Gerencia de Proyectos 01 02 IT Planning

TECNOLOGIA DE LA INFORMACION GERENCIA DE PROYECTOS
PLANIFICANDO EL PROYECTO.

Imagnese lo siguiente: usted es un profesional de TI y su gerente le
informa que toda la Red, desde el cableado fsico a las tarjetas de red en cada
mquina, tienen que ser sustituido por algo ms grande, mejor y ms rpido.

Despus de recuperarse de su atragantamiento con el caf, le pregunta,
"Algo? Qu es exactamente lo que usted tiene en mente?

Y qu dice su jefe? No lo s. Algo ms rpido. Slo tienes que
imaginarlo y hazme saber que va a funcionar Dicho sea de paso, no podemos
gastar demasiado. Nos vemos.

Este captulo le responder a estas preguntas y le ayudar a optimizar sus
esfuerzos.

COMO PLANIFICAR.

No se ra. Muchos Gerentes de Proyecto TI, ejecutivos y profesionales
no saben como planificar. Claro, seguro, ellos piensan que lo hacen, pero la
verdad es que ellos no lo hacen. Cuando esta gente comienza a planificar, sus
esfuerzos consisten en la bsqueda al azar en Internet, hojear catlogos de
proveedores, y charlar con otros profesionales acerca de problemas similares
que han encontrado y cmo esos problemas fueron resueltos.
Superficialmente esto parece un gran esfuerzo. El Internet, el proveedor, los
folletos, y la entrevista son elementos esenciales para realizar la investigacin
en TI. El problema, sin embargo, es que hay poca rima o razn, el enfoque es
poco, y lo ms importante, pocos resultados que mostrar por sus esfuerzos.

El objetivo de la investigacin es llegar a una conclusin, un
descubrimiento, y lograr hechos contundentes sobre la cual se basar la
decisin, un plan, o una aplicacin basada en tal investigacin. Ahora, aqu
est la clave: una buena investigacin surge de un esfuerzo organizado y
concentrado. Con el fin de hacer una buena investigacin, tambin hay que
saber que ests investigando y para que. Esto significa que tendrs que
entender la oportunidad de negocio o el problema que abordar el proyecto
--y que lo hars a travs de las entrevistas a los stakeholders. Algunos de
estos esfuerzos, en su organizacin, puede residir en el analista de negocios -
pero como gerente del proyecto, todava necesitamos entender por qu un
proyecto se est iniciando y lo que se espera lograr con tal (ese) proyecto.
Para que los proyectos sean exitosos, el gerente de proyecto y los
stakeholders clave deben conocer exactamente lo que el proyecto crear. A
menudo, especialmente en tecnologa de la informacin, los clientes del
proyecto no saben lo que ellos desean o lo que el proyecto podra crear.
Podran tener una imagen o una idea general de lo que les gustara crear para
ellos. A travs de entrevistas, anlisis cuantitativo, y profunda investigacin
le propondrs soluciones. El gerente de proyectos necesita conectar las
soluciones del proyecto a trminos, escenarios, y condiciones que los
stakeholders puedan entender.

Al crear una solucin para el cliente, el gerente de proyectos debe tener
la misma visin que el cliente tiene para el producto final. Si bien no hay
duda, que el proceso y la revisin sern iterativos en la medida que el proyecto
avanza, es mejor entender por anticipado en lo que los resultados del proyecto
consisten o podran consistir. El Anlisis de las Causa Bsicas o
Fundamentales le permiten al gerente del proyecto y al cliente trabajar
juntos para encontrar la solucin del problema, la oportunidad, u otra
condicin que el proyecto pretenda resolver.

Cuando va realizar una investigacin sobre cualquier cosa, desde un
servidor de transacciones en tiempo real hasta el cableado CAT6, debe
poseer un plan de ataque, mantenerse enfocado sobre la accin por realizar,
y documentar sus esfuerzos. Cmo planificar? He aqu un mtodo exitoso
de seis pasos, que funciona:

1. Definir el propsito de la investigacin por escrito. Redactar una
declaracin concisa de la Definicin Conceptual del proyecto le ayuda a
estructurar la investigacin a realizar.
La declaracin de la definicin conceptual le define la intencin del
proyecto en base a los objetivos de alto nivel, el problema a resolver, o la
oportunidad que el proyecto tiene como objetivo capturar o alcanzar.
Este documento le ayudar a desarrollar el enfoque preciso que necesitar
para salir bien. Mantenga esa declaracin de investigacin visible. No
pierda de vista su propsito, o estar zigzagueando lentamente a travs de su
investigacin como si estuviese perdido en el bosque. Usted debera
conocer la Declaracin de la definicin conceptual como un anlisis
actual y futuro, una evaluacin de las necesidades, o incluso el alcance de
la solucin. Es un documento que define el propsito de la investigacin.

2. Determinar que recursos usar durante esta investigacin. Elabore una
2. lista de las vas de informacin que utilizar. Esto no es para excluir
cualquier posible fuente de informacin, sino para listar sus fuentes y
organizarlas de manera prioritaria. Las fuentes pueden incluir:
Activos del proceso organizacional, tales como informacin histrica,
los archivos de proyectos anteriores y experiencias documentadas con
tecnologa relacionada.
Juicio de expertos como consultores, expertos en la materia, y otras
personas en la organizacin.
Sitios calificados, Internet de calidad.
Revistas comerciales especficas.
Libros de TI directamente relacionados con el tpico.
Folletos de proveedores.

3. Delegar. Si tiene en mente a los integrantes del grupo para este proyecto,
selos para que le ayuden en la investigacin. Tendr sus conocimientos
y experiencia para desarrollar la mejor solucin para el propsito del
proyecto. Divida la planificacin en mltiples componentes y luego
delegue partes de la investigacin a los integrantes del equipo.
Puede utilizar una matriz de roles y responsabilidades para identificar
3. quin va a investigar qu rea del problema del negocio o solucin.
Muchas manos pueden aligerar la carga, pero slo los trabajadores con
conocimiento preciso desarrollarn el plan.

4. Pngase a trabajar. Comience por leer, evaluar y tomar notas de sus
descubrimientos. Si usa el Internet, marque las pginas tiles que ha
encontrado. No hay cosa peor que saber que existe una muy buena pgina
en alguna parte, pero no recuerdas cundo o dnde la vio. Anote los libros y
revistas que ha utilizado y relacione los nmeros de pginas. Estos detalles le
ayudarn ms tarde cuando le presente una solucin a los interesados
(stakeholders) y desee o vaya a formalizar el plan del proyecto.

5. Organizar y documentar. Recopile toda la informacin que usted y su
equipo han reunido. Este es el comienzo de un estudio de factibilidad.
Una de las claves de una hbil administracin es la capacidad para
organizar y recordar la informacin necesaria cuando se necesita. Un
sistema de gerencia del conocimiento es ideal para cualquier gerente de
proyecto, ya que puede ayudarle a acceder rpidamente la informacin.

6. Evale y haga ms investigacin. Una vez que se han reunido los datos de
6. la investigacin, determine si los datos recolectados responde al propsito
de la misma. Si lo hace, siga adelante. Si no es as, contine con la
investigacin siguiendo estos mismos seis pasos como su gua.

Este mtodo de investigacin es simple y directo, pero producir resultados.
Un elemento clave es el tiempo, no empantanarse, bloquearse en el proceso de
investigacin. Por supuesto, la calidad lleva tiempo, pero fije, determine un
plazo para alcanzar el paso 5. como se puede ver en la siguiente grfica 2.1,
los pasos para una investigacin exitosa tambin siguen una lnea de tiempo
proyectado.
Plan de Factibilidad
Delegue
Descubra
Evale
Organice
Determine los Recursos
Propsito
Grfica 1: La Gerencia
del tiempo es crucial para
una investigacin efectiva
Definiendo las Necesidades de la Empresa (Negocio).

