Tema 3.

Analiza strategic a
mediului ntreprinderii
Lector superior, Lilia Taranenco
LOGO
METODELE DE ANALIZ A MEDIULUI NTREPRINDERII 1
ANALIZA CONCURENIAL
2
2
LOGO
CUVINTE CHEIE:
Mediul intern al ntreprinderii,
Mediul extern al ntreprinderii,
Micromdeiul
Macromediul
Analiza SWOT
Modelul celor 5 fore dup Porter
Etc.

3
LOGO
1. METODELE DE ANALIZ A MEDIULUI NTREPRINDERII
Pentru o ntreprindere reprezint un avantaj
deosebit un nivel ridicat de informaii precum i
cunoaterea permanent a strii i evoluiei mediului
exterior i interior.
Mediul ntreprinderii include mediul intern i
mediul extern care la rndul lui include factori de
aciune direct i factori de aciune indirect.
4
LOGO
MEDIUL NTREPRINDERII

5
ntreprinderea
i mediul ei
intern
Mediul extern:
factorii de
influien
direct
(Micromediul)
Mediul extern:
factori de
influien
indirect
(Macromediul)
LOGO
MEDIUL INTERN AL NTREPRINDERII


Mediul intern al ntreprinderii cuprinde
elementele care se gsesc n interiorul activitii i
care reprezint diferite domenii funcionale cum ar
fi:
6
LOGO
Factorii
mediului
intern al
firmei
Personalul
Producia
Marketingul
Cultura
organizaional
Finanele
7
Tehnologia
MEDIUL INTERN AL NTREPRINDERII
LOGO
MEDIUL EXTERN AL NTREPRINDERII

Mediul extern al ntreprinderii reprezint
ansamblul factorilor externi care au o influen
direct i (sau) indirect asupra activitii firmei.
Factorii care au o influen direct asupra
activitii ntreprinderii formeaz micromediul
ntreprinderii.
Factorii cu o influen indirect asupra
activitii ntreprinderii formeaz macromediul
ntreprinderii.
8
LOGO

Micromediul
ntreprinderii
B
E
C
D
A
Le
Clienii
Concurenii
Intermediarii
(financiari,
comerciali
de marketing)
Organele de stat
(centrale i locale)
Furnizorii
FACTORI DE INFLUEN DIRECT
9
LOGO
FACTORI DE INFLUEN INDIRECT

Factorii de o influen indirect sunt acei
factori care au o influen general asupra activitii
firmei. Aceti factori formeaz macromediul firmei
i sunt divizai n 4 grupe:
10
LOGO
FACTORI DE INFLUEN INDIRECT


11
Tehnologici
Politici
Economici
Sociali
Lorganisations
Factorii PEST
LOGO
METODELE DIAGNOSTICULUI STRATEGIC AL
NTREPRINDERII
Informaiile obinute din analiza factorilor
mediului intern i extern al ntreprinderii vor fi
utilizate n managementul operaional i uneori n
managementul pe termen mediu.
n condiiile n care firma dorete s realizeze o
sintez att a diagnosticului intern ct i al
diagnosticului extern se utilizeaz metoda SWOT
care permite evidenierea forelor, slbiciunilor pe
care le ofer mediul intern i oportunitilor i
constrngerilor pe care le ofer mediul exterior.
12
LOGO
METODA SWOT
Denumirea este dat de cuvintele engleze strengths fore,
puteri; weaknesses slbiciuni, opportunities ocazii i threats
ameninri.
Conform modelului SWOT, mediul intern este caracterizat
prin:
Strengths fore, puteri; sunt competenele organizaiei care
i ofer acesteia un avantaj concurenial pe piaa pe care
activeaz. n cazul unui diagnostic funcional ele se mai definesc
i ca puncte forte i constituie elementele fundamentale i
susinere a viitoarelor politici. Ex. Tehnologie modern, personal
calificat, calitate nalt a produselor, serviciilor, lider pe pia n
domeniul costurilor, etc.

