1

Haroldo Ribeiro
Produtividade
Meses
Produo/h
2
ndice
Evoluo da Manuteno
Origem do TPM
Caractersticas
Os 5 Pilares Bsicos
Os 8 Pilares Complementares
As Grandes Perdas
Causas de Fracasso
Prmio TPM
TPM x TQC
TPM x 5S
Mais informaes sobre TPM

Etapas
3
Evoluo da Manuteno
poca Caractersticas Conseqncias Manuteno
At a
Segunda
Grande
Guerra
Baixa mecanizao
Poucas mquinas
Demanda maior que a
oferta
Equipamentos simples e
robustos
Paralisaes no afetavam as
vendas


Mquinas fceis de consertar
Manuteno corretiva



Pouca especializao
De 1950
at 1975
Aumento da demanda


Maior tecnologia


Maior mecanizao
Aumento do nmero de
mquinas
Mquinas mais complexas
Elevao dos custos de
manuteno
Introduo da Manuteno
Preventiva em intervalos fixos
Desenvolvimento de sistemas de
planejamento e controle de
manuteno
Maior especializao
A partir
de 1975
Aumento de
competitividade atravs de
reduo de custo do
produto
Introduo de sistemas de
produo puxada (just-in-
time)
Preocupao crescente
com segurana e meio
ambiente
Maior disponibilidade e
confiabilidade do equipamento
Preocupao com o Custo do
Ciclo de Vida
Introduo do Monitoramento e da
Manuteno Preventiva com Base
nas Condies e do Monitoramento
(Preditiva)
Anlise do custo de Manuteno
com base na confiabilidade
Anlise dos Modos e efeitos das
falhas
Alta especializao
4
Origem do TPM
Criado no Japo em 1967 pela JIPM
Reconhecido a partir de 1971 com o Prmio
PM concedido Nippon Denso Co. Ltd. (Grupo
Toyota)
Cristalizao de tcnicas de manuteno
preventiva, manuteno do sistema de
produo, Preveno da Manuteno e
engenharia de confiabilidade.

5
Caractersticas do TPM
Construo de uma estrutura corporativa visando
a mxima eficcia dos sistemas de produo
Envolvimento de todos para prevenir cada tipo de
perda (visando acidente zero, defeito zero e falha
zero)
Envolvimento de todos os departamentos
Envolvimento de todos os nveis.

TPM
6
Resultados de TPM
(2,5 a 3 anos de implantao)
FATOR

ITEM DE CONTROLE

QUALIDADE Reduo do nvel de produtos defeituosos: 1 /10
Reduo do nmero de reclamaes internas e externas: 1/4

PRODUTIVIDADE Aumento de Produtividade: 1,5 a 2 vezes
Aumento da disponibilidade operacional das mquinas: 1,5 a 2 vezes
Reduo de paradas acidentais das mquinas: 1/10 a 250 vezes

CUSTO

Economia de Energia
Reduo do custo de manuteno/unidade produzida: 30 a 40%
Simplificao do processo (reduo de etapas)

ATENDIMENTO

Reduo do volume estocado: 50%
Aumento do cumprimento do prazo

MORAL

Aumento do nmero de sugestes: 5 a 10 vezes
Reduo do absentesmo
Reduo/eliminao dos acidentes de trabalho: Zero

MEIO-AMBIENTE

Reduo/eliminao da poluio: Zero
Reduo de gastos com tratamento de rejeitos

7
Interao do TPM com outros
Programas Estratgicos
TPM
5S
Kaizen
ISO
9001
ISO
14001
OSHAS
18001
Just in Time
RCM
PDCA
FMEA
CEP
One Piece
Flow
Poka-Yoke
CCQ 6 Sigmas
Gesto
Vista
8
Etapas de Implantao
1. Declarao oficial de adoo do TPM
2. Treinamento introdutrio
3. Estruturao dos comits para implementao
4. Definio de diretrizes e Metas globais
5. Elaborao do Plano Diretor
6. Evento de lanamento do TPM
7. Atividades de Melhoria Individual
8. Estruturao da Manuteno Autnoma
9. Manuteno Planejada
10. Educao e Treinamento
11. Melhorias no Projeto
12. Execuo total do TPM

9
Metodologia de Implantao do TPM
Sensibilizao da
alta e da mdia
gerncias
Auditoria
Plano de
Ao
Treinamento e
Melhorias
Estruturao Treinamento Introdutrio
TPM
Discusso
de Metas
Preparao
Consolidao?
Introduo de
Outros
Equipamentos
Treinamento para
equipes de outros
equipamentos
10
TPM
Manuteno Produtiva Total
Comprometimento de Todos
M
e
l
h
o
r
i
a
s


I
n
d
i
v
i
d
u
a
i
s

M
a
n
u
t
e
n

o


A
u
t

n
o
m
a

M
a
n
u
t
e
n

o



P
l
a
n
e
j
a
d
a

M
e
l
h
o
r
i
a
s

n
o

P
r
o
j
e
t
o

Os 5 Pilares Bsicos do TPM
11
Os 8 Pilares do TPM
TPM
Manuteno Produtiva Total
M
e
l
h
o
r
i
a
s

