en que el ocupante del puesto obtiene informacin sobre su desempeo en el trabajo por el trabajo mismo, por compaeros, subordinados, supervisores, clientes y usuarios. Formalizacin Se entiende por formalizacin de una estructura organizacional a la medida en que el comportamiento en las actividades y puestos de la organizacin resulta pautado por reglas, procedimientos, polticas, capacitacin y entrenamiento formal, y tradiciones. Grado de restriccin: Reglas>Procedimientos>Polticas Centralizacin y Descentralizacin Es posible una mayor uniformidad en la decisiones La gerencia superior est ms consciente de los planes futuros de una organizacin y es ms probable que tome decisiones en el mejor inters de la organizacin Requiere menos gerentes muy capacitados y excelentemente pagados Se requiere planeacin menos extensiva y procedimientos de reporte. Las decisiones pueden tomarse ms rpidamente Los problemas de los niveles ms bajos de gerencia pueden resolverse ah mismo Los gerentes de los niveles ms bajos tienen la oportunidad de desarrollar sus capacidades de toma de decisiones. La motivacin de los gerentes de niveles ms bajos es mayor cuando se les confa tomar decisiones en lugar de seguir rdenes de los niveles ms altos. La carga de trabajo puede ser distribuida de modo que permita a los niveles superiores disponer de mayor tiempo para la planeacin estratgica. Agrupacin de unidades y mecanismos de integracin Departamentalizacin: es la agrupacin en el diseo organizacional. Las categoras estructurales organizacionales principales resultantes de los criterios de departamentalizacin son bsicamente cuatro: Estructuras Funcionales Estructuras Divisionales Estructuras Matriciales y Estructuras Mixtas
Estructuras Funcionales (agrupar por funcin o proceso bsico) Presidente Produccin Mecadotecnia Contabilidad y Finanzas Personal Estructura Funcional Ventajas: Permite reducir costos y mejorar calidad por especializacin, eliminacin de duplicaciones, economas de escala y ms extenso aprendizaje. Proveen redes simples y claras de comunicacin y toma de decisiones, y facilitan la medicin y control del desempeo. A medida que crece la organizacin hacen posible un mayor refinamiento de capacidades especializadas. Simplifican la seleccin, capacitacin y desarrollo de especialistas y ejecutivos funcionales Desventajas A medida que la organizacin crece, la coordinacin entre departamentos funcionales se vuelven ms dificultosa y los costos de coordinacin comienzan a crecer notablemente. Promueven que el personal se identifique ms con las unidades funcionales a que pertenece que con la organizacin toda; esto hace difcil el cambio. Resultan en una menor satisfaccin de los clientes por la separacin funcional de responsabilidades. No promueven el desarrollo de ejecutivos generales y resultan en una sobrecarga de informacin y decisiones en la cspide d la organizacin. Estructuras Divisionales Presidente Divisin Helados Divisin refrescos
Divisin Restaurantes Divisin Empaques Por producto, por rea geogrfica, por cliente, etc. Estructuras Divisionales Ventajas: Posibilita un crecimiento rpido y diverso, pueden agregarse nuevas divisiones sin mayor aumento de complejidad. Ofrecen lneas de comunicacin ms cortas entre especialistas distintos de una misma divisin, y promueven su coordinacin efectiva. Promueven una respuesta ms rpida y efectiva a las necesidades de los consumidores o usuarios, los cual resulta en mayor satisfaccin de stos. Estimula el desarrollo de ejecutivos con capacidades funcionales ms amplias y con mayor capacidad de coordinacin e integracin interfuncional Desventajas: Reduce la comunicacin entre especialistas Conduce a una reduccin de eficiencias funcionales y, por ello, a posibles mayores costos en funciones que podran ser comunes a las divisiones por duplicacin, fragmentacin de volmenes y menos extenso aprendizaje. Pueden resultar en un excesivo enfoque divisional, en detrimento de los intereses de la organizacin toda. Hacen difcil la transparencia de recursos especialmente humanos- entre divisiones.