13
LOGO
METODA SWOT
- Weaknesses slbiciuni; caracteristicile care, din pcate
prin perspectiva lor creaz un dezavantaj concurenial pentru
ntreprindere, punctele slabe din diagnosticul funcional. Ex.
Lipsa unei bune strategii, utilaj nvechit, calitate joas a
produselor, etc.
Similar, mediul exterior este caracterizat prin:
- Opportunities ocazii, situaii favorabile; activiti sau
elemente specifice mediului extern care pot crea avantaje
semnificative ntreprinderii printr-o situaie favorabil
strategiei, bineneles, n condiiile respectrii unui anumit curs
de desfurare a acestora. Ex. mbuntirea legislaiei fiscale,
apariia noilor canale de distribuie, reducerea inflaiei,
reducerea barierelor comerciale, etc.

14
LOGO
METODA SWOT
- Threats ameninrile; elemente sau combinaia
elementelor externe care pot duna firmei, pot provoca pagube
i prejudicii, n condiiile desfurrii unor previzionate
evenimente nefavorabile, politicii strategice promovate de
ntreprindere. Ex. Apariia noilor concureni, creterea ratei
inflaiei, legislaie aspr, apariia crizei, reducerea indicilor
demografici, etc.
15
LOGO
MATRICEA SWOT
Se construiete o matrice SWOT pe orizontal cu vectorii
factorilor externi i pe vertical cu vectorii factorilor interni,
care permite evidenierea combinaiilor posibile de oportuniti
i constrngeri, pe care le ofer mediul exterior, cu forele i
slbiciunile organizaiei constatate n mediul interior al
ntreprinderii.
16
LOGO
MATRICEA SWOT

17
S
Lista fore:
-
-
-
W
Lista slbiciuni:
-
-
-
O
List oportuniti:
-
-
-
-
STRATEGII SO
tip max max
PROFITARE DE
OPORTUNITI

STRATEGII WO
tip min max
DEPIREA
SLBICIUNILOR

T
List ameninri:
-
-
-
STRATEGII ST
tip max min
EVITARE AMENINRI
STRATEGII WT
tip min min
MINIMIZARE SLBICIUNI
I AMENINRI

LOGO
MATRICEA SWOT
n cadranul SO deciziile se iau n condiiile cnd
oportunitile mediului i forele ntreprinderii sunt reale,
ambele la nivel ridicat. Strategia adoptat are anse mari de
succes, preferndu-se strategii de cretere sau de dezvoltare.
n cadranul WO exist oportuniti externe dar mediul
intern este slab. Trebuie profitat de oportunitile oferite de
mediul extern care se dovedete a fi favorabil politicii
promovate, dar trebuie gsite strategiile care s conduc la
depirea slbiciunilor interne de natur economic, tehnic,
tehnologic, cultural sau comercial.
18
LOGO
MATRICEA SWOT
n cadranul ST ntreprinderea este puternic dar mediul
extern este nefavorabil. Organizaia trebuie s creeze bariere
mpotriva ameninrilor (nouti n tehnic i tehnologie,
apariia de noi concureni) i s-i reorienteze obiectivele i
strategiile n funcie de elementele perturbatorii identificate n
mediul extern.
n cadranul WT, ntreprinderea este slab iar mediul
inoportun. Se impun strategii de renunare la domeniul de
activitate strategic neperformant. Obiectivul este ndreptat
nspre a reduce ct mai mult consecinele negative ale situaiei
total defavorabile.
19
LOGO

Este imposibil de elaborat o strategie eficient fr
cunoaterea elementelor specifice a sectorului
concurenial. Dup ce este determinat atractivitatea
pieei, urmtoarea etapa n elaborarea strategiei este
analiza situaiei concureniale n fiecare departament al
ntreprinderii. Analiza punctelor forte i slabe ale
ntreprinderii n comparaie cu concurenii direci poate
crea competitivitate firmei.
Un instrument al analizei situaiei concureniale
este modelul celor cinci fore al intensitii
concureniale elaborat de M. Porter.