I
n
d
i
v
i
d
u
a
i
s

M
a
n
u
t
e
n

o

A
u
t

n
o
m
a

M
a
n
u
t
e
n

o

P
l
a
n
e
j
a
d
a

E
d
u
c
a

o

e

T
r
e
i
n
a
m
e
n
t
o

M
e
l
h
o
r
i
a
s

n
o

P
r
o
j
e
t
o

M
e
l
h
o
r
i
a
s

A
d
m
i
n
i
s
t
r
a
t
i
v
a
s

M
a
n
u
t
e
n

o

d
a

Q
u
a
l
i
d
a
d
e

S
e
g
u
r
a
n

a
,

S
a

d
e

e


M
e
i
o

A
m
b
i
e
n
t
e

12
Melhorias Individuais
Atacar perdas atravs de Grupos de
Melhorias
Eliminar desgaste acelerado estabelecendo condies bsicas do
equipamento (limpeza, lubrificao e aperto)
Eliminar desgaste acelerado usando o equipamento de acordo
com as condies de projeto
Restaurar equipamento para suas condies ideais removendo
desgastes
Restaurar processos para as suas condies ideais eliminando
ambiente que causa desgaste acelerado
Aumentar vida til do equipamento corrigindo deficincias de
projeto
Eliminar falhas imprevistas melhorando habilidades de operao
e manuteno
5 Pilares
5 Pilares
8 Pilares
13
Processos Contnuos em
Relao aos Seriados
Diversos equipamentos
Uso de equipamentos estticos
Controle centralizado e poucos operadores
Diversos problemas relacionados aos
equipamentos
Alto consumo de energia
Uso de equipamentos em standby e bypasses
Alto risco de acidentes e poluio.

14
As 8 Grandes Perdas
(Processo Contnuo)
ndice de = Taxa de Produo Mdia Real X 100 (%)
Performance Taxa de Produo Padro
Operacional = D X 100 (%)
IPO C
ndice de = Tempo Calendrio - 1 2 3 4 X 100 (%)
Tempo Tempo Calendrio
Operacional = C X 100 (%)
ITO A
ndice de = Produo - 7 8 X 100 (%)
Produtos Produo
Aprovados = E X 100 (%)
IPA D
1 - Parada Programada
2 - Ajuste de Produo
3 - Falha do Equipamento
4 - Falha do Processo
8 - Reprocesso
7 - Produto Defeituoso
6 - Produo Anormal
5 - Produo Normal
Tempo Calendrio (A)
Tempo de
Trabalho
(B)
Paradas
Progra-
madas
Paradas
Repentinas
Tempo
Lquido
(D)
Baixo
Rendi-
mento
Tempo
Efetivo
Opera-
cional
(E)
Defeito
Distribuio das Perdas
As 8 Grandes Perdas
Clculo do Rendimento Operacional Global
Rendimento Operacional Global (ROG) = ITO x IPO x IPA
Tempo
Operacional
(C)
15
As 6 Grandes Perdas
(Processo Seriado)
ndice de = Taxa de Produo Mdia Real x 100 (%)
Performance Taxa de Produo Padro
Operacional = C x 100 (%)
IPO B
ID = Tempo de Carga - 1 2 x 100 (%)
Tempo de Carga
= B x 100 (%)
ITO A
ndice de = Produo - 5 6 x 100 (%)
Produtos Produo
Aprovados = D x 100 (%)
IPA C
Tempo de Carga (A)
Tempo
Operacional
(B)
Paradas
Tempo
Efetivo
Operacional
(C)
Baixo
Rendi-
mento
Tempo
Efetivo
de
Produo
(D)
Defeito
Distribuio das Perdas
As 6 Grandes Perdas
Clculo do Rendimento Operacional Global
Rendimento Operacional Global (ROG) = ITO x IPO x IPA
2 - Mudana de Linha
1 - Parada Acidental
6 - Defeito no Incio do
Processo
5 Defeito no Processo
4 - Queda de
Velocidade
3 - Pequenas Paradas/
Operao em vazio
16
As Perdas que influenciam a
Eficincia dos Equipamentos
Manuteno Programada
Defeito/Falha do Equipamento
Ajustes do Equipamento
Troca de Ferramental/Gabaritos
Pequenas Paradas e Ociosidade
Reduo do Desempenho
Correo de Defeitos
Defeito no incio de Funcionamento

17
As Perdas que influenciam a
Eficincia das Pessoas
Falhas Administrativas (espera por
instrues e por materiais)
Falhas Operacionais
Desorganizao da Linha de Produo
Falhas da Logstica
Medies e Ajustes Excessivos