Los proyectos no se hacen por diversin -debe haber una necesidad
impulsora detrs de la decisin de invertir capital en un proyecto. Los
proyectos en TI son riesgosos: algunos fracasan, se realizan tardamente, se
exceden en el presupuesto, y algunas veces nunca se completan del todo.
An el mejor gerente de proyectos puede lidiar con riesgos, problemas y
retrasos imprevistos en la Gerencia de proyectos de TI, esas son las razones
por los que la gerencia y las partes interesadas necesitan tener la seguridad de
que hay una necesidad verdadera y un retorno sobre la inversin por los
fondos y los esfuerzos de su organizacin.

Definir las necesidades del proyecto es una actividad de investigacin de
la Gerencia de Proyectos que se superpone con funciones del anlisis de
negocios. Si eres lo suficientemente sortario tendrs un analista de negocios
(empresarial) haciendo esta parte del trabajo para ti. Si eres la persona
responsable por vincular la necesidad a la solucin de un proyecto, tendrs
algunas funciones extras, pero tambin tendrs un entendimiento ms
profundo de lo que el proyecto necesita lograr o satisfacer.
La necesidad empresarial (del negocio) ayudar al gerente de proyecto a
definir el alcance del proyecto y el plan de la gerencia del proyecto. Estos
elementos ayudan al gerente y al equipo del proyecto a entender las
necesidades de los interesados (stakeholders) y lo que el proyecto debe
realizar.

Determinando las Metas y Objetivos del Negocio (empresa).
Una meta del negocio define el escenario que la empresa desea lograr,
realizar. Se vislumbra un panorama de lo que la organizacin le gustara
ver una vez que el proyecto se ha hecho. Al plantearnos la identificacin de
las metas y objetivos de negocio, es primordial realizar una evaluacin de la
situacin actual: documentar lo que est sucediendo ahora mismo en el
ambiente que le indica que los stakeholders (los interesados) quieren, desean
un cambio. Una vez que haya realizado la evaluacin de la situacin actual, lo
que sigue es crear una descripcin de la situacin futura deseada, donde la
compaa deseara ir. La diferencia entre la situacin actual y la situacin
futura deseada es la macrovisin del alcance del proyecto.

El propsito de la definicin de las metas y objetivos del negocio no es
crear una solucin. Aunque su investigacin, las conversaciones con las partes
interesadas y los activos del proceso organizacional de anteriores proyectos
pueden apuntar hacia una solucin, que no es el propsito por el momento. Al
definir las metas y objetivos de negocio, usted est simplemente definiendo
los resultados finales de lo que su proyecto va a crear. Las metas comunes y
objetivos de negocio para TI son:
Reducir de Costos,
Incrementar los Ingresos,
Asegurar los Activos Tecnolgicos de la Organizacin,
Mejorar la Satisfaccin de los Clientes,
Mejorar la Satisfaccin de los Empleados,
Adherirse o Cumplir con regulaciones Nuevas o Pendientes,
Ser Ms Eficientes.

Y probablemente hay cientos de ms metas relacionadas con la
Tecnologa. El propsito es entender porque se necesita crear un proyecto
a fin de que se pueda alcanzar la situacin o el status del deseado futuro.
Las metas y objetivos tambin ayudarn al gerente de proyectos y a los
stakeholders a darse cuenta, al momento de la planificacin, de los tiempos y
costos requeridos por el proyecto.
A fin de crear las metas y objetivos del negocio, hay seis (6) herramientas
tpicas que utilizar:

Benchmarking.
Esta herramienta compara un componente con componentes similares. A
menudo utilizars esta evaluacin comparativa cuando tienes mltiples
opciones entre paquetes de software o soluciones de hardware. Por ejemplo,
Por ejemplo, puede comparar los beneficios de Oracle vs SQL. La
comparacin no solo podra seguir mtricas tcnicas, sino tambin cosas
como interoperabilidad, el apoyo, la curva de aprendizaje, y los costos de
mantenimiento.

Tormenta de ideas.
Este enfoque alienta a los participantes a generar ideas sobre una
oportunidad, una alternativa o un problema de negocios. Tormenta de ideas
en esta etapa de la investigacin es til para determinar los diferentes tipos
de resultados del proyecto. Debera estimular, motivar a los participantes a
producir y/o presentar tantas ideas como les sea posible, y luego esas ideas
pueden ser ordenadas e investigadas ms profundamente despus de la sesin.
Reglas de Anlisis de Negocios.
S los resultados (entregables) del proyecto es probable que afecten la
forma en que su empresa hace negocios, entonces las reglas de negocios
deberan ser estudiadas. Las reglas del negocio definen los procesos
internos para tomar decisiones; definen lmites de la organizacin; proveen
definiciones para las operaciones, y permiten la gobernabilidad de los
proyectos, empleados y de las operaciones.

Grupos de Enfoque o de Discusin.
Los grupo de enfoque o de discusin son un tipo de anlisis de los
stakeholders. Las partes interesadas (stakeholders) son guiados a travs de un
debate, por un moderador imparcial, sobre las oportunidades o problema del
negocio. Un escriba o grabador mantiene el acta de la reunin, y luego los
resultados se analizan. Un grupo focal promedio tiene desde seis a doce
participantes. Los participantes pueden considerarse homogneos si todos
comparten las mismas caractersticas, tales como todos los vendedores. O
puede utilizarse grupo heterogneo donde los participantes tienen diferentes
orgenes, tales como los usuarios de los productos de un software en diferentes
departamentos dentro de su empresa.
Descomposicin Funcional.
Descomposicin funcional. Este sencillo mtodo toma un problema
grande y lo divide en componentes ms pequeos y manejables. Aunque
parezca fcil, es engaoso. Usted quiere dividir el problema en el menor
nmero de subcomponentes posibles para que cada "subproblema" puede
ser manejado independientemente de los otros problemas. El gerente del
proyecto tendr que conectar los componentes entre s, de modo que una
solucin a un subproblema no afecte negativamente las soluciones a otros
componentes de la descomposicin..

Anlisis de las Causas Bsicas o Fundamentales.
Ver este mtodo a menudo en la Gerencia de Proyectos. El anlisis de las
causas bsicas es el estudio de los efectos que estn siendo experimentados y
luego determinar los factores causales del efecto. Esta es una de las formas ms
puras de anlisis, y los resultados a menudo son graficados en un diagrama de
causa-efecto. Tambin vers este mtodo en Control de la Calidad.

Estas tcnicas no son actividades aisladas. Tambin incluir a los integrantes
del proyecto, a los stakeholders identificados, a la gerencia, y tal vez an
a los expertos en el tema. Este paso es cruciales para la comprensin del
problema de forma tal que pueda crear una solucin precisa y rentable.

Creando un Estudio de Factibilidad.

Un estudio de factibilidad es una expresin documentada de lo que su
investigacin le ha dicho. Le ayuda a determinar la validez o el alcance de un
proyecto o de una parte de un proyecto. Los estudios de factibilidad pueden
ayudar a solidificar su conocimiento de si un problema tiene solucin o si la
oportunidad de negocio puede ser realizada (aprovechada) por la empresa.
Tambin podra ser la tarea de redactar o realizar un estudio de
factibilidad para determinar los aspectos financieros del proyecto--
incluyendo el retorno potencial de la inversin.

Estudios de factibilidad son a menudo escritos con la Alta Gerencia en
mente, por lo que son directos y organizados, y generalmente describen
hechos en lugar de opiniones. Al acercarse a su proyecto, tenga en presente
que el objetivo de cualquier proyecto de TI no es la tecnologa por la
tecnologa misma, sino aadir valor a la empresa. El estudio de factibilidad
determina si el proyecto propuesto es factible que puede lograrse.
Al elaborar el estudio de factibilidad, piense como un ejecutivo y escriba
con el negocio en mente, y cmo la tecnologa propuesta beneficiar a la
empresa. Si enfocas cualquier proyecto como si fuera un negocio y usted es el
propietario de la empresa, sers mucho ms exitoso en lo que trabajas. Como el
"propietario del proyecto," usted asume la propiedad y la responsabilidad
del proyecto y su xito o su fracaso.