Estructuras matriciales Presidente produccin Mercadotecnia Finanzas Producto A Producto B Producto C Estructura Matricial Ventajas: Permite compatibilizar sinrgicamente las ventajas asociadas con dos o ms criterios de departamentalizacin, superando las mayores desventajas asociadas a ellos. Promueve la participacin y cooperacin para la respuesta rpida y efectiva, para el cambio y la innovacin. Contribuyen al desarrollo de ejecutivos y especialistas con visin ms amplia y con mayores capacidades para resolver situaciones conflictivas. Promueve los intereses de la organizacin toda ms que los de unidades organizacionales especficas Desventajas: Son estructuras complejas y conflictivas, su diseo es dificultoso y su operacin puede resultar inestable. Requiere de personal con capacidades especiales tanto tcnicas como relaciones para los puestos en que confluyen criterios La medicin del desempeo del personal involucrado, su justa compensacin y promocin suele ser controversial Existe la posibilidad de que la coexistencia de criterios no resulte ser tal, con algunos de ellos volvindose dominante. Decisiones gerenciales Divisin del trabajo Los gerentes deciden cmo dividir el conjunto de tareas en trabajos pequeos. Bases departamentales Los gerentes deciden las bases por las cuales agrupar a los trabajos individuales Tamao departamental Los gerentes deciden el tamao apropiado del grupo informando a cada superior Delegacin de autoridad Los gerentes distribuyen la autoridad entre los trabajos. Autoridad es el derecho para tomar decisiones sin la aprobacin de un gerente superior, y de exigir obediencia de otros designados.
Las cuatro decisiones del Diseo Clave Divisin del trabajo Alto Departamentalizacin Homogneo Parmetro de control Limitado Autoridad Centralizado Especializacin Bajo Base Heterogneo Nmero Amplio Delegacin Decentralizado Diseando Cargos Productivos y Motivantes Diseo de Cargos: El proceso por el cual los administradores deciden sobre la autoridad y las tareas de los cargos individuales. Rediseo de Cargos: El proceso por el cual los administradores reconsideran lo que esperan que hagan los empleados. Diseando cargos para la calidad de la vida laboral Calidad de Vida laboral (CVL): Filosofa gerencial que mejora la dignidad de todos los trabajadores, introduce cambios en la cultura de la organizacin y mejora el bienestar fsico y emocional de todos los empleados. Los ndices de la calidad de vida laboral incluyen: Tasa de accidentes Uso de licencia mdica Rotacin y el nmero de quejas archivadas. Los conceptos importantes del diseo de cargos. Contexto del cargo El contexto del cargo se refiere a factores tales como las demandas fsicas o condiciones laborales del cargo, el grado de responsabilidad y confiabilidad, el grado de supervisin requerida o ejercida, y las consecuencias de los errores. El contexto del cargo describe el entorno fsico y otras condiciones, junto con otros factores considerados extrnsecos a un cargo. Diseo de cargo: los resultados del anlisis de cargo El diseo d cargo son los resultados del anlisis de cargo. Especifican tres caractersticas del cargo: amplitud, profundidad y relaciones.
Amplitud. Es la cantidad de tareas que se espera realice una persona mientras hace su trabajo. Mientras ms tareas se requieran, mayor la amplitud del cargo.
Profundidad. Grado de influencia o discrecionalidad que debe tener un individuo para elegir cmo se realizar el cargo.