18
As Perdas que influenciam a
Eficincia da Utilizao de
Materiais e Energia
Desperdcio de Energia
Perdas de materiais (defeito,
acionamento inicial, cortes, peso,
excessos)
Matrizes, Ferramentas e gabaritos
19
Etapas para a Quebra Zero
Reduzir variao nos intervalos de falhas (Restaurar desgaste;
prevenir desgaste acelerado; estabelecer condies bsicas;
adequar as condies ao uso; eliminar desgaste acelerado;
preparar inspees dirias usurio-amigo e padres de
lubrificao)
Aumentar a vida til do equipamento (Corrigir defeitos de projeto
e fabricao; prevenir maiores quebras de recorrncia; prevenir
erros de operao e reparos)
Periodicamente remover desgastes (executar servios e
inspees peridicas; estabelecer trabalho de manuteno e
padres de inspeo; controlar sobressalentes e materiais de
manuteno; reconhecer sinais de anormalidade de processo)
Predizer vida do equipamento de acordo com as suas condies
20
Ferramentas para a Soluo de
Problemas Crnicos
RCM (Manuteno Centrada em Confiabilidade)
P-M Analysis (Anlise do Fenmeno Fsico-Mecnico)
Anlise Por que - Por que
FMEA (Anlise de Modo e Efeito de Falhas)
Anlise de valor
Sete Ferramentas da Qualidade (MASP, PDCA).

21
Manuteno Autnoma
Habilitar operador cuidar
adequadamente do equipamento
1. Limpeza Inicial
2. Eliminao de Fontes de Problemas e Locais
de difcil acesso
3. Padres de Lubrificao e Limpeza
4. Inspeo Geral
5. Inspeo Autnoma
6. Organizao e Ordem do local de trabalho
7. Consolidao do Autocontrole.
5 Pilares
8 Pilares
22
Etapa 1 Limpeza Inicial
1. Limpeza do equipamento com o apoio da
Manuteno
2. Identificao de anomalias atravs de Etiquetas
3. Resoluo das anomalias identificadas em curto
prazo
4. Plano para eliminao das anomalias mais
complexas
5. Levantamento de perdas de acordo com planilhas
especficas
6. Manuteno da Limpeza Bsica
23
Etapa 2 Eliminao de Fontes de
Problemas e Locais de difcil
acesso

1. Identificao de Fontes de Problemas e de Locais
de Difcil Acesso atravs de etiquetas
2. Plano para eliminao Fontes de Problemas e dos
Locais de Difcil Acesso
3. Eliminao das Fontes de Problemas e dos Locais
de Difcil Acesso
4. Utilizao de Lies de Um Ponto ou Ponto a
Ponto para Convivncia adequada com os
problemas e para os Casos de Melhorias
propostas ou realizadas
24
Etapa 3 Padres de Lubrificao
e Limpeza

1. Elaborao de Procedimentos e Check-Lists de
Limpeza e de Lubrificao pela Manuteno
2. Disponibilizao de recursos necessrios para a
Limpeza e a Lubrificao
3. Treinamento dos operadores nos procedimentos e
nos check-lists de Limpeza e de Lubrificao
4. Instalao de etiquetas de cinco sentidos para
facilitar inspees
5. Execuo dos check-lists pelos operadores
6. Acompanhamento da execuo dos check-lists
pela Manuteno
25
Etapa 4 Inspeo Geral

1. Levantamento de necessidades dos operadores
para habilidades em equipamentos
2. Elaborao de Lies de Um Ponto ou Ponto a
Ponto de Conhecimento Bsico em equipamentos
pela Manuteno
3. Disponibilizao de recursos necessrios para os
treinamentos em equipamentos
4. Treinamentos tericos e prticos dos operadores
de acordo com as necessidades levantadas pela
Manuteno
26
Etapa 5 Inspeo Autnoma

1. Complementao dos Procedimentos e Check-Lists
de Limpeza e de Lubrificao com as habilidades
adquiridas pelos operadores na Etapa 4.
2. Treinamento dos operadores nos Procedimentos e
Check-Lists definitivos
3. Complementao de instalao de etiquetas de cinco
sentidos e de controles visuais para facilitar
inspees
4. Execuo dos check-lists e pequenos reparos pelos
operadores
5. Acompanhamento da execuo dos check-lists e
pequenos reparos pela Manuteno
27
Etapa 6 Organizao e Ordem
do local de trabalho
1. Utilizao dos recursos
2. Conservao dos recursos e instalaes de apoio
3. Identificao dos recursos e locais de guarda
4. Arrumao dos recursos
5. Sinalizaes para garantia da ordem e da limpeza
6. Descarte adequado de resduos
28
Etapa 7 Consolidao do
Autocontrole
1. Habilidade dos operadores em
equipamentos
2. Habilidade dos operadores em
treinamento de outros
3. Disciplina dos Operadores
4. Resultados
29
Viso distorcida da Operao em
relao ao TPM
A traduo do M do TPM como Maintenance cria a
idia que se trata de uma ferramenta da rea de
Manuteno
Teme que haver uma sobrecarga de trabalho para os
operadores em funo da Manuteno Autnoma,
aliviando a equipe de manuteno
Pressa em replicar o TPM para todos os equipamentos
No costuma relacionar o custo de manuteno
disponibilidade do equipamento
No costuma relacionar custos da m manuteno
com lucros cessante, acidentes e poluio.