Comience a escribir.

Para comenzar a escribir sobre el estudio de factibilidad refirase a la
Declaracin de la Definicin Conceptual y a las Metas y Objetivos
utilizados en la fase de investigacin. Las metas y los objetivos definen porque
inici el proceso de planificacin y defera reflejar el proyecto propuesto.
Como lo muestra la grfica 2-2, la declaracin es la base de la estructura de
factibilidad o viabilidad.

Por ejemplo, suponga que una compaa internacional est investigando
implementar una nueva aplicacin a ser determinada que necesitar
gerenciar mltiples calendarios, recursos, y correos electrnicos. La
Declaracin de la Definicin Conceptual de la Compaa al inicio de la
de la investigacin se lee como sigue: Determinar la seleccin del sistema de
calendario que puede proveer la gerencia de recursos, correos electrnicos, y
la colaboracin del grupo de trabajo, la aplicacin debe ser probada, ser
capaz de integrarse con nuestro actual sistema operativo de red y hacer frente
a los horarios de zonas internacionales. Esta declaracin de propsito
introducira el estudio de factibilidad.

El estudio de factibilidad es dividido en ocho (8) secciones:

Resumen Ejecutivo,
Problema u Oportunidad de negocio definida,
Requisitos y Propsito del estudio,
Descripcin de las Opciones Evaluadas,
Los Supuestos Usados en el Estudio,
Audiencia Impactada,
Obligaciones Financieras,
Accin Recomendada.

Cada seccin es vital para el estudio, y debera ser directa, estar lleno de
hechos, y proveer referencias a la informacin histrica y las pruebas que
que han sido utilizadas para crear el plan.

Accin
Descubrimiento
Investigacin
Declaracin de Propsito
Estructura de Factibilidad
Grfica 2. La Declaracin de la
Definicin Conceptual es la base
del Estudio de Factibilidad.
Resumen Ejecutivo.
El estudio de factibilidad o viabilidad debera comenzar con un
Resumen Ejecutivo, cuyo propsito es doble: por una parte llevar al lector a
los resultados y definir los puntos clave del plan. Como su nombre lo indica,
proporciona un resumen de sus hallazgos para que el documento no tenga
que ser ledo. Debera, tambin, incluir un resumen de cada una de las
secciones restantes de su plan.

El Problema o la Oportunidad de Negocio Definida .
Esta seccin define el problema de la empresa y sus efectos sobre la
organizacin o la oportunidad que la compaa podra estar buscando. Las
metas y objetivos pueden ser utilizados en esta seccin para vincular el
producto o la solucin propuesta a la oportunidad identificada o al
problema a ser resuelto. Tambin documentars los beneficios de la
tecnologa que has investigado y ests recomendando. Lo ideal sera que
investigars varias soluciones, realizando lo que se denomina a veces
identificacin alternativa, para no comprometer la organizacin con cualquier
solucin antes de examinar todas las opciones.

Debera redactar esta seccin para identificar la audiencia afectada por
por la tecnologa propuesta. La seccin de producto puede incluir tambin:

Los resultados de referencia (Benchmark) de las identificaciones
alternativas.
Asistencia para los productos recomendados.
Cmo el producto(s) recomendado(s) podran cuadrar con la actual
tecnologa.
Historia de los proveedores
Otras compaas que han exitosamente implementado el producto
Cualquier deficiencia o riesgos relacionados con el producto propuesto.

Propsito del Estudio de Factibilidad.

La mayora de los estudios de factibilidad son realizados para determinar s
una oportunidad identificada es vlida o para determinar s un problema que
ha sido identificado puede ser resuelto. Los estudios de factibilidad pueden
ser tambin comenzados por un nmero de otras razones:
Comparar soluciones de Hardware
Comparar soluciones de Software
Determinar oportunidades de compra versus construccin.
Determinar capacidades de superacin de las brechas con nuevas
soluciones tecnolgicas.
Determinar opciones de recuperacin de desastres
Determinar el status tcnico del mantenimiento de la organizacin.

Esta seccin describe los intentos de estudios de factibilidad, considera
por qu fue iniciado, y relaciona el estudio de factibilidad con las metas y
objetivos de la organizacin.

Opciones Evaluadas.
Los estudios de factibilidad examinan las mltiples opciones, a menudo
llamadas identificacin alternativas, para los problemas u oportunidades
del negocio a fin de determinar la mejor solucin para la organizacin. El
gerente de proyectos necesita explicar cuales opciones fueron evaluadas en
el estudio, porque las opciones fueron seleccionadas, y cmo las opciones se
diferencian unas de otras. Por ejemplo, se podra investigar los cuatro tipos
de telfonos mviles y paquetes de servicios de su representante de ventas
versus los de diferentes empresas. Cada telfono puede tener caractersticas
similares, pero difieren en el uso de las aplicaciones, los costos, el
mantenimiento, e interoperabilidad versus el de la tecnologa existente.
Hiptesis o Supuestos usados en el Estudio.
Una hiptesis o un supuesto es algo que usted cree que es verdad, pero
que usted no ha probado que lo sea. En un estudio de factibilidad puede que
tenga que partir de ciertas hiptesis o supuestos con la tecnologa que est
evaluando en virtud del tiempo y de los costos asociados. Por ejemplo,
podra asumir que la configuracin de su servidor trabajar con cada una de
las opciones de software que usted est investigando porque cumple con las
especificaciones proporcionadas por el proveedor. Usted podra asumir esta
hiptesis en lugar de probar en vivo las opciones de software del servidor de
produccin.

Audiencia o Pblico Impactado.
El estudio de factibilidad debe abordar las cuestiones relativas a los
usuarios de los recursos, las carencias o brechas de capacidad y quienes sern
afectados por la implementacin:
Cunto tiempo de inactividad experimentar la audiencia debido a la
implementacin?.
Cul es la curva de aprendizaje del nuevo software.
Sern necesarias clases de entrenamiento para todos los usuarios?
Cmo el software recomendado transferir o trabajar con la
tecnologa existente en su organizacin?
Cunto tiempo pasar antes que este software requiere ser
actualizado?
Cunto tiempo pasar antes que el software sea retirado, sea
obsoleto, o carezca de apoyo de la compaa.

Tambin en esta seccin del plan, necesitar mencionar como la tecnologa
ser implementada. Considere s una porcin de la compaa se cambia a la
nueva tecnologa antes que otras partes de la organizacin. Tendr la
tecnologa impacto en el trabajo y la comunicacin entre las dos partes de la
compaa? Cunto tiempo tomar la implementacin?

Obligaciones Financieras.
Esta seccin del estudio de factibilidad proporciona una visin general del
costo de la tecnologa en lugar de un presupuesto en toda regla. Considere
estos factores:
El precio de los productos de la tecnologa.
Las licencias necesarias.
Adiestramiento del equipo de implementacin
Costo de mano de obra para crear o implementar la solucin.
Asistencia tcnica del proveedor.
Talento externo y contratistas para instalar la tecnologa.
Los honorarios mensuales que pueden estar asociados con la
tecnologa (por ejemplo, relacionados con el tarifas por servicio tales
como los que utilizan el servicio de respaldo de seguridad de datos).
El costo de no implementar la solucin.

La seccin de obligaciones financieras puede tambin incluir el Anlisis
del Retorno sobre la I nversin (ROI ). Usted deber demostrar como la
tecnologa incrementar la productividad, ser fcil de usar, incrementar las
ventas, o que ser relevante y/o pertinente. Por supuesto, respalde sus hechos
con referencias de su investigacin.