2. ANALIZA CONCURENIAL
20
LOGO

n modelul lui Porter sunt evideniate cinci factori:
- puterea de negociere a furnizorilor;
- puterea de negociere a clienilor;
- ameninarea noilor ntreprinderi;
- ameninarea produselor de substituie;
- rivalitatea ntre firme (intensitatea concurenial)
21
Intensitatea concurenial
LOGO


22
Modelul celor cinci fore ale lui Porter
Rivalitatea
ntre firme
Puterea de
negociere a
furnizorilor
Puterea de
negociere a
clienilor
Ameninarea noilor
ntreprinderi
ameninarea produselor de
substituie
LOGO
Puterea de negociere a furnizorilor: n sectorul
industrial furnizorii pot exercita presiuni asupra clienilor
dictndu-le o serie de condiii avantajoase lor i
dezavantajoase pentru utilizator cu privire la condiii de
pre, de calitate, termene.
Puterea de negociere a furnizorilor poate induce o
mare intensitate concurenial n sectorul industrial dac:
- nu exist un produs care s nlocuiasc achiziia
obligatorie de la furnizorul respectiv;
- produsul furnizorului este esenial pentru client;
- puterea public protejeaz furnizorii prin impunerea
unor condiii de execuie, livrare i distribuire.


23
Modelul celor cinci fore ale lui Porter
LOGO
Puterea de negociere a clienilor: clienii
ntreprinderilor din sectorul industrial se gsesc ntr-o
poziie privilegiat, care i autorizeaz s solicite i s
impun o serie de schimbri dorite.
Puterea de negociere a clienilor devinde o for
concurenial de temut n condiiile n care:
- profitul sczut pe care-l are clientul, l determin s
renune la afacere;
- clientul dispune de informaii cu privire la oferta din
sector i aceasta l ndreptete s renegocieze
condiiile de achiziie;
- puterea public protejeaz clienii, impunnd anumite
condiii cantitative, calitative i de pre.

24
Modelul celor cinci fore ale lui Porter
LOGO
Ameninarea noilor ntreprinderi sau noilor
venii. Noii venii sunt ntreprinderile care doresc s-i
dezvolte o afacere n sectorul industrial deja consacrat,
cu concureni cunoscui i care pot s treac obstacolele
de intrare.
Obstacolele de intrare pentru noile ntreprinderi pot
fi:


25
Modelul celor cinci fore ale lui Porter
LOGO
Ameninarea noilor ntreprinderi sau noilor venii.
Click to add Title
Click to add Title
Click to add Title
Click to add Title
Click to add Title
1
2
3
4
5
Obstacolele de
intrare pentru
noile ntreprinderi
pot fi:
produsul se realizeaz n cantiti de serie mare sau mas, pentru c n
aceste condiii costurile unitare sunt reduse ca rezultat al specializrii
i optimizrii activitilor productive
experiena acumulat este semnificativ i constituie
un avantaj de cost
accesul n circuitul de distribuie este dificil,
iar ntreprinderile existente fac eforturi de a limita accesul
la canalele de distribuie
puterea public susine i protejeaz ntreprinderile din
sector prin restricii publice de intrare
ntreprinderile existente posed brevete,
exclusiviti, subvenii,
26
LOGO
Ameninarea produselor de substituie. Produsele
noi dintr-un sector industrial cu mare cutare i cu o
valoare adugat ridicat, fac obiectul unor cercetri
asupra posibilitilor de nlocuire cu produse cu
caracteristici mai slabe, dar cu preuri foarte sczute,
pentru a satisface cererile pieei.

27
Modelul celor cinci fore ale lui Porter
LOGO
Ameninarea produselor de substituie
Nivelul de pre i
profit al
produselor din sector
este ridicat
Produsele de
substituie sunt
consecina unor
tehnologii noi care
i identific
aplicaiile
Funciunile produselor pot fi
satisfcute la fel de bine i de alte
bunuri la care raportul calitate / pre
este mai avantajos
28