???
30
O Papel da Operao com o TPM
Registrar, calcular e analisar todas as perdas
Operar corretamente o equipamento respeitando os procedimentos de
operao e os limites do equipamento
Manter o equipamento limpo, lubrificado e com parafusos e porcas
devidamente apertados
Inspecionar diria e periodicamente o equipamento para deteco precoce
de anormalidades
Relatar precisamente as falhas e os problemas
Realizar pequenos reparos de acordo com os procedimentos e
treinamentos desenvolvidos pela Manuteno
Manter os registros de pequenos reparos
Elaborar Lies de Um Ponto de Soluo de Problemas e de Casos de
Melhorias
Dar apoio aos departamentos de projeto/engenharia/processo na definio
de novos equipamentos.

31
Manuteno Planejada
Aplicar engenharia de confiabilidade na
gesto de equipamentos
Levantamento da condio atual;
Estabelecimento de uma organizao de melhoria
individual, restaurando as deteoraes;
Estabelecimento de um sistema de controle de
informao;
Estabelecimento de um sistema de manuteno
programada;
Estabelecimento de um sistema de manuteno
preditiva;
Mensurao dos resultados da manuteno.
Pilares
8 Pilares
32
Confiabilidade
Exemplo de "Curva da Banheira"
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
0
.
1
-
1
0
.
0
2
0
.
1
-
3
0
.
0
4
0
.
1
-
5
0
.
0
6
0
.
1
-
7
0
.
1
8
0
.
1
-
9
0
.
0
1
0
0
.
1
-
1
1
0
.
0
1
2
0
.
1
-
1
3
0
.
0
Horas de Servio
T
a
x
a

d
e

f
a
l
h
a

p
o
r

h
o
r
a

d
u
r
a
n
t
e

p
e
r

o
d
o
s

d
e

1
0

h
o
r
a
s

d
e

s
e
r
v
i

o
Confiabilidade = e
-t/MTBF
x 100%
Mortalidade Infantil
Taxa de Falha Constante Desgaste Acelerado
33
S
Q
R
C
P
M
P
M
C
B C A
A
B, C
B, C
A
A, B
C
A
B, C
C
A
A
B, C
B, C
A, B
A, B
C
C
Ranking A

Ranking B

Ranking C

Segurana e
Meio
Ambiente

Falha causaria
srios problemas
de segurana e
ambientais em
reas vizinhas

Falha causaria alguns
problemas de
segurana e
ambientais em reas
vizinhas

Falha no causaria
problemas de
segurana ou
ambientais em reas
vizinhas

Qualidade e
Lucro

Falha causaria
produtos defeituosos
ou afetaria
seriamente o lucro

Falha causaria variao
na qualidade ou afetaria
moderadamente o lucro

Falha no afetaria a
qualidade ou o lucro

Regime de
Trabalho

24 horas/dia

7 a 14 horas/dia

Intermitente

Custo

Falha pararia a
planta inteira

Falha pararia apenas
sistemas relevantes

H equipamentos
reservas/ mais
econmico esperar
falhar e depois reparar

Perodo de
Manuteno

Pra freqentemente
(cada seis meses ou
mais)

Pra ocasionalmente
(aproximadamente
um vez por ano)

Dificilmente pra
(menos que uma vez
por ano)

Manuteni-
bilidade

Tempo de reparo:
4 horas
Custo: acima de
US$ 1600

Tempo de reparo: 1 a
4 horas
Custo: US$ 400-1600

Tempo de reparo:
menos de 1 hora
Custo: Menos de US$
400

Critrios para Classificao de Equipamentos
Item de
Controle
34
O Papel da Manuteno com o
TPM
Dar suporte para a Manuteno Autnoma (prover instrues para habilidades de inspeo e ajudar
operadores prepararem padres de inspeo; prover treinamento em tcnicas de lubrificao, padronizar tipos
de lubrificantes e ajudar operadores a formularem padres de lubrificao; agir rapidamente nas anormalidades
detectadas pelos operadores; dar assistncia tcnica nas atividades de melhoria)
Avaliar equipamento e entender condio atual (de forma cientfica)
Restaurar deteriorao e corrigir desgastes (Maior agilidade)
Pesquisar e desenvolver novas tecnologias de manuteno
Preparar/Revisar os procedimentos de manuteno
Construir/Melhorar sistemas para manter registros de manuteno, dados manuseados e
medies de resultados.
Desenvolver e usar tcnicas de anlise de falhas e implementar medidas para prevenir
recorrncia de falhas graves
Dar apoio aos departamentos de projeto/engenharia/processo na definio de novos
equipamentos
Controlar os sobressalentes, dispositivos, ferramentas e dados tcnicos
Definir/Revisar a Poltica de Manuteno (balano corretiva X Preventiva X Preditiva)
Auditar as atividades da Manuteno Autnoma
Avaliar o sistema de Manuteno Planejada.
35
Educao e Treinamento
Conscientizar e habilitar operadores e
manutentores para o TPM
Avaliar programa de treinamento atual e fixar poltica e
estratgia de prioridade
Projetar um programa de treinamento para melhorar
habilidades da Operao e Manuteno
Implementar o treinamento (Curriculum de treinamento;
Planos e materiais para treinamento - 70% prtica, 30%
leitura; Salas de aula com 6 a 10 treinandos; treinamento)
Projetar e desenvolver um programa de desenvolvimento
de habilidades
Promover um ambiente que encoraja auto-desenvolvimento
Avaliar as atividades e planos para o futuro
TPM
Pilares
8 Pilares
36
Educao e Treinamento para
TPM
Carter