Accin Recomendada.
En esta seccin del estudio de factibilidad, ya est listo para pronunciarse a
favor o en contra de la tecnologa para resolver el problema. Usted debe
presentar una visin general de cmo la tecnologa funciona, cmo ser
implementada, y qu tipos de recursos se requieren para que funcione en su
entorno o ambiente. Tambin puede hacer recomendaciones para investigar
otras opciones o la ms reciente tecnologa para este momento - slo
asegrese de explicar por qu.

La solucin y las acciones recomendadas deben estar alineadas con el
objetivo del proyecto. Una accin recomendada debe abordar y responder
satisfactoriamente al objetivo del proyecto. Considere las razones por las
cules se podra iniciar un proyecto, incluyendo

Resolver un problema existente,
Incrementar la productividad,
Llegar a ser ms eficiente,
Reducir costos,
Incrementar las ganancias,
Llegar a ser ms competitivo en el mercado.

Ahora que conoce las diferentes partes de un plan, veamos el Resumen
Ejecutivo de una muestra de un estudio de factibilidad o viabilidad , El
Resumen Ejecutivo de Murray Enterprises. Esta compaa se est mudando
a una nueva instalacin y tendrn que crear una nueva red.

Resumen Ejecutivo para Murray Enterprises.

Resumen Ejecutivo.
El propsito de este estudio de factibilidad es determinar el tipo de
dispositivos de cableado de red y dems recursos necesarios para mejorar la
velocidad y la confiabilidad de nuestro LAN actual en las nuevas
instalaciones. Nuestra red actual es anticuada, lenta e inestable. Se requiere
un cambio de la tecnologa para aumentar la velocidad y la confiabilidad de
nuestra red. Nuestro LAN actual es 10-Base T red Ethernet, y no hay LAN en
nuestro nuevo espacio de oficina. Esta es una oportunidad para crear una LAN
que soporte y apoye nuestras necesidades actuales de negocio, sea escalable
para el crecimiento y sea rentable.

Definicin de Oportunidades.
Nuestra red actual es de casi diez aos de edad. La edad de la red, sin
embargo, no es el problema, el problema es su capacidad para gestionar el
crecimiento de nuestra empresa con las publicaciones en Internet, videos
en lnea y otras aplicaciones de Internet. A medida que ms usuarios estn
creando y utilizando tecnologas basadas en Internet, el rendimiento de la
la red es cada vez menor. Mientras nos preparamos para pasar a una nueva
planta, tenemos una oportunidad con la tecnologa escalable, y ms rpida.
El objetivo de este estudio de factibilidad o viabilidad es determinar cules de
las opciones de red se adaptan mejor a nuestras necesidades actuales y nos
permiten seguir ampliando nuestras demandas de redes.

Tecnologa Evaluada:

Instalar el cableado Cat5e para nuestra red completa.

Instalar interruptores gigabit para segmentar y controlar el trfico de la red.
Actualizar armario de cableado para equipos gigabit.
Instalar 1000Base-T tarjetas de red en todo compatible Idea para un
rendimiento ms rpido.
Reemplazar 850 piezas con nuevas estaciones de trabajo que tienen
hardware gigabit compatible.
CAT5e es una versin mejorada de cable CAT5 y puede transmitir datos a
una velocidad de casi un gigabit por segundo.

Tecnologa Evaluada:

Instalar el cableado CAT6 de Nuestra Toda la red.
Instalar interruptores CAT6 gigabit para segmentar y controlar el trfico de
red.
Actualizar armario de cableado para equipos gigabit.
Instalar 1000Base-T tarjetas de red en todos los dispositivos compatibles
para un rendimiento ms rpido.
Reemplazar 850 piezas con nuevas estaciones de trabajo que tienen
hardware gigabit compatible.
CAT6 se est convirtiendo en el estndar de facto para las nuevas
instalaciones de cables. Proporciona una mejor inmunidad contra ruido, lo
que significa menos trfico de red, menos paquetes perdidos, y en general
una mayor confiabilidad que las redes de CAT5.

Impacto
El cambio afectar a todos los usuarios. El nuevo cableado de red ser
creado e instalado, mientras que la red existente se mantendra tal como est. El
interruptor de las PCs para la compatibilidad con las NIC realizar el 30 de
diciembre. Procesos de inicio de sesin del usuario 'y flujo de trabajo habitual
se mantienen constantes, y slo la velocidad ser ms rpida y ms confiable.
Obligaciones Financieras.

El costo inicial proyectado de la instalacin CAT6: $ 15.800.
Cableado y conectores: $ 2,500
Dos interruptores: $ 6.800.
Paneles de conexin de la pared de la pantalla: 1.800 dlares.
Instalaciones de red kits: $ 1,200.
Electricista: $ 3.500.
850 PC: No se incluyen en este presupuesto, pero se coordinarn con las
operaciones normales.

Accin recomendada.
Tras la aprobacin final, se elaborar un Documento del proyecto y el
equipo ser montado. Un plan de accin se crear para la aplicacin. A su
llegada, los paneles de conexin e interruptores sern instalados y probados.

El cableado comenzar en la parte superior del proyecto. A
continuacin con el equipo se completar la prueba de interruptores y de las
tarjetas de red, y luego comenzar la conectividad. Ningn equipo en
produccin se conectarn a la nueva infraestructura hasta que la nueva
tecnologa haya demostrado ser confiable y se haya aprobado una auditora
de calidad. Las estaciones de trabajo en la produccin se ajustarn a la nueva
infraestructura en oleadas, en la medida que los interruptores que seleccionados
sean compatible con versiones anteriores de las redes de CAT5.

El estudio completo de factibilidad debe detallar cada componente y el
porqu se estn haciendo las recomendaciones. Adems, la seccin de
obligacin financiera debe nombrar las partes especficas recomendadas.

Creacin del Modelo Empresarial o Caso del Negocio.

Otro documento que el gerente de proyecto podra requerir es la creacin
del modelo empresarial, modelo o caso del negocio. A veces, el modelo de
negocio o modelo empresarial se realiza conjuntamente con el estudio de
factibilidad, y a veces es un documento independiente. De cualquier manera,
su finalidad es el mismo: ayudar a la organizacin a determinar si se puede
justificar el costo del proyecto en proporcin a la rentabilidad de la
inversin. El caso empresarial o de negocio vincula el valor de la solucin del
proyecto a la organizacin.

Necesitar hacer algunas investigaciones y anlisis basados en los
objetivos y metas del negocio. Considerando cules son los objetivos del
proyecto, y la solucin propuesta para alcanzar esos objetivos, el gerente de
proyecto puede predecir los costos del proyecto, la duracin hasta que se
alcance el punto de equilibrio, y el retorno esperado de la inversin. No es
raro incluir la informacin del flujo de caja, las oportunidades relacionadas,
y el costo de ciclo de vigencia o de vida de la solucin. El calculo del ciclo
de vida describe el costo para mantener las soluciones, por lo general la
gerencia desea conocer los costos de mantenimiento de la solucin para cada
ao que la solucin vaya a ser utilizada.

El modelo empresarial o de negocios documenta el valor cuantitativo
de la solucin, el retorno de la inversin, pero tambin puede incluir un
anlisis de los valores cualitativos: la moral, el nivel de confort y el
reconocimiento. La empresa debe, como mnimos, incluir cuatro elementos:

Beneficios de la Solucin.
Esta seccin es la finalidad primaria del modelo empresarial o de negocio.
En l se definen los beneficios cuantificados de la solucin, se justifican los
costos, y se define el rendimiento de la inversin del proyecto. Los beneficios
de la solucin tambin pueden incluir beneficios cualitativos, pero es
necesario que haya alguna evidencia de que los beneficios cualitativos
ayudarn en la existencia del proyecto. Los beneficios de la solucin debe ser
analizada a travs del anlisis FODA. FODA es una tcnica de anlisis para
determinar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de los
componentes.