Relaciones laborales. Estn determinadas por las decisiones de los administradores respecto de las bases de departamentalizacin y parmetros de control. Profundidad y amplitud de cargo. Diferencias en cargos seleccionados (Ejercicio) Ubique los diferentes cargos segn su Profundidad y Amplitud. Alto Bajo Alto Bajo Profundidad Amplitud Rectores de Universidades Enfermera de Hospital, Contadores de Hospitales, Anestesilogos de Hospitales, Profesores de Universidades, Cirujano en Jefe de hospitales, Ayudantes Universitarios Trabajadores de lnea de Embalajes Mecnicos de Mquinas Empacadoras Cientficos de Investigacin Empresarial Director de Departamentos Universitarios Trabajador de mantenimiento empresarial Profesores de Universidades, Mecnicos de Mquinas Empacadoras Anestesilogos de Hospitales,
Rectores de Universidades Cirujano en Jefe de hospitales, Cientficos de Investigacin Empresarial
Ayudantes Universitarios Contadores de Hospitales, Trabajadores de Lnea de Embalajes
Director de Departamento Universitarios Enfermera de Hospital, Trabajador de mantenimiento empresarial
Alto Bajo Bajo Alto P r o f u n d i d a d
d e l
c a g o
Amplitud del cargo Profundidad y amplitud del cargo La manera cmo las personas perciben sus cargos La manera en que las personas hacen su trabajo depende en parte de cmo perciben o cmo piensan de sus cargos. La percepcin del contenido del cargo se refiere a las caractersticas de un cargo que define su naturaleza general como es percibida por el ocupante del cargo. Caractersticas de la percepcin del contenido del cargo CARACTERSTICAS DESCRIPCIN Variedad
Autonoma
Identidad de la tarea
Retroalimentacin
El trato con otros
Oportunidades de amistad Grado en el cual el cargo requiere a los empleados ejecutar una amplia gama de operaciones en el trabajo, y/o grado en el que los empleados deben utilizar una variedad de equipos y procedimientos en su trabajo. Punto hasta el cual lo empleados tienen una alta participacin en programar su trabajo, seleccionar los equipos que utilizarn, y decidir sobre los procedimientos a seguir. Punto hasta el cual los empleados realizan un trabajo completo o entero y pueden claramente identificar los resultados de sus esfuerzos. Grado en el cual los empleados, mientras trabajan, reciben informacin que demuestra cun bien estn realizando un trabajo.
Grado en el cual un trabajo permite tratar con otras personas para completar su trabajo.
Grado en el cual un cargo les permite a los empleados hablar unos con otros en el trabajo y establecer relaciones informales con otros empleados. Matriz de habilidades Competencia personal Confiabilidad Escrupulosidad Adaptabilidad Innovacin Compromiso Iniciativa Nombres Habilidades Matriz de habilidades Competencia Social Influencia y Liderazgo Comunicacin Catalizador de cambios Manejo de conflictos Colaboracin y cooperacin Habilidades de equipo Nombres Habilidades Identifique Las habilidades Identifique Los tipos de personas Identifique a los Candidatos Potenciales Analice a los candidatos Seleccione Al equipo Compruebe La compatibilidad Rena al Equipo final Convoque al equipo No existe el equipo perfecto.
Existen equipos que trabajan
para ser exitosos Trabajo en equipo Nombre Fortalezas Debilidades Acciones reas funcionales Administracin de la mercadotecnia Contabilidad Administracin financiera Administracin de operaciones (produccin) Administracin de personal
Administracin de la mercadotecnia La definicin aportada en 1985 por la American Marketing Association seala que Mercadotecnia es el proceso de planear y ejecutar la concepcin, fijacin de precios, promocin y distribucin de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan objetivos individuales y organizacionales El proceso de la Mercadotecnia Misin de la organizacin Anlisis Interno y Externo Estrategia de mercadotecnia Seleccin de Mercado meta Objetivos de mercadotecnia Mezcla de mercadotecnia Producto Distribucin Promocin Precio Monitoreo del entorno Puesta en prctica Evaluacin Mezcla mercadotecnia: reas de decisin estratgica Producto: Producto o servicio bsico Caractersticas Accesorios Servicio asociados Garanta Marca e imagen de los productos Empaque, Lnea de producto, Nuevos productos Precio: Nivel de precios, flexibilidad Descuentos, Discriminacin de precios, Precios de introduccin, mrgenes, Financiamiento, Relacin calidad precio Lugar o Plaza: Canales, Cobertura de mercado, Tipos de intermediarios, Requisitos para el almacenamiento y transporte, Niveles de servicio Localizacin y dimensin de los establecimientos Promocin: Mezcla de promocin, Seleccin y motivacin d las fuerzas de ventas, Decisiones de publicidad, Promocin de ventas Mezcla mercadotecnia: Ejemplo Frutas deshidratadas Producto: Precio: Lugar o Plaza: Promocin: El ciclo de vida de un producto