Gerente de
Operao

Chefe de
setor

Lderes de
Operao

Manuten-
tores
Supervisores
de
Manuteno

Operadores

Novos
empregados



Introduo ao TPM




Introduo
ao TPM





Inspeo geral
Inspeo geral
(treinamento no trabalho)









Anlise PM

Anlise PM
(treinamento no trabalho)











Tcnicas de
manuteno
(avanado)
Tcnicas de manuteno
(bsico)







Seminrio
de TPM

Gerenciamento de
equipamentos


Manuteno de
equipamentos

























Mecatrnica (mecnica/microeletrnica)











Grupos de aperfeioamento








Participao em eventos de TPM









Lies
ponto-a-
ponto
(treinamen-
to no
trabalho)


O
b
r
i
g
a
t

r
i
o

Tcnicas de diagnstico de
equipamentos usando
medidores de vibrao
Introduo ao TPM
37
Melhorias no Projeto
Incorporar o conceito do Custo do Ciclo
de Vida em novos equipamentos
Etapa 1 - Investigar e analisar a situao atual
Etapa 2 - Estabelecer um sistema de
Melhorias no Projeto
Etapa 3 - Iniciar o novo sistema e promover
treinamento
Etapa 4 - Aplicar o novo sistema
definitivamente
Pilares
8 Pilares
38
Custo do Ciclo de Vida (LCC)
Preo do Equipamento
Custo de Transporte
Custo da Instalao
Custos de Operaes (Teste, Energia, Utilidades, Insumos)
Custos de Manuteno (assistncia tcnica, oficina de manuteno,
estrutura de manuteno, mo-de-obra especializada);
Custos de treinamento
Custos de estoque de sobressalentes
Custos de ferramentas e equipamentos de teste
Custos de reforma e alienao
Custos com Aspectos Ambientais (poluio, radioatividade, descarte).
39
Melhorias no Projeto
Etapa 1 - Investigar e analisar a situao atual
1. Desenhar o fluxograma de trabalho atual
2. Identificar problemas no fluxo
3. Esclarecer os mecanismos adotados para prevenir problemas no
estgio de cotao do equipamento
4. Estabelecer quais problemas ocorrem na produo piloto, teste
de operao, incio de operao e quais aes corretivas foram
tomadas
5. Identificar alguns atrasos que ocorrem durante a produo piloto,
teste de operao e incio de operao
6. Pesquisar quais as informaes que esto sendo coletadas para
o projeto de produto ou equipamento com altos nveis de
utilidade, fabricabilidade, facilidade de garantia da qualidade,
manutenibilidade, confiabilidade, segurana e competitividade
40
Melhorias no Projeto
Etapa 2 - Estabelecer um sistema de Melhorias no
Projeto
1. Analisar e projetar a estrutura bsica
requerida e definir seu escopo de aplicao
2. Analisar e estabelecer um sistema para
acumular e usar as informaes requeridas
3. Elaborar ou revisar os padres e formulrios
necessrios para operar o sistema
41
Melhorias no Projeto
Etapa 3 - Iniciar o novo sistema e promover
treinamento
1. Envolver as atividades passo-a-passo para cada fase e tpico
2. Ao mesmo tempo, treinar as pessoas nos padres tcnicos
requeridos para implementar o novo sistema
3. Em cada passo, avaliar o novo sistema em termos de como as
pessoas esto entendendo, como esto suas habilidades no
uso da tcnica, como est o retorno do uso no local de trabalho.
4. Usar os resultados desta avaliao para manter ou modificar o
sistema e os vrios padres e documentos
5. Registrar os ganhos com o uso do sistema
42
Melhorias no Projeto
Etapa 4 - Aplicar o novo sistema definitivamente
1. Aplicar o novo sistema em todas as reas
2. Otimizar o custo do ciclo de vida e garantir o
uso de informaes no projeto de
equipamentos e produtos
3. Identificar problemas que ocorrem em cada
estgio.
Pilares
43
Mais Informaes sobre TPM
Manuteno da Qualidade
Segurana, Sade e Meio Ambiente
Melhorias Administrativas
Como reduzir perdas por Parada Programada/defeito/falhas do
equipamento
Etapas para a Quebra Zero
Como reduzir perdas por Ajustes
Como reduzir perdas por Setup
Como reduzir Falhas de Processo
Como reduzir perdas por Ociosidade e Pequenas Paradas
Como reduzir perdas por Baixo Desempenho
Como reduzir defeitos Crnicos do Produto
Como reduzir perdas de Materiais e Energia

44
Manuteno da Qualidade
1. Preparar uma matriz de Garantia da Qualidade
2. Preparar uma tabela de anlise das condies das entradas (in-
put) da produo
3. Planejar soluo do problema
4. Avaliar seriedade dos problemas
5. Usar Anlise P-M para bloquear as causas dos problemas
6. Simular impacto com as medidas propostas
7. Implementar Melhorias
8. Revisar as condies de entradas de produo
9. Consolidar e confirmar pontos de verificao
10. Preparar uma tabela de controle da qualidade de componentes e
garantir a qualidade atravs de um rigoroso controle das
condies.