Costos de la Solucin.
El documento empresarial deber incluir la estimacin del costo total de
la solucin. Estimaciones de costos en el caso de negocio o modelo empresarial
incluyen los costos previstos de la elaboracin o desarrollo de la solucin, el
costo del ciclo de vida de la solucin, y el costo total de la propiedad una
vez la solucin sea implementada. Si va a la subcontratacin (outsourcing) de
la solucin con un proveedor, necesitar evaluar los proveedores, sus
habilidades, y requerir y revisar las fortalezas de sus propuestas. Tambin
podra necesitar definir el costo de oportunidad de la solucin s su
organizacin implementase una solucin sobre otra oportunidad factible o
viable. El costo de oportunidad es el monto total de la oportunidad que
pudo no ser implementada porque esta solucin se seleccion en su lugar.

Evaluacin del Riesgo.
El caso o modelo empresarial debe incluir una evaluacin inicial de
riesgos que define el riesgo evidente en el proyecto, los impactos previstos y
las probabilidades de riesgo, y el riesgo de hacer el proyecto. En la gerencia
de proyectos de TI, la evaluacin inicial de riesgos se centra principalmente
en el riesgo tcnico inherente en el proceso, como el tiempo de inactividad,
prdida de datos, retraso en los resultados o entregables del proyecto, y el
riesgo especfico de hardware, software, redes, o desarrollo de software. No
es prctico incluir una revisin completa y evaluacin de todos los riesgos del
proyecto en este momento del desarrollo del proyecto. Una vez que el proyecto
tenga luz verde, la identificacin y evaluacin de riesgos ocurren a un nivel
mucho ms profundo.
Los Resultados de la Medicin.
Todo el mundo desea un buen proyecto, pero lo que es bueno para el
cliente del proyecto podra no ser la misma definicin de bueno para el
gerente del proyecto.

Indicadores de desempeo y mtricas clave, tales como el costo,
programacin, calidad y alcance, necesitan ser definidos de manera tal que
los requisitos del proyecto y los objetivos pueden ser establecidos y
convenidos. Cuando trminos subjetivos estn vinculados a los
requerimientos del proyecto, se deja demasiado a la interpretacin. Los
indicadores clave de rendimiento establecen los componentes del proyecto
que sern medidos para determinar el xito de la solucin.

Redactar la Declaracin del Alcance del Proyecto.

Ahora es el momento de crear uno de los documentos ms importantes en
el proceso de planificacin: la declaracin del alcance del proyecto. Este
documento define todos los entregables que el proyecto crear, las fronteras
del proyecto, y el trabajo que el equipo (los integrantes) del proyecto
necesitar completar a fin de crear los entregables (los productos) del
proyecto. Este documento est basado en los requerimientos del proyecto, el
estudio de factibilidad, las metas y objetivos del proyecto, y en el modelo
empresarial o caso del negocio.

El enunciado o declaracin del alcance del proyecto usualmente pasa a
travs de rondas de la investigacin y de mejoras antes que el gerente del
proyecto, el patrocinador del proyecto, y los stakeholders clave del
proyecto aprueben la declaracin del alcance del proyecto. Puede que
conozcas esta progresin de refinamiento del alcance como la elaboracin
progresiva; elaboracin progresiva significa que usted comienza con una
definicin amplia, y a travs de una serie de mejoras elabora, refina los
detalles de los resultados finales (los entregables).

El alcance del proyecto es un insumo principal para el resto de la
planificacin del proyecto y sirve como referencia para todas las futuras
decisiones del proyecto. El alcance del proyecto define lo que est en el
mbito de aplicacin, pero tambin define lo que est fuera de su alcance. Por
ejemplo, el proyecto podra crear el nuevo software, pero su proyecto no
incluir el despliegue a los 10.000 usuarios de la organizacin.
Los lmites o fronteras del proyecto son importantes para definir de
manera que las partes interesadas no hacen suposiciones falsas sobre lo que est
dentro o fuera del alcance del proyecto.

Una de las tareas principales del alcance del proyecto es definir cmo
se medir el proyecto para su ejecucin. Usted utilizar los indicadores
clave de rendimiento (KPI) para medir qu tan bien el proyecto est
cumpliendo con los objetivos del mbito de aplicacin, y estos indicadores
suelen estar vinculados a los hitos al final de las fases del proyecto,
cronograma, costos, calidad y otros objetivos que usted, la gerencia, u otros
stakeholders definen. Usar KPIs para determinar lo qu es importante para
los interesados en el proyecto y vincular los resultados del proyecto para
satisfacer los objetivos al completar el alcance del proyecto.

El alcance del proyecto tambin debe ser protegido de cambios. Una
vez que la investigacin, recopilacin de requisitos y definicin del alcance
se han completado, el enunciado del alcance del proyecto debe ser reacio al
cambio. Se permiten cambios en un proyecto, pero todos los cambios
propuestos deben fluir a travs de un sistema de control de cambios para que
se documenten, revisen, y luego (tal vez) aprobado para el alcance del
del proyecto. Los cambios aprobados hacen que el documento de alcance del
proyecto se actualice.

El enunciado del alcance del proyecto puede ir a travs de revisiones
en su camino hacia la aprobacin final. Es importante la participacin de los
stakeholders del proyecto en la creacin de una cobertura y para buscar la
aprobacin del documento de declaracin del alcance. Este es la validacin
confirmacin del alcance de que lo que se ha escrito en el enunciado del
alcance del proyecto es lo que los interesados en el proyecto esperan del
proyecto. Se necesita la Validacin del Alcance para asegurar que lo que
est en el enunciado del alcance del proyecto satisface las necesidades
originales del negocio de los stakeholders.

El enunciado del alcance del proyecto tiene seis componentes:

Descripcin del Alcance (mbito) del Producto.
El alcance del producto es lo que el proyecto crear. Por ejemplo, si
un cliente quiere crear una nueva pieza de software para ella o l, se describir
la definicin del producto, cmo se va a utilizar, los componentes
funcionales del software y los componentes tangibles de la solucin. El
alcance del producto es una descripcin de los entregables (resultados) que
el cliente va a recibir como resultado de completar el equipo de proyecto el
alcance del proyecto.

Criterios de aceptacin del producto.
El alcance del proyecto define, ya sea directamente o por referencia
los requisitos tcnicos, resultados esperados, y/o los detalles de los
documentos de diseo que constituyen los productos entregables. Los
criterios de aceptacin del producto definen claramente lo que el proyecto
debe crear para que el proyecto sea aceptado por el cliente y para que el
proyecto se considere terminado. Esta parte del alcance del proyecto es
importante, ya que los requisitos poco claros (vagos) y los criterios de
aceptacin del producto podran permiten que la duracin de los proyectos se
relajen (extiendan). Usted y los clientes del proyecto deben estar de acuerdo
al inicio del proyecto en cuanto a lo qu constituye la aceptacin y cierre
(terminacin) del proyecto.
Entregables (Productos) del Proyecto.
El proyecto crear entregables que el cliente aceptar en la forma de
la definicin del producto terminado. Hay otros entregables que el proyecto
puede crear o adquirir tambin: herramientas, plantillas, informes, planes y
otros entregables accesorios que la organizacin retendr como un
beneficio por la terminacin de las obras del proyecto. Los resultados de
los proyectos que la organizacin retiene pasa a formar parte de los activos de
proceso de la organizacin para que los otros equipos (grupos) de
proyectos pueden beneficiarse de estos entregables en sus correspondientes
proyectos.

Exclusiones del proyecto
El enunciado del alcance del proyecto debe definir los lmites del
proyecto para comunicar lo que no se incluye en los resultados del
proyecto. Es importante definir lo que est excluido para que no haya
confusin cuando el gerente del proyecto quiere cerrar el proyecto y los
clientes del proyecto esperen ms entregables (productos).
Restricciones del proyecto.
Las restricciones son algo que limitan las opciones del gerente de
proyectos. Presupuestos predeterminados, plazos, recursos, proveedores
preferidos y tecnologa requerida son ejemplos de restricciones.