8 Pilares
45
Segurana, Sade e Meio
Ambiente
Contribuio dos demais pilares
Rotinas de Segurana
Atividades para aumentar a confiabilidade dos
equipamentos
Auditorias de segurana.
8 Pilares
46
Melhorias Administrativas
Transformar escritrios em Fbrica de Informaes
Eliminar tudo que reduz a eficcia do sistema de
produo
Eliminar as perdas administrativas associadas com o
trabalho, criando um sistema de alta produtividade,
capaz de fornecer alta qualidade, pontualidade e
informaes confiveis
Desenvolvendo pessoas capazes de manter e
melhorar continuamente, o novo e mais eficaz sistema.

8 Pilares
47
Como reduzir perdas por Parada
Programada/defeito/falhas do
equipamento
Reduzir perodos de paradas
Melhorar a eficincia da equipe de manuteno Reduzir perodos de paradas
Melhorar a eficincia da equipe de manuteno
Criar novas atitudes. Entender os dois tipos de quebras: perda da funo e
reduo da funo
Melhorar o gerenciamento do equipamento atacando as quebras crnicas
(melhorar a relao entre Manuteno e Operao e dimensionar as perdas)
Expor defeitos ocultos (fsica e psicologicamente)
Manter condies bsicas do equipamento - limpeza, lubrificao e aperto de
parafusos
Cumprir as condies de operao
Restaurar deteriorao
Corrigir projetos ineficazes
Melhorar habilidades da Operao e Manuteno)
48
Como reduzir perdas por Ajustes
Manter alta a qualidade dos produtos, custo baixo,
prazo de entrega adequados
Melhorar o produto principal
Desenvolver e lanar novos produtos.
Eliminar as operaes ineficazes de ajustes
Melhorar os ajustes inevitveis
Elaborar planos de produo baseados na demanda e
no estoque.
49
Como reduzir perdas por Setup
Revisar os procedimentos de Setup, principalmente melhorando a
linguagem
Converter setup interno em externo Fazer pr-montagem, usar
padres e gabaritos, eliminar ajustes, usar gabaritos
intermedirios
Encurtar tempo de setup interno - simplificar mecanismos de
aperto, adotar operaes paralelas, otimizar o nmero de
trabalhadores e diviso de mo-de-obra
50
Como reduzir Falhas de
Processo
Atacar vazamentos devido corroso, folgas
excessivas e trincas
Atacar e prevenir entupimentos
Atacar fontes de contaminao
Prevenir gerao de p
Prevenir erros operacionais
Promover medidas contra falhas e danos no
equipamento
Promover medidas para defeitos do produto

51
Como reduzir perdas por
Ociosidade e Pequenas Paradas
Notificar as perdas
Melhorar as aes corretivas
Observar o fenmeno intensamente)
Corrigir pequenos defeitos nos componentes e
gabaritos
Conduzir Anlise P-M
Determinar condies timas
Eliminar projetos deficientes

52
Como reduzir perdas por Baixo
Desempenho
Melhorar layout das tubulaes para facilitar limpeza
Melhorar os mtodos pelo qual os materiais so transformados
Melhorar mtodos de reciclagem ou equipamentos que retirem resduos do
sistema
Eliminar ajustes intuitivos
Prevenir entupimentos alterando-se a inclinao ou melhorando
revestimentos internos
Prevenir adeso introduzindo mtodos de limpeza ou usar material com
melhores propriedades anti-aderentes
Verificar com Manual do Equipamento e/ou Fabricante a velocidade de
projeto
Verificar a diferena entre situao atual e a especificada
Investigar problemas passados; princpios e teorias do processo;
mecanismos
Aplicar metodologias de Soluo de Problemas

53
Como reduzir defeitos Crnicos
do Produto
Comparar produtos, processos, efeitos mudando
partes
Investigar novos mtodos de medio
Estudar a relao entre partes do equipamento e
caractersticas da qualidade

54
Como reduzir perdas de
Materiais e Energia
Simplificar Processos
Reduzir o estoque de sobressalentes
Reduzir Hora-Extra
Reduzir tempo de limpeza
Implementar controles automticos
Reduzir freqncia de mudana de linha
Reduzir perdas com logstica
Implementar tecnologia de informao
Reduzir tempo com anlises e ensaios
55
Causas de Fracassos
A implantao no est ocorrendo no sentido Top-Down
Basicamente a rea de Manuteno quem carrega TPM
nas costas
Os problemas crnicos dos equipamentos no so tratados
de forma cientfica
H um sentimento de sobrecarga para os operadores
As condies do equipamento no facilitam a prtica da
Manuteno Autnoma
No h uma poltica definida de Manuteno

TPM
56
Causas de Fracassos
(Continuao)
H um preconceito de que TPM s se aplica em processos
seriados
O plano de treinamento em TPM envolve somente os
operadores, excluindo a Manuteno
O desempenho da Manuteno medido apenas pelos
custos e no pela disponibilidade
O papel da Manuteno se limita a manter a confiabilidade
Os novos equipamentos e sobressalentes ainda so
comprados com base no preo de aquisio
Saturao de Programas Estratgicos
Os resultados tm que acontecer em curto prazo
Mais informaes sobre TPM


TPM
57
Papel da Alta Direo
Conhecer efetivamente a metodologia do TPM
Comunicar pessoalmente a deciso.
Reservar tempo em sua agenda para exercer a liderana do
programa
Realizar reunies quinzenal com o grupo de implantao para
acompanhamento dos trabalhos, orientao e decises dos itens
pendentes;
Dedicar no mnimo 1 hora por semana de presena na rea
operacional, para:
Conhecer melhor o estado dos equipamentos e as dificuldades que o
pessoal enfrentar na mudana
Conhecer melhor as pessoas e perceber o clima
Fazer ser notada a disposio da direo em conduzir o programa
Dar o exemplo mdia gerencial quanto forma de liderana desejada.

58
TPM X TQC
O TPM voltado para o
desempenho do equipamento
O TPM mais eficaz para
reduzir custos
As aes do TPM so mais
prticas
Empresas que conquistaram o
Prmio TPM, levaram 5,15 anos
para conquistar o Prmio
Deming
Gesto departamental
Percepo de dentro para fora
Resoluo dedutiva (do todo
para o particular).

O TQC voltado para o
desempenho do processo
O TQC mais eficaz para
agregar valor
As aes do TQC so mais
mais filosficas
Empresas que conquistaram o
Prmio Deming, levaram 7,79
anos para conquistar o Prmio
TPM
Gesto interdepartamental
Percepo de fora para dentro
Resoluo indutiva (do
particular para o todo
59
Benefcios do 5S
Pilares do TPM
Iniciativa e criatividade
Zelo pelos equipamentos
Melhoria das relaes
Padronizao
Preveno de doenas
Reduo do desgaste
fsico e mental
Economia de Materiais
Autocontrole
Melhorias Individuais
Manuteno Autnoma
Manuteno Planejada
Educao e Treinamento
Melhoria no Projeto
Melhorias Administrativas
Manuteno da Qualidade
Segurana, Higiene e Meio
Ambiente
Relao entre 5S e TPM
60
Prmio TPM
Concedido pela JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance)
At 2001mais de 1271 plantas j conquistaram o Prmio TPM de
Excelncia
As plantas que recebem o Prmio TPM de Excelncia levam de
2,5 a 3 anos para obter os seguintes resultados:
Aumento de Produtividade: 1,5 a 2 vezes
Reduo de Quebras/Falhas: 1/10 a 1/250 vezes
Aumento da disponibilidade operacional: 1,5 a 2 vezes
Reduo de defeito no processo de produo: 1/10
Reduo do nmero de reclamaes:
Reduo do Custo de manuteno/converso: 30 a 40%
Reduo de Inventrio Geral: 50%
Acidente com afastamento/poluio: Zero
Aumento de sugestes/participao: 5 a 10 vezes.
61
Prmio TPM de Excelncia
(Parte I)
Domnio da Metodologia e Eliminao de Problemas,
restaurando o equipamento e retornando-o condio
de novo.
Definio de poltica e diretrizes
Levantamento prvio das oportunidades existentes no ativo da empresa
ainda no utilizada (rvores de Perdas e de Ganhos)
Fixao de metas com base em perdas identificadas
Monitoramento da matriz de habilidades de 100% dos empregados
Intensa atividade de melhoria (em todos os nveis; disseminao de
informao e capacitao; integrao dos indivduos em times e auto-
gesto dos problemas de suas respectivas reas)
Entendimento correto da metodologia TPM
62
Prmio TPM de Excelncia
(Parte I)
Eliminao dos problemas que emperram e limitam a capabilidade do
processo de produo como um todo
Expanso do potencial dos ativos trazendo-os condio original
As pessoas aprenderam a raciocinar e agir com base na anlise de dados
Reteno dos ensinamentos adquiridos na soluo dos problemas e
utilizao como de material didtico
Extenso das melhorias para outros equipamentos e seu devido
monitoramento
Atingimento das metas PQCDSM estabelecidas
100% de equipamentos classe A com Etapa 4 cumprida; 70% de
equipamentos classe B com etapa 3 cumprida; indicaes de replicao
horizontal nos equipamentos de classe C
63
Prmio TPM de Continuidade
e Consistncia (Parte II)
Disciplina e Auto-Gesto em todos os nveis,
fortalecendo o aprendizado e mudando a cultura.
Atendimento aos requisitos da Parte I
Reconhecimento da planta ou empresa que, tendo aprendido a
metodologia, incorporou-a na gesto do dia-a-dia
A Prtica de auto-gesto realizada em todas as reas e nveis
Aumento da capabilidade do processo
As habilidades de deciso em todos os nveis, utiliza este conjunto de
conhecimentos para produzir produtos isentos de problemas de
qualidade, reduzir os custos de produo e tornar a empresa mais
competitiva.
64
Prmio TPM Especial
(Parte III)
Velocidade na inovao de processos e de produtos,
liderando a sua classe e superando expectativas.
Atendimento aos requisitos das partes I e II
Capacidade de inovar processos e produtos em qualidade e
velocidade que supera as expectativas do cliente e se torna
uma empresa lder em classe mundial.