La Gerencia del proyecto siempre tiene tres limitaciones: tiempo,
costo y alcance. A veces se llama la triple restriccin de la gerencia de
proyectos. El gerente del proyecto debe identificar y documentar todas las
restricciones conocidas.

Supuestos (hiptesis) del proyecto.
Como parte de la planificacin, puede haber supuestos (hiptesis) que
se deben establecer con el fin de planificar de manera efectiva y oportuna.
Los supuestos sobre compatibilidad de hardware y software, la
disponibilidad de recursos, la longevidad de la solucin, y el compromiso
de las stakeholders del proyecto son todos supuestos o hiptesis comunes.
Esta parte del alcance del proyecto tambin debe incluir informacin sobre el
impacto en el xito del proyecto si se demuestra que las suposiciones o
hiptesis son falsas. Todos los supuestos del proyecto deben ser evaluados
ms tarde en la planificacin para determinar el riesgo para el proyecto en el
caso que las hiptesis o supuestos resultaran falsos.

ESTABLECER LAS PRIORIDADES DEL PROYECTO.

Como jefe y gerente de proyectos, es probable que te encuentres
gerenciando mltiples proyectos. Tambin puedes encontrarte
compitiendo con otros departamentos en la ejecucin de proyectos
similares, o peor an, proyectos conflictivos y contradictorios.
Teniendo en cuenta que todas las organizaciones tienen diferentes
enfoques para la gerencia de proyectos, sus probabilidades de xito
aumentarn si usted sabe del enfoque de sus organizaciones.

La Prioridad del Proyecto puede cambiar de un trimestre a
otro o de un ao a otro. La gerencia de cartera de proyectos es un
proceso en una organizacin que se requiere para elegir los proyectos
que se necesitan, se merecen, y deben continuar. As como usted
puede manejar su cartera financiera, una organizacin tiene la
responsabilidad de gerenciar su cartera de proyectos. El valor, el
promotor del proyecto, la tasa de xitos actual del gerente de proyecto,
y el objetivo de un proyecto son todos los factores que una empresa
puede utilizar para determinar qu el proyecto tiene la mxima prioridad.

Otro enfoque para la gestin de proyectos es la creacin de una
Oficina de Gerencia de Proyectos (PMO). El papel de la PMO es doble:
ofrece servicios tradicionales de la gerencia de proyectos para toda una
organizacin o una parte de una organizacin, y una que sirve como
un comit de gobierno para todos los proyectos a travs de una
organizacin. Si su organizacin fuese a participar en una relacin de la
Oficina de Gerencia de Proyectos, resolucin de conflictos,
presupuesto, y el proceso de implementacin y control de los proyectos
debera seguir un sistema de chequeos y balances nicos para su
organizacin.

El promotor del proyecto debera estar tan emocionado y
motivado como lo ests t por la tecnologa que se va a implementar. El
patrocinante o promotor, con suerte, podra salir en tu defensa, o ms
exactamente, la defensa de su proyecto, si ella / l necesitase hacerlo.
Esta es una de las razones fundamentales por las que se requiere
el patrocinante adecuado para el proyecto. Un patrocinante o promotor
que carece de la autoridad, el compromiso y la capacidad de proteger
y promover el proyecto har muy poco para sacar adelante el proyecto.

El objetivo de un patrocinador / patrocinante del proyecto es
aumentar los beneficios a travs de la ejecucin del proyecto tcnico. El
gerente del proyecto acta en nombre del patrocinante del proyecto. Si
bien lo ideal sera que los patrocinantes de proyectos sirvan como
mentores y guas a travs de las fases del proyecto, en algunos casos los
patrocinantes de muchas organizaciones son simplemente unas figuras
decorativas, y el gerente del proyecto no tiene a persona alguna quin
asuma la funcin de proteger el proyecto. Esperemos que ese no sea el
caso en su organizacin.

Uno de los trabajos o funciones de la Gerencia de Proyectos es el
correspondiente a las actualizaciones de las retrasmisiones del equipo
del proyecto hacia el patrocinante del proyecto y del patrocinante del
proyecto hacia el equipo, tal como se define en el Plan de Gerencia de las
Comunicaciones. Un Plan de Gerencia de Comunicaciones define todas
las comunicaciones necesarias, reuniones programadas, y los tipos
esperados de comunicacin, en funcin de los escenarios de los
proyectos. Hablaremos ms sobre esto en el prximo captulo, pero por el
momento se necesita el Plan de Gestin de las Comunicaciones para
mantener informados a los interesados (stakeholders). Al mantener su
patrocinante informado del estado del proyecto, se personaliza el proyecto-
-como debe ser. La siguiente grfica muestra la ruta de comunicacin
entre patrocinantes, gerentes de proyecto y el equipo del proyecto.
Patrocinante del Proyecto
Gerente del Proyecto
Equipo del Proyecto
Grfica 3: El gerente
del proyecto dirige el
flujo de comunicacin
entre el equipo y el
patrocinante
Flujo de Comunicacin
El patrocinante del proyecto, por lo general, le ha delegado a
usted la gerencia del proyecto. Usted delegar alguna o la totalidad de
las tareas de la investigacin y de la ejecucin de proyectos a los
integrantes del equipo. Su trabajo, al igual que la del patrocinante del
proyecto, no es de una micro-gerencia, sino el de organizar y mantener
al equipo en la direccin correcta.

Dependiendo de su rol en la empresa, el proyecto le puede ser
asignado, o creado por usted. Si se le asigna el proyecto a gerenciar, el rol
del patrocinante del proyecto es como el de los padres en una relacin
padre-hijo. Es decir, el promotor del proyecto es el padre del proyecto, que
su nio, y se considera responsable de realizar, completar y gerenciar las
tareas necesarias para terminar el proyecto.

S usted ha creado el proyecto, el rol del patrocinante del
proyecto es similar al del inversionista en una relacin inversionista-
empresario. Por supuesto, que usted es el empresario. Ha realizado la
investigacin, presentado los hechos, y luego le ha vendido al
patrocinante o a la organizacin la idea del proyecto. El promotor del
proyecto ha invertido credibilidad en su plan.
Competencia Interna.

Los Proyectos de Tecnologa de la Informacin pueden crecer
rpidamente y salirse de control y de tamao. Imagnese que est haciendo
una actualizacin del sistema operativo para las estaciones de trabajo de
su cliente. Su plan contempla el uso de Protocolo de Control de
Transmisin / Protocolo de Internet (TCP / IP) para todos los
servidores.