65
Prmio TPM Classe Mundial
Empresa Globalmente Responsvel
Atende aos requisitos das partes I, II e III
Reconhecimento de uma planta ou empresa que tem uma gesto e viso
global que inclui o uso responsvel dos recursos naturais e a melhor
relao na:
Satisfao da Comunidade
Satisfao Social
Satisfao dos Empregados
Satisfao Global
At 2001 apenas a Volvo Car Europe (Blgica) e a Ube Chemical (Japo)
ganharam este prmio.
66
Lembretes (sobre os fundamentos)
TPM no tcnico - A base a mudana de cultura
OTPM muda a qualidade das Pessoas
TPM permite que a inteligncia seja estimulada para a melhoria contnua
TPM a prpria Reengenharia na produo
O TQC muito til para mudar a cabea da classe executiva. O Pessoal de Fbrica se
adapta mais ao TPM
A maioria dos sistemas terminam no resultado. O TPM comea quando voc alcana o
resultado.
Os equipamentos s melhoraro seu desempenho se as pessoas melhorarem
Os programas de 5S e TPM no necessitam de uma fase anterior de mudana da
cultura da organizao, pois so em si o instrumento de mudana.
Evitar o TPM que significa Total Paintment Maintenance
Quanto mais pr baixo levarmos a nossa ferramenta de deciso, a soluo mais
rpida, menos custosa e mais acertada.
O homem quebrou o equipamento, no foi o equipamento que quebrou
67
Lembretes (sobre a motivao)
Quando uma rea mostrar-se resistente implantao, devemos mostr-la qual a
importncia econmica em implant-lo.
O nvel do pessoal da rea de compras deveria ser igual ao do pessoal da rea de
vendas
Seqncia de pergunta:
Por que isto um problema?
O que seria se no houvesse o problema?
O que aprendi por resolver o problema?
TPM quer saber como chegou l
Sinalizar recordes
Divulgar o Antes e o Depois do TPM
Sempre que mostrarmos resultados, devemos mostrar tambm as metas
Os operadores devem estar satisfeitos por poder mostra todas as informaes
Priorizar Lies de acordo com os benefcios e problemas mais freqentes
Quando se referir a Custo, Qualidade, Prazo e produtividade apresentar ganhos
tangveis
Evitar sobrecarga de informaes ou 2 lies de um ponto em uma s
68
Lembretes (sobre o dia-a-dia)
Identificar as causas das grandes perdas significa procurar por um tesouro
adormecido
Para um fenmeno no existe apenas uma explicao
As pequenas paradas so responsveis por boa parte dos acidentes
Tem que ser dado um basta aos choko-teis e por isso devemos trat-los
com mxima prioridade e seriedade.
Desdobrar metas para cada classe de equipamento (A e B)
No fazer Manuteno Autnoma para o equipamento ficar bonito e sim para
facilitarmos a visualizao, manuteno, lubrificao, etc.
Considerar o MTBF ano a ano, ao invs do acumulado, para que reflita
melhor as melhorias implantadas naquele ano. As metas tambm podem ser
anuais.
Para resolver os problemas devemos utilizar a anlise dos 5 porqus. Caso
no resolva, tentar a anlise PM.
69
Lembretes (sobre o dia-a-dia)
Quando temos um problema devemos sempre pensar
como seria a condio ideal?, ou seja, como seria se
no tivssemos o problema. A lgica a seguinte: Voc
resolveu um problema. Voc desenvolveu um
conhecimento. Logo, voc deve fazer uma replicao
horizontal. O que voc vai fazer com o resultado
muito mais importante do que o valor do resultado.
Quando fazemos alguma melhoria, sempre achamos que
estamos crescendo, quando muitas vezes estamos
somente voltando a condio inicial
Ningum melhor que o prprio operador para fazer o
primeiro diagnstico de falha
Apropriar adequadamente as perdas
70
Bibliografia
Ribeiro, Haroldo. TPM/MPT Report. So Paulo: EPSE, 2003
Ribeiro, Haroldo e Kardec, Alan. Gesto Estratgica da Manuteno e
Manuteno Autnoma. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002
Ribeiro, Haroldo. Manuteno Autnoma O Resgate do Cho de Fbrica
(CD-Rom). So Paulo: Abraman, 2000
Nakajima, Seiichi. Introduo ao TPM. So Paulo: IM&C, 1989
Nakajima, Seiichi. TPM Developing Program. Portland: Productivity Press, 1989
Suzuki, Tokutaro. New Direction for TPM. Portland: Productivity Press, 1992
Suzuki, Tokutaro. TPM in Process Industries. Portland, Productivity Press, 1994
Shirose, Kunio. P-M Analysis. Portland: Productivity Press, 1995
71
Haroldo Ribeiro
Site: www.pdca.com.br
E-Mail: pdca@terra.com.br
Telefax: 0xx11-4227-1761