Usted ha decidido utilizar el Protocolo de Configuracin
Dinmico del Servidor (DHCP) para asignar todas las direcciones IP de
todos los sistemas operativos de las estaciones de trabajo. (Sin la
asignacin dinmica de direcciones IP, los usuarios no sern capaces de
acceder a los recursos de red). Sin embargo, sin su conocimiento otro
equipo relacionado se encuentra trabajando en la segmentacin de la red y
en el posicionamiento de los interruptores y los routers en los puntos clave
de la red. Puedes ver el problema que est in crescendo? Si no eres una
persona de la red, esto puede parecer bastante inocente, sin embargo, estos
dos equipos deberan contar con planes que se referencien entre s para
poder ser exitosos! Figura 2-4 es un mapa de la red. Si el router y la
informacin de direccionamiento IP no se han acordado entre los dos
equipos, la red entera puede derrumbarse.
Los equipos de routers e interruptores deben ponerse de acuerdo
sobre las direcciones de red, direcciones IP para entradas, los tipos de
emisiones que se permite pasar a travs de los routers, y ms. El equipo
operativo cliente (OS) tiene que estar de acuerdo en que los rangos de
direcciones IP a usar, la posicin de los servidores DHCP y DNS (Domain
Name System), y la asignacin de las direcciones estticas para impresoras
y servidores dentro de cada segmento.
La mayora de las empresas deben tener acuerdos estratgicos
(entradas salidas) con otros departamentos, lneas de comunicacin entre
los gerentes de proyecto, y la manera de resolver las diferencias, y
trabajar juntos cuando surgen proyectos contradictorios. Es
sorprendente sin embargo, el nmero de empresas que no lo hacen. La
grfica 4 muestra que la base de este problema son innumerables tpicos
frente a los cuales los gerentes de proyecto se pueden encontrar: la codicia,
los logros personales, conflictos de personalidad, la poltica y rencores.
Todos estos son temas que pueden alejar el foco del xito del proyecto, y
finalmente, puede lanzar al proyecto fuera de su ruta correcta, e incluso
traer algn progreso a su fin. Cuando estas situaciones ocurren, y que
van a pasar, hay algunos pasos que un gerente de proyecto puede tomar:
1. Una reunin debe llevarse a cabo slo con los gerentes de
proyecto de los proyectos en conflicto. Estas personas deben
exponer sus proyectos y discutir la forma en que ambos equipos
pueden trabajar juntos y continuar con sus proyectos. Los
gerentes de proyecto deben ser diplomticos, dispuesto a negociar,
y con ganas de encontrar una solucin aceptable.
2. Si los gerentes de los proyectos no pueden encontrar una solucin
entre ellos, el siguiente paso es llevar a cabo una reunin con los
gerentes de proyectos y los patrocinantes de los proyectos en
conflicto. Los promotores de los proyectos deben conducir los
debates y ayudar a los gerentes de proyectos a encontrar una
solucin aceptable ganar-ganar.
3. Si una solucin aceptable no se encuentra entre los promotores
del proyecto y los gerentes de proyectos, la discusin puede
continuar dentro de la estructura de la organizacin hasta que se
haya tomado una decisin o acuerdo entre las partes. En ltima
instancia, el bien de la empresa debe ganar en base a la prioridad
de los proyectos.
4. Los proyectos en conflicto deben ser evaluados y ponderados, con el
objetivo de determinar cul proyecto aumentar la rentabilidad de la
empresa mucho ms. Una vez esto se ha determinado, se debe crear
una solucin para que los dos proyectos puedan continuar, o uno
se disuelve, o uno se pone en modo de espera. Mientras que esto
parece lo suficiente fcil, no es raro que un proyecto de menor
prioridad necesite ser completado para que un proyecto de ms
alta prioridad puede continuar.

Toda esta lucha sera innecesaria si los departamentos
simplemente lograsen comunicarse entre s. Estas luchas internas
bajan la moral, significan prdida de tiempo y problemas en las
finanzas, y perjudican a la empresa. Los gerentes de proyectos de TI
deben aprender a trabajar juntos, a ser razonables, y a
comunicarse.

Se debe crear en cada entidad un sistema para compartir
informacin sobre los proyectos con varios gerentes de proyectos. Una
solucin de intranet sera fcil de implementar y administrar.
Cuando se estn iniciando la investigacin de nuevos proyectos, una
mirada rpida a los proyectos existentes en la intranet de la empresa
permitira a los equipos trabajar juntos, lograr ms, y una y otra vez,
ser ms productivos. Demasiado frecuentemente, por desgracia , los
proyectos se mantienen en secreto, se establecen feudos, y dominios
que se tratan de mantener protegidos entre los departamentos, gerentes,
y lneas de negocio.

Obtencin del Dinero de su Presupuesto.
La investigacin para cualquier proyecto debe incluir
informacin sobre las obligaciones financieras necesarias para
implementar la tecnologa. El captulo 5 se centra en todos los
aspectos de los presupuestos; sin embargo, en esta seccin se
presentan las etapas de planificacin financiera de un proyecto.

Cuando usted est considerando la implementacin de
nuevas tecnologas, debe tener una mirada larga, profunda,
exhaustiva, y cuidadosa en la estimacin de los gastos del proyecto.
Cualquier empresa puede gastar dinero en tecnologa y esperar lo
mejor, aunque lo gratis en Tecnologa de la Informacin para la
mayora de las organizaciones ya pas de largo. Lanzar dinero en un
problema, con poca o ninguna planificacin es tan prometedor como
una inversin jugando a los dados. La tecnologa que le recomiende a
su empresa comprar tiene que ser de la potencia adecuada , el tamao
adecuado y al precio adecuado.

En el mundo de la tecnologa, es fcil enamorarse con la ltima
aplicacin, un servidor multiprocesador, o el sistema operativo de red.
Pero, es la tecnologa buena para la empresa? Hgase estas
preguntas cuando vaya a tomar decisiones sobre la tecnologa :
Cmo esta tecnologa le permitir a su empresa ser ms
productiva?
Promete la tecnologa un retorno de la inversin aceptable?
Cunto y Cmo considera qu la seleccin de la tecnologa es la
correcta para su compaa?
Cun pronto tendr esta tecnologa qu ser reemplazada?
Cul es el punto de equilibrio (tambin llamado el periodo de
recuperacin ) de esta inversin ?
Cundo se convertir en rentable?
Si no puede responder a estas preguntas en forma completa,
adecuada, y precisa al seleccionar nuevas tecnologas, entonces
usted no ha completado su investigacin.

Valor vs. Inversin.

Valor e Inversin, cuando se realiza una compra, a menudo se
confunde el adquirir algo de valor versus una inversin. Consideramos
tal accin como si fuese el mismo concepto. El Valor es la percepcin.
Las inversiones son la realidad.

Veamos un ejemplo sencillo: imagnese comprando una bolsa
de harina de trigo. La presentacin de medio kilo de harina tiene un
precio de $ 1.00. La bolsa de kilo y medio de harina tiene un precio de $
1.92. La razn nos dice que es mejor gastar 92 centavos ms por la bolsa
de un kilo y medio de harina (tres veces la primera porcin). El problema
es que, a menos que realmente utilicemos o necesitemos los tres medio
kilos de harina, la compra no nos significa un beneficio (valor), al
contrario podra ser una prdida. Cuando usted puede comprar el kilo y
medio de harina por $ 1.92 significa que el precio de cada medio kilo es
de 64 centavos de dlar. Utilice un poquito ms de kilos de harina y
habra gastado aproximadamente $ 1.00 de harina a un mejor precio,
siempre y cuando se plant que utilizar ese resto en otro momento.
Cmo se relaciona esto con los proyectos de TI?. Cuando usted est
haciendo las selecciones de tecnologa para su empresa, es imprescindible
que usted sepa que la tecnologa le va a producir los resultados
deseados. Una pieza tecnolgica ms grande no siempre significa que
es lo mejor. Algunos consultores le recomendaran comprar un equipo
tecnolgico de mayor tamao, porque lo puede pagar, pero podra ser
obsoleta en seis meses. Sea cuidadoso. Al final habr tenido, tomado una
"Decisin Errada"!

Compre siempre la tecnologa adecuada que ayudar a su
compaa a alcanzar los resultados esperados del proyecto. Y en cuanto
a los consultores con la mentalidad de "gastar a lo grande", cuestione su
credibilidad, junto con sus recomendaciones. Recuerde que no es el
presupuesto de ellos, ni su carrera, ni su proyecto. Siempre es aconsejable
comprar hardware y software que sea escalable, pero hay que
investigar cun ms grande ser o podra ser la demanda de un
determinado recurso en una organizacin especfica. Y necesita
considerar s el valor ganado o agregado por la velocidad, el ancho de
banda, o en cualquier otro recurso vale la pena la inversin.

Un factor que contribuye en todos los proyectos es el nivel de
calidad esperada. La calidad es la capacidad y la integridad de los
resultados del proyecto para cumplir con los requisitos de las partes
interesadas que se han definido para el proyecto. Tcnicamente, la calidad
es la conformidad con los requisitos del proyecto y la aptitud para el
uso. Dentro de los confines de la calidad, usted encontrar grado. Grado
es la clasificacin (gradacin) de los servicios o materiales. Por ejemplo,
usted puede comprar diferentes grados de cables, monitores, equipos
informticos, etc. Tambin puede suscribirse a diferentes niveles de
soporte de software: bronce, plata y oro.

Dentro de un proyecto debe evaluarse el nivel de calidad
deseado y luego el grado correcto de los materiales y de los servicios
necesarios para satisfacer los requerimientos. La baja calidad es siempre
un problema; el bajo grado puede no serlo. Adems, debe tener en
en cuenta lo que sucede si usted llega ms all (supera) del nivel
esperado de calidad? Si bien es mejor errar en el lado de la precaucin,
tambin puede ser un desperdicio el ofrecer un nivel de calidad que
supera con creces lo que el cliente esperaba.
Algunos gerentes de proyecto inescrupulosos, consumen todo el
presupuesto del proyecto mediante la adicin de caractersticas, ms
pruebas, y otros entregables que no fueron planteados en el alcance del
proyecto. Estn tratando de utilizar todo el dinero en su presupuesto,
agregando extras del proyecto - esto se llama el chapado en oro, y es
un desperdicio.

Estoy seguro de que algunos gerentes de proyectos querrn
argumentar sobre este punto. Van a decir que no es razonable devolver
fondos que estn en el presupuesto. O que la gerencia reducir futuros
presupuestos de los proyectos basados en el rendimiento del proyecto
actual. O que van a quedar como tontos con los fondos que sobren una
vez que se han comprometido con la organizacin o con el cliente en
una tarifa fija. Este tipo de pensamiento es falso por varias razones. En
primer lugar, los dineros gastados en extras chapado en oro es un
defecto en la calidad. Dado que la calidad es un cumplimiento de los
requerimientos, cualquier cosa que no se ajuste exactamente a las
necesidades es de mala calidad. En segundo lugar, el dinero
desperdiciados en el chapado en oro son fondos que pueden ser necesarios
en la organizacin en otro lugar. Por ltimo, el tiempo y el dinero
gastado para entregar los extras chapados en oro pueden afectar la
capacidad del cliente para realizar un rpido retorno de la inversin,
reducir la ventana de mercado, o retrasar el uso de los entregables del
proyecto.

Yo si creo que no hay nada malo en presentar los cambios
(adiciones) de valor agregado para el cliente del proyecto, cuando
todava queden fondos y tiempo en el proyecto. El enchapado en oro se
compone de los cambios que el jefe de proyecto agrega sin la
aprobacin del cliente simplemente para consumir la totalidad del
presupuesto del proyecto, no para mejorar el valor del proyecto.

Otra de las preocupaciones de presupuesto que debe tenerse es
durante la fase de investigacin del proyecto, que requiere mucho
tiempo -- uno de los mayores gastos y, a menudo pasado por alto en la
gerencia de proyectos. Por ejemplo, si usted tiene a cinco miembros de
su equipo y un proyecto que tomar 3 meses para implementar la
tecnologa, esto se podra transformar en 15 meses de tiempo de
trabajo combinado. Si quieres ver esto en una escala ms comn, ms
accesible, slo trate de mirar alrededor de su oficina durante su
prxima reunin, ello podra significar una prdida de tiempo para todos.
Tome una reunin de dos horas con diez personas y podra tener 20
horas de costos de mano de obra tirados por el desage (desperdiciadas).

La grfica 5 nos muestra cmo un aumento en el tiempo debe ser
correspondido con objetivos especficos y un plazo, de lo contrario, los costos
funcionan distorsionados.
Tiempo
Empleados
Costos
Investigacin
F
e
c
h
a

T
o
p
e

Grfica 5
Ms tiempo igual
a ms gastos
Entonces? S el equipo del proyecto est en el proyecto a
tiempo completo, esto significar 15 meses lejos de sus obligaciones
regulares, 15 meses de sueldo, y 15 meses del tiempo que nunca podr ser
recuperado. Cuando implemente la tecnologa, considere el tiempo
comprometido requerido por cada integrante del equipo y de usted
mismo. Si bien no todas las organizaciones asignan a los integrantes del
equipo sobre la base de tiempo completo, usted debe an ser responsable
por la suma del tiempo del equipo del proyecto y su valor para el
proyecto.

Si decide implementar el plan a travs de un tercero, un
revendedor o un distribuidor que aada valor o el proveedor original
del producto, (VAR) considere sus costos combinados con el tiempo que
requerirn para completar el trabajo. Hay usualmente tres (3) tipos
diferentes de revendedores que facturarn por las implementaciones de
tecnologa, y todas pueden ser costosas s no establece todas y cada una
de las condiciones:

El tiempo y los materiales: La mayora de los integradores de
tecnologa les gustara facturar tiempo y materiales porque podra
haber algn problema adicional descubierto en el medio de la
implementacin del proyecto, que le podra resultar al proveedor
trabajar horas extras en la bsqueda de la solucin. El problema
con la facturacin de tiempo y material es que algn proveedor
inescrupuloso podra aprovecharse de la situacin y amplen (inflen)
las horas para aumentar la facturacin.
Si selecciona este mtodo de facturacin, usted querr una clausula
de No deben extenderse en su contrato. Tambin pasar ms
tiempo gerenciando el contrato para asegurarse que est recibiendo el
valor adecuado por el tiempo que est pagando.

Honorarios fijos. Algunos proveedores saben exactamente lo que se
necesita para completar la instalacin de su tecnologa y ofertarn
una tarifa fija . El problema con la disposicin de los honorarios en
esta forma es que su empresa puede sentirse engaada cuando la
instalacin se lleva muy poco tiempo y se complete mucho antes de
lo que usted pensaba que se tomara.. Entender que la mayora de los
instaladores probablemente han desarrollado un guion o rutina que
automatiza la mayor parte del proceso de instalacin. Ellos pueden
hacer el trabajo en menos tiempo y con menos frustracin de lo que
podra ser por su cuenta. Honorarios fijos son generalmente una
solucin de bajo riesgo para el comprador, ya que cualquier exceso
de costos se lleva (se carga) al proveedor.

Costo ms Contrato. Un costo ms contrato representa una tarifa
fija por el trabajo adquirido ms una tarifa por el trabajo. Por
ejemplo, un proveedor puede cobrar $ 7.500 para un nuevo servidor,
estante, y el cableado, ms el costo de los materiales utilizados durante
la instalacin. Algunos proveedores sin escrpulos tratan de usar un
costo ms un porcentaje de los costos del contrato en el que esperan
que usted pague por el costo de los materiales, ms el diez por ciento (
o ms) de los materiales. Costo ms contratos son la caja negra
para la mayora de los compradores , ya que el proveedor puede hacer
que el precio de materiales se incrementen simplemente
desperdicindolos. Hay algunos casos de Costo ms contratos que
incluyan incentivos y sanciones si el vendedor termina demasiado
rpido o demasiado tarde; aunque si lo desea, puede aadir estos
trminos para un contrato de tarifa fija.

Con cualquier Mtodo de Contrato, tenga en cuenta los costos de
los proveedores y calcule el Retorno de la Inversin (ROI). Por
ltimo, haga que las empresas que completen (realicen) la
implementacin garanticen su trabajo en el contrato que se negocia.
Una vez ms tenga presente que, algunos proveedores querrn que firme
un contrato de Costo ms honorarios por contrato. Estos contratos
exigen un costo para los materiales del proyecto, el trabajo, u otros
elementos de su implementacin, ms una cuota para que el proyecto
sea completado.
La parte de cuota del contrato por lo general es fija, mientras
que los materiales y la mano de obra pueden fluctuar y da el proveedor
la oportunidad de conducir los costos y lo deja con ms riesgos. Como
regla general, usted desea evitar los tipos de contratos de Costo ms
Contratos. Hablaremos ms sobre los tpicos de Adquisiciones y
contrataciones en el correspondiente captulo.

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